Informe de

Cultura Organizativa
y Competitividad

GUILIANA FERNANDEZ ZURITA

27-05-2018

Fundación Privada Universidad EADA

CIF ESG08902645
C/ Aragó 204 - CP 08011
Barcelona(Spain)
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Índice
INFORME DE CULTURA ORGANIZATIVA Y COMPETITIVIDAD
1. La cultura de su organización
La cultura de mercado: competir
La cultura de Adhocracia: crear
La cultura de clan: colaborar
La cultura de jerarquía: controlar

2. La estrategia de su organización
Prospectors
Analyzers
Low-cost defenders
Differentiated defenders
Reactors

3. La estructura de su organización
4. Importancia de las áreas funcionales
5. La orientación al mercado de su organización
6. Velocidad de cambio de su organización
7. Tipo de Innovación
8. Cuadro de mando integral
9. El entorno en el que opera su organización
10. Los resultados de su organización
11. Arquitecturas organizativas de las High Performing Companies
Relación entre las estrategias y las culturas
Arquitectura organizativa de las Prospectors
Arquitectura organizativa de las Analyzers
Arquitectura organizativa de las Low-Cost Defenders
Arquitectura organizativa de las Differentiated Defenders

12. La gestión del cambio en su empresa

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INFORME DE CULTURA ORGANIZATIVA Y COMPETITIVIDAD

Este informe se ha elaborado con las respuestas que usted ha aportado en el cuestionario de
cultura organizativa y competitividad y le aportará un mapa de situación de su empresa acerca
del entorno, la estrategia, la estructura, la cultura y diversas competencias estratégicas. El
informe le ayudará a identificar fortalezas y debilidades de su organización utilizando el
conocimiento existente a día de hoy en management y además le permitirá alcanzar
conclusiones acerca del cambio organizativo que necesita su empresa para ser más
competitiva y mejorar sus resultados.

El informe está basado en este modelo conceptual:

Este cuestionario ha sido elaborado en el marco de la Tesis Doctoral del Profesor Jordi
Assens Serra, del Departamento de Strategy, Leadership&People de EADA Business School
Barcelona. La Tesis está dirigida por el Profesor Xavier Ferràs Hernández, Decano de la
Faculty of Business and Communication de la Universidad de Vic y el Profesor Joan Boada
Grau, Catedrático de la Universitat Rovira i Virgili.

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1. La cultura de su organización
A través del OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) desarrollado por Cameron
& Quinn (2006), usted ha evaluado seis dimensiones clave de la cultura organizacional,
distinguiendo la cultura "Actual" y la cultura "Más competitiva", que es cómo piensa que
debería ser su organización de aquí a cinco años para ser mucho más competitiva:

La organización que usted ha escogido para contestar el cuestionario de cultura es

Una unidad de negocio

El número de trabajadores de esta organización es 170

Con los 8 valores de la tabla usted puede dibujar los dos gráficos resultantes, que quedarán
superpuestos. Con ellos observará la diferencia entre la cultura actual y la más competitiva, y
le sugerirá el cambio cultural que usted considera necesario en la organización.

Cultura Actual Más competitiva

Clan 24 27
Ad-hoc 18 24
Mercado 22 26
Jerarquía 18 21

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A continuación detallaremos los aspectos generales de cada cultura organizacional de

acuerdo con la descripción de Cameron & Quinn (2006). Tenga en cuenta que es habitual que
una organización sea efectiva teniendo una combinación de varias culturas y también teniendo
varias sub-culturas en su interior. La reflexión debe centrarse en qué puntos fuertes y débiles
tiene la cultura actual y en por qué la cultura deseada debería hacer más competitiva la
organización.

La cultura de clan: colaborar

Una organización que hace hincapié en el mantenimiento interno con flexibilidad,

preocupación por las personas y sensibilidad hacia los clientes.
Un lugar de trabajo muy acogedor donde la gente comparte muchas cosas de sí mismas. Es
como una familia ampliada. Los líderes o la cabeza de la organización se consideran mentores
y pueden tener incluso el rol de padres. La organización se sostiene por la lealtad y la
tradición. Hay un alto nivel de compromiso. La organización pone énfasis en el beneficio a
largo plazo de desarrollar los recursos humanos, y da gran importancia a la cohesión y el
estado de ánimo). El éxito se define en términos de sensibilidad hacia los clientes y de
preocupación por las personas. La organización premia el trabajo en equipo, la participación y
el consenso.

