Diplomado Virtual en

Recursos Humanos

Módulo:

7- Gestión Estratégica de la
Capacitación

Sesión 2
 SESIÓN
2

Gestión Estratégica de la Capacitación

 Tema 2:
Gestión Estratégica de la Capacitación

1. Planeación estratégica de la Capacitación

Las organizaciones han sido duramente criticadas en los últimos tiempos por
haber reaccionado con demasiada lentitud y con poca visión ante la evolución
acelerada del ambiente económico - social. Tal parece que el impacto de los
cambios ha sorprendido a los centros laborales, directivos y supervisores que
reaccionan ante la crisis con retraso.

Es importante considerar que el desarrollo de una organización no se puede

sustentar en la separación de los elementos funcionales de la misma y pretender
establecer criterios para mejorar cada elemento sin preocuparse de su impacto
en el resto del sistema.

En la actualidad han surgido cambios sustantivos en la forma de administrar las

empresas, por lo tanto, también, de la capacitación. Los modelos tradicionales
no satisfacen los requerimientos de los individuos ni las exigencias de
crecimiento de las organizaciones.

Como se resaltó en el capítulo anterior, la dinámica

social y económica prevaleciente ha llevado a
cuestionar el enfoque entendido de una
capacitación convencional, en muchas ocasiones,
por ser superflua. Se requiere entonces de una
capacitación integral enfocada al cumplimiento de
los objetivos de la empresa y a su planeación
estratégica en forma global, polivalente, flexible,
dirigida a un futuro deseado como parte inherente
del trabajo que debe darse permanentemente.
En este sentido, se afirma que la capacitación debe ir más allá de una simple
planeación operativa y fundamentar sus acciones a través de una planeación
estratégica que permita analizar las alternativas de acción en el futuro y
seleccione aquellas que se convertirán en plataforma para la toma de decisiones
presentes.

Para referirnos a esta, en adelante se utilizaran sus iniciales: P.E.C.

(Planeación Estratégica de la Capacitación)

1.1. Panorama de la planeación estratégica de la capacitación (P.E.C.)

Se considera indispensable el apoyo que la planeación estratégica de la

capacitación (P.E.C.) le brinda a la empresa, pues junto con otras
estrategias permitirán que la empresa alcance el ansiado
posicionamiento en el mercado, en gran medida, gracias a su valiosa
plataforma humana. Esto genera una exigencia, que es que la P.E.C. se
entrelace en forma inseparable al mosaico de la dirección, así como la
misma planeación estratégica global de la empresa.

La P.E.C. proporciona en primera

instancia una guía, dirección y límites
para la operación de las acciones, se
encarga de prever el futuro deseado y
tomar las mejores decisiones, explotando
las oportunidades y esquivando
los obstáculos.
1.1.1. ¿Cómo puede ayudar la capacitación a lograr que la organización
alcance su visión?

Con frecuencia existe incredulidad ante la función de capacitación,

sobre todo, de los resultados del costo - beneficio que ésta puede
generar para la organización, considerándola en muchos casos un
gasto y no una inversión.

Este mensaje es una demanda urgente para observar y constatar el

impacto de la capacitación es un bienestar para el
personal y la empresa.

La P.E.C. permite que los resultados de la capacitación sean asertivos y

creativos, de modo que contribuyan a mejorar, preparar o actualizar
las habilidades de los trabajadores. Además, el conocimiento que
proporciona la P.E.C influye en la Planeación estratégica global de la
empresa, tanto para definir los recursos humanos, contenidos, apoyos,
y estrategias para incidir en el incremento de la productividad y en el
logro de los objetivos estratégicos de la organización.
1.2. El capacitador estratega

Las acciones de capacitación requieren ser orientadas adecuadamente;

por ello el rol del responsable de la capacitación es fundamental. Entre
las actividades que debe realizar se encuentra una adecuada planeación
y la apropiación de los instrumentos y mecanismos que le aseguren y
garanticen los logros esperados.

Actualmente existen posturas extremas en los empresarios respecto a la

P.E.C. Algunos no creen en la capacitación o esperan demasiado de la
misma.

En muchos casos, la capacitación ha sido relegada y poco apreciada,

incluso concebida como un trámite administrativo a cubrir, por lo que el
personal asignado a esa función puede ser seleccionado sin que esté
suficientemente preparado para asegurar resultados concretos.

El capacitador debe reconocer que es responsable de los

éxitos o fracasos de las acciones de la capacitación y debe
ser dirigida por un verdadero estratega,

Cuya actividad se encuentre en la capacidad de una planeación efectiva,

que supere obstáculos, se dé a reconocer en la alta dirección y logre
resultados basados en los objetivos organizacionales.

Estos principios deberían ser obvios, pero a menudo no lo son. En

muchas ocasiones el capacitador tiene sólo la función de operar el
Proceso capacitador, tramitador de requisitos legales o
incluso el de coordinar cursos.

