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RACIONALIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Criterio lógico – Productividad – Rentabilidad

Prof.: Dr. Egard A. Pintado Pasapera-Especialista en CO.

“Rama de las ciencias administrativas que busca la optimización de recursos


disponibles, permitiéndonos planificar, organizar, conducir y mejorar
nuestro desempeño, la productividad y el desarrollo organizacional”

Nadie que se precie de ser inteligente, racional y talentoso, buen padre de familia,
buen profesional, buen docente o buen ejecutivo podrá desconocer que el mundo gira
no por casualidad, ni por el azar, todo deviene de una causa y un efecto inminente,
nada está estático, la materia viva o muerta cambia, todo cambia todo el tiempo.
Estamos inmersos en un sistema holístico funcional universal. Es imperativo el
educador, docente de vanguardia, dejó de ser áulico y libresco para mostrarse
integrando a la nueva sociedad del conocimiento y asumir uno de los retos más
importantes que debe afrontar el hombre peruano para romper con la dependencia
económica y tecnológica, precisamente reflexionando y transformando el contexto a
través de la investigación, con la finalidad de escudriñar y aprovechar la cuantiosa
riqueza natural, derivadas en parte de la escasa o nula investigación científica.
Desinterés que deviene de inadecuados procesos de enseñanza aprendizaje desde
los niveles básicos hasta los superiores universitarios. Esta es y será la única forma
de trascender como personas, de desarrollar país, es adquiriendo el hábito de
cuestionar e investigar el entorno que nos rodea.

Thomas Jefferson decía:


Nada sobre esta tierra puede detener al hombre que posee la correcta
actitud mental de alcanzar su meta. Nada sobre esta tierra puede
ayudar al hombre con la incorrecta actitud mental.

El docente de hoy habrá de mostrar significativa calidad en el desempeño, pero


también precisa estar presto a gerenciar con eficiencia no solo la gestión en las en
las instituciones educativas, sino también en cualquier otra que demande el contexto.

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Esto es lo que ahuyentará el fantasma de la pobreza. La pobreza no existe, solo existe
como respuesta lánguida en el débil cerebro del mediocre. Se precisa comprender la
ciencia administrativas como la aplicación estratégicamente hábil de los procesos y
procedimientos científicos en todas las actividades humanas en el marco del
desarrollo institucional. Es científica en cuanto que es el “conocimiento cierto de las
cosas por sus principios y causas”; y, es arte, en cuanto que es la “virtud, disposición
o habilidad para hacer alguna cosa”. Precisamente esto permite aumentar la
eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administración, permite la investigación para
el logro de las metas sociales. La ciencia administrativa no es de exclusiva aplicación
para las instituciones industriales, comerciales o de servicios, ella constituye l punto
de partida para el desarrollo de la institución familiar. Sin la luz de las ciencias
administrativas y del comportamiento organizacional, la técnica de racionalización
poca o nada podría avanzar. Son tiempos difíciles de cambios vertiginosos y nada
contemplativos, somos parte directa del teatro de la vida cotidiana, no queda otra,
actuar con eficiencia y calidad en y con el papel que nos corresponda actuar en el
diario vivir.

Cualquier actividad formal personal y/o grupal, objetiva y racional que pudiera
realizarse deba planearse y planificarse sobre la base de los principios básicos de
la administración científica: Planeamiento, Organización, Ejecución y monitoreo,
Evaluación, contrastación, y políticas de acción correctiva. Durante el proceso el
investigador debe ajustar y/o rediseñar los procedimientos a efecto de lograr
resultados válidos y confiables. No se puede hacer lo que se quiere sino lo que se
debe. En las organizaciones industriales, comerciales y hasta en la de servicios debe
pesar el planeamiento, la formalidad, el raciocino, la normatividad, no la subjetividad,
las emociones, los sentimientos unipersonales. Es muy diferente dirigir instituciones
educativas a gestionarlas. Esa es la mayor dificultad de los docentes cuando se
insertan como profesionales, técnicos o funcionarios en las instituciones industriales
administrativas, les es difícil de desprenderse de estos viejos paradigmas, etc. Esta
filosofía está alejada de la direccionalidad de las instituciones educativas. Las
organizaciones lentas, mediocres y paquidérmicas, lo son, porque cuentan en su
interior con individuos con serios problemas de autoestima personal, incapaces de
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enfrentar el entorno sintiéndose replegadas, agredidas, violentadas, o
menospreciadas, buscan que las personas y la institución se rindan a sus interés
personalistas. Las organizaciones líderes no quieren individuos que se lamenten,
sufran, muestren pérdidas de autoestima, y/o se quejen por razones personalistas,
quieren gente que piense y sienta de acuerdo a la visión, misión y filosofía
organizacional.

Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, también
constituye una herramienta poderosa que distingue al hombre fuera del común, para
la mediana o pequeña empresa o la institución familiar. La suerte y el destino no
existe, solo existe la activación de los circuitos cerebrales en el contacto con la
realidad que nos impulsa a la acción, la voluntad y la mística en el desear y querer
trascender. La historia no hace al hombre, es el hombre quien finalmente escribe su
propia historia. Una organización que no controla su destino mediante la planeación
y formulación de estrategias adecuadas puede ser víctima indefensa de los cambios
del mercado, de la economía y de otros elementos del entorno así como de los
ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron en
su intento de implementar estrategias que fueron diseñadas en el departamento de
planeación sin la intervención, sin el involucramiento de todos los niveles de la
organización. En un mundo vertiginoso y competitivo como el actual, padre de familia,
el profesional, el docente, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a
ser huésped de Jurassic Park.

Racionalización es un procedimiento rediseñado, aún hoy suele dársele la misma


acepción como, Organización y métodos, y actualmente empleado en las
Administración, que requiere no solo el apoyo y la comprensión de la alta dirección
(Gerencia General) y una gran especialización y competencia, sino también requiere
fundamentalmente de una alta dosis de ética, moralidad y lealtad de quienes la
apliquen. En cuanto doctrina con un plan de acción, involucra sintéticamente en sí
los sectores de la teoría: Ciencia, técnica y moral., es decir, el plan de acción racional
debe estar iluminado por conocimientos, y reglados por normas de actuación. Sea
como elemento de asesoramiento o como elemento de línea, requiere que las

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medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino. La doctrina de Racionalización
es de vital importancia pues ella va a nutrir la labor de la función de organización y
métodos y servirá de derrotero teórico de las actividades que se van a realizar en las
Oficinas de Racionalización en la empresa. La política, es el conjunto de principios
fundados en la investigación científica (teoría, arte y práctica), que asume
manifestaciones de las organizaciones, empresas líderes, respecto de las
aspiraciones que exige el cambio en razón de las reglas de procedimientos
establecidos en relación a los métodos con que trabaja.

Los elementos técnicos obedecen a un conjunto de normas regidas por el principio


e la utilidad y de la optimización de los recursos. La moral se presenta en la doctrina
de Racionalización, definida como el conjunto sistemático de regidas por el principio
de la bondad y la flexibilidad.

En cuanto a la naturaleza de las funciones que a esta


Racionalización compete, se considera debe ser fundamentalmente
“Combinación optima de asesora, sin embargo habrán situaciones especiales
que amerite asuma un carácter ejecutivo u operativo.
recursos disponibles para
Debo decir que las organizaciones formales que
lograr el máximo de cuentan con recursos humanos de primera cuyo
bienes y servicios a un campo de acción se enmarca en la formalidad, la ética
costo mínimo: y los valores institucionales, otorgan a esta oficina una
Costo/inversión – función integral: asesora y ejecutiva.
Producción – Rentabilidad”

En cuanto a su función ASESORA, tiene como objetivo únicamente dar pautas y


recomendaciones (estudio, análisis y propuestas) a las funciones de línea, careciendo
del poder de accionar, de decidir, de operativizar. Es el ejecutivo quien asume y toma
decisiones, con carácter de inapelables, sobre las medidas a aplicarse. Respecto a
su función EJECUTIVA o de Línea, tiene por objetivo dirigir, y ejecutar directamente
sus labores. Además del pensamiento, de las recomendaciones, pasa a la acción,
decide cursos de acción. Adquiere responsabilidad en la toma de decisiones respecto
de la aplicación de sus recomendaciones. En cualquiera de las funciones, la oficina
de racionalización requiere mucha reserva, así como también que las medidas a
tomarse, sean aplicadas estratégicamente.