La cultura de Adhocracia: crear

Una organización que hace hincapié en su posicionamiento externo con un alto grado de
flexibilidad e individualismo.
Un lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo. La gente se juega el cuello y asume
riesgos. Los líderes se caracterizan por ser innovadores y asumir riesgos. Lo que cohesiona a
la organización es el compromiso con la experimentación y la innovación. Se pone énfasis en
estar al adía. El enfoque a largo plazo de la organización es el crecimiento y la adquisición de
nuevos recursos. El éxito se traduce en conseguir productos o servicios únicos y nuevos. Es
importante ser un líder en productos o servicios. Esta organización promueve la iniciativa
individual y la libertad.

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La cultura de mercado: competir

Una organización que hace hincapié en el posicionamiento externo y la necesidad de

estabilidad y control.
Una organización orientada a resultados. La preocupación principal es hacer el trabajo. Las
personas son competitivas y se orientan a objetivos. Los líderes son muy exigentes,
productores y competidores. Son duros y rigurosos. Lo que cohesiona a la organización es el
énfasis en ganar. La reputación y el éxito son importantes. El enfoque a largo plazo se pone
en las acciones competitivas y en la consecución de objetivos y metas medibles. El éxito se
define en términos de cuotas de mercado y penetración. La fijación de precios competitivos y
el liderazgo del mercado son importantes. El estilo organizacional se caracteriza por una
agresiva competitividad.

La cultura de jerarquía: controlar

Una organización que hace hincapié en el mantenimiento interno y la necesidad de estabilidad

y control.
Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Los procesos rigen lo que las personas
han de hacer. Los líderes se enorgullecen de ser buenos coordinadores y organizadores, y de
preocuparse por la eficiencia. Es de vital importancia mantener el buen funcionamiento en el
seno de la organización. Las normas y políticas formales sostienen la organización. Las
preocupaciones a largo plazo son la estabilidad y el rendimiento mediante operaciones
eficientes y sin problemas. El éxito se define en términos de fiabilidad de las entregas,
planificación ordenada y bajos costes. La gestión de los empleados prima la seguridad laboral
y la predictibilidad.

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Esta es una tabla resumida de las características de cada cultura:

CLAN ADHOCRACIA
Orientación: COLABORADOR Orientación: CREAR
Tipo de líder: Facilitador Tipo de líder: Innovador

Mentor Emprendedor
Formador de equipos Visionario

Valores clave: Compromiso Valores clave: Innovación

Comunicación Transformación
Desarrollo Agilidad

Teoría de la eficacia: Teoría de la eficacia:

El desarrollo humano y la El ser innovador, la visión y
participación producen los nuevos recursos
eficacia. producen eficacia.

JERARQUÍA MERCADO
Orientación: CONTROLAR Orientación: COMPETIR
Tipo de líder: Coordinador Tipo de líder: Muy exigente

Monitor Competitivo
Organizador Productor

Valores clave: Eficacia Valores clave: Cuota de mercado

Coherencia Consecución de objetivos
Uniformidad Rentabilidad

Teoría de la eficacia: Teoría de la eficacia:

El control y la eficiencia La competencia agresiva y
junto unos procesos el enfoque al cliente
capaces producen eficacia. producten eficacia

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2. LA ESTRATEGIA DE SU ORGANIZACIÓN

La estrategia de negocio es el patrón y las pautas con las que la organización toma sus
decisiones para desarrollar ventajas competitivas.

El grado en el que usted indica que conoce la estrategia de la organización es el siguiente:

El grado en el que usted indica que participa en el diseño de la estrategia de la organización

es el siguiente:

Las estrategias de negocio que usted ha identificado como propias de su organización son las
siguientes:

Estas son las cinco estrategia empresariales posibles, de acuerdo con el modelo híbrido de
Miles and Snow (1978), Porter (1980) y Walker and Ruekert (1987).