La función fundamental del capacitador es planear las acciones que

deberán tener un impacto en la organización, por eso bajo este contexto
se le denominará en lo sucesivo capacitador estratega.
 El capacitador estratega debe
procurar una gran amplitud y
alcance en su empresa, debe ser
una persona susceptible
e inteligente para anticipar el
futuro y precisar cómo llegará allí,
una persona activa que pueda
tomar decisiones, un arquitecto
del sistema integral de
capacitación, que sea parte
y constructor del sistema directivo una de la empresa, un innovador,
persona capaz de asumir riesgos.
1.3. Fundamentos de la planeación estratégica de la capacitación

Para entender a la P.E.C. hay que comprender que se encuentra

relacionada con el porvenir de las decisiones actuales en cuanto al
desarrollo de los recursos humanos de una organización; uno de sus
principales propósitos consiste en descubrir las oportunidades y los
peligros futuros para diseñar planes, aprovecharlos o evitarlos.

Es indudable que, en este momento, resulta crítico

para los logros de la capacitación el minucioso estudio
de las potencialidades y debilidades del proceso capacitador.

Sin embargo, con una base en la planeación estratégica global y con el

apoyo de la organización, la P.E.C. permitirá desarrollar un plan
integral de capacitación con enormes ventajas.

1.3.1. Fundamentos

La P.E.C. se fundamenta en gran parte en las reflexiones que provienen del

grupo catalizador que conforma la alta dirección y, primordialmente, del
capacitador estratega. Dicha reflexión se vierte en preguntas, que irán dando
forma congruente para establecer expectativas, descubrir el entorno, analizar
sus limitaciones y oportunidades e iniciar a través de esta técnica la
construcción de los escenarios futuros.

 ¿Cómo puede la capacitaciónapoyar los objetivos estratégicos de la

organizaci ón?
 ¿Cuál es la filosofía y propósitos fundamentales de la capacitación?
 ¿Cuáles sonlos objetivos de capacitación a corto y largo plazo?
 ¿Están éstos en equilibrio?
 ¿Qué programas actuales serán obsoletos a mediano y largo plazo?
 ¿Cómo y cuándo deberán ser remplazados?
  ¿Cómo se definirá cuánto tiempo equivale decir corto, mediano y largo
plazo, con base en sus circunstancias entorno y necesidades?
 ¿Cuándo se revisarán los avances de los programas y cuándo y cómo se
realizarán los ajustes necesarios?
 ¿Cuál será el presupuesto de capacitación?
 ¿Quiénes y dónde están los clientes de la capacitación?
 ¿Qué segmentos ocupacionales se atenderán y cómo pueden
atenderse?
 ¿Qué clientes pondrán resistencia a la capacitación y cómo puede
sacarles ventajas?
 ¿Cuáles son los cambios más importantes en el ambiente que afectarán
a la capacitación?
 ¿Cuáles serán las oportunidades o peligros en los siguientes años que se
deben explorar o evitar?
 ¿Se cuenta con los recursos necesarios para responder a la propia
planeación estratégica de la capacitación que se está fundamentando?

1.3.2. Limitaciones de la P.E.C.

En el futuro no hay nada seguro, y la P.E.C. puede tener obstáculos

cuando se presentan incidentes drásticos. Para algunos empresarios
resulta difícil aceptar que las acciones de capacitación requieren de una
planeación vinculada a la planeación estratégica global de la
organización y el reconocimiento del capacitador. El fenómeno de
resistencia al cambio puede estar arraigado y no se desee modificar
procedimientos tradicionales.

Actualmente puede parecer costosa, ya que requiere personal asignado

a esta actividad, tiempo y costos adicionales, pero la P.E.C. es una
inversión. Por lo anterior, se recomienda
auxiliarse de los mecanismos de costo- beneficio e impacto de las
acciones que se proponen en el enfoque del sistema integral de
la capacitación.

La planeación es una actividad compleja que requiere de práctica para

formar a un buen estratega de la capacitación. El estratega debe
desarrollar habilidades para planear estratégicamente el rumbo de la
capacitación.
La P.E.C. no puede ser un
molde o
una exposición, se requieren
ejecutar acciones y cada quien
debe realizar su parte con
compromiso y calidad para
cumplir con los objetivos. Si el
capacitador estratega delega
sus deberes a su personal,
cuando se modifica el plan
estratégico el sistema puede
llegar a ser ineficaz.

1.4. Planeación estratégica de la capacitación vs. Planeación operativa de

la capacitación

La planeación operativa se preocupa por definir los métodos y procedimientos

para ejecutar las acciones de capacitación con éxito. Su quehacer se basa en
aspectos tales como prever el número de eventos que realizará en la empresa
en el transcurso de un año, determinar el número de instructores, la cantidad y
tipo de material, aulas, etc., que se necesitarán.

La P.E.C. reflexiona y examina aspectos de mayor profundidad. Se plantea

asuntos como, en qué forma impactará la capacitación en la productividad de la
organización, cómo se diseñarán los objetivos que deberán coadyuvar a cumplir
los objetivos estratégicos de la empresa, qué infraestructura de capacitación
será la adecuada para cumplir con los objetivos planteados, etc.

