Team Building Proven Strategies For Improving Team... - (PG 11 - 52) .En - Es

INTRODUCCIÓN
Este libro es para todo el mundo preocupado por el rendimiento del equipo eficaz.
Cuatro ediciones anteriores La formación de equipos han sido bien recibidos por los
gerentes, jefes de equipo y los consultores del equipo. De hecho, más de 100.000
copias se han vendido en varias lenguas en las casi tres décadas desde nuestro
padre, William G. “Bill” Dyer, escribió la primera edición, por lo que es uno de los
libros más leídos en la materia. Bill era el científico social consumada, formado en
sociología en la Universidad de Wisconsin después de la Segunda Guerra Mundial.
Había crecido en una familia de siete hijos (uno era su medio - hermano Jack Gibb,
otro destacado científico social) en una sección bastante pobre de Portland, Oregon.
padre Bill 's tenía una pequeña tienda de comestibles unido a su casa, y fue allí que
Bill aprendió la importancia del trabajo duro y el trabajo en equipo, mientras trabajaba
en la tienda familiar. A partir de estas experiencias, también reconoció que la
educación es la clave para su futuro.
Después de acabado el doctorado en la Universidad de Wisconsin, Bill y su esposa,

Bonnie, se trasladó a la Universidad Estatal de Iowa y poco después a la Universidad
Brigham Young. Sus primeros estudios de investigación en la década de 1950 estaban
Copyright © 2013. John Wiley & Sons, Incorporated. Todos los derechos reservados.
en la dinámica familiar y el papel confl icto dentro de las familias. A finales de 1950, fue
presentado por su hermano Jack Gibb en el mundo de los grupos T - (T significaba
“formación”), que en su momento fueron patrocinados en gran medida por los
Laboratorios Nacionales de Formación. El supuesto que subyace a la T - grupo fue que
los individuos y los líderes - sobre todo - la organización fueron perjudicados por las
suposiciones que autoritarias
Dyer, WG, Dyer, GT, y Dyer, JH (2013). La formación de equipos: estrategias probadas para mejorar el rendimiento del equipo. Obtenido 1
Creado a partir de http://ebookcentral.proquest.com uppe
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celebrada por aquellos que trabajaron con y necesitaba cambiar sus suposiciones acerca de las
personas y maneras de hacer el trabajo.
Organizaciones se observaron en gran parte como ser fuerte - la creación de “hombres

de la organización” - y stifl ing creatividad y la innovación. Los estudios Stanley Milgram 's
durante este período señalaron que cualquier persona podría convertirse en una víctima del
autoritarismo, y Douglas McGregor en El lado humano de la empresa observaron que la
mayoría de los gerentes de organizaciones manejarán con supuestos teoría X (las personas
son básicamente poco fiable y perezoso), pero deberían haber sido basando sus acciones en
los supuestos de la Teoría Y (personas esencialmente son buenos y quieren la
responsabilidad). 1 Otros autores como Chris Argyris y Abraham Maslow argumentaron que las
organizaciones como sistemas humanos necesarios para permitir a la gente para lograr su
auto potencial y convertirse - actualizados. Fue en este contexto que las dinámicas de grupo y
movimiento de la psicología humanista comenzó a florecer en la década de 1960.
T - grupos estaban compuestos por desconocidos dirigidos por un T - entrenador de
grupo, cuyo trabajo consistía en permitir que los miembros del grupo para explorar lo que
significa ser parte de un grupo que les proporcionaría retroalimentación sobre su propio
comportamiento, les obligan a responder de una de manera “abierta y honesta”, y animar a los
miembros del grupo a aceptar la responsabilidad de su comportamiento, así como estar
dispuestos a participar en relaciones basadas en la igualdad en lugar de jerarquía o de estado.
Fue en este ambiente que Bill, como T - entrenador de grupo, inicialmente aprendió acerca de
la dinámica de los grupos y los individuos que formaban parte de ellos.
Desde hace varios años, Bill consultó con muchas organizaciones que querían
utilizar el T - grupo para mejorar el rendimiento de sus empleados y de sus equipos.
Aquellos dentro del movimiento creían que el grupo T - podría ser el vehículo para
cambiar los valores de los líderes de la organización y, que al hacerlo, estos nuevos
valores se filtro hacia abajo en toda la organización. Organizaciones de esta manera
podrían transformarse en sistemas más humanas y creativas. Bill también era infl
uido en este momento no sólo por Jack Gibb, pero otros, como Dick Beckhard y Ed
Schein, que más tarde
Dyer, WG, Dyer, GT, y Dyer, JH (2013). La formación de equipos: estrategias probadas para mejorar el rendimiento del equipo. Obtenido
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se convirtieron en los fundadores de un nuevo campo de la práctica, el desarrollo de la

organización. Por otra parte, famoso psicólogo Abe Maslow tenía un signifi cativa infl uencia
en Bill, ya que Maslow asistió a un grupo T - patrocinado por los Laboratorios Nacionales de
Formación en Bethel, Maine, y Bill fue elegido para ser T Maslow 's - entrenador de grupo.
A medida que los niños que crecen en el hogar Dyer, a menudo oímos nuestro padre cuente
historias sobre Maslow y su ingenio y sabiduría. Estas historias siempre tienen que ver con la
importancia de ser honesto y ser una persona “congruentes” - compartir abiertamente lo que
pensamos y sentimos - y actuar de una manera consistente con nuestros valores. Una historia que
compartió nuestro padre estaba a punto de Maslow y su esposa cuando se invitó a un amigo,
Harry, a quedarse con ellos. La primera mañana en el desayuno, la esposa de Abe 's, Bertha,
quemó el pan tostado y profusamente ofreció una disculpa a Harry. A lo cual, Harry respondió: “No
se preocupe. Me gusta, tostadas quemadas. ”Así que cada mañana después de eso, Bertha
recordado para quemar las tostadas para Harry. Finalmente, una mañana, Harry había tenido
suficiente y dejó escapar en la mesa del desayuno, “Lo 's con la tostada quemada? ¿Por qué me
estás dando, tostadas quemadas todas las mañanas? ”Para esto, los Maslows respondió,“pero
pensamos que le gusta la tostada quemada - que 's lo que nos dijo. ”Harry luego vino limpio:“No
me gusta la tostada quemada. Sólo he dicho que para ser agradable. ”Después de ese incidente,
cuando cualquiera de Abe o Bertha sentían que no estabas siendo completamente honestos uno
con el otro, uno de ellos solía decir:“Recuerda Harry 's tostadas. ”En ofi cina Bill 's colgaba un
letrero que decía:“Las mentiras más crueles se les suele decir en silencio. ”Bill menudo habló de la
importancia de ser una persona congruente y quería que sus hijos aplicar las ideas de congruencia
personal que Maslow le enseñó. Sólo he dicho que para ser agradable. ”Después de ese incidente,
cuando cualquiera de Abe o Bertha sentían que no estabas siendo completamente honestos uno
con el otro, uno de ellos solía decir:“Recuerda Harry 's tostadas. ”En ofi cina Bill 's colgaba un
letrero que decía:“Las mentiras más crueles se les suele decir en silencio. ”Bill menudo habló de la
importancia de ser una persona congruente y quería que sus hijos aplicar las ideas de congruencia
personal que Maslow le enseñó. Sólo he dicho que para ser agradable. ”Después de ese incidente, cuando cualquiera de Abe o Bertha
Crecer en la casa de un científico social como Bill también creó algunas

oportunidades interesantes para el aprendizaje. Por ejemplo, en una ocasión, tuvo una
larga conversación con un amigo sobre las diferentes dinámicas en sus dos familias. Los
dos de ellos decidieron que sería un ejercicio útil para cada una de sus familias para ganar
un poco de visión más profunda de cómo funcionaban las familias (por ejemplo, reglas
sobre las tareas, la tarea, la hora de acostarse, y así sucesivamente). Ganar
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esta idea, se decidió cambiar a un niño durante una semana y luego tener cada
informe niño hacia atrás en lo que era ser un miembro de la “nueva” familia. A
continuación, las dos familias se reunían para discutir las diferencias entre las familias.
Al parecer, Bill y Bonnie sintieron que Mike, el segundo más antiguo, era prescindible,
así que Mike pasaron la semana con la familia de McLean, y nos recibieron hierba
McLean a cambio. Resultó ser una experiencia profunda y memorable para nosotros, y
nos recuerda que los cuarenta y tantos años más tarde.
Bill tenía una capacidad única para compartir su filosofía respecto a la gestión de
una manera que otros - incluso sus niños - podían entender. En una ocasión, su hijo
Jeff comentó que Bill no era 't captura de muchísimos peces en un viaje pesquera
familiar. Los cuatro chicos Dyer le fueron outcatching - y Bill se suponía que era el
pescador experto. Bill procedió a describir su papel como “manager” de un grupo de
niños Dyer (cuatro chicos y una chica) en un viaje pesquera. Explicó que para que el
viaje sea un éxito, todos los miembros del grupo pesquera Dyer necesario para
experimentar el éxito en la captura de peces. Eso significaba que Bill tenía que pasar
gran parte de su tiempo Shing fi mostrando cada uno de sus hijos cómo atar en
ganchos y fundido y básicamente nos entrenar en el arte de la pesquera. Como
resultado de ello, su producción personal disminuyó, pero el equipo de producción se
incrementó. Colectivamente cogimos más peces, porque el director, Bill, estaba menos
preocupado con su logro individual que con el rendimiento del equipo. Esta analogía
ofreció una lección conmovedora en el arte de la gestión y lo que se necesita para ser
un administrador de equipo eficaz.
Muchas de las ideas de este libro proviene de la creencia Bill 's que los grupos se pueden
utilizar para ayudar a la gente a aprender, puede sacar lo mejor de las personas, y puede crear
gran parte de lo que es bueno en el mundo. A través de su T - experiencia de grupo, también
aprendió la importancia de las habilidades del equipo tales como la resolución de problemas,
comunicación y gestión de confl icto y cómo desarrollar esas competencias en un equipo. Sus
pensamientos sobre estos temas son fundamentales para lo que se presenta en esta edición de La
formación de equipos .
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La década de 1960 fueron un momento emocionante para los que participan en los
grupos T -. Muchos consideraron que el T - grupo sería el vehículo que le ayudará a
cambiar la naturaleza de las organizaciones autoritarias y ayudar a liberar el potencial
humano que había sido suprimida. Sin embargo, un estudio realizado por Campbell y
Dunnette en 1968 era cambiar la mayor parte de ese pensamiento. 2 Campbell y Dunnette
revisaron los principales estudios que han examinado el efecto de T - formación en grupo
sobre los individuos y las organizaciones. No es sorprendente, encontraron que el grupo T -
de hecho ayudan a los individuos se sienten más cómodos con ellos mismos y su
capacidad para manejar las relaciones interpersonales. Sin embargo, el estudio también
mostró que T - la formación del grupo no tenía prácticamente ningún impacto (y, a veces un
efecto negativo) en el rendimiento de la organización o equipo. El T - experiencia de grupo
a menudo ayudaba a las personas a ser más abierto y honesto, pero a veces esto dio lugar
a enfrentamientos disfuncionales en el equipo y didn 't traduce necesariamente en la
solución de los equipos' problemas de rendimiento específi s.
En vista de estos hallazgos, Bill tuvo que tomar una decisión con respecto a su trabajo como
T - entrenador de grupo. Fue en este punto que decidió crear un nuevo paradigma para el trabajo
con grupos - el paradigma de la formación de equipos. Él escribió acerca de este cambio de T -
grupos para la formación de equipos de la siguiente manera:
Como practicantes desarrollaron más experiencia en la aplicación de los T - métodos de grupo a las
unidades de trabajo, el T - el modo de grupo se desplazó a tener en cuenta las diferencias de la nueva
configuración. Se hizo evidente que la necesidad no era sólo para que la gente se feed - back, sino para
ayudar a la unidad de trabajo se desarrollan en forma más efectiva, de colaboración, un problema -
solución de unidad con el trabajo para salir y objetivos a alcanzar. Poco a poco la metodología cambió
de la T no estructurada - grupo a un proceso de defi nido más centrado, de la formación de un grupo de
personas interdependientes en el trabajo colaborativo y de problemas - los procedimientos de resolución
de problemas. 3
experiencia de Bill 's en el trabajo con grupos T - demostró ser útil ya que trabajó como
consultor para muchos equipos frente a los problemas, y
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en 1977, publicó el primer libro sobre la formación de equipos que capturó la esencia de
su experiencia en consultoría y su modelo para ayudar a los equipos a ser más
eficaces. El libro fue un éxito inmediato debido a las teorías, métodos y ejercicios que se
describen en el libro trabajaron. Demostraron un valor incalculable para los gerentes,
jefes de equipo y consultores. Con los años, en las ediciones posteriores, Bill añadió
nuevo material para mantenerse al día con los tiempos cambiantes y la evolución del
campo.
Bill falleció en 1997. En muchos sentidos, hemos seguido la tradición de nuestro

