FACULTAD DE CIENCIAS ADMINSITRATIVAS Y RECURSOS

HUMANOS

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTION EMPRESARIAL

Autores

 Aguilera Leslie
 Bueno Diana
 Requejo Rocio
 Teran Aisha
 Torres Fernando
 Vega Erick

SECCION
11T

Docente

Felix del Rosario

Asignatura

Introducción a la Administración

Chiclayo, Perú - 2017

1
 DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación está dedicado a nuestros

padres por ser los pilares que nos mantienen en pie en este
momento de nuestras vidas y por siempre estar presenten en los
momentos más necesarios en los cuales nos brindan los consejos
oportunos para seguir adelante en el trayecto de nuestra vida
universitaria y en la vida misma.

Los autores.

2
 AGRADECIMIENTO

Gracias a la Universidad San Martin de Porres por brindarnos

las herramientas necesarias para nuestra formación como
profesionales, y sobre todo damos gracias a nuestros padres por
darnos la oportunidad de estudiar una carrera profesional y por
motivarnos a hacer bien las cosas.

3
 INDICE

DEDICATORIA ……………………………………………………………………... …2

AGRADECIMIENTO ……………………………………………………………………3

INDICE
………………………………………………………………………………….Error!
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CAPITULO I: ANTECEDENTES

1.1 GESTIÓN EMPRESARIAL

1.1.1 Concepto
1.1.2 Importancia
1.1.3 Objetivo

1.2 HERRAMIENTAS
1.2.1 Concepto
1.2.2 Características
1.2.3 Beneficios
1.2.4 Importancia en la gestión empresarial

CAPITULO II: HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1. VISIÓN GENERAL: HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1.1 Concepto
2.1.2 Beneficios

2.2 TIPOS DE HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.2.1 REINGIENERIA
2.2.1.1 Concepto
2.2.1.2 Fundamentos
2.2.1.3 Pasos
2.2.1.4 Consecuencias

2.2.2 BENCHMARKING

4
 2.2.1.1 Concepto
2.2.1.2 Objetivos
2.2.1.3 Fases
2.2.1.4 Obstáculos

2.2.3 CALIDAD TOTAL

2.2.3.1 Concepto
2.2.3.2 Elementos
2.2.3.3 Etapas
2.2.3.4 Principios

2.2.4 JUST TIME

2.2.4.1 Concepto
2.2.4.2 Objetivos
2.2.4.3 Beneficios
2.2.4.4 Fases

2.2.5 EMPOWERMENT
2.2.5.1 Concepto
2.2.5.2 Características
2.2.5.3 Proceso
2.2.5.4 Resultados

2.2.6 KAISEN
2.2.6.1 Concepto
2.2.6.2 Implementación
2.2.6.3 Las cinco “s”
2.2.6.4 Ventajas y desventajas

2.2.7 E-COMMERCE
2.2.7.1 Concepto
2.2.7.2 Cambios
2.2.7.3 Beneficios
2.2.7.4 Riesgos

5
 2.2.7.5 Realidad y futuro

CAPITULO III: IMPACTO EN EL USO DE HERRAMIENTAS MODERNAS EN LA GESTIÓN

EMPRESARIAL

3.1 Ejemplos de grandes empresas que ponen en práctica el uso de herramientas modernas
3.1.1 Cambios en las empresas
3.1.2 Beneficios
3.1.3 Amenazas
3.1.4 Opinión de administradores

3.2 Impacto en la enseñanza profesional de futuros administradores

3.2.1 Forma de preparación
3.2.2 Importancia de la formación futurista

CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

6
 INTRODUCCION
Las organizaciones hoy en día no son ajenas a su entorno, es decir estas conocen cuales son su
debilidades y amenazas entre esta la fuerte competencia que se presenta en la actualidad la cual
cada día va creciendo de manera constante no solo en una región determinada sino también a
manera mundial, lo anteriormente mencionado es un claro ejemplo de la globalización que se ha
estado presentado. Es por ello que las empresas deben buscar formas, técnicas o modelos que las
conduzcan hacia una productividad y calidad mayor que puedan darles una ventaja en contraste a
las competidoras. Como lo son las herramientas modernas de gestión empresarial.

Estas nos permiten facilitar la productividad y el mejor desempeño corporativo. El objetivo

general en este trabajo de investigación es informar sobre la importancia que tienen las
herramientas modernas de gestión empresarial las cuales facilitaran el mejor desarrollo y
eficiencia de una empresa haciéndola alcanzar el éxito.

El presente trabajo de investigación ha sido dividido en tres capítulos:

 En el primer capítulo se presenta una breve perspectiva acerca de la gestión empresarial

explicando sus características sus objetivos como su concepto, así mismo para tener una
idea clara definiremos y explicaremos la palabra herramientas, que nos permitirá tener
una idea mucho más generalizada acerca del tema.
 En el segundo capítulo profundizaremos en el tema explicando el concepto de
herramientas de gestión empresarial, así también, tocando puntos como sus tipos, fases,
elementos como también factores y obstáculos.