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Los Prospectors, son las empresas pioneras que llegan primero al mercado con sus
innovaciones. Las Analizers llegan inmediatamente después a estos segmentos de mercado
recién descubiertos e imitan a los Prospectors, pero aportando nueva creatividad e intentando
mejorar sus propuestas de valor al cliente con mejores precios o productos mejorados.
Posteriormente, ya con el mercado más maduro, suelen llegar las Low-Cost Defenders y las
Differentiated Defenders, que no desean tanto riesgo y que intentarán aprovechar los deseos
del cliente de mejores precios, las primeras, y de una calidad y servicio superior y
diferenciado, las segundas. Por último están las Reactors, que no tienen una estrategia bien
definida.
A continuación describimos cada estrategia con mayor detalle:

Differentiated Defenders:

Estas empresas intenta mantener una porción del mercado protegiendo agresivamente la
posición de sus productos. No son habitualmente las que están en la vanguardia del
desarrollo de sus productos y servicios. En cambio, se focalizan en proveer un servicio y/o
una calidad de producto superior y diferenciado. Sus precios son habitualmente más altos
que los precios medios de su sector.

Prospectors:

Estas empresas son habitualmente las que primero llegan al mercado con nuevos
productos y servicios. No dudan en entrar en nuevos segmentos de mercado donde
parezca que hay una oportunidad. Las empresas se focalizan en ofrecer productos y
servicios que superen los límites de los existentes. Su propuesta de valor se basa en
ofrecer el producto más innovador, bien basado en una mejora sustancial de su
rendimiento o en la reducción de su coste.

Analyzers:

Estas empresas no son habitualmente las primeras en llegar con nuevos productos o
servicios, ni las que entran en mercados emergentes. Sin embargo pueden ser seguidores
(early followers), y a través de un buen análisis del mercado pueden desarrollar una
estrategia efectiva de focalización en segmentos concretos, incrementando los beneficios
que aportan a los clientes o bajando sus costes totales.

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Low-cost Defenders:

Estas empresas intenta mantener una porción del mercado protegiendo agresivamente la
posición de sus productos. No son habitualmente las que están en la vanguardia del
desarrollo de sus productos y servicios. En cambio, se focalizan en producir bienes y
servicios de la forma más eficiente posible. Estas empresas se focalizan en incrementar su
cuota en mercados existentes proveyendo productos y servicios con los mejores precios.

Reactors:

Estas empresas no parecen tener una estrategia consistente de posicionar sus productos
en el mercado. Principalmente actúan en el corto plazo en respuesta a las presiones
competitivas o otras presiones del mercado.

En esta gráfica se observan los % en

los que se encuentra la principal
estrategia de las empresas.
Es importante considerar que no hay
unas estrategias mejores que otras y
que todas ellas tienen las mismas
posibilidades de tener éxito cuando
están correctamente implantadas.
Diversas investigaciones han
demostrado que hay más variación
en los resultados entre empresas
con una misma estrategia que entre
empresas con distintas estrategias
(Zahra and Pearce, 1990).

Además la implantación de la estrategia es por lo menos tan importante como la creación de

una estrategia brillante. El éxito empresarial requiere la coherencia entre la estrategia y la
arquitectura organizacional, que incluye su estructura, la cultura, los sistemas y diversas
competencias estratégicas, como después comentaremos. Por lo tanto, diferentes estrategias
requieren diferentes arquitecturas organizativas.

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3. LA ESTRUCTURA DE SU ORGANIZACIÓN
Esta es la estructura de su organización desde los tres puntos de vista siguientes:

1. Formalización: indica el grado en el que las decisiones se toman siguiendo

procedimientos estándares.
2. Descentralización: indica el grado en el que las decisiones se toman lejos de los
niveles jerárquicos altos y con autonomía.
3. Especialización: indica el grado en el que las personas son muy expertas en áreas
muy concretas de la empresa.