padre. Gibb fue al MIT para obtener su doctorado en la gestión y trabajó en estrecha
colaboración con Ed Schein y Dick Beckhard. Jeff trabajó como consultor de estrategia
durante varios años en Bain & Company antes de completar su trabajo de doctorado
en la UCLA, donde colaboró con Bill Ouchi, que popularizó la teoría de la gestión Z. A
continuación, pasó varios años como profesor en la Escuela Wharton. Ambos hemos
tenido nuestras propias experiencias en la consulta con varios equipos que se han
visto en problemas. Y los modelos de Bill 's de la formación de equipos nos han
ayudado inmensamente como hemos trabajado con esos equipos. De hecho, en
muchas ocasiones nos dirigimos a este libro en busca de ayuda y asesoramiento en el
trabajo con clientes o hemos dado a los demás para ayudarles con sus equipos.
Hace algunos años, un estudiante graduado vino a nosotros en busca de ayuda. Iba a
Mozambique en una pasantía para trabajar para una agencia de t nonprofi que era
aparentemente en desorden debido a la falta de objetivos claros y la estrategia y el trabajo en
equipo pobres. Después nos orientamos al estudiante a la formación de equipos y le armados
con el equipo - libro de la construcción, se fue a su misión. Durante su estancia en
Mozambique, se comunicó con nosotros por e - mail sobre su progreso. Informó que el equipo
- las actividades de construcción que usaba del libro habían hecho una diferencia signifi cativa
en el rendimiento de la organización 's. Por otra parte, debido a que la agencia le gusta su
trabajo tanto, fue contratado de forma permanente como director de operaciones en el sur de
África. Al igual que este estudiante, nosotros también hemos encontrado las ideas de Bill s que
han tenido un impacto signifi cativo en nuestros clientes.
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Decidimos revisar la cuarta edición como resultado de algunos cambios recientes

en el mundo y en las organizaciones. Hemos añadido un capítulo sobre la cruz -
culturales equipos para poner de relieve los desafíos que muchas organizaciones
enfrentan hoy en día, ya que reunir a la gente en equipos que tienen diferentes culturas
y orígenes. el trabajo de Jeff 's en la innovación en las organizaciones, que se
encuentra en su reciente libro con Hal Gregersen y Clayton Christensen, ADN del
innovador 's , nos animó a escribir un capítulo en la dirección de equipos innovadores en
el entorno competitivo de hoy s. 4 Por otra parte, hemos actualizado esta edición con
algunos nuevos ejemplos de casos y hemos reforzado el marco Cs cuatro que hemos
desarrollado para la Cuarta Edición.
Creemos que esta quinta edición del La formación de equipos proporcionará la próxima
generación de líderes de equipo, miembros del equipo y los consultores del equipo con el
conocimiento y las habilidades que necesitan para crear equipos eficaces en el futuro.
Creemos que Bill está satisfecho de que el trabajo que se inició más de la mitad - siglo atrás
continúa hoy en día.
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Parte uno
LA Cs CUATRO de desarrollo
del equipo
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1
LA BÚSQUEDA DE LA ALTA -
REALIZACIÓN DE EQUIPO
" ¿Despedido? ”John Smith, presidente de DigiCorp, podía creer que (todos los
nombres se han disfrazado): que acababa de llegar de una reunión con Peter Davis,
presidente de la junta, que había pedido para John 's dimisión.
Unos días antes, varios miembros del equipo de gestión ejecutivo John 's se
habían reunido en privado con Davis a sus quejas acerca de Juan y la demanda de
que sea despedido. Los ejecutivos informaron que no fue capaz de crear una
“atmósfera de equipo eficaz” para que puedan trabajar en. Las reuniones del equipo
eran improductivas, dijeron, y dieron lugar a confusión en vez de claridad para los
miembros del equipo, en parte porque rara vez se alcanzó un consenso sobre las
decisiones. John impuesta de arriba - abajo decisiones cuando muchos miembros del
equipo ejecutivo se sentía capaz de compartir la decisión - hacer de la
responsabilidad. El equipo fue igido affl con confl icto interpersonal, no sólo entre un
pequeño subgrupo de miembros del equipo, sino también entre John y un par de
miembros clave del equipo. Se había tomado ninguna medida para abordar o resolver
los confl ictos. Además, llamaron John “poco fiable” porque a menudo se dice una
cosa y hacían otra, y por lo tanto había perdido poco a poco el apoyo de su equipo. La
moral del equipo, la motivación y la productividad habían estado cayendo durante
varias semanas. Al final, el equipo había tenido suficiente: o John tendría que salir o
que lo harían.
Un pánico Juan nos llamó por teléfono, ya que sabía que estábamos consultores
del equipo, y explicó su situación. " ¿Que debería hacer? ”Preguntó. “¿Puedo guardar mi
trabajo? ¿Qué hice mal? Que debería
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¿Ahora si? ”Después nos preguntamos John varias preguntas, se hizo evidente para nosotros
que en el corazón del problema John 's fue su falta de conocimiento sobre cómo crear y dirigir un
alto - equipo que realiza. Por otra parte, carecía de los fundamentos en el diagnóstico de
problemas del equipo, así como el desarrollo de habilidades de construcción del equipo - que
podrían haber sido utilizados para resolver problemas 's del equipo antes de que se salieron de
control.
caso John Smith 's ilustra algunos de los problemas más graves que
hemos visto en los equipos que hemos trabajado a lo largo de los años,
pero su situación es, por desgracia, no todo lo que inusual. Muchos, quizá
la mayoría, los equipos funcionan muy por debajo de su potencial. Las
razones de los malos resultados del equipo son muchas: el equipo no
puede tener objetivos claros o métricas de rendimiento; el equipo puede
estar compuesto por las personas equivocadas con el conjunto
equivocado de habilidades para la tarea en cuestión; dinámica 's del
equipo no pueden fomentar la creatividad y la buena toma de decisiones;
o el equipo puede no saber cómo resolver sus propios problemas y
mejorar el rendimiento.
el rendimiento del equipo pobres es una gran preocupación porque la mayoría de los
trabajos realizados hoy se realiza en un ambiente de equipo - los equipos de investigación, los
equipos de desarrollo de productos, equipos de producción, las ventas y los equipos de
marketing, cruz - problema funcional - equipos para resolver, y los equipos de alta dirección.
Una de las razones de que el trabajo se hace más por los equipos ahora es que los productos y
servicios se han vuelto cada vez más compleja, que requiere una amplia gama de habilidades y
tecnologías. Ninguna persona es capaz de desarrollar, la fabricación y la venta de productos
cada vez más complejos, lo que significa que los equipos de personas con conocimientos
complementarios deben coordinar de manera efectiva con el fin de tener éxito. Para ello es
necesario el trabajo en equipo. Una segunda razón es que en una economía global, las
personas deben colaborar a través culturales, organizacionales y geográfica
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THESEARCHFORTHEHIGH - PERFORMINGTEAM 13
límites para lograr sus objetivos. Por lo tanto, la necesidad de, y los equipos virtuales culturales
cruzadas Alliance (equipos de colaboración a través de fronteras de la organización) se ha
incrementado en los últimos años. Por lo tanto, para ser un alto - la realización de empresa en el
panorama competitivo de hoy s, esencialmente requiere altos - equipos de trabajo realizando. Los
dos van inevitablemente de la mano.
Alta - equipos que realizan son los que tienen los miembros cuyas habilidades,
actitudes y competencias les permiten alcanzar los objetivos del equipo. Estos
miembros del equipo fijan metas, tomar decisiones, comunicar, gestionar confl icto, y
resolver problemas en una atmósfera de confianza de apoyo con el fin de lograr sus
objetivos. Además, son conscientes de sus propias fortalezas y debilidades y tienen la
capacidad de hacer cambios cuando lo necesitan para mejorar su rendimiento.
El propósito de este libro es dar a los gerentes, jefes de equipo, miembros del equipo y los
consultores del equipo de orientación específi sobre cómo mejorar el rendimiento del equipo.
Aunque el equipo - las actividades de construcción que proponemos pueden ser particularmente
bien adaptado para mal desempeño o equipos disfuncional, sino que también puede transformar
los equipos de media o incluso buenos en grandes equipos.
Determinantes de alta - Equipos escénicas:

El Four Cs
Durante las últimas décadas, como hemos consultado con los equipos y realizado
investigaciones sobre el rendimiento del equipo, hemos llegado a la conclusión de que
cuatro factores - las cuatro C - deben ser entendidos y gestionado por los equipos para
lograr un rendimiento superior (figura 1.1):
1. El contexto para el equipo
2. La composición del equipo

3. Las competencias del equipo
4. Las habilidades de gestión del cambio del equipo
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Figura 1.1 Las cuatro Cs del rendimiento del equipo
Contexto
La necesidad de que el trabajo en
equipo, el tipo de equipo necesario, y la
cultura, la estructura y los sistemas
que el trabajo en equipo de apoyo
Cambio Composición
La capacidad del equipo para habilidades de los
controlar su rendimiento y El rendimiento del equipo miembros del equipo,
hacer los cambios necesarios experiencia y motivación,
así como el tamaño del equipo
competencias
La capacidad del equipo para resolver
problemas, comunicarse, tomar
decisiones, gestionar
conflictos, etc.
Se describe cada uno de estos factores y briefl aquí y discutirlas con mayor
profundidad en los siguientes capítulos en la primera parte.
Contexto para el equipo
contexto de equipo se refiere al entorno de la organización en la que el equipo debe

trabajar. Comprender el contexto y la forma en que infl uencias rendimiento del equipo
requiere una comprensión de las respuestas a dos preguntas:
1. ¿Es efectivo trabajo en equipo fundamental para el logro de objetivos de la
organización? Si es así, ¿existen objetivos de rendimiento del equipo puede medir
alrededor de la cual podemos organizar un equipo?
2. Hacer altos directivos, los sistemas de recompensa, sistemas de información de recursos
humanos prácticas, la estructura y el trabajo en equipo soporte de cultivo mi
organización 's?
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La experiencia ha demostrado que el trabajo en equipo requerido para lograr un alto
rendimiento es mucho más importante cuando el equipo debe completar una tarea compleja que
se caracteriza por un alto grado de interdependencia. Además, hemos encontrado que algunas
organizaciones implementan estructuras organizativas formales o sistemas de recompensa que se
convierten en barreras para el trabajo en equipo eficaz. Por ejemplo, los sistemas de recompensa
que proporcionan fuertes incentivos individuales a menudo crean fuertes desincentivos para
participar en el comportamiento cooperativo dentro de un equipo. Por desgracia, muchas
organizaciones, mientras que las apariencias frente a la importancia del trabajo en equipo, hacen
poco para alentar y apoyar a las personas que trabajan en los equipos. Por lo tanto, ellos no
fomentan una cultura en la que los equipos pueden tener éxito.
Alta - la realización de los grupos a administrar contexto efectivamente por (1) el
establecimiento de objetivos de rendimiento del equipo medibles que sean claras y
convincentes, (2) asegurar que los miembros del equipo entienden que el trabajo en equipo es
fundamental para alcanzar esos objetivos, (3) el establecimiento de sistemas de recompensa
que el rendimiento del equipo recompensa (más de rendimiento individual), (4) la eliminación de
obstáculos al trabajo en equipo que las estructuras de organización formal podrían crear, (5) el
establecimiento de una cultura organizacional que apoya los procesos y comportamientos
orientados trabajo en equipo (por ejemplo, todos en la organización entiende que el éxito se
basa en efectivo colaboración y, en consecuencia, las normas informales y procesa equipo de
apoyo - el comportamiento orientado), (6) la creación de sistemas de información para
proporcionar al equipo información necesaria para tomar decisiones,y (7) el establecimiento de
sistemas de recursos humanos para proporcionar formación, selección de los miembros del
equipo, métodos, y así sucesivamente para apoyar el trabajo en equipo.

Composición del equipo
La composición del equipo se refiere a las habilidades y actitudes de los miembros del
equipo. Tienes que tener la “gente adecuada en el autobús” para hacer que sucedan cosas
como equipo y lograr el máximo rendimiento. 1
Para gestionar eficazmente la composición del equipo, jefes de equipo
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dieciséis TEAMBUILDING
debe entender que el liderazgo de equipos y procesos difieren en función de las

respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Los miembros individuales del equipo tienen los conocimientos técnicos
necesarios para completar la tarea?
• ¿Tienen las habilidades interpersonales y de comunicación necesarias para

coordinar su trabajo con los demás?
• Son miembros individuales del equipo comprometidos con el equipo y motivados para
completar la tarea?
• Es el equipo el tamaño adecuado para completar la tarea con éxito?
Equipos aparejados con los miembros que no están motivados para realizar la tarea o
carecen de los conocimientos necesarios para lograr los objetivos del equipo están condenadas al
fracaso desde el principio. Por supuesto, la composición del equipo también se refiere a el montaje
de un grupo de individuos con habilidades complementarias. Altos - Los equipos utilizan la
realización de las diversas habilidades y capacidades de cada miembro del equipo de una manera
sinérgica para lograr un alto rendimiento. Los miembros de los altos - Los equipos de realización
de entender claramente sus funciones y tareas y llevarlas a cabo con el compromiso.
Tamaño del equipo también juega un papel signifi cativo en la efectividad del equipo. Un
equipo que es demasiado grande puede ser difícil de manejar y hacer que los miembros del equipo
a perder el interés debido a la falta de participación individual. Que tienen muy pocos miembros del
equipo pueden colocar cargas innecesarias a los miembros individuales del equipo, y el equipo
pueden no tener los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Altos - Los equipos de realización de gestionar eficazmente la composición del equipo

por (1) el establecimiento de procesos para seleccionar individuos para el equipo que son
tanto cualificado y motivado, (2) el establecimiento de procesos que se desarrollan las
habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del equipo, así como su compromiso
con el equipo logro metas, (3) el corte individuos sueltos que carecen de habilidades o
motivación, (4) la gestión del equipo de acuerdo a las habilidades y la motivación de los
miembros del equipo, y (5) la garantía de que el equipo está
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el tamaño adecuado, es decir, ni demasiado grande ni demasiado pequeño para realizar la tarea.
Competencias del equipo
Hemos encontrado que los equipos de éxito tienen ciertas competencias que existen
independientemente de cualquier miembro individual del equipo, pero están incrustados en los
procesos formales e informales del equipo 's - su modo de funcionamiento. Altos - Los equipos
que realizan han procesos que permiten al equipo a desarrollar:
• Articular claramente sus objetivos y las métricas para la consecución de esos objetivos
• articular claramente los medios necesarios para alcanzar los objetivos,

asegurando que las personas a entender sus tareas y cómo su trabajo contribuye
a objetivos del equipo
• Tomar decisiones eficaces
• Comunicación efectiva, incluyendo dar y recibir retroalimentación
• Generar confianza y compromiso con el equipo y sus objetivos
• Resolver disputas o desacuerdos
• Animar a la asunción de riesgos y la innovación
Por lo tanto, mientras que el contexto y la composición del equipo preparan el

escenario, estas competencias impulsan a un alto rendimiento. Si el equipo espera ser
extraordinario, debe desarrollar competencias para la fijación de metas, toma de decisiones,
la comunicación, la construcción de confianza, y la resolución de disputas. En el capítulo 4,
se discuten estas y otras competencias clave con mayor detalle.
Cambiar la capacidad de gestión del equipo
Altos - Los equipos que realizan deben cambiar y adaptarse a las nuevas condiciones para ser
eficaz en el tiempo. Los factores relacionados con el contexto del equipo,
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18 TEAMBUILDING
composición y competencias pueden necesitar cambiar para el equipo para tener éxito en
alcanzar una nueva meta. Un equipo que es capaz de monitorear su desempeño y
entender sus fortalezas y debilidades puede generar conocimientos necesarios para
desarrollar un plan de acción para mejorar continuamente. Toyota, una empresa que nos
han investigado ampliamente, utiliza el kaizen, o continuo - la mejora, la filosofía para
ayudar a sus equipos a identificar los cuellos de botella que se enfrentan y luego
desarrollar estrategias para eliminar los cuellos de botella. 2
Toyota 's son gestores ed Nunca totalmente satisfi con su equipo' s rendimiento porque
una vez que han fi jado un problema, saben que la mejora continua requiere que
encontramos y fi jar la siguiente. Hemos encontrado que en la mayoría de los equipos
de las empresas, a diferencia de Toyota, son ajenos a sus debilidades. E incluso
cuando lo hacen reconocerlos, no tienen la capacidad de gestionar el cambio con
eficacia para superar esas debilidades. Es posible ver las habilidades de gestión del
cambio como otra competencia equipo, pero este meta - la competencia - lo que
llamamos equipo - el desarrollo de habilidades - es tan importante que merece una
atención especial.
Alta - la realización de equipos han desarrollado la capacidad de cambiar de equipo (1)
establecer - procesos de construcción que dan lugar a la evaluación periódica del contexto de
equipo, la composición del equipo y las competencias del equipo con el objetivo explícito de
iniciar los cambios necesarios con el fin de lograr una mejor la deseada los objetivos del equipo
y (2) el establecimiento de una filosofía entre los miembros del equipo que el cambio regular es
necesaria con el fin de satisfacer las demandas de un mundo en constante cambio.
Lo que sucedió a John Smith?

