UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
APLICACIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

Experimento de Hawthorne

AUTORES:

 Arcos Andrade Alexandra Elizabeth

 Hidalgo Cevallos Joselyn Ivette

DOCENTE:
Ing. Carlos Vinicio Mejía Vayas

NIVEL:
Tercer Semestre, “B”

PERIODO:
Marzo - Agosto 2017

AMBATO-ECUADOR
Índice de contenido
Índice de gráficos y tablas
1. El descubrimiento del grupo social en la empresa
“Los problemas humanos, son los problemas de una civilización industrial”
-Elton Mayo

Elton Mayo acompañado por FJ. Roethlisberger y WJ. Dickson, coordinaron el

experimento que se efectuó en la planta de la Western Electric Co. la cual se encontraba
en el barrio de Hawthorne, de la ciudad de Chicago.

Este experimento lo propició el Consejo Nacional de Investigación y se lo encargó a Elton

Mayo, entonces profesor de la Universidad de Harvard y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Escuela de Administración de Negocios De Harvard.
(Hernandez, 2007)

Elton Mayo (1980, Australia-1949), fue un

teórico social, sociólogo y psicólogo
industrial especializado en teoría de las
organizaciones y las relaciones humanas.
Su interés primordial fue estudiar, los efectos
psicológicos que podían producir
las condiciones físicas del trabajo en
relación con la producción. Demostró que
no existe cooperación del trabajador en los
proyectos, si éstos no son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es
difícil y en ocasiones casi imposible llegar a
objetivos fijados.
La idea principal de este sociólogo fue la de
modificar el modelo mecánico del
comportamiento organizacional para
sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como “teoría de las
relaciones humanas” o “escuela humanística de administración”.

Fritz Roethlisberger nació en Nueva York en 1898 y murió

en Massachusetts en 1974. Obtuvo la licenciatura en
ingeniería de la Universidad de Columbia en 1921, la
licenciatura en administración de ingeniería en el Instituto de
Tecnología de Massachusetts en 1922, y la Maestría en
Filosofía de la Universidad de Harvard en 1925. Sus estudios
hacia un doctorado en filosofía en la Universidad de Harvard
fueron interrumpidos cuando conoció a Elton Mayo, profesor
de Investigación Industrial en la Escuela de Negocios de
Harvard. Se convirtió en asistente de Mayo y miembro de la
Harvard Business School del Departamento de Investigación Industrial, quedando
afiliado con el departamento de 1927 a 1946.

Roethlisberger fue un miembro clave del equipo que estudió las relaciones laborales en
el Western Electric Hawthorne Plant Company en Hawthorne, Illinois. Profesor
Roethlisberger trabajó en los estudios de forma activa desde 1927 hasta 1936, primero
como asistente de Mayo y más tarde como su colaborador.

2. Antecedentes:
En 1927 en la Western Electric Company, situada en la ciudad de Hawthorne en
Chicago, Elton Mayo, profesor de Harvard y sus colaboradores estudiaron los efectos que
las características físicas del ambiente de trabajo tenían efecto en la productividad de los
trabajadores. El experimento había empezado en el año de 1924 pero fue entonces cuando
el Gerente de la Western Electric Company llamó a Elton Mayo que junto con Fritz
Roethlisberger y WJ. Dickson intervinieron en el experimento. De este modo iniciaron
una serie de experimentos y estudios que se prolongarían hasta 1932 y por motivos
externos (La crisis económica, es decir “La Gran Depresión”) debieron detenerse. Los
resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron tanto a los investigadores y a los
gerentes de la planta. Encontraron que las condiciones sociopsicológicas del ambiente
laboral podían tener mucho más importancia que las condiciones físicas. En algunos de
los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric (conocida como AT&T)
dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios de
iluminación, y en grupos control, cuya iluminación permanecía constante durante los
experimentos. Los resultados fueron bastante ambiguos por la forma de recolección de
datos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos
experimentales, la productividad tendía a aumentar según lo previsto, aunque los
aumentos no eran uniformes, pero la productividad tendía a seguir incrementándose
cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas,
la producción de los grupos control también tendía a mejorar pese a que no se habían
hecho cambios en la iluminación de estos grupos. Era evidente que alguna otra cosa
además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en

un cuarto separado y se manipularon algunas variables: se aumentaron los sueldos; hubo
jornadas de descanso; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los
investigadores, que ahora fingían ser supervisores, también permitieron a los grupos
escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. De nuevo los
resultados fueron ambiguos pues no se mostraba un “cambio radical” en el grupo
experimental. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de
manera no uniforme. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas
decidieron que los incentivos económicos, cuando se ofrecían, no eran la causa de los
incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había
afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial,
los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba
para mejorar su desempeño en el trabajo por lo tanto estaban analizando lo que era y no
lo que se suponía que debía ser. La simpática supervisión había reforzado aún más la
intensificación de su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por
su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió
después el nombre de efecto de Hawthorne.