4. IMPORTANCIA DE LAS ÁREAS FUNCIONALES

Esta es la importancia de las áreas funcionales que usted ha identificado en su organización:

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5. LA ORIENTACIÓN AL MERCADO DE SU ORGANIZACIÓN

Esta es la orientación al mercado de su organización desde los tres puntos de vista siguientes:

1. Proactive Market Orientation. MOPRO: indica la tendencia de su organización a

descubrir y satisfacer necesidades latentes de los clientes, de las que los clientes no
son conscientes todavía.
2. Responsive Market Orientation MORTN: indica la tendencia de su organización a
descubrir, entender y satisfacer necesidades ya expresadas por los clientes.
3. Competitor Orientation: indica la tendencia de su organización de analizar
estrechamente a sus competidores y actuar en función de las capacidades y
movimientos de estos

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6. VELOCIDAD DE CAMBIO DE SU ORGANIZACIÓN

Esta es la velocidad de cambio de su organización en las siguientes situaciones:

7. TIPO DE INNOVACIÓN
Estos son los tipos de innovación con los que su organización ha competido en los dos últimos
años:

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8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Esta es la importancia que la alta dirección da a los siguientes indicadores para medir el
desempeño de la organización y tomar decisiones:

9. EL ENTORNO EN EL QUE OPERA SU ORGANIZACIÓN

Este es el entorno en el que opera su organización desde los 3 puntos de vista siguientes:

1. Turbulencia del mercado: indica los cambios en las necesidades y preferencias de los
clientes
2. Turbulencia tecnológica: indica la importancia y el impacto de los cambios
tecnológicos
3. Intensidad competitiva: indica la fortaleza y la actividad de los competidores

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10. LOS RESULTADOS DE SU ORGANIZACIÓN

Estos son los resultados de su organización desde diversos puntos de vista:

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11. ARQUITECTURAS ORGANIZATIVAS DE LAS HIGH PERFORMING COMPANIES

(adaptado de Slater, S. F., Olson, E. M., &Hult, G. T. M. (2010))

Analyzers
Seguidores e imitadores de
Prospectors Prospectors con productos “nuevos
Differentiated Defenders
Innovación. Invierten fuertemente y mejorados” Low-Cost Defenders
Productos con alta calidad y servicio con
en investigación de mercados y Oportunistas también en mercados Excelencia operativa y bajos
ESTRATEGIA menores precios que los prospectors pero más
publicidad. existentes con productos existentes costos.
que los lowcost y los analyzers.
Alto nivel de servicio. Más amplia línea de productos Mínima inversión en publicidad.
Buscan fidelizar al cliente y deleitarlo
Altos precios Distribución intensiva
Menos publicidad
Precios más bajos
CULTURA Clan Ad-hoc Mercado y Jerarquía Jerarquía
Early and late majority
Early and late majority customers Early adopters Early adopters
MERCADO customers
Mainstream markets Mercados emergentes y turbulentos Early majority
Main stream markets
Descentralizada
Descentralizada Descentralizada Centralizada pero con margen
Informal
ESTRUCTURA Moderadamente informal Moderadamente informal de actuación bien delimitado.
Especializada
Moderadamente especializada Moderadamente especializada Moderadamente especializada
Flexible y adaptativa
Innovación incremental en
INNOVACIÓN Innovación incremental en producto y servicio Alta en innovación radical
procesos
ORIENTACIÓN A
Alta Alta Alta Media/Baja
MERCADO
ORIENTACIÓN A
Baja Alta Muy Alta
COMPETIDORES

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Relación entre las estrategias y las culturas

Arquitectura organizativa de las Differentiated Defenders

La cultura de las empresas con estrategias Differentiated Defenders y que obtienen los
mejores resultados es el Clan. A pesar de que la cultura Clan está internamente orientada,
parece que los valores familiares que comparten entre ellos se extienden a los clientes
también y esto les permite desarrollar relaciones estrechas con ellos. La autonomía y la
flexibilidad que es inherente a la cultura Clan les permite hacer llegar la responsabilidad del
servicio al cliente hasta todos los niveles de la empresa.
Los Differentiated Defenders habitualmente crean valor en los early and late majority
customers ofreciendo productos de alta calidad con niveles de servicio altos y con una buena
imagen de marca. Aunque sus precios son más bajos que los Prospectors, suelen ser más
altos que los Analyzers y Low-Cost Defenders. Ponen mucho énfasis en entender las
necesidades de los clientes y en establecer fuertes relaciones con ellos.
También se involucran en procesos de innovación de sus productos y servicios para seguir
satisfaciendo a los clientes. Simultáneamente están interesados en el control de los costes,

