DIPLOMADO EN PROFUNDIZACION EN SUPPLY CHIAN MANAGEMENT Y

LOGISTICA
FASE 3. CONFIGURAR LA RED PARA LA EMPRESA ZARA Y DESCRIBIR PROCESOS
SEGÚN GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM

Presentado por:
July Mariana Díaz. Código: 1.098739917
Enoc Elías Hernández. Código: 1.063.148.541
Jaime Humberto Vargas. Código: 74.376.736
Cleidy Johana Guerrero: Código: 1.093.907.079
Mauricio Gómez. Código: 74.859.105

Presentado a: Tutor: Yimy Alexander Hernández

Grupo: 207115_2

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS

BASICAS, TECNOLOGIA E INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Abril de 2018
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo colaborativo nos permitirá hacer un análisis de caso en la Empresa ZARA de
su estructura, procesos y Red de Valor o Supply Chain.

Actualmente los mercados son globalizados, por ello se hace necesario que las empresas
implementen estrategias de mercado, que le permitan administrar los procesos, que agreguen
valor, desde proveer hasta fabricar e incluso hasta el consumo final del cliente. Todo esto a fin
mantener un posicionamiento y liderazgo en el mercado frente a su competencia.

A través de esas estrategias se espera cumplir con el lema de la empresa ZARA : “Un producto
seguro comienza con un diseño responsable y culmina con un correcto procedimiento de
comercialización”, de manera que lo que condiciona el éxito de Zara principalmente son sus
propios clientes; ellos demandan a cada momento, Zara escucha y lo convierte en realidad en 15
días.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el
concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma
rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y
oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les
gusta, y mucho menos si esperasen a las rebajas.
OBJETIVOS

Objetivo General

 Realizar la configuración estructural, de procesos y Supply Chain para la empresa ZARA

miembro del grupo empresarial Inditex.

Objetivos Específicos

 Establecer los miembros del Supply Chain de la empresa ZARA (Clientes y

Proveedores).
 Identificar las dimensiones estructurales de la red del Supply Chain (estructura
horizontal, estructura vertical y la posición horizontal de la compañía).
 Indicar como se llevaría a cabo un vínculo de procesos de tipo: administrado,
monitoreado, no administrado y, no participante, para la red estructural de la empresa
ZARA
 Realizar cuadro comparativo donde se presenten los principales enfoques en Supply
Chain Management
 Identificar los principales conceptos y características del enfoque GSCF
 Identificar los principales conceptos y características del enfoque transaccional de APICS
SCOR MODEL
 Identificar los principales conceptos y características del enfoque de John Gattorna
(Dynamic Supply Chain)en el enfoque estratégico del GSCF, el enfoque

 transaccional de APICS SCOR MODEL, y el enfoque de John Gattorna (Dynamic

Supply Chain.
 Identificar y explicar la Estructura genérica que según el grupo de trabajo colaborativo,
más identifica el Supply Chain o Red de Valor de la empresa ZARA Según la lectura
“Configuraciones Genéricas”
EMPRESA ZARA DEL GRUPO EMPRESARIAL INDITEX

Misión

El grupo empresarial INDITEX a través de su empresa ZARA desarrolla prendas de ropa fashion
de una calidad media cumpliendo las expectativas del cliente y aún excelente precio para los
jóvenes y adultos. Nuestras tiendas se encuentran en las principales ciudades del mundo. Con
una colección nueva cada dos semanas por nuestro excelente manejo en la parte logística de
nuestra cadena de almacenes para así mantener a nuestros clientes.

Visión

Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas de vestir que
puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los
diferentes diseños y modas

Enfoque De Negocio

Zara es del sector textil, es una de las principales empresas de moda internacional que ofrece sus
productos de moda y de calidad donde abarca estilos muy diferentes y únicos, desde la ropa
casual, informal, hasta la formal, pasando por vestidos y trajes de fiesta para eventos, la cual
pertenece al Grupo Inditex “Industria de Diseño Textil”, es un grupo multinacional de
fabricación y distribución textil, también es uno de los mayores grupos de distribución de moda
en el mundo.
El Grupo Inditex lo conforman 8 empresas entre ellas son: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe, donde Zara es la marca principal de esta
cadena.

Productos Que Comercializa

Zara es del sector textil la cual entre sus principales productos son todo tipo de variedad de ropa
de acuerdo a la tendencia y a la temporada ya que siempre adapta la moda al gusto del cliente, ya
que Zara saben dos cosas muy bien: captar tendencias y producir rápido, principalmente fabrican
prendas de vestir para jóvenes, adultos y niños y accesorios.