Puede que se pregunte lo que le pasó a John Smith, el director general en problemas en
DigiCorp. Después de que John nos ha llamado, nos comprometimos a realizar varios equipos -
sesiones de la construcción con su equipo. El consejo de administración acordó suspender
'anillo de fi s hasta que el equipo' John problemas s, y el papel de John 's en esos problemas,
podría ser
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más explorado en su totalidad. Inicialmente se realizaron entrevistas y reunido los datos de los
miembros del equipo y los miembros del consejo de administración para diagnosticar los
problemas del equipo 's. equipo John 's se reunió con nosotros en un equipo - sesiones diseñado
para limpiar el aire y desarrollar un plan de acción para mejorar el rendimiento del equipo de
construcción.
Los problemas eran graves: la confianza se había perdido, y el equipo tuvo signifi cativas
diferencias filosóficas con John acerca de cómo se deben hacer las decisiones del equipo y
cuáles son las prioridades de la empresa debe ser. Sin embargo, la compañía se enfrenta a su
momento más activo del año, y para evitar un colapso total, los miembros del equipo
necesarios para la fi gura encontrar una manera de trabajar juntos de manera eficaz para servir
a clientes de la compañía s - al menos para los próximos tres meses, hasta la estación
ocupada pasó.
En el equipo - la construcción de sesiones, los miembros del equipo estuvieron de acuerdo
en dejar a un lado sus diferencias y trabajar de manera cooperativa para que pudieran funcionar
de manera efectiva en el corto plazo. Por otra parte, el Consejo de Administración acordó dar a
John la oportunidad de cambiar las cosas. Después de que los datos iniciales - la recogida y el
equipo - la construcción de sesiones, nuestro papel como consultores debía reunirse
periódicamente con el equipo para monitorear su desempeño. Los resultados: El equipo ha hecho
trabajar juntos con éxito durante la temporada alta y bien servido clientes 's de la compañía. Pero
al final de la temporada alta, la mayoría de los miembros del equipo decidieron abandonar la
organización: el daño ya estaba hecho y 'no poda ser totalmente reparado. Carecían de confi anza
en la capacidad de John 's para desarrollar importantes competencias de equipo como forma de
establecer decisiones consensuales - los procesos de fabricación, resolver confl ictos
interpersonales, y hacer cambios en la composición del equipo y procesos de equipo cuando sea
necesario. La renuncia de la mayor parte del equipo John 's le dio la oportunidad de crear un
nuevo equipo, más eficaz. Al parecer, aprendió de su fracaso anterior equipo mediante la
contratación de las personas adecuadas con las habilidades y la motivación. Por otra parte, creó el
contexto apropiado para reforzar su equipo y desarrolló mayores competencias en el equipo. Hoy
John sigue siendo el CEO de una organización altamente exitosa. creó el contexto apropiado para
reforzar su equipo y desarrolló mayores competencias en el equipo. Hoy John sigue siendo el CEO
de una organización altamente exitosa. creó el contexto apropiado para reforzar su equipo y
desarrolló mayores competencias en el equipo. Hoy John sigue siendo el CEO de una
organización altamente exitosa.
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20 TEAMBUILDING
En resumen
Para evitar los problemas que Juan encontró con su equipo, jefes de equipo deben crear el
marco adecuado para apoyar el trabajo en equipo. Los miembros del equipo también deben
tener el requisito del conocimiento, las habilidades y la motivación para hacer su trabajo
individuales, mientras se trabaja en un ambiente de equipo. competencias del equipo en
áreas tales como la toma de decisiones, gestión de reuniones, gestión y confl icto necesitan
ser desarrolladas por el equipo. Y equipos eficaces deben ser capaces de monitorear su
desempeño y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Al prestar atención a las
cuatro Cs, los equipos pueden llegar a ser verdaderamente de alto rendimiento.
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2
CONTEXTO
Sentar las bases para el éxito del equipo
Hemos descubierto que los equipos exitosos se encuentran en organizaciones en las que
los altos ejecutivos saben cómo y cuándo enfatizar y apoyar el trabajo en equipo y tener
así - pensó - estrategias de salida para la asignación de personas para trabajar en equipo.
Por desgracia, la mayoría de las organizaciones pagan sólo el labio - servicio a equipos de
alto rendimiento en desarrollo y hacen poco para crear un ambiente que fomenta equipos
exitosos.
En este capítulo, se discute la primera C de nuestro modelo de cuatro Cs: contexto. Al crear
un contexto para el desarrollo de equipos efectivos, los gerentes tienen más probabilidades de
lograr la dinámica del equipo de éxito y los resultados del equipo que desean.
El problema Contexto: ¿Por qué frecuencia Trabajo en equipo

Doesn 't trabajo
A través de los años hemos estudiado docenas de personal y los gerentes de recursos
humanos en grandes y pequeñas empresas y se reunieron datos de cientos de gerentes
acerca de los esfuerzos de sus organizaciones para mejorar el rendimiento del equipo. Aunque
la mayoría indica que sus empresas creen que el trabajo en equipo es importante, sólo
alrededor de un tercio estaban comprometidos en un esfuerzo serio para iniciar equipo - las
prácticas de construcción que podrían mejorar el rendimiento del equipo. Cuando los gerentes
de las otras dos terceras partes - se les preguntó por qué se dejase 't gastar mucho tiempo y
esfuerzo para mejorar sus equipos, reportaron los siguientes problemas, enumerados por
orden de la frecuencia de la respuesta:
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22 TEAMBUILDING
1. Yo no sé cómo construir un equipo más eficaz.
2. Estoy preocupado de que los posibles efectos negativos serán mayores que los
benefi cios.
3. Yo no siento que el desarrollo de un equipo eficaz es recompensado en nuestra empresa.
4. Mis subordinados sienten que don 't lo necesitan, y se tarda demasiado tiempo.
5. Yo no tengo el apoyo de mi jefe para pasar el tiempo en el desarrollo del equipo.
Vamos 's vistazo a cada uno de estos:
1. Yo no sé cómo construir un equipo más eficaz. Con énfasis el mundo de los

negocios 's en el trabajo en equipo, es interesante observar que el principal obstáculo para la
formación de equipos es que los gerentes sienten que no saben cómo construir un equipo
efectivo. Prácticamente todas las publicaciones recientes sobre la gestión de las
organizaciones y ha hecho hincapié en la importancia de los equipos eficaces en el logro de
altos niveles de rendimiento. Sin embargo, rara vez lo hacen estos escritos describen
exactamente cómo desarrollar equipos eficaces. No hay casi una sensación de que porque
todo el mundo está de acuerdo que los equipos son importantes y casi todo el mundo ha
participado en algún tipo de equipo, por lo tanto, todo el mundo debe entender cómo poner un
equipo eficaz juntos.
Muy pocos programas académicos se ocupan de los procesos de comprensión del equipo y
la dinámica. Los estudiantes - ya sea en cursos de grado o en los programas de MBA - son
asignados a trabajar en equipo, y con frecuencia se clasifica el producto equipo. Sin embargo, son
pocos los profesores saben lo suficiente o se toman el tiempo para ayudar a estos equipos se
ocupan de los problemas y las cuestiones del grupo que a menudo ocurren. Con frecuencia, en
estos equipos de clase, algunos estudiantes hacen el trabajo mientras que otros a lo largo de la
costa y obtener crédito inmerecida; en otros casos, las TIC y los problemas surgen confl, y porque
el equipo no sabe cómo manejarlos, los estudiantes terminan con fuertes sentimientos negativos
acerca de proyectos de equipo que llevan en el mundo de los negocios.
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CONTEXTO 23
Para superar esta falta de habilidad y conocimiento en el desarrollo de equipos, algunas
organizaciones tienen un altavoz entrar y hablar acerca de la formación de equipos o hacer
circular un libro u otra información. Sin embargo, la mayoría de las personas les resulta difi culto
a participar en actividades complejas con solo leer o información auditiva. Necesitan un poco de
experiencia directa y algunos ejemplos claros de qué hacer. Es una cosa es leer sobre cómo
golpear una bola rápida de un lanzador de Grandes Ligas; que es otra cosa que hacer realidad
por sí mismo. Esta falta de conocimiento práctico - ¿Cómo es un obstáculo importante. E
incluso cuando la gente sabe cómo desarrollar equipos, todavía no puede tener éxito si algunos
de los demás obstáculos están presentes.
2. No estoy preocupado de que los posibles efectos negativos serán mayores que los
benefi cios. La mayoría de los gerentes son pragmáticos en su acercamiento a la adopción de
medidas: se pesan las posibles ganancias frente a los costes y los riesgos y por lo general siguen
un curso de acción diseñado para maximizar los benefi cios y minimizar las consecuencias
negativas. Muchos gerentes que hemos entrevistado han hablado de algunos de los efectos
negativos de los programas de construcción del equipo - que han oído hablar. Algunos han oído
hablar de (pero muy pocos tienen alguna experiencia directa) equipo - los esfuerzos de
construcción que resultaron en un “baño de sangre. ”Se enteraron de que toda la sesión se dedicó
a la gente sin piedad dar duros retroalimentación negativa. El resultado fue una gran cantidad de
sentimientos duros y una caída en la moral del equipo y el rendimiento.
Otras historias de terror incluyen casos de personas que consiguen dejar de fumar o
despedido informaron, sufriendo una crisis nerviosa, invadiendo 's la vida privada de otras
personas, o pasar largas sesiones que hablan de sus ‘sentimientos’, pero logrando poco. Por
otra parte, muchos gerentes se dan cuenta de que la formación de equipos puede mejorar la
moral, pero no necesariamente mejora el rendimiento del equipo. Al parecer, a los que el
tiempo dedicado a la formación de equipos podría ser mejor gastado trabajando en las tareas
del equipo directamente relacionados con la producción. Con estos posibles efectos negativos,
junto con los directores de 'no es realmente entender cómo hacer la formación de equipos o
claramente ver los benefi cios, es fácil ver por qué muchos administradores no se involucran en
el desarrollo del equipo en curso.
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24 TEAMBUILDING
3. Yo no siento que el desarrollo de un equipo eficaz es recompensado