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pero no lo enfatizan en exceso por que llegaría a ser contradictorio con crear un excelente
servicio al cliente y con la innovación continua.
Las estructuras son moderadamente informales, con descentralización en la toma de
decisiones y con un número de especialistas moderado.
La clave de su éxito es proveer la más alta calidad y excelencia en el servicio, escogiendo a la
parte del mercado que lo valora y está dispuesta a pagar por ello. Por esta razón necesitan a
un personal de contacto muy motivado, bien formado y capaz de tomar decisiones de atención
al cliente sin necesidad de pedir aprobación a sus superiores constantemente.
Consecuentemente el mejor servicio lo pueden proveer en organizaciones descentralizadas
donde el personal de contacto tiene una autonomía significativa (Hartline&Ferrell, 1996).
Los Differentiated Defenders que obtienen mejores resultados establecen políticas y
procedimientos para guiar al personal de contacto con el cliente en todos los temas que
puedan surgir. Ponen mucho énfasis en Customer Perspective y en Innovation and Growth
Perspective

Arquitectura organizativa de las Prospectors

Los Prospectorsque obtienen mejores resultados son los que tienen culturas adhoc. Los
valores inherentes a las Adhocracias, innovación, asunción de riesgos, flexibilidad, orientación
externa en la búsqueda de oportunidades y en la relación con los clientes permiten a los
prospectors desarrollar nuevos productos con rapidez y ocupar las nuevas oportunidades de
los mercados.
Requieren crear una clara visión y objetivos para generar una representación mental de la
estrategia que produzca inspiración y dirección a los miembros de la organización (Collins &
Porras, 1994; Mintzberg et al., 1998 ).
Son organizaciones emprendedoras que dominan el proceso de generar alternativas y
evaluarlas. Para encontrar nuevas oportunidades han de ser capaces de monitorizar el
entorno e identificar condiciones, tendencias y movimientos significativos, y también han de
saber evaluar todas las alternativas posibles con criterios claros. La cultura adhoc les permite
además ser flexibles para adaptarse a la nueva información y encontrar el camino correcto.
Los prospectors con mejores resultados son aquellos que se enfocan fuertemente en los
clientes y en la innovación, y no ponen un foco importante en la reducción de costes.
Tienen una alta orientación al mercado. Observan estrechamente el uso que los clientes
hacen de los productos y de los servicios. Trabajan muy cerca de los lead users, que son
clientes que identifican las necesidades latentes antes que la mayoría del mercado. Hacen
estudios de mercado de forma habitual y modifican sus esfuerzos en función del conocimiento
que adquieren. I+D+i es habitualmente la función clave en estas empresas y el foco en la
innovación tecnológica les permite la implantación de la estrategia.
La estructura de los prospectos con mejores resultados, coherente con la cultura clan, es
informal y descentralizada, lo que facilita la flexibilidad y la adaptabilidad. Hay relativamente
pocos procesos formales y decisiones importantes son tomadas en niveles jerárquicos

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relativamente bajos. La toma de decisiones descentralizada es posible principalmente por que

de todas las estrategias, los prospectors son los que tienen un mayor porcentaje de
profesionales con conocimiento especializado.
Una vez que la estrategia está definida, todos los prospectors ponen énfasis en el control de
los indicadores de Innovation and Growth del cuadro de mando integral. Sin embargo lo que
claramente diferencia a los prospectors que obtienen mejores resultados es que también
ponen un fuerte énfasis en la perspectiva de cliente; satisfacción de cliente, retención, calidad
de producto/servicio, imagen de marca y reputación, etc.