1 CONFIGURAR LA RED ESTRUCTURAL PARA LA EMPRESA ZARA

 1.1 Red Estructural de ZARA

Identificar los miembros de la red de ZARA (Clientes y proveedores)

Los Integrantes del Supply Chain los definiremos teniendo en cuenta a todas las compañías u
organizaciones con las que la Empresa ZARA interactúa directa o indirectamente a través de sus
diferentes proveedores y/o clientes, iniciando desde el punto de origen hasta el punto de destino
final.

Proveedores

Zara compañía textil compraba artículos a 1.237 empresas, frente a las 1.186 que fabricaban para
ella un año antes. Sin embargo, en la actualidad tiene alrededor de 2345 proveedores. Lo más
significativo es de 60% están ubicados dentro Europa (1401 proveedores). Su segunda principal
zona de abastecimiento en Asia 738, África (principalmente Marruecos, con 121 proveedores) y
América (82)

Proveedores De Primer Nivel

Estos proveedores son los principales suministradores de materia prima TELA para la
elaboración de prendas para jóvenes, adultos y niños de la empresa ZARA imagen del grupo
empresarial Indetex corresponden a un 60% de los proveedores, y están ubicados dentro Europa
(1401 proveedores).

Estos proveedores son:

COMDITEL: La empresa compra el 40% de los tejidos a otra empresa del Grupo Inditex, y
compra los materiales necesarios para teñir una prenda también a otra empresa del
grupo.(Método de integración vertical).

SEDATEX: Ubicada en España, Turquía, Rumania, y Canadá, etc, le suministran la materia

prima Tela, encargándose de Preparación de urdimbre y encolado, -Tejeduría,-Proceso de
Tintado, Velos de seda, Estampación en rotativa, Estampación digital y Acabados.

MISS COSTURAS: localizada en Madrid, la materia prima que le provee son Lanas y telas,
Telas estampadas, Patchwork, Algodón, Voile, etc. Las lanas, son increíbles, de todos los colores
a la última moda.

RIBES & CASALS: Ubicada en Madrid, Barcelona, Sevilla, Málaga,etc. Les suministra las
siguientes telas como materia prima, Lanas, Sedas, Estampados, Flamenca, Algodón y Fantasías.

RETALES: en España, suministra Tela de Seda y Algodón

TEJIDOS PAREDES: en Madrid, provee tela de Algodón, lino, Chanel, Piel de ángel,
Estampado

TELAS DEL POZO: en España, Telas: -Estampado y algodón España DAWANDA Bisutería
Accesorios Bolsos

Proveedores De Segundo Nivel

Los proveedores de segundo nivel serían:

TELARIA: en Europa, que le provee todo lo relacionado con la Mercería, Botones, snaps, cintas
decorativas, tijeras, marcadores, accesorios de bolsos, hilos, tijeras, agujas y alfileres, útiles de
patronaje.
TRAETELAS: ubicada en Barcelona, le suministra la Mercería, como Botones, cierres,
elásticos, hilo, agujas, alfileres, tijeras, otros accesorios de costura, marcadores, patronaje,
etiquetas y lazos, plastificar telas y cuellos de guipur

DAWANDA: En España, le suministra Bisutería, Accesorios y Bolsos

LA INDUSTRIA DEL CALZADO EN GUANAJUATO, México, le suministra Zapatos tanto de

hombre como mujer.

Además las empresas encargadas de la publicidad y bolsas de empaques. Al igual que los
distribuidores de los proveedores principales, en caso de que (en el caso de las telas), la empresa

principal no contenga la materia prima, estos distribuidores vendan la tela para no detener el
proceso de fabricación.

Proveedores de tercer nivel

Los proveedores de tercer nivel que podemos encontrar son los encargados principalmente de la
venta de los repuestos y/o agujas de las máquinas cocedoras, cortadoras, ojaladoras, botonadora,
además del mantenimiento semestral de cada una de estas máquinas.

Adicional a estos, estaría la empresa de energía.

En Argentina la empresa IndustriALL y otras empresas privadas de auditoría especializadas en

estas actividades. En colaboración con el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), se
ha realizado un proyecto piloto analizando a varios proveedores para evaluar indicadores
específicos referentes a la capacidad de producción de las fábricas.