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el
ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los
empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y
amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo
común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral,
proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Las conclusiones
de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados, que las
influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual,
que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que el
dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los
estándares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un
nuevo énfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el
logro de sus metas.

3. Desarrollo
Fase 1; Disposición del experimento y resultados en el Relay Assembly Test
Room
Seis trabajadoras solteras, expertas en el montaje de relés, deseosas de cooperar y en su
mayoría de veinte años de edad, ocuparon puestos de trabajo en la sala de pruebas. Tenían
que montar de 30 a 40 piezas de un relé (tiempo aproximada, un minuto), variando con
cierta frecuencia el tipo de relé. Se trataba de un trabajo individual retribuido a destajo
para todo el grupo (un grupo de destajo muy pequeño, a diferencia de los existentes en la
actividad normal). El rendimiento semanal y en especial el rendimiento horario, medidos
ambos por la producción de relés, estuvieron sometidos a observación constante. Además,
un observador registraba varios otros procesos.

El que se eligiese deliberadamente a mujeres “deseosas de cooperar” tenía que ver con
los anteriores experimentos de iluminación. En éstos no se detectó un cambio en la
producción que respondiese a los cambios de iluminación. Los investigadores atribuyeron
a que algunas trabajadoras, durante los experimentos, disminuían el rendimiento en una
actitud defensiva o desconfiada mientras que otras realizaban deliberadamente grandes
esfuerzos cuando aumentaba la iluminación porque deseaban cooperar a toda costa, es
decir, querían mostrar el comportamiento que creían que se esperaba de ellas. A fin de
mantener constante la influencia de estos factores el experimento del RATRi, se intentó
formar un grupo de individuos igualmente “cooperativos”.
La observación duró 18 meses y dicha tarea fue realizada por personal de la empresa.
Se recopilaron toneladas de datos sobre todos los aspectos cada una de las muchachas:
cuánto había dormido la noche anterior, que había desayunado, la temperatura de la sala
de pruebas tomada a intervalos cortos y así en forma casi infinita. Durante el período de
observación se introdujo una serie de innovaciones experimentales en la situación laboral:
pausas de descanso de distinta duración, variaciones en la duración del día de trabajo, los
sábados por la mañana libres, etc.

Todas esas variables se correlacionaron cuidadosamente con la tasa de producción de las

muchachas, llevándose un registro automático de la producción de cada una.

El resultado neto de esos experimentos y registros elaborados fue completamente

negativo. En la sala de pruebas de montaje de relés, un análisis estadístico complejo de
las relaciones entre la eficiencia del trabajo y los llamados factores objetivos (fatiga, horas
dormidas, alimentación, salud, presión arterial, temperatura y muchos otros) no detectó
ninguna correlación importante. Sin embargo, las variaciones en las pausas de descanso
y en la duración del día de trabajo aparentemente surtieron cierto efecto. Cuando se
introdujeron pausas de descanso de cinco minutos, la producción aumentó. Cuando las
pausas se extendieron a 10 minutos, la producción volvió a aumentar. La reducción del
horario de trabajo también aumentó la productividad de las muchachas. Por fin algo
concreto pareció vislumbrarse. Sin embargo, la satisfacción de los autores del
experimento no duró mucho. Después de once variaciones experimentales de las
condiciones de trabajo, decidieron comprobar sus conclusiones colocando a las
muchachas otra vez en el sistema original, es decir, una semana de 48 horas corridas sin
pausas de descanso ni refrigerios. Esperaban confiadamente que se produjera una drástica
disminución de la producción, pero nada de eso ocurrió. Por el contrario, la producción
seguía excediendo en gran medida el nivel alcanzado en las mismas condiciones uno o
dos años antes. (Schafers, 1984)
Gráfico 1: Sucesos cronológicos

Elaborado por: Grupo Investigador

Fuente: (Schafers, 1984)

La utilidad de los experimentos se basa en que lo que usaron no fue una conferencia, sino
un procedimiento. La metodología aplicada a este experimento no fue hecho de manera
técnica, Es decir, los autores de los experimentos Hawthorne no "estaban investigando
problemas laborales" ni "realizando estudios de psicología industrial", ni de ningún otro
campo especializado. Simplemente estaban observando lo que la gente hacía,
procedimiento hasta entonces desconocido en las investigaciones industriales. Tomaron
nota de lo que ocurría, y no de lo que determinada ciencia social decía que debía ocurrir

Roethlisberger y Dickson, quienes redactaron el informe "oficial" de los Estudios-H,

contrastaron diversas hipótesis, que explicasen el 30% de aumento en el rendimiento.
Llegaron a la conclusión de que ni las condiciones materiales, ni los métodos de trabajo,
ni los efectos de las pausas, ni los sistemas de retribución ejercieron una influencia
decisiva en el rendimiento de las trabajadoras. Los responsables de dicho rendimiento
fueron sobre todo ciertos cambios impremeditados que se produjeron además de los
previstos experimentalmente.