 En el tercer capítulo consideramos importante enfocar en el tema el impacto en el uso de

herramientas modernas en la gestión empresarial y determinar su importancia para las
futuras generaciones, a través de ejemplos de muchas empresas las cuales las ponen en
práctica siendo esta una manera de demostrar su eficiencia en el mundo empresarial y
como estas las llevan al éxito.

7
CAPITULO II: HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1. VISIÓN GENERAL: HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1.1 Concepto

Se entiende que las herramientas de gestión son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una empresa en los
siguientes aspectos generales:

 Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.

 Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.
 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones.

Los sistemas informáticos involucrados en el proceso de gestión de una empresa tienen la

tarea de cumplir con dos características técnicas fundamentales, las cuales son el facilitar el
trabajo colaborativo de los usuarios del sistema y proporcionar las herramientas de gestión
que puedan proporcionar un mayor énfasis en el desarrollo de la gestión administrativa de
una entidad empresarial. Habitualmente estas herramientas de gestión tienen la característica
de permitir una rápida adaptación por parte de los usuarios.

2.1.2 Beneficios
Según Agile Kaizen en su obra, Gestión de mejoras continuas más allá de las retrospectivas,
considera que existen 10 grandes ventajas al usar y poner en prácticas las herramientas
modernas de gestión empresarial.

1. Posibilita respuesta rápida a demandas cambiantes. Proporciona la capacidad para

adaptarse al cambio y manejar dicho cambio. Las razones por las que la Gestión de
Proyectos permite responder más rápidamente vienen a continuación.

2. Maximiza la capacidad de la organización : Consigue más con menor coste. La gestión

de proyectos identifica todas las responsabilidades funcionales de cara al cumplimiento de
la misión de la empresa, asegurándose que todos los miembros de la organización conocen
su responsabilidad. Así mismo, identifica las posibles mejoras en los procesos,
proporcionando ahorros en tiempos y costes.

8
 3. Coordina los diferentes recursos internos y externos. En muchas ocasiones, un mismo
proveedor tiene contacto con diferentes áreas de la empresa y no se aprovechan las sinergias
que esto puede proporcionar.

4. Aporta una visión de conjunto y mejora la comunicación en la empresa. Permite

transferir conocimientos entre Departamentos que, de otra forma, actuarían de forma
estanca. Fija objetivos globales más alla de las visiones particulares de cada grupo,
departamento o área. Maneja presupuestos generales y costes de toda la organización.
Permite marcar prioridades dentro de las distintas acciones pendientes.

5. Permite aprender de las lecciones pasadas. Mediante una correcta Gestión de Proyectos se
crea un “know how” en la empresa que permite usar esa experiencia para la planificación y
realización de proyectos futuros.

6. Aporta una correcta percepción sobre la auténtica capacidad del equipo, ya que máximiza las
sinergias entre los distintos miembros.

7. Permite identificar los riesgos y problemas en fase temprana, permitiendo que se diseñen
acciones correctivas a tiempo.

8. Aporta una visión centrada en el cliente, ya que el Jefe de Proyecto es, generalmente, el
interlocutor único del cliente y defiende los intereses del mismo dentro de la organización.

9. Proporciona información a la Gerencia y reduce la necesidad de que todos los miembros del
equipo estén realizando informes constántemente, ya que se centraliza la información en el Jefe
de Proyecto.

10. Asegura la calidad, ya que permite proporcionar al cliente un resultado acorde con los
requisitos y con adecuación al uso.

2.2 TIPOS DE HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.2.1 REINGIENERIA
2.2.1.1 Concepto
Para algunos autores, la reingeniería es el reproyecto de los procesos de trabajo y la
implementación de nuevos proyectos, mientras para otras es el repasar fundamental y
la reestructuración radical de los procesos empresariales con el objetivo de alcanzar

9
 enormes mejoras en el desempeño de costos, calidad, atención y velocidad. Se trata de
trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación
de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer
mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa, es decir
el objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa logrando: Eficacia,
Confiabilidad, Eficiencia y Costo.

2.2.1.2 Fundamentos
Según Chiavenato, en su libro de Introduccion a la teoría general de la administración, esta
herramienta se fundamenta en cuatro palabras clase:
- FUNDAMENTAL: Reduce a la organización a lo esencial y fundamental.

- RADICAL: Impone una renovavion radical, desconsiderando las estructuras y los

procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.

- DRASTICA: Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo.

No aprovecha nada de lo que existe.

- PROPESA: Reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas
o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional.
Busca entender el “que” y el “porque” y no el “como” del proceso.

2.2.1.3 Pasos
Para lograr el uso eficiente de esta herramienta, los especialistas se sustentan en 7 pasos
básicos.
1. Definir los límites del proceso
2. Observar los pasos del proceso
3. Recolectar los datos relativos al proceso
4. Analizar los datos recolectados
5. Identificar las áreas de mejora
6. Desarrollar mejoras
7. Implantar y vigilar las mejoras.