En Bangladés, AWAJ Foundation, una reconocida entidad bangladesí dedicada a la protección

de los trabajadores en el sector textil
En Brasil, Uniethos,es un proveedor de diversos cursos de asesoría a fabricantes, además de los
impartidos por SENAI (Servicio Nacional de la Indústria) gestión de personas, gestión financiera
y empresarial, control de stock y gestión de la producción, entre otros.

En china La cooperación y el trabajo directo con proveedores y fabricantes es la piedra angular

del clúster de China, velando por las condiciones laborales y medioambientales, a través de
China Corporate Caucus de Ethical Trading Initiative, lo que le permite compartir buenas
prácticas e identificar intereses comunes y prioridades colectivas con otras empresas y
organizaciones internacionales presentes en China, con el objetivo común de fortalecer el sector
textil en el país.

De forma adicional Inditex mantiene relaciones con diferentes universidades del país en materia
de formación técnica al equipo local de RSC y auditores internos de la

Empresa en procesos textiles y capacidad de producción.

Otro proveedor de tercer nivel sería Medicus Mundi en Marruecos, con el objetivo de mejorar la
salud y el bienestar de los trabajadores de la cadena de producción.

Clientes

Clientes de primer nivel

Son los clientes a los cuales se distribuye la mayor parte de las prendas producidas por la
empresa que hace parte del grupo Inditex (6700 tiendas); las cuales se realizan por venta directa
en las 2100 tiendas de ZARA distribuidas así:
Clientes de segundo nivel

ZARA cuenta con 2100 tiendas de las 6700 del grupo index, las 4500 restantes del grupo Inditex
que encarguen productos de ZARA serían clientes de segundo nivel.

Clientes de tercer nivel

Son los clientes directos que realizan encargo on line sin intermediarios a través de las páginas
de ZARA, el llamado comercio electrónico. Actualmente se puede hacer este tipo de compra en
España, Portugal, Francia, Mónaco, Italia, Alemania, Polonia, Austria, Suiza, Grecia, Rumanía,
Reino Unido, Irlanda, Bélgica, Holanda, Luxemburgo, Suecia, Noruega, Dinamarca, Rusia,
USA, Canadá, México, Japón, Corea del Sur y China

1.2 Indicar cuales son las dimensiones estructurales de la red de ZARA (Explicar
estructura horizontal, estructura vertical y posición horizontal de la compañía)

Estructura de integración horizontal aplicada por ZARA

Esta estructura nos muestra la cantidad de niveles que componen el Supply Chain.
Para el caso de la cadena productiva de la empresa Index ZARA la estructura horizontal llega
hasta el nivel tres con los proveedores y llega al nivel 3 con los clientes incluyendo al
consumidor o comprador final de las prendas

AFRICA ASIA Europa

ZARA
124 china
India

121 EN a

ECOS
Madrid
Basado
en la

ión de la
tienda,
según el

Retales

DUTTI
82
pozo

res

Telaria

1.3 Estructura de integracion vertical aplicada por ZARA

El modelo de negocio de Inditex se caracteriza por un elevado grado de integración vertical, en

el que se llevan a cabo todas las fases del proceso de la moda: diseño, fabricación, logística y
venta en tiendas propias. Por ello, estamos ante un ejemplo de empresa en la que existe tanto
estrategia vertical hacia atrás como hacia adelante.

La compañía cuenta con una estructura flexible y una fuerte orientación al cliente en todas sus
áreas de actividad. El elemento clave de esta organización es la tienda, un espacio de diseño muy
cuidado, pensado para hacer confortable el encuentro de los clientes con la moda y en el que se
obtiene la información necesaria para modular la oferta de acuerdo con sus demandas (Grupo
Inditex Dossier de Prensa, 2013). El grado de integración vertical es muy importante y esencial
para su verdadera estrategia empresarial: dar una respuesta muy rápida a las tendencias de la
moda y a los gustos de los consumidores siempre en el menor tiempo posible.

Para llevar a cabo esta estrategia de respuesta muy rápida se debe contar con una estructura muy
flexible. Esto lo consigue con una integración vertical casi plena, que va enfocada a acortar
plazos y a reducir al mínimo el inventario y a la eliminación de stock.

Su forma de trabajar lleva implícito que en menos de dos semanas el producto diseñado, se
encuentre en las tiendas gracias a la producción de cantidades muy limitadas. Esto último
permite a las tiendas cambiar su oferta de forma muy rápida, adaptándose a los cambios de
gustos de los clientes (Diez Vial, 2008). se describen las distintas actividades que forman parte
de la cadena de valor de la empresa.
Aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los distribuidores o
de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una inversión de
riesgo.