Los observadores concluyeron que no había relación directa entre la mejor iluminación y
el aumento de lo productividad. El resultado anterior llevó a los investigadores a buscar
las causas desconocidas que hacían aumentar la productividad a pesar de las diferentes
condiciones de iluminación. (Cardona, 1999)
Luego de la intervención de Mayo, quien rápidamente indicó que las empleadas fueran
regresadas a su lugar de trabajo original, los investigadores quedaron atónitos ante tal
orden, pensaron que reduciría la producción de las chicas, pero sucedió lo contrario, la
productividad incremento entre los obreros que participaron, y la razón principal de esto
la dio el mismo Mayo, respondiendo a que fue: las chicas al ser seleccionadas empezaron
a dar lo mejor de sí mismas, y aumentó su autoestima, lo que esta relacionado con la
productividad, por lo tanto se dio paso a las entrevistas, donde las chicas informaron que
al ser seleccionados sentían que debían dar lo mejor de sí mismas a la empresa, hicieron
suya la labor de la empresa.

Entonces luego de este increíble descubrimiento se dio paso a la siguiente fase que fueron
las entrevistas autorizadas por la Western Electronic (WE), donde se entrevistó a 22 000
de los 40 000 empleados de la Western Electronic en esa época. (Rodriguez, 2012)
“El propósito original del experimento fue el estudiar los efectos de las
condiciones físicas en la productividad. Dos grupos de trabajadores de la fábrica
Hawthorne fueron usados como conejillos de indias. Un día la luz del área de trabajo
para un grupo mejoró drásticamente mientras que los del otro grupo permanecían sin
cambiar. Los investigadores estaban sorprendidos de encontrar que la productividad en
el área con más iluminación aumentó a diferencia del otro grupo”. (The Economist,
2008)
From this point on, the evidence seems to show that the individual workers
became a team, wholeheartedly committed to the project. (Stillman R, 2010)
Dato interesante: El lema que usaron para esta parte del experiment fue: “Work like you
feel”

Fase 2: “Entrevista Abierta”

La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o
grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo
En este punto se decidió hacer un recuento y los resultados fueron, a primera vista, fueron
sumamente deprimentes. Las pausas de descanso aumentaron la producción, pero su
eliminación al parecer tuvo el mismo efecto. La mejora de la iluminación aumentó la
producción, pero la producción también aumentó cuando no se hicieron cambios en la
iluminación y cuando esta disminuyó. Los experimentos parecían no tener sentido , y los
autores se sentían muy tentados a hacer borrón y cuenta nueva. Si lo hubieran hecho,
nunca más se habría escuchado hablar de los experimentos Hawthorne, los cuales habrían
pasado al olvido como otro "estudio en el campo de la psicología industrial", a pesar de
tener todos los estudios estadístico, pero fueron dos factores los que impidieron que se
abandonara el estudio en medio de la desesperación de no obtener una respuesta concreta
al comportamiento de los individuos. Uno fue la aptitud de la gerencia, que estaba
encantada con los resultados. Pues de una y otra manera la producción en la sala de prueba
de montaje de relés había aumentado mucho. La gerencia había quedado fascinada con la
productividad que el experimento había revelado hasta ese momento, y quería saber en
qué consistía aquel secreto a fin de aplicarla en gran escala a toda la industria. Los autores
del experimento, avergonzados, tuvieron que confesar que no tenían la más mínima idea
de cómo había aprovechado esta productividad de las muchachas de la sala de pruebas.
Al estar mal planteadas las preguntas, decidieron volver a intentar de nuevo, con
una teoría imperfecta que deseaban probar. Empezaron con el llamado “Banco de
Quejas”, pero la idea tampoco resulto ser la adecuada, porque las quejas en si “no
eran bien estructuradas”, por lo tanto la idea fue rechazada y de este fracaso nació
la llamada “Entrevista”

Dado que en la primera fase del experimento, las chicas decían sentirse
mejor consigo mismos por formar parte del experimento, y era evidente
que las trabajadoras no habían actuado como se esperaba que actuaran,
con el aumento en la producción a pesar de las condiciones dadas, pero
¿no significaría eso que eran las expectativas y las suposiciones en que se
basaban las que estaban equivocadas? Los trabajadores tal vez no fuesen
los animales racionales-económicos que se pensaba, quizá no existiese una
relación única de causa y efecto entre la producción y las condiciones
físicas de trabajo.
Conclusiones del experimento de Hawthorne:
1. El nivel de producción está determinado por la capacidad física o fisiológica
del trabajador, sin embargo las normas sociales y las expectativas que lo
rodean también son factores importantes.
2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.
3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros.
4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales
de la organización. En los grupos sociales informales, la estructura no
siempre coincide con la formal. Los grupos informales tienen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante
los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las
decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones
humanas.
6. Elton Mayo llegó a la conclusión de que a mayor interacción, mayor
capacidad productiva.
7. Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que cuando el trabajador se
siente bien, es más productivo a la hora de trabajar.
Elton Mayo

1 RATR
: Son las siglas de “Relay Assembly Test Room”