Se puede decir que la P.E.C. es un mecanismo para planear, es decir, se orienta

a proporcionar información sustancial para precisar qué hacer, cómo, cuándo y
quién debe hacerlo, determina estrategias, sensibiliza a los directivos y
determina los apoyos necesarios que serán indispensables para el desarrollo de
los planes. Debido a que la planeación estratégica de la capacitación se deriva
de los planteamientos asentados en la planeación global de la empresa, a
continuación se presenta un esquema que permite, por un lado, identificar los
elementos y factores que deben ser tomados en cuenta en la planeación global
 y, por otro, como consecuencia del lugar y momento en que debe verse
inmersa la P.E.C.

La planeación operativa llevada a cabo en forma adecuada arroja resultados

importantes, pero estos de nada servirán si su actuación no se basa en objetivos
prioritarios y estratégicos y/o si éstos no se logran con la oportunidad que
requiere la organización.

1.5. Modelo de análisis estratégico de la capacitación.

El modelo de análisis estratégico mediante la reflexión y conocimiento del plan

global de la empresa, intenta orientar la planeación de la capacitación a partir
de los siguientes objetivos:
  Definir la posición actual o potencial de la capacitación en la empresa: identifica
los segmentos claves de la organización que se requerirán desarrollar y que
constituirán la esencia de sus actividades, así como el estudio de los objetivos
estratégicos de la organización, productos que se lanzarán al mercado,
procesos que se innovarán de acuerdo a los planes, conocer el mercado
competido y lo que están haciendo para el desarrollo de su personal, capacidad
tecnológica, calidad de los productos, costos, y otros factores relevantes
mediante los cuales se identifiquen y conozcan los clientes de la capacitación y
de la organización.

 Elegir conforme a la posición definida la(s) estratégica(s) que habrá(n) de

seguirse para cada actividad en particular, con la finalidad de que las acciones
de capacitación que se establezcan mantengan y fortalezcan un equilibrio con
 su entorno global.

1.6. Análisis estratégico

Identifica las áreas, programas, secciones, puestos claves en el desarrollo de

la organización.

1. Plan global

El análisis  Definición de objetivos globales.

estratégico permite,  Planeación estratégica global
fundamentalmente,
 Asignación de recursos y unidades.
determinar si se  Establecimiento de las tareas y las expectativas que la
puede adoptar una organización tiene de la misma.
P.E.C. y bajo qué
circunstancias
actuará.
2. Análisis estratégico de la capacitación
 Traduce los objetivos de la organización en acciones específicas,
identificando en cuáles, y cuando participará la capacitación.
  Identifica el grado de compromiso de la Dirección con la capacitación.
 Identifica las áreas clave para la organización.
 Elabora un diagnóstico de la situación actúa 
 Traduce los objetivos de la organización en acciones específicas,
identificando en cuáles, y cuando participará la capacitación.

3.
 Programa de acción
  Establecimiento de objetivos programáticos.
  Actividades sustantivas necesarias.
 Ejecución del proceso capacitador bajo el enfoque del sistema integral
 de capacitación.
  Beneficios esperados, impacto de las acciones de la capacitación.
  Curso alternativos para el programa general.
 Requerimientos presupuestales y de personal para el programa de acción.

Retomando a Humble en aspectos de administración, los pasos a seguir para realizar un

análisis estratégico son los siguientes:

1. Revisión del pan estratégico global. Identificar las áreas, programas o secciones claves
para el desarrollo de la organización: descomponer y analizar cada uno de los planes
claves de estas unidades con el propósito de identificar los objetivos, alcances y
condiciones de los mismos.

2. La planeación estratégica de la empresa define las responsabilidades y objetivos de cada

unidad involucrada en los planes claves acordes con el plan global. Estos deberán estar
expresados en términos de un plan táctico plan de realizaciones estimadas, el cual
además estimulará a los responsables a lograr los objetivos particulares y globales.

3. Descomposición de cada uno de los planes claves de área, programa o sección en

planes concretos que considere acciones directamente aplicables.

4. Para la P.E.C. el punto crucial es la participación de los dirigentes en las fases 1 y 2 en los
que se definen y negocian los objetivos de las áreas claves y de donde se definirán las
tareas específicas que garantizan su realización. La P.E.C., podrá crear las condiciones o
adaptarse a las ya existentes con el propósito de establecer un ambiente propicio para el
exitoso desarrollo de los panes.
La planeación estratégica de la capacitación representa un ejercicio intelectual, de reflexión
y de visión del futuro para la compresión y anticipación de las circunstancias, mientras que
la planeación operativa es más una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnica
prescritas.

La P.E.C. no es estática ni se realiza una vez y para siempre, por el contrario,

los planes estratégicos de una empresa se revisan periódicamente para evaluar
avances y realizar modificaciones.

1.7. Un modelo de planeación estratégica de capacitación

No se puede hablar de un sólo modelo de P.E.C. que sea aplicable y exitoso

para todas las empresas. Se debe elaborar un modelo de P.E.C. particular a
cada empresa, ya que este depende de varios factores, como son: Si la empresa
sabe a dónde quiere llegar, cuenta con un plan global, los directivos cuentan
con autoridad e injerencia en la empresa, la organización reconoce los logros
de la capacitación y la impulsa, el tamaño, estructura, presupuesto y recursos
que tiene la organización y lo que está dispuesto a invertir en cada unidad, etc.
Sin embargo, aquí se plantea un modelo base de la P.E.C. que puede servir de
guía para desarrollar un esquema diseñado particularmente a las necesidades y
posibilidades de la organización.
1.8. Sistema integral de capacitación

El concepto de planeación nos lleva a recordar que centraliza sus esfuerzos en:
qué, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con
los resultados; en este sentido, retoma estrategias operacionales para obtener
resultados, éstas son: el sistema integral de capacitación y el proceso
capacitador.