Ventajas de la integración vertical:

-Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores.

-Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás)

-Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical Asia adelante)

-Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de negociación, o

de acuerdos con proveedores o canales de distribución.

-Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su
funcionamiento.

-Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc.

-Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa.

-Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea.

-Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros.

-Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás).

-Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía adelante).

-Desaparece el margen de la empresa comprada.

Riesgos de la integración vertical:

-Reduce la flexibilidad de la empresa.

-Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura)

-Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja
internamente.

-Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que con el
tiempo pueden no tener mercado.

-Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad

Identificar ejemplo de Tipos de vínculos de procesos (Administrado, Monitoreado, No

administrado y No participante), para la red estructural de la empresa ZARA (Además de
señalizarlos en el diagrama se deben explicar)

2 CÓMO SE APLICAN O APLICARÍAN LOS OCHO (8) PROCESOS ESTRATÉGICOS

SEGÚN LAMBERT EN LA EMPRESA ZARA.

2.1Administración de las Relaciones con el Cliente

El éxito descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores.

ZARA identifica segmentos de clientes, para satisfacer las necesidades particulares de productos
y servicios ofrecidos mediantes una estructura de indicadores que proveen la información de los
clientes, manteniendo un enfoque centrado en el cliente, monitoreando constantemente sus
gustos y necesidades.
Revisar las estrategias de manufactura

Identificar restricciones y requerimientos

Estudiar las principales necesidades del cliente acorde al producto

ZARA determina los tiempos de espera de los clientes, establece políticas y controles de calidad.

2.2 Administración del Servicio al Cliente

Busca satisfacer las necesidades del cliente optimizando sus respuestas, determinando
necesidades, manejo de buena comunicación interna, solución inmediata a posibles problemas y
oportunidades de mejora continua.

Provee el único recurso de información para el cliente, como disponibilidad de productos, fechas
de embarque y estatus de las órdenes.

La información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes interfaces con
las funciones de la firma, como manufactura y logística.

La Administración del Servicio al Cliente es responsable de administrar los productos y

servicios acordados.

Desarrollo de nuevos productos rápidamente para tenerlos en el mercado en una forma eficiente.

ZARA maneja variedad de ropa de acuerdo a la tendencia y a la temporada ya que siempre

adapta la moda al gusto del cliente.
Las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan
para suministrar sus componentes tal como las demandas, la compañía, otro proveedor, o a
veces, el cliente directamente.

Maneja un sistema bien organizado de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en
productos colocados en las perchas de sus tiendas.

Administración de la Demanda

ZARA diseña sus modelos a partir de la información obtenida por dos vías:

Dispone de un equipo de más de 200 diseñadores especializado en street visión en diferentes

lugares en todo el mundo, los cuales evalúan la tendencia de la alta costura asistiendo a las
pasarelas, revisando los catálogos de las marcas lujosas y visitando los lugares frecuentados por
su público objetivo, enviando reportes diarios de ventas de las

Administración de flujo de manufactura

Los productos de la empresa ZARA son elaborados bajo un estricto programa de producción, en
la operación y administración de la red de negocios los productos se elaboran con base en las
necesidades del cliente. Los procesos de fabricación se flexibilizan para responder a cambios en
la comercialización, mediante la instalación de sistemas dinámicos que puedan adaptarse a la
consolidación de los diferentes productos.

En el proceso de producción se utiliza tecnología robotizada. (Cortes exactos y optimización del

área de la tela.), producción Integración vertical, donde el 40% de la producción, es
manufacturado en sus propias fábricas y el 60% restante se abastece desde Europa (35%) y Asia
(25%).
De Las 20 fábricas propias, 18 están ubicadas alrededor del centro de operación en la Coruña, en
España.

Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de producción está repartido

aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa.

Los artículos más de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo de
entrega.

Los artículos básicos y más sensibles al precio se subcontratan para reducir los costes, variedad y
adecuación de los lugares de producción al riesgo asumible:

Productos de moda más sensible al tiempo: Producción interna o europea (aún a costa de ser los
costes de fabricación mayores que los competidores)

Productos más sensibles al precio: Externalización a Asia, Sistema de producción JIT; Se

produce (internamente o externamente) las actividades que requieren mucho capital, el cosido
(mucha mano de obra y poco sensible a las economías de escala) se realiza en pequeños talleres
especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen relaciones a largo plazo y se
asegura la calidad mediante inspecciones.