en nuestra empresa. Otro de los principales obstáculos es la falta de
conexiones evidentes entre la formación de equipos y recompensas formales de
la organización. Durante muchos años, una importante compañía petrolera tenía
un programa de desarrollo de la gestión de los mandos medios que incluían
instrucciones claras acerca de hacer efectiva la formación de equipos. Sin
embargo, algunos de estos gestores implementan sus planes de desarrollo del
equipo en el trabajo. Cuando se le preguntó la razón, abrumadoramente
respondieron que sus evaluaciones de desempeño por sus jefes no incluyen
nada acerca de sus equipos - los esfuerzos de construcción. La formación de
equipos que se hizo hincapié en el programa de gestión no se incluyó en
cualquiera de las revisiones de rendimiento o aumentos o promociones
posteriores, y por lo tanto los administradores no veía ganancia personal de los
equipos de construcción gasto de tiempo. Además,
4. Mis subordinados sienten que don 't lo necesitan, y se tarda demasiado tiempo. Nuestros
estudios revelaron que porque muchas personas nunca han experimentado que trabaja en un
equipo de trabajo efectivo, no tienen ningún estándar contra el cual comparar su equipo actual.
Muchos describen su funcionamiento actual equipo como “Está bien”, “Estamos haciendo bien”, o
"Somos tan bueno como la mayoría. ”En una línea similar, muchos gerentes creen que la
formación de equipos es una especie de‘delicado - feely actividad’, no asociados con conseguir el
trabajo hecho. Como dijo un gerente, “Lo que necesito es ayuda para conseguir una gran cantidad
de trabajo realizado con mano de obra reducida. I don 't necesidad de perder tiempo mientras que
las personas hablan de sus sentimientos. ”Cuando la actitud que los equipos no son importantes
es, junto con la suposición de que la formación de equipos será un desperdicio de valioso tiempo
de trabajo, muchos administradores comprensiblemente deciden que ellos no 't realmente

necesitan la formación de equipos.
5. Yo no tengo el apoyo de mi jefe para pasar el tiempo en el desarrollo del

equipo. Algunos gerentes en las organizaciones que hemos estudiado indican que
a pesar de que les gustaría participar en la formación de equipos y creían saber qué
hacer, no hay nada
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CONTEXTO 25
apoyo a estas actividades de sus jefes. Estos administradores dijeron que sus jefes
dieron las siguientes razones para no apoyar el desarrollo del equipo:
“Va a tomar mucho tiempo de nuestra carga de trabajo. ”“Es ISN 't el
apoyo de la alta dirección. ”
“El desarrollo del equipo no forma parte de los objetivos de la empresa o el sistema de
evaluación de desempeño. ”
“Hemos oído que es una pérdida de tiempo. ”“Entendemos que

requiere un consultor externo, que podemos 't permitirse. ”
Cuando su jefe doesn 't apoyar una iniciativa, es prácticamente imposible sentir
que es importante.
La importancia del contexto
Lo que hemos aprendido de nuestra propia experiencia en consulta con los equipos en
los últimos años es que el contexto importa. Sin un equipo - contexto de la
organización de apoyo, desarrollo de equipos es difi culto, incluso imposible. Para
crear un contexto organizacional que apoye el trabajo en equipo, los gerentes deben
hacerse las siguientes preguntas:
1. ¿Qué tan importante es el trabajo en equipo eficaz para llevar a cabo esta tarea en particular?
se necesita 2. ¿Qué tipo de equipo?
3. ¿contexto de la cultura, la estructura de la organización 's, y sistemas de apoyo el trabajo

en equipo?
¿Qué importancia tiene el trabajo en equipo para llevar a

cabo esta tarea particular?
A pesar de que todos los equipos representan un conjunto de personas que deben colaborar en
algún grado para alcanzar objetivos comunes, algunas tareas
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26 TEAMBUILDING
Figura 2.1 Continuo de trabajo en equipo
El trabajo en equipo baja El trabajo en equipo moderada El trabajo en equipo de alta
(Modular (Interdependencia (Recíproca

Interdependencia) secuencial) interdependencia)
1 2 3 4 5 6 7
equipo de golf departamento de equipo de baloncesto
departamento de la Universidad Contabilidad equipo de béisbol del equipo SWAT
requieren más colaboración en equipo que otros. Figura 2.1 representa un continuo de
la trabajo en equipo o colaboración necesaria para un equipo para funcionar. El
continuo se basa en la idea de que la importancia del trabajo en equipo variará de
acuerdo con el entorno de trabajo, en particular el grado de interdependencia necesario
para completar las tareas del equipo 's. 1
La interdependencia modular A veces, la naturaleza de la tarea doesn 't requieren el

equipo para trabajar estrechamente juntos todo el tiempo porque las tareas del equipo son de
naturaleza modular. En estas tareas, los individuos en el equipo están conectados a través interdependencia
modular o agrupado , la realización de tareas de forma independiente y puesta en común de
los resultados sólo para crear una salida de equipo. Por ejemplo, un equipo de golf puede
hacer un poco de planificación general y compartir información sobre el campo de golf y la
competencia, pero en el análisis final, el juego es por el artista individual. La actuación del
equipo se basa en actuaciones individuales que se agrupan juntos.
Del mismo modo, un departamento académico requiere relativamente poco trabajo en

equipo. Cada profesor puede hacer la mayor parte del trabajo necesario - enseñar, investigar,
escribir - solo. Por supuesto, los profesores comparten ideas sobre cómo ser eficaz en la
enseñanza y la investigación. Pero el rendimiento del departamento, según lo medido por
evaluaciones de la enseñanza de los estudiantes o el número de publicaciones en revistas de la
facultad, se basa en gran medida en el rendimiento individual de que se agrupen.
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CONTEXTO 27
Cuando las decisiones importantes deben hacerse o metas departamentales conjunto que
requieren los esfuerzos de todos los miembros del departamento, a continuación, los miembros
deben funcionar como un equipo decisión. Sin embargo, estas situaciones ocurren con poca
frecuencia.
La interdependencia secuencial Los individuos en los equipos son

interdependientes secuencialmente cuando una persona no puede realizar su
tarea hasta que otro ha completado su tarea y se transmite los resultados. En
estas circunstancias, los miembros del equipo deben cumplir con más regular y
consistente para coordinar su trabajo.
Un equipo de béisbol es un ejemplo de un equipo que requiere una cantidad moderada

de trabajo en equipo. Los nueve jugadores deben estar sobre el campo a la vez, pero para la
mayor parte del juego, el esfuerzo es de naturaleza individual. Sin embargo, si un bateador
toca o trata de golpear al opuesto campo depende de lo que los bateadores anteriores han
hecho. Relé de lanza del campo outfi a la base y los juegos de dobles requiere la coordinación
secuencial. Por otra parte, el receptor y el lanzador interactúan constantemente de una
manera coordinada, ya que tratar de evitar que los bateadores de llegar a la base.
Un departamento de contabilidad o fi nanciera requiere una coordinación secuencial.

Todo el mundo en un departamento de este tipo debe trabajar dentro de un marco común
de contabilidad, y el trabajo de una parte del proceso de contabilidad depende de la labor de
otras partes. La precisión de la gente de impuestos depende en parte de qué tan bien los
auditores internos han hecho su trabajo. Aunque cada contador puede estar haciendo el
trabajo individual, cada uno a veces pueden ser incapaces de proceder sin la participación
de los demás.
La mayoría de los comités ejecutivos de empresa requieren una cantidad moderada de
trabajo en equipo. Históricamente, durante gran parte de su trabajo, los responsables de
marketing, las finanzas, el personal y la manufactura han hecho su trabajo de forma autónoma en
sus propias áreas. En momentos clave, que se han unido para construir una estrategia común,
establecer objetivos comunes y coordinar las actividades de trabajo, tales como conseguir la
comercialización
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28 TEAMBUILDING
y la fabricación de acuerdo sobre el tipo y la cantidad de producto que se debe

producir para el mercado. Sin embargo, las empresas eficaces se dan cuenta de
que el éxito en la coordinación del desarrollo y fabricación de productos, o la
fabricación y actividades de ventas y de marketing, requiere recíproca
interdependencia en lugar de secuencial.
La interdependencia recíproca En algunos grupos, la naturaleza de la tarea

requiere un alto grado de trabajo en equipo ya que las tareas son recíprocamente
interdependientes. salidas del equipo se logran a través del trabajo hecho en un proceso
simultáneo e iterativo en el que cada individuo debe trabajar en estrecha coordinación
con otros miembros del equipo porque él o ella puede completar tareas únicamente a
través de un proceso de intercambio de conocimientos iterativo. Por lo tanto, los
miembros del equipo deben comunicar sus propios requisitos de frecuencia y sean
sensibles a las necesidades de los otros miembros del equipo.
Del mismo modo, los miembros de un equipo de baloncesto están juntos en la cancha
y deben coordinar constantemente, ya que correr y jugar juegos de ofensa defensa del
equipo. Cada miembro interactúa con todos los demás miembros. Por lo tanto, se podría
predecir que un equipo de baloncesto podría sufrir más de la falta de trabajo en equipo que
lo haría un equipo de golf o incluso un equipo de béisbol. De hecho, este parece ser el caso,
como lo demuestra el hecho de que los principales equipos de béisbol de la liga que
adquieren unos gratis - estrellas de agente de vez en cuando vienen de un bajo rango del
año previo (incluso el último lugar) para ganar la Serie Mundial. Esto rara vez sucede con los
equipos de baloncesto de la NBA, que deben aprender cómo coordinar y trabajar juntos para
tener éxito.
La experiencia ha demostrado que, incluso teniendo los mejores talentos de baloncesto
individual de un equipo no es garantía de éxito del equipo. Tenga en cuenta los acontecimientos
que condujeron al fracaso histórico del equipo de baloncesto de Estados Unidos en los Juegos
Olímpicos de 2004, que incluía a jugadores como Tim Duncan y Allen Iverson, así como en el
Campeonato Mundial 2006 de la Federación Internacional de Baloncesto (FIBA),
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CONTEXTO 29
cuando jugadores como Dwyane Wade y Carmelo Anthony eran parte del equipo. La necesidad
de mejorar el trabajo en equipo llevó a los Estados Unidos para requerir un período de tres -
año de compromiso de los jugadores de la NBA para que puedan aprender a trabajar juntos
como un equipo. Desde entonces, el equipo de baloncesto de Estados Unidos ha ganado la
medalla de oro olímpica 2008, el Campeonato Mundial FIBA 2010, y la medalla de oro en los
Juegos Olímpicos de 2012.
los equipos de desarrollo de productos para productos complejos tales como

automóviles, aviones, robótica y electrónica de consumo trabajan juntos de una manera
recíprocamente interdependientes. Por ejemplo, cuando un avión comercial se está
diseñando, las decisiones relativas al peso y el empuje de un motor a reacción y el diseño
aerodinámico del fuselaje y las alas deben realizarse teniendo en cuenta entre sí. 2 Los
miembros del equipo deben compartir información de un lado a otro a medida que resuelven
problemas de forma iterativa. Argumentos similares se podrían hacer para un equipo SWAT
de la policía o del equipo de cirugía en el quirófano de un hospital. Todas las tareas están
altamente conectados, y los miembros no pueden hacer su trabajo respectivo sin que los
demás hacen de ellos de una manera coordinada.
Comprender el nivel de trabajo en equipo y la naturaleza de la