Arquitectura organizativa de las Analyzers

Debido a la importancia de atraer nuevos clientes y a la vez mantener a los clientes actuales,
la cultura de los Analyzers con mejores resultados es una combinación de las culturas
Mercado y Jerarquía. La cultura Mercado con suorientación externa aporta orientación al
mercado y orientación a los competidores que les permite competir con soluciones mejoradas.
Esto es crucial por que tienen que mejorar las propuestas de los Prospectors y además tienen
que mantener una base estable de productos y clientes.
La cultura Jerarquía pone el énfasis en el control, la estabilidad y la ejecución.
Los Analyzers que obtienen mejores resultados se focalizan normalmente en los segmentos
de mercado early adopters, que roban a los Prospectors, y early majority, a los que atraen.
Normalmente utilizan una gama relativamente amplia de productos. Publicitan menos sus
productos que los Prospectors, pues como buenos imitadores se aprovechan del esfuerzo que
estos hacen para difundir los nuevos productos, y gracias a la eficiencia que les aporta la
cultura Jerarquía pueden vender con precios más bajos que los Prospectors, invitando a los
clientes a cambiar de marca.
Los Prospectors son empresas oportunistas, bien aprovechando su posición con sus
productos actuales en mercados existentes o observando lo que hacen los Prospectors y
actuando como fast followers. Como pueden identificar un número enorme de posibles
oportunidades han de ser capaces de escogerlas adecuadamente y asumir riesgos razonables
para los recursos de que disponen, con gran control en el desarrollo de la estrategia.

Los Analyzers que obtienen mejores resultados tienen una alta orientación a cliente y también
una alta orientación a los competidores, gracias a su cultura mixta Mercado/Jerarquía. Esto les
permite no sólo monitorizar las reacciones de los clientes sino también los éxitos y fracasos de
los competidores.
Sus estructuras generalmente son descentralizadas, pero moderadamente informales y
moderadamente especializadas, lo que favorece su posición de fast followers. Esto les permite
ir al mercado con productos nuevos y mejorados.
Ponen énfasis en la perspectiva Innovation and Growth del cuadro de mando integral, así
como en la perspectiva Internal Business. Esto es consistente con su énfasis simultaneo en el
crecimiento y en el control y estabilidad

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Arquitectura organizativa de las Low-Cost Defenders

La cultura de las empresas con estrategias Low-cost Defender y que obtienen los mejores
resultados es la Jerarquía. Esto es coherente con los valores de control y predictibilidad que
impulsan la excelencia operativay a los costes bajos. Los valores inherentes a las Adhocracias
perjudican los resultados de los Low-Cost Defenders, pero innovan en la mejora de procesos.
A medida que el mainstreammarket se va fragmentando va emergiendo un segmento en el
earlymajority que es sensible al precio. Los Low-Cost Defenders tienen éxito en este segmento
por que su cultura les permite orientarse fuertemente a los costes y además también están
orientados a los competidores que les sirven de benchmark en los precios, los costes y la
performance en general. De hecho su orientación a costes y a competidores es la más alta de
todas las estrategias. Su cultura les permite ser muy eficientes en todas las actividades, gastar
muy poco en publicidad y vender con los precios más bajos. Lógicamente es la estrategia que
tiene el nivel más alto de orientación a los costes internos, pero en cambio tiene un nivel
comparativamente bajo en orientación al mercado y en orientación a la innovación, pero sin
ignorarlos. Respecto a los clientes monitoriza la adecuación de los precios y calidad de sus
productos para asegurarse de que alcanza las expectativas de los clientes. Respecto a la
innovación, los esfuerzos se concentran en la mejora de procesos, en busca de la eficiencia.
Normalmente la estrategia y los objetivos son fijados por la alta dirección y bajan a través de la
organización. Las Low-Cost Defenders que obtienen mejores resultados tienen una mezcla de
políticas formales con directrices más generales que permiten a los empleados tomar
decisiones dentro de márgenes cuidadosamente definidos. Su uso de especialistas es medio,
pues más bien utilizan perfiles generalistas para hacer múltiples funciones dentro de sus áreas.
Ponen mayor énfasis en la perspectiva del cuadro de mando integral Financial and Internal
Business y menos en Customer and Growth Perspectives

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12. LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN SU EMPRESA

SITUACIÓN ACTUAL

Puntos fuertes Puntos débiles

Mercado

Estrategia

Estructura

Cultura

Competencias estratégicas

SITUACIÓN DESEADA

Puntos fuertes Puntos débiles

Mercado

Estrategia

Estructura

Cultura

Competencias estratégicas

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