El primero considera a la organización un sistema,

cuyas partes o subsistemas están interrelacionadas. Se pretende que las
acciones de capacitación puedan ser llevadas a cabo con la participación de
distintas áreas de la empresa, en primer lugar, de la dirección general ya que se
requiere contar con su apoyo y compromiso para la realización de las distintas
actividades.
En segundo lugar, participan las “áreas cliente”, que
en el sistema integral lo conforman los jefes o responsables de área de la
empresa; ellos participan apoyando en el diagnóstico de necesidades de
capacitación del personal a su cargo y en la evaluación y seguimiento de las
acciones.

Por último, el área de recursos humanos al ser responsable del área de

capacitación se mantiene al tanto de las actividades que se realicen.

El proceso capacitador, por su parte, proporciona un esquema para

organizar la capacitación, considerando para este efecto cinco etapas
que son: análisis situacional de la empresa,
diagnóstico de necesidades de capacitación,
elaboración de planes y programas, ejecución de los
programas y evaluación y seguimiento. Llevar a cabo
las actividades de formación del personal bajo este esquema, facilita la labor
del responsable de capacitación.

Estas opciones le darán forma y organización a las actividades que se

desprendan de los planes tácticos de la P.E.C
El sistema de P.E.C. debe diseñarse para satisfacer las necesidades y
características únicas de cada organización.

Es importante tomar en cuenta que la planeación estratégica de la

capacitación es sustancial para el desarrollo de una organización, pero no
cubrirá su objetivo principal si no se toman en cuenta las circunstancias de la
empresa, la planeación estratégica global y sus objetivos estratégicos.

Para una planeación estratégica hace falta que el Director General, consejo
directivo o responsable de la alta dirección se involucren directamente en
cada uno de los procesos de forma permanente y comprometida. Asimismo,
el capacitador estratega debe asumir las decisiones trascendentales como el
apoyo de la organización y del personal adecuado.

Debe tenerse presente en cada momento los objetivos a largo plazo, sólo así
se tomarán las decisiones adecuadas de acuerdo a las metas planteadas a
 futuro. El capacitador estratega debe procurar formar parte del grupo
catalizador de la empresa, ya que es éste el único que puede visualizar el
negocio por completo, evaluar los objetivos y las necesidades actuales para el
futuro, y sobre esta base, tomar las decisiones convenientes.

Entre otros asuntos está el establecer planes y compromisos en materia de

desarrollo de personal, y la de influir y justificar así los recursos y presupuesto
que requiere esta función estratégica para obtener los resultados claves que
coadyuvarán al desarrollo organizacional.

2. Las organizaciones que aprenden

El aprendizaje organizacional es una disciplina gerencial basada en

el conocimiento, en donde se consigue adquirir el mismo de algún área
específica por medio del estudio o partiendo de la experiencia; generando así
un nuevo conocimiento que contribuye al desarrollo y por ende a las
acciones que toman los individuos dentro de la organización.

En las organizaciones se manifiesta el proceso mencionado con anterioridad

debido a la globalización, a la velocidad con que se produce la información,
al desarrollo de nuevos productos y servicios, y al rápido avance de la
obliga prácticamente a la construcción de
tecnología; que
nuevos paradigmas; en donde se genera el conocimiento,
identificándose al mismo como el capital intangible proveniente del capital
humano, que garantiza el éxito organizacional.
El proceso de gestión del conocimiento comprende, la obtención de datos,
los cuales al ser procesados son convertidos en información, y al ser
aplicados los procesos de inteligencia se convierte en conocimiento; el
mismo, valiéndose de las herramientas del aprendizaje organizacional se
transmite a los miembros de la organización, los cuales a su vez lo combinan
con sus conocimientos y destrezas adquiridos con anterioridad y lo
convierten en conocimiento organizacional, generando ventajas competitivas.

Desde esta perspectiva las organizaciones aprenden de los clientes, de las

experiencias de los trabajadores y del entorno en que se desarrollan,
absorbiendo habilidades comunicacionales, entendimiento de la diversidad, y
técnicas de discusión con miras a conseguir el pensamiento o visión
compartida; que le permitan trabajar en equipo, y en donde se manifieste la
posibilidad de aprender a aprender, generando así ideas vinculadas con la
misión y el compromiso organizacional.

El aprendizaje organizacional está referido entonces al cambio en la cultura

organizacional, cuando se facilita el desarrollo de mecanismos para la
generación, procesamiento y uso de la información; así como de la
transformación de la misma en conocimiento que es transmitido a los
miembros de la organización, y a su vez transformado en nuevo
conocimiento, que es a su vez difundido a todos los niveles de la
organización; generando un sentido de integración y pertenencia, que trae
como consecuencia la consecución de los objetivos organizacionales de una
manera eficiente.
El incremento del aprendizaje dentro de la organización permite mejorar las
estrategias de adaptación al medio, provocando un aumento en la capacidad
de comprensión al relacionarse las actividades de todos los niveles de la
organización.