interdependencia requerido por la tarea es importante por tres razones. En
primer lugar, que dictan la cantidad de atención que los gerentes tienen que
pagar a los procesos de trabajo en equipo y del equipo: cuanto mayor es la
interdependencia equipo, más importante que es para asegurarse de que el
equipo está trabajando en conjunto con eficacia y todo el mundo entiende la
naturaleza de la interdependencia. En segundo lugar, mediante la comprensión
de la naturaleza de las interdependencias en el equipo, los gerentes tendrán una
mayor comprensión de por qué surgen ciertos problemas comunes y sabrán
cómo Fi x ellos. Por ejemplo, los miembros del equipo de tareas

interdependientes modularmente con frecuencia se sienten frustrados cuando los
procesos del equipo están diseñados para reuniones frecuentes e interacción.
Con razón quieren que los dejen solos para hacer su trabajo en lugar de ser
molestado por los procesos de grupo. Similar,
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30 TEAMBUILDING
En tercer lugar, la comprensión de los diferentes niveles de trabajo en equipo y la naturaleza de la
interdependencia permitirá a los administradores adaptar las estructuras empresariales y de
equipo a la naturaleza de la tarea y de ese modo evitan algunos problemas que se produzcan en el
primer lugar.
¿Qué tipo de equipo se necesita?
Una vez que la naturaleza del trabajo en equipo necesario para una tarea en particular se
ha determinado, se pueden tomar decisiones sobre el tipo de equipo necesario para
realizar esa tarea. Aunque hay muchas tipologías de equipos que se han desarrollado, se
describen tres tipos de equipos genéricos que son simples ciente aún sufi para cubrir las
distinciones importantes: (1) Los equipos de toma, (2) equipos de trabajo, y (3) auto -
equipos dirigidos . Los primeros dos tipos de equipos son LED Manager pero se
diferencian unas de otras en las funciones que desempeñan en la organización. El tercer
tipo, el auto - equipo dirigido, se basa en diferentes autoridad y la autonomía de la
gerente tradicional - equipo dirigido que no es más que una herramienta del administrador
para realizar su trabajo.
Los equipos de toma Todos los equipos tienen una actividad básica y un
objetivo. Muchos equipos en las organizaciones tienen como actividad
fundamental la toma de decisiones. La gente en estos equipos de toma se reúnen
para tomar decisiones sobre toda una serie de cuestiones: defi objetivos Ning, el
desarrollo de estrategias para alcanzar dichos objetivos, asignar tareas,
asignación de recursos, el corte o la ampliación de los recursos para diversas
funciones, la preparación de los presupuestos, el establecimiento de calendarios y
plazos, y pronto. Es importante para un equipo de toma de entender que la
calidad y la aceptación de sus decisiones pueden tener un gran impacto en

muchas otras personas. Por ejemplo, si un equipo de alta dirección está tomando
decisiones sobre la reducción o reestructuración y si ese grupo no está abierto a
toda la información - tanto los datos duros, como el t Profi imagen y datos
blandos,
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CONTEXTO 31
Equipos de Trabajo Por el contrario, los miembros de un equipo de trabajo deben realizar
juntos un conjunto de tareas de enclavamiento con el fin de lograr un resultado final - un
determinado producto, servicio o actividad. Ejemplos de ello son una unidad de producción que
está haciendo el producto total (tal como un automóvil Volvo), un equipo SWAT, un equipo
quirúrgico en un hospital, y un equipo de servicio de empresa de servicios públicos. Obviamente
los equipos de trabajo también deben tomar decisiones, y la calidad de esas decisiones tendrán
un impacto, positivo o negativo, sobre el trabajo del equipo 's. La capacidad de tomar decisiones
eficaces es, pues, un elemento clave de todos los equipos. Pero el equipo de trabajo tiene la
función adicional de coordinar físicamente esfuerzos para lograr un objetivo determinado.
Auto - dirigido equipos Gran parte de la reestructuración de la organización en los últimos

años se ha basado en la conveniencia de permitir que los equipos de trabajo que tienen más
autoridad para hacer frente a los problemas que enfrentan. Tales auto - dirigido equipos de trabajo
son también llamados equipos de trabajo autónomas o semiautónomas.
Un equipo autónomo no tiene un líder designado formalmente. Se puede

seleccionar su propio líder, rotar el liderazgo entre los miembros, u operar sin un
líder - una especie de proceso de “liderazgo por el comité”, durante el cual las
funciones de liderazgo son asignados a diferentes miembros del equipo.
Un equipo semiautónomo, por el contrario, tiene un líder designado con un

título y una posición formal, pero el líder 's papel es defi ne de tal manera que
el equipo toma sus propias decisiones y toma acciones independientes del
líder. Esto ha dado lugar a uno de los dilemas del equipo semiautónomo:
determinar el papel del líder si el equipo tiene derecho a funcionar sin la infl
uencia directa y el control de ese líder formal.
Las organizaciones que han adoptado con éxito equipos semiautónomos han
comenzado a redefi definir el papel del líder formal en alguna combinación de los
siguientes:
• Las funciones de líder principalmente como una herramienta de entrenamiento o facilitador
para ayudar al equipo examinar cómo está funcionando y
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32 TEAMBUILDING
darle al equipo la necesaria formación, entrenamiento, o facilitación.
• El líder pasa la mayor parte de su tiempo a tratar con problemas con

otras unidades o con la alta dirección. O el líder puede aumentar la
interacción y las relaciones con los clientes.
• El líder actúa como un consultor para el equipo y se les puede pedir para ayudar a lidiar
con los problemas del equipo, confl ictos, miembros de problemas u otras inquietudes.
• El líder podrá asistir a todas las reuniones del equipo o asistir solamente cuando sea
invitado. El líder puede abrir formalmente la reunión, pero luego girar sobre las
actividades de la reunión a los miembros del equipo.
Es evidente que algunos equipos son autónomas o semiautónomas en el único

nombre; es decir, el líder formal no está dispuesto a renunciar al poder y continúa
funcionando en el tradicional papel de líder de tener todas las actividades de fl ujo
desde ya través del líder. También debe ser evidente que el equipo puede hallar
acosada con una multitud de problemas si los miembros del equipo nunca han
tenido formación o experiencia en la forma de trabajar juntos como un equipo. A
veces se les pide a los equipos no sólo para planificar, programar y coordinar el
trabajo, sino también para tomar decisiones acerca de la contratación, las
terminaciones, la asignación de los aumentos de sueldo o bonos, programas de
vacaciones, necesidades de formación, o el tiempo de la concesión libre para asistir
a reuniones u otras actividades. Estas cuestiones, que son fundamentales para una
serie de problemas personales de los miembros del equipo, han demostrado culto
difi incluso para equipos experimentados,
Sabemos de una organización utilizando equipos semiautónomos que incluso hizo el

recorte del presupuesto y las decisiones de despido como un equipo, las decisiones
normalmente reservados para la alta dirección. Cuando el negocio experimentó una
recesión grave, la organización 's
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CONTEXTO 33
la alta dirección dio los datos de los equipos de trabajo en las clases de los recortes
presupuestarios que se necesitan para ayudar a la empresa sobrevivir, y luego los equipos
se les dio la autonomía para decidir cómo iban a reducir los costos, la mayor parte de los
cuales estaban en la nómina. Los equipos llegaron a algunas soluciones creativas: algunos
miembros del equipo decidieron tomar vacaciones no pagadas, otros decidieron trabajo -
Compartir o trabajo a tiempo parcial, y aún otros que querían dejar la compañía y que tenían
otras oportunidades fueron despedidos, con relativamente pocas malas sentimientos. Al
permitir que el equipo utilice su autonomía y creatividad en la cara de una situación difi
culto, la compañía fue capaz de superar la crisis y salir aún más fuerte.
Identificar el equipo necesitaba Estas descripciones de decisión, tarea, y auto -

equipos dirigidos sugieren que los gerentes deben pensar en el tipo de equipo que
necesitan para lograr sus objetivos. En caso de que el equipo se centró en la toma de
decisiones de calidad para mejorar el rendimiento, o debería ser su papel para llevar a
cabo ciertas tareas de la organización? Además, hace que el equipo necesita una
dirección clara y el liderazgo de un gerente fuerte, o necesita autonomía para ser flexible
para adaptarse a diversas contingencias que puedan surgir? Al responder a estas
preguntas, el administrador puede ayudar al equipo a entender cuál es el papel que es
jugar en la organización y entender qué grado de autonomía que tiene que hacer su
trabajo.
Contexto hace la Organización 's de la cultura, estructura y

sistemas de apoyo Trabajo en equipo?
Tres de los factores más poderosos en la conformación del contexto para el desarrollo del
equipo son la cultura, la estructura y los sistemas de la organización s.
Cultura es probablemente el factor más no puede signifi en el desarrollo del equipo. Si bien
poderosa, la cultura es a menudo culto cultad para detectar y cambiar. Una cultura de la
organización 's representa los valores compartidos y supuestos básicos en poder de la mayoría
de las personas de la organización. Se define defi lo que las cosas son vistas como correcto o
incorrecto,
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34 TEAMBUILDING
lo que se valora, cómo se mete en problemas, y cómo se espera que la gente vea todo
el mundo corporativo. Es fundamental para la organización del equipo de colaboración
que la cultura compartida hincapié en que el trabajo en equipo es esencial y que la
gente en todos los niveles se meten en problemas si no colaboran con los demás y
responden fácilmente a medida que los miembros del equipo total. Si la cultura es
abierta o de forma pasiva resistente a la importancia del trabajo en equipo, cualquier
intento de fomentar la colaboración, participación o implicación serán vistos como una
acción temporal o una manipulación de gestión.
En una organización que estudiamos, el cultivo fue permeado por una

suposición clave o regla básica: no hace nada sin consultar con Fred, el director
general, en primer lugar. La regla se demostró claramente cada vez que un
empleado pasó el termostato en la sala y leer el signo: “NO AJUSTE este
termostato SIN PERMISO FRED 'S !!! ”En un ambiente en el que hay que
esperar a que el jefe antes de tomar cualquier acción, es culto cultad para
fomentar el trabajo en equipo y la colaboración.
Estructura se refiere al diseño básico de la organización como se representa en un