Compras

Se desarrollan planes estratégicos con los proveedores para efecto de apoyar el proceso de
administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta
etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribución a los procesos (importancia) y a
su organización.

Revisar las estrategias para cumplir las demandas

Identificar los productos que pueden causar problemas

Mantener la seguridad

Fidelización de los proveedores

Obtener beneficios para la organización

Marco de indicadores para indicadores de productividad para mejoras futuras

Procesos de medición periódicos para la mejora de la actividad

Intercambio de información para beneficios de ambos

Mantener los beneficios de costo-calidad con los proveedores

Inditex a través de Comditel se encarga de la compra, distribución y patronaje para todas las
cadenas del grupo y así logra grandes economías de escala.

Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a más de 200 proveedores, que
sirven el producto con gran rapidez (1 semana).

Compra de tejido sin teñir que facilita la actualización a lo largo de la temporada. Incremento en
el aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China).

Desarrollo y Comercialización de Productos.

Coordinación con el área de atención al cliente para identificar la articulación y desarticulación

con los clientes, seleccionando materiales y proveedores para el suministro

Desarrollo de tecnología para facilitar la fabricación e integración de los flujos en la red de

negocios para lograr la mejor combinación producto-mercado

Verificar las estrategias de mercadeo Realizar procesos de manufactura

Conocer las diferentes demandas de los productos Conocimiento de política

Estudios de expectativas para nuevos productos Estudios de mercado

Zara logra abastecer más de 900 tiendas en Europa dos veces por semana, con mercadería que es
despachada desde su centro logístico de alta tecnología en la Coruña.

Son centros de distribución altamente mecanizados, donde está centralizada la recepción de

mercancía y el reparto a las tiendas.

El movimiento de mercancía dentro del centro distribución esta automatizado mediante un

sistema de arrastre móvil con capacidad para manipular 45.000 prendas por hora puestas en
bultos.

Retornos

El procesamiento de las devoluciones posibilita la identificación de oportunidades para mejorar

la productividad y el descubrimiento de nuevos proyectos.

Cumplimiento de normas con respecto al manejo de residuos

Conocer normas políticas

Tener un plan de manejo de residuos empresarial

Capacitación de manejo de residuos

Conocer los retornos más repetitivos

Determinar los procedimientos para dichos retornos

Estudio de mercados menos exigentes para dichos productos

Descuentos y promociones para los productos menos exigentes

Indicadores de productividad de retornos

 3 CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRINCIPALES ENFOQUES EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

Los principales enfoques del Supply Chain Management son:

El enfoque estratégico del GSCF,

El enfoque transaccional de APICS SCOR MODEL,

El enfoque de John Gattorna (Dynamic Supply Chain).

El siguiente cuadro muestra la comparación entre los 3 enfoques mencionados.

EL ENFOQUE EL ENFOQUE EL ENFOQUE DE JOHN

ITEM ESTRATÉGICO TRANSACCIONAL DE GATTORNA (DYNAMIC SUPPLY

DEL GSCF APICS SCOR MODEL CHAIN)

El GSFC conceptúa El modelo de referencia "Las Cadenas de Abastecimiento

la gestión de la de operaciones es una Dinámicas, como diseñar, construir
cadena de herramienta de y administrar redes de valor
abastecimiento como aplicación estándar para centradas en las personas. Las
la integración de los las distintas cadenas de empresas deben asegurar sus
principales procesos abastecimiento. relaciones con sus clientes y
de negocios desde el proveedores, bajo el supuesto que la
usuario final hasta competencia presente no es entre
los primeros No sólo estandariza las empresa vs empresa, sino entre redes
proveedores que definiciones necesarias de empresas vs redes de empresas.
DESCRIPCIÓN

proveen de para el lenguaje común

La integración de cuatro esfuerzos,
productos servicios e dentro de la cadena; sino
que convencionalmente realizan las
información que crea que, además, mediante
empresas, de manera individual,
valor para los un conjunto de procesos
estos son (John Gattorna, 2009):
clientes y accionistas estructurados permite
enlazar proveedores, El conocimiento del Mercado
productores y
El desarrollo de la capacidad cultural
distribuidores hacia el
(organización)
cliente final.
El desarrollo de la capacidad de
respuesta al cliente

El estilo de liderazgo
 Son ocho los Los cinco procesos que La integración de cuatro esfuerzos o
procesos de gestión proporcionan la columna procesos de gestión, que
PROCESOS
de la cadena de vertebral del modelo son convencionalmente realizan las
DE
abastecimiento que empresas, de manera
GESTIÓN planificación,
se incluyen en la
GSCF:

Customer producción, suministro, individual, estos son (según John

Relationship aprovisionamiento y Gattorna, 2009):
Management: Provee retorno.
la estructura para el
-Planificación: Este
desarrollo y -El conocimiento del Mercado
proceso trata del balance
mantenimiento de El desarrollo de la capacidad cultural
de los recursos que posee
las relaciones con los (organización)
la cadena con los
clientes.
requerimientos de los El desarrollo de la capacidad de
•Customer Service clientes a lo largo de ella. respuesta al cliente
Management: Provee Así mismo, estudia el
El estilo de liderazgo
la cara de la funcionamiento de cada
organización o el actor de la cadena y
punto de contacto alinea el plan estratégico
con el cliente. desarrollado con el plan
financiero de esta.
Demand
Management: Provee -Aprovisionamiento: En
el balance para los este proceso se planifica
requerimientos de respecto al desarrollo de
los clientes frente a proveedores (selección,
los recursos de la alineación, negociación,
cadena e incrementa entre otros) y; la gestión
la flexibilidad de y política de inventarios.
esta.
-Producción: En este
Order proceso se planifica las
Fulfillment:Incluye actividades referentes a
actividades para la producción (formas de
definir los programación de
requerimientos de producción, por ejemplo)
los clientes, cumplir así como también,
con ellos y diseñar la actividades relacionadas
red al mínimo costo. al diseño e ingeniería del
producto.
Manufacturing Flow
Management: Provee -Suministro: Se planifica
las actividades para la manera de relación con
la implementación el cliente final. Esto
de una manufactura incluye el stock de
que sea flexible. seguridad, la manera de
facturación, de la toma
Supplier
de pedido y envío, entre
Relationship
otros.
Management:
Referido a proveer
una estructura que
permita establecer
relaciones con los
proveedores y
mantenerlas además
de formar equipos
multifuncionales de

acuerdo al producto
o
 servicio que negocia -Retorno: Este proceso
con los proveedores abarca el servicio de
post-venta.
Product Development

and Commerciali

zation:Se enfoca en el

desarrollo de la

estructura que permita

el

desarrollo y puesta en
el

Mercado de nuevos

productos con clientes

y

proveedores.

PROCESOS Cada uno de los Los procesos del Integra a todos los implicados en la
procesos del modelo modelo SCOR están empresa para su optimización.
GSFC está ligado a la desarrollados basándose Todos sus procesos están basado en
estrategia corporativa en las estrategias de el eje central: cliente.
y a las estrategias operaciones.
funcionales que tienen
un gran impacto
directa e Sin embargo, aunque

indirectamente en las las estrategias de

relaciones con el operaciones deben estar

 cliente y proveedores desarrolladas basándose
en las estrategias
corporativas, SCOR no
considera
explícitamente estas

estrategias.

ENFOQUE El modelo GSFC se El Modelo SCOR se Las grandes empresas del mundo
enfoca la integración enfoca en la integración como Nokia, Dell, IKEA, y Zara, se
de miembros de todas de miembros de algunas han desempeñado eficientemente en
las áreas de la áreas de las empresas la prestación de servicios a los
Empresa clientes haciendo entrega de sus
productos al consumidor final de una
manera rápida.

La razón existente es que

todas ellas se encuentran alineadas

dinámicamente.

ENFOQUE El modelo GSFC se El modelo SCOR está Se puede transformar las cadenas de
2 centra en la gestión de enfocado en las 16 abastecimiento de la empresa si se
las relaciones transacciones y a la transforma toda la empresa de ahí su
Estratégico eficiencia de esta que se enfoque multidisciplinario para el
dan entre los actores de diseño de la cadena de
la cadena de abastecimiento, desde el "exterior",
suministros utilizando los principios del
"pensamiento

de diseño".
DIRECCIÓ El modelo GSCF El modelo SCOR se P (Productora): fuerza para la
N DE LA intenta no solo reducir enfoca solamente en la acción, resultados, velocidad y foco.
GENERACI los costos e reducción de costos y el
A (Administradora): fuerza opuesta
ÓN DE incrementar la utilidad incremento de la
a D, representa estabilidad, control,
VALOR de los activos sino utilidad de los activos.
confiabilidad, medida, lógica y
que, además,
eficiencia.
identifica la
oportunidad de D (Desarrollista): fuerza para la

mayores ingresos a creatividad, el cambio, la innovación

través de relaciones y la flexibilidad (“E” originalmente

más cercanas con los designada a Empresarial por

clientes y Adizes).

proveedores. I (Integradora): fuerza contraria a P,

representa cooperación, cohesión,

participación y armonía.