Al hablar de aprendizaje como el proceso que facilita la utilización del

conocimiento, podemos decir que existen dos tipos del mismo y clasificarlo
en individual y organizacional; el conocimiento individual está
referido, a todos los conocimientos que posee un
miembro de la organización dentro de su cabeza, es
decir, sus habilidades individuales, tácitas, combinadas
con las adquiridas con el pasar del tiempo , por medio del
adiestramiento y de la experiencia; en cuanto al conocimiento organizacional,
es aquel que se encuentra registrado en un documento o soporte, es parte
de un producto o servicio de la organización, y conforma su propiedad
intelectual; ya que el conocimiento lo posee alguien dentro de la
organización, pero está representado en un medio de información y la
organización es propietaria o posee los derechos de dicha representación.

Para que las organizaciones lleven a cabo el proceso de aprendizaje es

necesario que el conocimiento sea transmitido del individuo a los equipos de
trabajo y de dichos equipos a la organización en general.

Entonces las organizaciones aprenden por medio del intercambio de

conocimiento entre cada individuo de la organización con el entorno;
siendo dicho conocimiento resultado de la formación académica y de
las experiencias cada uno de los miembros de la organización.

En el mundo del aprendizaje organizacional se encuentra Peter Senge quien

es conocido por su obra La quinta disciplina, en donde plantea una serie de
problemáticas o enemigos del proceso de aprendizaje, y cinco disciplinas o
elementos aliados en dicho proceso.
El autor mencionado nos describe las problemáticas al momento de abordar
el aprendizaje organizacional, mediante una serie de enunciados como ; “Yo

soy mi puesto”, en donde el individuo no desarrolla más que sus

funciones y cumple un horario, y se despreocupa por los resultados que se
generan al interactuar con todas las partes de la organización; el enemigo
externo, derivada del problema anterior en donde el individuo no ve más allá
de su función, no ve las consecuencias de sus actos y por ende siempre
busca un culpable, dentro o fuera de la institución, la ilusión de “Hacerse

cargo”, muestra la proactividad en el momento de dar respuesta a

situaciones, que se convierte en reactividad, reaccionando agresivamente
ante los problemas, actuando de una manera muy drástica en momentos de
presión; la fijación de los hechos, aquí el miembro de la institución se enfoca
en los hechos, como ventas, promociones, en vez de concentrarse en la
causa de los mismos, sin analizar ni ir más allá, “La parábola de la
rana hervida”, la cual representa como una rana, al ser lanzada en una
olla de agua hirviendo, salta rápidamente, escapándose; pero si la misma es
lanzada al agua a temperatura ambiente y se calienta de manera gradual,
cuando se da cuenta es demasiado tarde para salir, es por ello que los
cambios deben darse de manera sutil y estar al tanto de que suceden, y no
solo dar respuesta a los
cambios que se presentan
de una manera drástica; la
ilusión de que se aprende
con la experiencia, el
aprendizaje es derivado de
la observación de las
consecuencias producto de
las acciones, sin tomar en cuenta que muchas veces dentro de las
organizaciones las personas no permanecen el tiempo suficiente para
apreciar los resultados de sus acciones, ya que son procesos lentos; el mito
del equipo administrativo, muchas veces los gerentes o encargados no
aportan las soluciones adecuadas, y el resto del equipo al querer mantener la
unión, o ceder ante la presión de grupo no manifiesta sus ideas al ir en
contra de las del resto.
Mencionadas las problemáticas que se presentan en el proceso de
aprendizaje, Senge propone sus cinco disciplinas como aliadas del
aprendizaje organizacional;

El pensamiento sistémico, consiste en ver a la organización

como un todo y no como partes separadas, permitiendo tener una visión
integral de la situación, ya que todas sus partes se interrelacionan; por ende
toda decisión tomada debe ser evaluada, ya que sus consecuencias afectan a
todo el sistema; el dominio personal, es el crecimiento y aprendizaje

no existe el aprendizaje organizacional

personal, ya que

si no hay aprendizaje individual, se manifiesta en la

motivación que tienen los individuos en su continua superación mediante el
aprendizaje; los modelos mentales, supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo
y actuar, son los paradigmas, las presunciones, las imágenes que el individuo
se forma del mundo, muchas veces pasan desapercibidos, ya que en las
organizaciones siempre hay modelos mentales establecidos y preconcebidos
que dificultan el dinamismo y versatilidad de la organización, chocando con
los nuevos conceptos que se quieren adoptar, es por ello que es necesario
tenerlos presentes para poder implementar los cambios;

La visión compartida, es la manera de incorporarse a la

organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en donde
se concibe una visión con la que todos los integrantes de la organización
puedan sentirse identificados y comprometidos para poder llevarla a cabo
con éxito.

El aprendizaje en equipo, es la capacidad de dialogar,

reconociendo los obstáculos y desarrollando la capacidad de resolver
problemas y toma decisiones mediante la gestión del conocimiento.
 Las organizaciones que aprenden son aquellas en donde su
talento humano cultiva nuevos patrones del pensamiento,
en la que sus miembros aprenden en equipo, sus
integrantes adaptan su actitud a los cambios constantes
del ambiente que los rodea, logrando así los resultados
esperados; y de esta manera logra ser una
organización inteligente.