2.2.1.4 Consecuencias
La reingeniería de los procesos dirige las características organizacionales hacia los
procesos. Sus consecuencias para la organización son:

10
 - Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los
procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalización por funciones se
sustituye por redes de equipos de procesos. La orientación interna hacia funciones
especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación dirigida hacia los procesos
y clientes.

- La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada, se hace horizontal, para

transformarla en flexible, maleable y descentralizadora.

- Las actividades y tareas se convierten en un énfasis en la responsabilidad grupal,

solidaria y colectiva.

- Se da a los trabajadores autonomía, libertad pero con responsabilidad.

- Los gerentes se convierten en líderes e impulsadores que se acercan más a sus

operarios.

- Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas, sino que se

transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades interpersonales.

2.2.2 BENCHMARKING
2.2.1.1 Concepto
Xerox introdujo el proceso de benchmarking en 1979 como un “proceso continuo para
evaluar productor, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de aquellas
empresas que son reconocidas como líderes empresariales”. Spendolini agrega que el
benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos,
servicios, procesos de trabajo de empresas y organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejoras practicas administrativas entre empresas para identificar lo
“mejor de lo mejor” y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.

2.2.1.2 Objetivos
- Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto, debe
documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeño y
diagnosticar sus debilidades.

11
 - Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado, para poder
diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus
propios puntos fuertes y débiles.

- Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y, si

es posible, excediéndolos y rebasándolos.

2.2.1.3 Fases
El benchmarking se constituye de 5 etapad, todas ellas enfocadas en el objetivo de
comparar competitividad.

- PLANEAR
1. Seleccionar órganos o procesos a evaluar.
2. Identificar el mejor competidor.
3. Identificar los benchmarks.
4.Organizar el grupo de evalucion.
5. Elegir la metodología de colecta de datos.
6. Planear visitas.
7. Utilizar la metodología de colecta de datos.

- ANALIZAR
8. Comparar la organización con sus competidores.
9. Categorizar las informaciones y crear un “centro de competencia”.
10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

- DESARROLLAR
11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño.
12. Desarrollas planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización.

- MEJORAR
13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización.

- REVISAR
14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

12
2.2.3 CALIDAD TOTAL
2.2.3.1 Concepto

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management). Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste en
producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso. Otros autores de manera
similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones ejecutadas en una
organización para garantizar permanentemente las políticas y objetivos de calidad
establecidos, buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y expectativas de
los clientes internos y externos de la empresa, con la participación y para el beneficio de
todos en la empresa y en la sociedad.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de

mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las
operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben
orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida
y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o
usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el
proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y
evaluación.

2.2.3.2 Etapas

1. Elección de un área
Como reducción de mejora del porcentaje de defectos.

2. Definición del equipo de trabajo que tratara de la mejora

Fuerte énfasis en el trabajo en equipo.

3. Identificación de los benchmarks

Debe existe un estándar de excelencia, que debe ser identificado, conocido y rebasado.

4. Análisis del método actual

El equipo de analiza el método actual del trabajo para comparar y verificar como puede ser
mejor.

5. Estudio piloto de la mejora

El equipo desarrolla un sistema de piloto para solucionar el problema y mejorar la calidad, y
prueba su relación de costo y beneficio,

6. Implementación de las mejoras

El equipo propone la mejor y la dirección asegura su implementación.

13
 2.2.3.3 Principios

Según Deming, la calidad total se fundamenta en 14 principios

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adaptar la nueva filosofía (de administración)

3. No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer

momento)

4. Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con
los proveedores)

5. Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.

6. Instituir la capacitación en el trabajo

7. Instituir el liderazgo

8. Desterrar el temor (lograr clima de confianza)

9. Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que
funcionalmente)

10. Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones
adversarias)

11. Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los
métodos y la calidad)

12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo

13. Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento

14. Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección) La

filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La
calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el
Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.

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REFENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. México:
McGrawHill.

 Gómez, A. (2004). Herramientas prácticas para la gestión empresarial. México:

Alfaomega.

 Cuatrecasas, L. (2010). Gestion competitiva por excelencia. España: Profit.

 Reyes, A. (2004). Administración moderna. Mexico: Limusa.

 Wellhof, A. (2001). Rentabilidad y gestión en el punto de venta: El Merchadising.

España: Deusto.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

15
Actividades Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Recolección de datos y
brusquedad de fuentes
bibliográficas

Revisión de la
monografía

MONITOREO 1

Realización del Marco

Teórico y avance de los
capítulos

Revisión de la
monografía

MONITOREO 2

Tabulación de datos
informativos

16
Utilizar fichas y citas

MONITOREO 3

Presentación de la
monografía (informe
completa preliminar)

Revisión de la
monografía

Estudiantes corrigen

Sustentación de la
monografia

17