organigrama. Que refl eja la autoridad, los patrones de comunicación, y la responsabilidad de
ciertas funciones en la organización. Estructura de la organización determina en gran medida
que trabaja con quién y si los equipos son designados formalmente para llevar a cabo tareas
de organización. A pesar de que todas las organizaciones tienen grupos informales que se
forman por una variedad de razones, la estructura de organización formal puede estimular y
apoyar el trabajo en equipo, o puede hacer que sea mucho más culto cultad para que los
equipos se forman y funcionar con eficacia.
Hemos encontrado que las organizaciones que se basan en una estructura de

organización que no tiene en cuenta el trabajo en equipo que debe ocurrir a través de las
diversas funciones (ingeniería, marketing, fabricación, etc.) tienden a fomentar confl icto, la
falta de comunicación y coordinación pobre. Para ilustrar, Chrysler experimentó problemas
de trabajo en equipo en el desarrollo de los coches nuevos a través de la década de 1990
cuando se organizó alrededor de los silos funcionales en Engineer-
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CONTEXTO 35
ING, la fabricación, las finanzas, marketing y compras. Los coches nuevos se han desarrollado en
los equipos de proyectos temporales que tiraban de los individuos de cada una de las áreas
funcionales. Sin embargo, el uso de esta estructura organizativa, Chrysler tomó seis años para
desarrollar un nuevo coche, mientras que sus competidores japoneses, Toyota y Honda, estaban
desarrollando constantemente nuevos coches en cuatro años. El trabajo en equipo requerido para
desarrollar rápidamente nuevos modelos de automóviles simplemente no era 't allí.
Para abordar el problema del trabajo en equipo, Chrysler reorganiza en torno a equipos
de plataforma coche: coche grande, pequeño automóvil, camión y camioneta. De esta
manera, los individuos de las diferentes áreas funcionales trabajaron juntos
consistentemente dentro del mismo equipo durante largos períodos de tiempo. Esta
estructura incluso trajo socios proveedores en el equipo - dando al proveedor “huésped”
escritorios ingenieros y espacio de trabajo dentro del equipo de la plataforma. Esta
reorganización ha mejorado el trabajo en equipo y la coordinación de los equipos de
desarrollo de productos de Chrysler. Al cabo de tres años, que estaban desarrollando
nuevos modelos de automóviles en una de cuatro - base del año, al igual que sus
competidores japoneses. Chrysler 's experiencia muestra que las organizaciones que están
diseñados en base a un concepto de equipo pueden utilizar la estructura de organización
para unir a la gente en la educación formal, informal y, a veces,
sistemas se lo acordado - sobre los métodos para hacer el trabajo en la organización.

Estos acuerdos integrados o sistemas regulan casi todos los aspectos de la vida de la
organización. sistemas de pago, sistemas de evaluación y promoción, decisiones - los
sistemas de fabricación y sistemas de información de gestión, son ejemplos de este
componente. Es de suma importancia que los aspectos sistémicos del desarrollo del equipo
de soporte organización. Las personas encuentran grandes problemas en una empresa que
está tratando de construir el trabajo en equipo dentro de la organización cuando el sistema
de pago se basa totalmente en el rendimiento individual, o si se da información sólo para los

altos directivos individuales en lugar de todos los miembros del equipo.
En una planta de ensamblaje de teléfono celular, el trabajo fue hecho casi en su totalidad
el uso de una línea de montaje sin énfasis en el trabajo en equipo entre los empleados de la
línea. Los costos eran altos y la calidad era
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36 TEAMBUILDING
baja y la alta dirección de la planta dio un ultimátum: fi x los problemas, o

vamos a cerrar la planta.
El gerente de la planta trajo un consultor que rediseñó el montaje - sistema de línea,
poner a los empleados en equipos de trabajo semiautónomos. Igual de importante, los
equipos se les dio información, hasta ahora secreto guardado, sobre los costos y la calidad
y la autoridad para hacer los cambios necesarios. Como resultado, los equipos llegaron con
más de un millar de sugerencias de mejora en el primer año después de que se realicen los
cambios. Como era de esperar, la calidad mejoró signifi cativamente, y la planta reconocido
ahorro de costes de más de $ 7 millones en un uno - período del año. Los trabajos fueron
guardados y empleados recompensados para mejorar el rendimiento. En este caso, los
cambios en la cultura, la estructura y los sistemas supuesto una mejora en el trabajo en
equipo, lo que resultó en aumentos de la productividad signifi cativas.
En resumen
Para crear el contexto adecuado para soportar altas - equipos que realizan, es importante:
• Identificar el tipo de trabajo en equipo necesario para el éxito
• Determinar el tipo de equipo necesario para llevar a cabo los objetivos del equipo
• Asegurar que la organización 's cultura, la estructura, el trabajo en equipo y
soporte de sistemas
Sin el contexto adecuado para apoyar el trabajo en equipo, es culto difi, si no

imposible, para desarrollar equipos eficaces. Hemos encontrado que nuestros esfuerzos
para hacer la formación de equipos puede verse disminuido por un contexto de equipo
hostil. Mejorar el rendimiento del equipo sin el apoyo contextual adecuado es como remar
en una canoa río arriba a través de rápidos: es posible que, finalmente, llegar a su destino,
pero no sin tener que gastar mucho más esfuerzo de lo necesario.
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3
COMPOSICIÓN
Conseguir la gente adecuada en el autobús
Si el contexto de la organización apoya el trabajo en equipo, la siguiente tarea es

determinar el tamaño apropiado del equipo, que debe estar en ella, y cómo deben ser
manejados en función de su conjunto de habilidades y la motivación.
En este capítulo, se discute la importancia de conseguir la gente adecuada en un

equipo, así como el tamaño óptimo del equipo. Para ilustrar la importancia tanto de la
composición del equipo y el contexto, se examinan las prácticas de Bain & Company,
una fi rma de consultoría de gestión que ha logrado resultados superiores a través de
la
gestión eficaz de contexto de equipo y la
www.josseybass.com/ go /
composición. También proporcionamos un
dyerteamassessments
instrumento de evaluación
para evaluar la composición del equipo y el contexto.
Composición del equipo y el rendimiento
Para que un equipo tenga éxito, sus miembros necesitan dos cosas: las habilidades y
experiencia para llevar a cabo la tarea y “fuego en el vientre”, es decir, la motivación para
tener éxito. Los jefes de equipo juegan un papel crítico en la identificación y atraer a la
gente con esos atributos al equipo. Más allá de eso, hemos encontrado que los líderes
efectivos del equipo tienen las siguientes características: 1
• visión clara de los objetivos del equipo de s 'y los indicadores que permitan medir con
precisión el rendimiento del equipo
• Capacidad para establecer una dirección clara para el equipo con respecto a la forma
de lograr los objetivos del equipo
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38 TEAMBUILDING
• Capacidad de motivar e inspirar a los miembros del equipo, ya que persiguen los
objetivos del equipo
• Capacidad de enseñar y de equipo técnico miembros en el desarrollo de las habilidades
necesarias para completar las tareas del equipo
• Capacidad de hacer cada miembro del equipo siente que él o ella se valora y
un importante contribuyente al equipo
• Capacidad de mantener los miembros del equipo responsable por su
contribución al rendimiento del equipo
• Posibilidad de incluir y escuchar a los miembros del equipo cuando se toman
decisiones que afectan al equipo
• Capacidad de gestión de confl icto y resolver los problemas del equipo con
eficacia
• Capacidad de obtener apoyo y recursos para el equipo de ejecutivos

clave y otros grupos
A menudo nos encontramos que los líderes de los equipos no reciben una formación adecuada y
como resultado están mal equipados para dirigir el equipo.
Además de los líderes eficaces, equipos exitosos necesitan los miembros que
tienen las siguientes características:
• Fuertes habilidades técnicas, conocimiento o experiencia relacionada con el cumplimiento
de las tareas del equipo s '
• Alta motivación para ser un colaborador eficaz para el esfuerzo del equipo
• habilidades interpersonales y de comunicación eficaces
• La voluntad de ayudar y apoyar a otros miembros del equipo en sus esfuerzos para lograr
los objetivos del equipo
• Las buenas habilidades de gestión de confl icto (es decir, que son capaces de trabajar a
través de los desacuerdos)
• Capacidad de adaptación a nuevas situaciones
• La fiabilidad y la capacidad de tomar la iniciativa para ayudar al equipo a conseguir
sus objetivos
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COMPOSICIÓN 39
Figura 3.1 Equipo Composición: evaluación y gestión

Miembros del Equipo Sobre la base de conocimientos y la motivación
proporcionar incentivos
compartir el poder y la
Alto y el uso de técnicas
responsabilidad
de motivación
Proporcionar formación y
Bajo Caída del equipo
Habilidades de equipo de miembro:
desarrollo de habilidades
técnicas e interpersonales
Bajo Alto
La motivación del equipo Miembro
Los líderes eficaces del equipo entiendan que la forma de gestionar el equipo y los
miembros individuales del equipo está fuertemente influidos por móviles del grado en que los
miembros del equipo están capacitados y motivados (ver figura 3.1). En algunos casos, los
miembros del equipo pueden no tener las habilidades necesarias o no estar debidamente
motivado para trabajar en el equipo. Cuando los miembros del equipo no son ni expertos ni
motivado, jefes de equipo pueden ser prudente dejarlos caer desde el equipo porque el desafío
de construir sus habilidades y motivándolos es simplemente demasiado desalentador. Cuando
los miembros del equipo son expertos, pero no motivado, el líder del equipo 's papel es en gran
medida una perspectiva motivacional. Hemos encontrado que el empoderamiento de los
miembros del equipo cualificados con una mayor responsabilidad de las tareas del equipo y el
rendimiento puede ser una manera eficaz para aumentar el compromiso 's miembro del equipo
para el equipo y sus objetivos. Naturalmente, es preferible que los miembros del equipo son
intrínsecamente más que motivado extrínsecamente. De hecho, al seleccionar a alguien para el