Como menciona Chu Wei Choo en su libro “La organización inteligente”:

"La organización que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la

creación de conocimiento y la toma de decisiones se puede describir como
una organización inteligente: posee información y conocimiento, por lo que
está bien informada, es mentalmente perceptiva y clara. Sus acciones se
basan en una comprensión compartida y válida del medio ambiente y las
necesidades de la organización, y son influidas por los recursos de
conocimiento disponibles y competencias en cuanto a habilidades de sus
miembros" (Chu Wei Choo, 1999).

El aprendizaje organizacional se lleva a cabo dentro de las organizaciones

por medio del cambio, el cual como indica Peter Senge no se da de una
manera lineal, sino que está en continuo movimiento, avanza y retrocede, de
igual manera como cuando se interpreta una danza; ya que el cambio se
presenta en diferentes momentos, ámbitos y realidades organizacionales; es
por ello que saber articular esas diferentes realidades para adaptar el proceso
de cambio a las mismas, va a permitir lograr con éxito los objetivos
organizacionales.

Al igual que existen organizaciones que aprenden, se encuentran las

organizaciones que producen el conocimiento; los japoneses Nonaka y
Takeuchi hablan del conocimiento como un proceso en donde la
organización es concebida como un organismo que interacciona con el
entorno, siendo el conocimiento un proceso relacionado con la experiencia,
basado en la socialización del mismo como proceso central para su gestión.
De igual manera Davenport y Prusak ven a la organización como una
máquina que procesa información, y el conocimiento es el producto
obtenido a través de la adecuada gestión de la misma, mostrando el valor de
la institución cuando se logra representar el conocimiento en documentación
que puede ser gestionada.

El conocimiento al ser el activo de más valor dentro de las organizaciones,

está sujeto a factores como la ausencia de personal de la organización que
por cuestiones de traslado, jubilación, o fallecimiento hace que la
organización pierda este activo tan indispensable.

Dicha situación planteada con anterioridad puede compensarse por medio

de procesos de aprendizaje, actuando como correctivo del conocimiento
organizacional.

Un programa de gestión del conocimiento puede ayudar a potenciar el

aprendizaje organizacional, trayendo beneficios al aumentar las posibilidades
de los miembros de la organización, incrementando su potencial;
permitiendo la conversión del conocimiento individual adquirido por medio
de la formación y la experiencia, en conocimiento organizacional.

2.1. ¿Qué es una organización que aprende?

Es imprescindible conocer, para situarnos ante el concepto, lo que los

distintos autores entienden por "organización que aprende". Así, Gairín
(2000:73) señala que "las organizaciones aprenden cuando la ejecución de las
tareas que sus miembros ejecutan individual o colectivamente mejora
constantemente ya sea porque los procedimientos internos se mejoran y/o
porque la interrelación entre los objetivos, los recursos y el sistema relacional
se hace, a nivel organizativo menos disfuncional".

Para Simons (1995:275, cit. por Villa y Solabarrieta, 2000:600) una

organización que aprende es "una organización que ayuda a extender y
relacionar el aprendizaje y las habilidades de aprendizaje de los individuos,
grupos y organización como un todo en orden a cambiar continuamente en
los tres niveles en la dirección que viven y hacia los deseos y necesidades
posibles de los clientes".
Sattelgerg (1996:60, cit en Recio.2000:570) define la organización que
aprende como aquella "organización que facilita el aprendizaje de todos sus
miembros y que se transforma a sí misma continuamente"

2.2. Características de una organización que aprende

Simons (2000) enuncia las principales características de las organizaciones

que aprenden:

• Existe una cultura hacia la tarea coexistiendo con una cultura de

aprendizaje;
• Se favorece la prevalencia de normas y valores tanto como la
implementación de innovaciones;
• El trabajo se organiza en torno al proceso de trabajo;
• Los equipos multidimensionales conforman la estructura de la
organización;
• Existe una atmósfera de cooperación entre departamentos que "tienen
muros flexibles";
• Se delega en los empleados, en una organización donde prevalece la
descentralización, con un equilibrio entre experimentación y seguridad;
• Existe una estrategia organizacional clara que puede, sin embargo,
cambiarse fácilmente cuando se necesita;
• Se valora y se desarrolla el liderazgo del cambio y del aprendizaje;
• Existe un amplio sistema de información - feedback de fácil accesibilidad
para todos los implicados.

Habrá que profundizar también, por tanto en el marco teórico que analiza y
articula las características, condiciones y procesos propios de una
organización que aprende.

2.3. ¿Cuándo aprende una organización?

Una organización aprende cuando analiza las actuaciones y las experiencias

de los individuos que las componen. Compartir con el resto de la
organización, de un modo sincero y abierto, sin miedo a la descalificación y
con la seguridad de la crítica constructiva las experiencias vividas, hará que
cada individuo aprendan y con él la organización (Kleiner y Roth, 1997).
Los individuos aprendemos cuando analizamos el porqué de lo que nos ha
sucedido, por
qué sucedió una cosa u otra, en definitiva cuando evaluamos nuestra
actividad, y hacemos nuestro el resultado de dicha evaluación tanto si la
actuación permite la consecución del objetivo propuesto, como si por el
contrario no permite la consecución del mismo y no actuamos de ese modo
en las mismas situaciones.