ALCANCE El modelo GSFC tiene El modelo SCOR Tenemos que aceptar una visión
una amplitud mayor a resulta muy útil ante la mucho más liberal de la cadena de
la del modelo SCOR necesidad de un abastecimiento. En efecto, suplí
enfoque más preciso, chain es cualquier combinación de
detallado y delimitado procesos, funciones, actividades,
de la cadena de relaciones y caminos a lo largo de
abastecimiento. los cuales los productos, servicios, la
información y las transacciones
financiera se mueven dentro y entre
El enfoque empresas.
transaccional y el poder
del modelo para hacer
más efectivas las
 transacciones a lo largo
de la cadena de

suministros resulta una

ventaja poderosa para el También implica todo movimiento

desarrollo empresarial. de éstos desde el productor original
hasta el consumidor o usuario final;
y todo el mundo en la empresa está
involucrado en hacer de esto una
realidad.

Entender a los clientes es la clave.

FACTORE Capacidad de Calidad Reorganización de sus sistemas

S DE producción logísticos
Buen desempeño de
EVALUAC
Fortaleza financiera entregas Integralidad de sus interventores
IÓN
Compromiso Flexibilidad Valor basado en el cliente

Liderazgo en Gestión Valor Basado en el Optimización

precio
Capacidad de Creatividad, cambio y flexibilidad.
Asociación Tecnología Utilizada
 Gestión eficaz de la
cadena de suministro

Comunicación
efectiva

4 IDENTIFICAR Y EXPLICAR LA ESTRUCTURA GENÉRICA QUE SEGÚN EL GRUPO

DE TRABAJO COLABORATIVO, MÁS IDENTIFICA EL SUPPLY CHAIN O RED DE
VALOR DE LA EMPRESA ZARA, SEGÚN LA LECTURA “CONFIGURACIONES
GENÉRICAS”.

Según la lectura la empresa zara se identifica con la configuración de INTEGRADOR por:

Esta configuración hace énfasis en las relaciones; la fuerza del comportamiento del comprador se
orienta hacia la cohesión y las relaciones, hay sentimiento; la lógica primaria de los clientes se
orienta hacia la integración, madurez de los productos o servicios, lealtad y relaciones
perdurables, lealtad hacia las marcas, mentalidad de Joint Venture; igualmente se hace énfasis en
la calidad, trabajo en equipo, y consenso.

Se explica de la siguiente manera:

1. El cliente o consumidor:
El diseño de las nuevas colecciones es retroalimentado constantemente en el punto de
venta con información oportuna de las tendencias actuales y las preferencias de los
clientes.
A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no crea
colecciones propias para ser presentadas en las pasarelas. Con la finalidad última de
 acercar la moda a la gente de todos los niveles económicos y considerando que el éxito
descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores,
Por otro lado, el personal de las tiendas desempeña la labor de informar sobre el grado de
aceptación de cada mercancía y las tendencias futuras. Se observa la demanda de cada
modelo antiguo y las opiniones de los clientes.

2. la lógica primaria de los clientes se orienta hacia la integración, madurez de los

productos o servicios, lealtad y relaciones perdurables, lealtad hacia las marcas.

Inditex considera que la mejor forma de promocionar sus productos es el diseño de sus
establecimientos comerciales. Por eso, cuidan mucho la decisión de ubicación de las
tiendas y dan gran valor a la creación de un ambiente muy cuidado y agradable para el
consumidor. A diferencia de sus principales competidores, ninguna de las enseñas del
grupo suele realizar campañas de publicidad en medios masivos. Este tipo de campañas
se limitan a períodos de rebajas o para comunicar la apertura de un nuevo
establecimiento. Se considera que altos gastos en promoción dificultaría la posibilidad de
ofrecer a sus clientes unos precios competitivos. Los puntos de venta cuentan con un área
física considerablemente grande, en los cuales es evidente la separación de las 3 líneas
que manejan en la tienda (Zara Women -Zara Men – Zara Kids).