equipo, tratar de determinar en qué medida la persona tiene una pasión y amor por este tipo de
trabajo y en qué medida él o ella está comprometida con los objetivos del equipo.
Encontrar personas que sienten pasión por el trabajo e internamente comprometida con los
objetivos 's la organización puede ahorrar jefes de equipo
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40 TEAMBUILDING
dolores de cabeza en el camino. Sin embargo, en algunos casos, puede ser necesario y
deseable para motivar a través de un aumento salarial, el rango, u otras ventajas. La
clave, por supuesto, es entender lo que motiva a los miembros del equipo especial para
dar su mejor esfuerzo para el equipo.
Por el contrario, cuando los miembros del equipo están motivados pero no calificada, la
tarea líder 's es en gran medida una de entrenamiento y desarrollo de habilidades. Esto requiere
que el líder de jugar el papel de educador y entrenador. También significa que las evaluaciones
de defi ciencias de habilidades son necesarias para que un programa de desarrollo y formación
individual se puede establecer para garantizar que la persona desarrolla las habilidades técnicas
necesarias para ser eficaz en la realización de tareas del equipo 's.
Por último, cuando los miembros del equipo son tanto cualificado y motivado, el líder
del equipo sabio compartir el poder y la responsabilidad de los miembros, ya que son
capaces de ayudar al líder en el desarrollo de las competencias del equipo y motivados para
lograr los objetivos del equipo 's.
Como se forman los equipos, jefes de equipo deben reunirse con los
miembros potenciales del equipo antes de la selección para determinar su
capacidad para contribuir al logro de los objetivos del equipo 's, así como su
motivación para ser parte del equipo. Ofreciendo un objetivo de equipo
significativo o reto de rendimiento signifi cativo general, se puede unir a las
personas de un equipo y motivar a ellos. Cuando los miembros del equipo creen
que se les pide a contribuir a algo importante - algo que cuenta, que tiene la visión
- que son más propensos a dar su mejor esfuerzo que van a las personas que se
les pide a servir en otro equipo o comité que parece poco útil .
Amazon.com, el minorista de descuento por Internet, es conocida por atraer y

retener a algunos de los mejores y más brillantes talentos técnicos alrededor. Lo hace,
en parte, al mantener una constante en su proceso de selección: “¿Tiene este
candidato tiene un fuerte deseo de cambiar el mundo? ”Los líderes están buscando
personas que quieran realizar algo importante. Además, los solicitantes de empleo son
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COMPOSICIÓN 41
entrevistado por equipos de empleados del Amazonas - en muchos casos, por todo el equipo
que van a unirse. Las entrevistas del equipo ayudan a garantizar que los nuevos empleados
aportan diversidad al equipo (lo cual es crítico para la innovación y es un objetivo explícito de
las entrevistas con el equipo) y comprueba si los reclutas tienen las habilidades de
colaboración necesarias para tener éxito en el ambiente de equipo Amazon 's.
Tamaño del equipo
No hay una respuesta clara en cuanto al tamaño de un equipo óptimo, ya que el tamaño está
determinado en parte por la naturaleza de la tarea. Algunos gerentes como los equipos
grandes, porque creen que estos equipos generan más ideas y llamar la atención sobre la
importancia de un proyecto o área funcional. Por otra parte, algunos directivos piensan que
poner a la gente en un equipo es una buena experiencia, y que no quiero dejar a nadie fuera.
Sin embargo, en general, los equipos pequeños son preferibles a los equipos grandes, y hay
reglas generales y ciertas trampas para evitar la hora de determinar el tamaño del equipo. 2
Se encuentra que los equipos grandes (típicamente más de diez personas) tienen una
productividad más baja que los equipos más pequeños. Una investigación publicada por
Katzenbach y Smith en su libro La sabiduría de Equipos sugiere que la “grave deterioro de la
calidad y productividad de las interacciones del equipo de juegos en cuando hay más de 12 a
14 miembros del equipo. ” 3 Cuanto mayor sea el número de miembros del equipo, el culto más
difi que es lograr un entendimiento común y un acuerdo sobre los objetivos del equipo y los
procesos del equipo. Los equipos grandes conducen a una menor intervención por parte de los
miembros del equipo y por lo tanto menor compromiso y la participación, lo que conduce a
niveles más bajos de confianza.

Aunque el tamaño del equipo debería ser claramente determinada por la naturaleza de la
tarea, gran parte de la investigación sugiere que los equipos más productivos tienen de cuatro a
diez miembros. Al resumir la investigación sobre el tamaño del equipo, el investigador Glenn
Parker señala: “A pesar de que el tamaño óptimo depende de la misión del equipo específi, en
general, la
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42 TEAMBUILDING
tamaño óptimo del equipo es de cuatro a seis miembros, con diez siendo el máximo para
la eficacia. Es importante recordar que muchas herramientas del equipo en la toma de
decisiones, resolución de problemas, y la comunicación se han creado para aprovechar
pequeña - la dinámica de grupo. El consenso, por ejemplo, simplemente no funciona como
una decisión - haciendo método en un equipo de veinte miembros. ” 4
Amazon.com ha experimentado una explosión de crecimiento a lo largo de su corta vida

y emplea a más de diez mil personas. Sin embargo, por lo general despliega su fuerza de
trabajo en equipos de dos “pizza” (el número de personas que pueden alimentarse
adecuadamente por dos pizzas) para promover la identidad del equipo y fomentar el
compromiso, la responsabilidad y la innovación dentro del equipo. Debido a que dos pizzas
grandes se alimentan generalmente de ocho a diez personas, que rara vez fi nd equipos más
grandes dentro de Amazon. Por lo tanto, la regla de oro es elegir el menor número posible de
personas que todavía permitirá que el equipo para llevar a cabo eficazmente su misión.
Contexto equipo efectivo y Composición:

El caso de Bain & Company
Bain & Company, una parte superior - de nivel mundial de consultoría firme, ha hecho que el
desarrollo de equipos de alta prioridad. A pesar de que la empresa y sus equipos sin duda tienen
sus problemas, la mayoría de las organizaciones pueden aprender algunas lecciones valiosas de
los esfuerzos de desarrollo del equipo Bain 's. (Jeff Dyer experimentó el impacto de la cultura de
equipo Bain 's personalmente como consultora Bain durante varios años.)
capacidad Bain 's para desarrollar equipos productivos depende en gran medida de un
programa que incluye los siguientes elementos clave:

• Una fuerte cultura de equipo que cuenta con:
○ Un equipo de orientación indica explícitamente en la misión de la

compañía s
○ Promoción y recompensas para aquellos que demuestran la capacidad de liderazgo del
equipo
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INTRODUCCIÓN

Después de acabado el doctorado en la Universidad de Wisconsin, Bill y su esposa,

personas y maneras de hacer el trabajo.

Organizaciones se observaron en gran parte como ser fuerte - la creación de “hombres

T - grupos estaban compuestos por desconocidos dirigidos por un T - entrenador de

miembros del grupo a aceptar la responsabilidad de su comportamiento, así como estar

dispuestos a participar en relaciones basadas en la igualdad en lugar de jerarquía o de estado.

la dinámica de los grupos y los individuos que formaban parte de ellos.

se convirtieron en los fundadores de un nuevo campo de la práctica, el desarrollo de la

Crecer en la casa de un científico social como Bill también creó algunas

gran parte de lo que es bueno en el mundo. A través de su T - experiencia de grupo, también

con grupos - el paradigma de la formación de equipos. Él escribió acerca de este cambio de T -

grupos para la formación de equipos de la siguiente manera:

ayudar a la unidad de trabajo se desarrollan en forma más efectiva, de colaboración, un problema -

de la T no estructurada - grupo a un proceso de defi nido más centrado, de la formación de un grupo de

personas interdependientes en el trabajo colaborativo y de problemas - los procedimientos de resolución

Bill falleció en 1997. En muchos sentidos, hemos seguido la tradición de nuestro

aparentemente en desorden debido a la falta de objetivos claros y la estrategia y el trabajo en

equipo pobres. Después nos orientamos al estudiante a la formación de equipos y le armados

con el equipo - libro de la construcción, se fue a su misión. Durante su estancia en

han tenido un impacto signifi cativo en nuestros clientes.

Decidimos revisar la cuarta edición como resultado de algunos cambios recientes

equipos de desarrollo de productos, equipos de producción, las ventas y los equipos de

tecnologías. Ninguna persona es capaz de desarrollar, la fabricación y la venta de productos

personas deben colaborar a través culturales, organizacionales y geográfica

cruzadas Alliance (equipos de colaboración a través de fronteras de la organización) se ha

dos van inevitablemente de la mano.

los equipos de media o incluso buenos en grandes equipos.

Determinantes de alta - Equipos escénicas:

1. El contexto para el equipo

2. La composición del equipo

4. Las habilidades de gestión del cambio del equipo

Figura 1.1 Las cuatro Cs del rendimiento del equipo

La necesidad de que el trabajo en

equipo, el tipo de equipo necesario, y la

cultura, la estructura y los sistemas

que el trabajo en equipo de apoyo

La capacidad del equipo para habilidades de los

controlar su rendimiento y El rendimiento del equipo miembros del equipo,

hacer los cambios necesarios experiencia y motivación,

así como el tamaño del equipo

problemas, comunicarse, tomar

Contexto para el equipo

contexto de equipo se refiere al entorno de la organización en la que el equipo debe

1. ¿Es efectivo trabajo en equipo fundamental para el logro de objetivos de la

organización? Si es así, ¿existen objetivos de rendimiento del equipo puede medir

alrededor de la cual podemos organizar un equipo?

2. Hacer altos directivos, los sistemas de recompensa, sistemas de información de recursos

humanos prácticas, la estructura y el trabajo en equipo soporte de cultivo mi

La experiencia ha demostrado que el trabajo en equipo requerido para lograr un alto

organizaciones implementan estructuras organizativas formales o sistemas de recompensa que se

participar en el comportamiento cooperativo dentro de un equipo. Por desgracia, muchas

fomentan una cultura en la que los equipos pueden tener éxito.

Alta - la realización de los grupos a administrar contexto efectivamente por (1) el

establecimiento de objetivos de rendimiento del equipo medibles que sean claras y

fundamental para alcanzar esos objetivos, (3) el establecimiento de sistemas de recompensa

establecimiento de una cultura organizacional que apoya los procesos y comportamientos

basa en efectivo colaboración y, en consecuencia, las normas informales y procesa equipo de

apoyo - el comportamiento orientado), (6) la creación de sistemas de información para

proporcionar al equipo información necesaria para tomar decisiones,y (7) el establecimiento de

equipo, métodos, y así sucesivamente para apoyar el trabajo en equipo.

Composición del equipo

Para gestionar eficazmente la composición del equipo, jefes de equipo