Si los individuos aprendemos de este modo lo mismo les sucede a las

organizaciones. Analizar las actuaciones de las mismas, los resultados
obtenidos, deseados y no deseados, esperados y no esperados, buscar las
razones del éxito o del fracaso, con el ánimo sincero de modificar aquello
que no ha dado los resultados esperados y afianzar aquellas prácticas que
han permitido alcanzar los objetivos propuestos de tal manera que nos
permita anticipar las actuaciones a llevar a cabo.

2.4. Para que una organización aprenda se deben dar algunos aspectos
dentro de la misma:

• Aprendizaje individual: las organizaciones aprenden a través del

aprendizaje de los individuos que las componen, sin embargo es
necesario que tras el análisis y el debate sobre las prácticas individuales la
organización haga suyas e institucionalice dichas prácticas. De lo
contrario habrá aprendizaje individual, pero no de la organización.

• Aprendizaje a todos los niveles de la organización: el aprendizaje por si

solo no garantiza la transformación de la organización en organización
que aprende, debe existir un cambio de mentalidad, de modos de hacer,
y este cambio se debe dar en toda la organización, a todos los niveles de
la misma.

o Instalación de nuevos métodos de trabajo que permitan a la

organización anticipar las respuestas modificando las prácticas
anteriores.
o Mayor cualificación de la organización.
o Una organización que esté atenta las demandas y a las
modificaciones de su entorno, una organización que
aproveche el bagaje profesional y humano de sus
 componentes, que aproveche su propia experiencia para
aumentar sus esperanzas de avance.

3. Capacitación y desarrollo por competencias

3.1. ¿Qué son las competencias?

Las competencias se definen como "El conjunto de conocimientos
teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el
trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en
correspondencia con el principio de Idoneidad Demostrada y los
requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de
calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus
funciones”.

Existen otras definiciones tales como: “un conjunto de

comportamientos observables relacionados causalmente con un
desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o
en una situación personal/social determinada”.

“El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto
debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas

Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión

de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.-
Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.

Como elemento medular de la Gestión por Competencias, resulta

importante en el momento de su definición establecer también de
qué forma podremos evaluar cada competencia, es decir, establecer
en paralelo el indicador o indicadores que la hacen medible.

Diferentes publicaciones sobre este tema, proponen elementos

indispensables para que las personas puedan poner de manifiesto las
competencias requeridas para un puesto. Tal es el caso de
“Competencias en la Gestión de los Recursos Humanos” donde se
plantea el siguiente modelo:
En el texto se definen estos elementos de la forma siguiente:

 Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los

comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de
carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter
social (orientados a las relaciones interpersonales).

 Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en

práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de
habilidades técnicas…, habilidades sociales…, habilidades cognitivas,
etc.

 Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las

principales características del entorno organizacional y/o social
(cultura, normas, etc.).

 Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales

responsables de que la persona quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia.

 Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la

capacidad personal y el grado de "favorabilidad" del medio”.
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la
implementación de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:

Modelo funcionalista: El mismo contempla la inclusión de

resultados preestablecidos y perfectamente medibles que debe
cumplimentar la persona que ocupe el puesto. Estos se diseñan a
partir de las funciones esenciales durante el proceso de producción o
servicios que se desarrolla. En este modelo se incluyen los
conocimientos requeridos para estas funciones.

Modelo Conductista: Se focaliza en la determinación de

las capacidades conductuales que pueden
decidir un desempeño superior, Este
modelo está estrechamente vinculado al
nivel gerencial, el cual tiene la
responsabilidad de tomar decisiones,
mantener una comunicación adecuada con
los subordinados y superiores, crear estilos
de liderazgo, trasladar objetivos
estratégicos y valores organizacionales,
garantizar el correcto funcionamiento de
los equipos de trabajo, buscar consenso,
etc.

Modelo constructivista: Este modelo concibe

que las competencias del personal se
edifiquen según el propio devenir de la
gestión así lo exijan, es decir, en la misma
medida en que surjan amenazas o
dificultades alrededor de las cuáles deban
tomarse decisiones. Es decir, que según la
propuesta de este modelo las
competencias deben definirse durante el
propio proceso de solución de
problemas.
Por último, consideramos importante puntualizar que, en la correcta
definición de la competencia laboral, independientemente del modelo o
modelos que se asuman, resulta muy importante tener en cuenta, al menos,
lo siguiente: Deben quedar bien definidos los términos utilizados, de manera
que no surjan confusiones entre conductas, conocimientos, habilidades,
capacidades, etc.

En este proceso de definición correcta, resulta de gran ayuda la búsqueda en

paralelo del indicador o indicadores que hagan medible la competencia.
Deben valorarse exhaustiva y profundamente las herramientas que se
requieran para la medición de los aspectos conductuales, de manera que no
se sobrecargue el proceso evaluativo con técnicas excesivas y que, tal vez, no
sean las más efectivas a tales efectos.