La presentación del personal de la tienda es formal, lo cual genera un ambiente

sofisticado Las vitrinas son grandes y con poca publicidad. Las tiendas Zara reflejan la
innovación de su equipo de trabajo. La persona encargada del punto de venta es la
responsable del suministro de la tienda y del stock de inventarios de las prendas.
Estrategias que hacen la diferencia.  Eficiencia: velocidad de respuesta  Fábricas,
diseñadores y tiendas propias  Maquinaria controlada por computadora  Producción en
pequeños lotes  Su ventaja competitiva se basa en servicio debido a su respuesta rápida
al cliente de su pedido.  Tiene un mercado meta muy amplio  Abrió su primera tienda
en línea, que ha hecho posible el concepto de FastFashion (moda rápida) y variedad a sus
clientes.
3. igualmente se hace énfasis en la calidad, trabajo en equipo, y consenso.

Zara es del sector textil, es una de las principales empresas de moda internacional que
ofrece sus productos de moda y de calidad donde abarca estilos muy diferentes y únicos,
desde la ropa casual, informal, hasta la formal, pasando por vestidos y trajes de fiesta
para eventos, la cual pertenece al Grupo Inditex “Industria de Diseño Textil”, es un grupo
multinacional de fabricación y distribución textil, también es uno de los mayores grupos
de distribución de moda en el mundo. El Grupo Inditex lo conforman 8 empresas entre
ellas son: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y
Uterqüe, donde Zara es la marca principal de esta cadena.
Los artículos más de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo
de entrega. Los artículos básicos y más sensibles al precio se subcontratan para reducir
los costes. Variedad y adecuación de los lugares de producción al riesgo asumible:
Productos de moda más sensible al tiempo: producción interna o europea (aún a costa de
ser los costes de fabricación mayores que los competidores) Productos más sensibles al
precio: externalización a Asia • Sistema de producción JIT Se produce (internamente o
externamente) las actividades que requieren mucho capital. El cosido (mucha mano de
obra y poco sensible a las economías de escala) se realiza en pequeños talleres
especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen relaciones a largo plazo
y se asegura la calidad mediante inspecciones.

El clúster de Marruecos mantiene una estrecha cooperación con los principales actores
del sector textil en este país, incluyendo un diálogo constante con proveedores,
fabricantes y sus representantes. Se trabaja con el objetivo de desarrollar y mantener una
cadena de producción estable y de calidad.

4. Trabajo en equipo con proveedores:

Presencia mundial de Zara: En la actualidad el Grupo Inditex ha continuado su
expansión comercial, afianzando su presencia global de tal modo este grupo está presente
en 88 mercados de los cinco continentes con más de 6700 tiendas en el mundo donde
Zara representa 2100 tiendas en el mundo. A continuación se muestra una tabla y un
mapa donde se describe y se ubican las tiendas en el los 88 mercados.
Zara compañía textil compraba artículos a 1.237 empresas, frente a las 1.186 que
fabricaban para ella un año antes. Sin embargo, en la actualidad tiene alrededor de 2345
proveedores.

Lo más significativo es de 60% están ubicados dentro Europa (1401 proveedores). Su

segunda principal zona de abastecimiento en Asia 738, África (principalmente
Marruecos, con 121 proveedores) y América (82). A continuación se observa en el
cuadro de los proveedores de cada continente y se ubican en el mapa.

Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a más de 200 proveedores,

que sirven el producto con gran rapidez (1 semana).

La cadena de suministro de Inditex se caracteriza porque más de un 50% de la

producción se realiza en áreas próximas a las sedes y centros logísticos en España. La
flexibilidad que define a Inditex se extiende también a sus proveedores y fabricantes, que
han crecido con la compañía a lo largo de los años de relación con ella. Los más de 1.500
proveedores que forman la cadena de producción de Inditex se encuentran en diferentes
países, lo que permite asegurar una amplia gama de productos al cliente. Todos ellos
están obligados por los valores de responsabilidad social y medioambiental que definen a
Inditex, recogidos en su Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores
 CONCLUSIONES

Es necesario reconocer la importancia de los tres principales enfoques de SCM, comparando sus
principales características y conceptos aplicados a la empresa, pues a través de este ejercicio
logramos reconocer los conceptos generales, procesos y enfoques del Supply Chain
Management; permitiendo así determinar la importancia en la cadena de agregar valor en la red
de negocio.

El Supply Chain Management, es importante ya que se pueden analizar y adaptar los diferentes
procesos que se realizan dentro de una empresa, así como sus vínculos en la estructura
Proveedores – Clientes, obteniendo resultados mucho más eficientes que permiten a una empresa
ser más competitiva en su actividad desempeñada
 BIBLIOGRAFIA

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organización industrial. Tomado de: http://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/06/modelo-supply-
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SupplyChainModel | AIMS Lecture - YouTube. Recuperado a partir de
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