3.2. Competencias institucionales y especializadas

Niveles de dominio

Las competencias tanto institucionales como especializadas están clasificadas

de acuerdo a diferentes niveles de dominio los cuales se detallan en la
siguiente gráfica. Los niveles de dominio están descritos para cada puesto y
es lo que requiere la institución para alcanzar los objetivos del plan
estratégico.
Las competencias tanto institucionales como especializadas están clasificadas de
acuerdo a diferentes niveles de dominio los cuales se detallan en la siguiente
gráfica. Los niveles de dominio están descritos para cada puesto y es lo que
requiere la institución para alcanzar los objetivos del plan estratégico.

Con base a lo anterior, el aprendizaje continuo se enfoca en perseguir que cada

colaborador de la organización se ubique en el nivel requerido por la institución,
para ello diseña los planes de capacitación individual con el fin de disminuir la
posible brecha existente entre lo que la organización necesita versus la realidad
de cada profesional.

Para evaluar las competencias entre los funcionarios y a la vez identificar las
posibles brechas se utiliza las siguientes categorías de evaluación:
 Un programa de aprendizaje continuo utiliza el perfil de competencias
establecido para cada puesto y lo relaciona con las competencias actuales
del funcionario. De este análisis se deriva una brecha, que será la base para
definir y priorizar los planes de aprendizaje.

3.3. Propuesta de aplicación del Modelo de Competencias al aprendizaje continuó

De acuerdo con la etapa de desarrollo en que se encuentre el colaborador,

se determinará el enfoque de la actividad de aprendizaje a utilizar.

Al respecto se pueden identificar los siguientes escenarios:

 Los colaboradores nuevos; aquellos que por primera vez se

enfrentan a un determinado puesto; y los que no alcanzan el nivel
establecido de la competencia o se encuentra en desarrollo.

 Los colaboradores que ya han adquirido un mayor

conocimiento y experiencia en el puesto y se hace necesario
mantenerse actualizado para continuar desarrollándose y
perfeccionando el desempeño.
  Aquellos colaboradores que exceden el nivel esperado de la
competencia y son capaces participar de un aprendizaje especializado
que les permita orientar los procesos vitales para la estrategia de la
organización.

Como estrategia a los escenarios mencionados, se determinan tres etapas para

el modelo de aprendizaje detallados a continuación:

 Inducción: Corresponde a las actividades de aprendizaje que se

realizarán para los colaboradores de recién ingreso, aquellos que han
cambiado de puesto recientemente (de un puesto de nivel
administrativo a uno técnico) y para algunos colaboradores que
requieren de una re inducción al puesto, según el criterio de su
respectiva jefatura o gerencia.

 Actualización: Corresponde a las actividades de aprendizaje que se

realizarán para los colaboradores, que por la importancia y
transcendencia de las labores que realizan, requieren actualizarse o bien
recibir nuevos conocimientos o desarrollar habilidades o actitudes.

 Especialización: Corresponde a las actividades de aprendizaje que se

realizarán para funcionarios de reconocida experiencia y con
competencias muy desarrolladas que les permitirán especializarse en
campos particulares que requiere la Institución para alcanzar la
estrategia.

3.4. Impacto de la capacitación por competencias

Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de cambio y

por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para lograr el
estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto implica la creación
de nuevas habilidades, para, en el mediano y largo plazos, consolidar los
cambios sobre la base de la creación de nuevos valores culturales.

Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar
comportamientos, y en esto juega un papel principal la capacitación. No puede
olvidarse, sin embargo, que con la capacitación puede lograrse el cambio
deseado; pero también algo no deseado si no se planifica y controla
adecuadamente.
Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de los procesos de
capacitación desde su fase de planificación hasta el cumplimiento de los
objetivos propuestos.

La capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere el cliente y

también sobre esta base es que debe medirse. En otras palabras, es necesario
definir el alcance de la capacitación que se va a hacer y esto debe quedar
determinado en los objetivos que se definan. Por eso resulta esencial en el
proceso de planificación de la capacitación el momento del contrato con el
cliente.

En este sentido se suscriben los planteamientos que sobre el particular realizan

Klaus Schubert y Heloisa Nogueira, entre los cuales se debe considerar los
siguientes aspectos:

• Los objetivos de la organización

• Los resultados que la organización quiere obtener.
• La composición del grupo; el perfil y número de participantes.
• Los detalles de logística.
• El material de apoyo.
• Un cronograma de acciones con clara distribución de responsabilidades.

Debe tenerse en cuenta que el acto de formulación de la competencia laboral

deberá tener todo el rigor necesario ya que del mismo dependerá la adecuada
calidad de la evaluación del desempeño, del diagnóstico de necesidades de
aprendizaje, del plan de capacitación y de la medición de su impacto en la
organización.
1. ¿Cómo puede ayudar la capacitación a lograr que la organización sea como desea
ser?

2. Diferencia entre Planeación estratégica de la capacitación vs. Planeación operativa

de la capacitación.

3. Desarrollar un esquema de organización estratégica de Capacitación.

4. ¿Qué es una organización que aprende?

5. Mencione y desarrolle los modelos de competencias.