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La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente en las labores de
gestión, preguntándose, en primer lugar, cuál es la mejor manera de combinar estos
recursos (recursos económicos: finanzas; recursos humanos: talento personal;
administración del tiempo: Plazos; Comercialización: marketing; recursos materiales:
logística). Precisa de contar con personal técnico especializado que coadyuven al
establecimiento, fomento y aplicación de las normas técnicas y científicas que
permitan controlar y eliminar todas aquellas variables interferentes generadoras de
defectos, desaciertos, errores, omisiones y/o conflictos en la empresa. La
racionalización a cargo de personas inoperantes e incompetentes puede degenerarse
en conflicto personal e institucional.

Racionalización constituye uno de los procedimientos fundamentales en la


administración científica que se basa en la utilización del criterio y el pensar lógico, los
cuales permiten llegar a obtener una utilización racional y óptima de los recursos, a un
costo mínimo.

César Marthans G. (2002:79), sostiene que: ”Racionalización tiene por objetivo


básico, la COMBINACIÓN OPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES
(pudiendo ser escasos) para lograr el MAXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un
COSTO MÍNIMO”. Por ello, la necesidad de reserva del equipo técnico, y la habilidad
en saber recabar y cerciorarse respecto de la información proporcionada, puesto que
esta puede ser proporcionada de manera lenta y veces falseada, pudiendo hacerles
llegar a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas.

Sin duda alguna, resulta ventajoso contar con una oficina de racionalización que
marca su accionar en los paradigmas del cambio Este procedimiento permite: a)
eliminar pérdidas de tiempo en faenas inútiles, sistemas de trabajo inadecuados,
materiales y recursos inapropiados; b) reduce al mínimo los recursos mal utilizados;
c) elimina la pérdida de tiempo; d) permite un mayor aprovechamiento de los recursos
y capitales.

¿Qué se entiende por Racionalización Aplicada?

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Es el mecanismo racional que permite EJECUTAR y ORGANIZAR los lineamientos
de la racionalización estratégica a nivel del estudio de casos, en empresas de bienes
y servicios, así como en Instituciones educativas en general, con la finalidad de: a)
Aumentar la eficiencia, b) Posibilitar la mejora, c) Constituirse en uno de los
procedimientos fundamentales de la administración, y d) Utilizarse principalmente en
las labores de gestión.

La importancia, la valoración y sus implicancias organizacionales como oficina de


racionalización radica no solo en circunscribirse al cumplimiento de una función
puramente asesora (estudie, analice, proponga, aconseje y/o recomiende), sino
también al serio, comprometido y responsable cumplimiento del objetivo de dirigir y
ejecutar directamente sus labores(accione, se responsabilice e imponga sus
trabajos).

El funcionario y/o técnico de racionalización debe considerar ciertas reglas mínimas


que le distingan en su función, tales como:
a) No convertir el procedimiento en una forma de inspección;
b) Evitar llevar cuenta de los errores u omisiones que pudiera descubrir durante
la investigación;
c) Evitar responder o censurar al personal a causa de sus errores;
d) No cambiar por si mismos métodos de trabajo a la organización existentes,
sin previo asesoramiento del jefe inmediato;
e) No iniciar una investigación si esta no le ha sido delegada por la superioridad,
o aprobada si esta le hubiere sido solicitada;
f) Evitar la participación de otras personas que no sean los especialistas en la
materia;
g) Guardar mucha reserva y objetividad del o los hechos que pudiera encontrar;
h) No perder la cordialidad, el trato personal y las buenas maneras, asistencia y
horarios establecidos;
i) Prepárese y busque información base, asimismo considere los medios y
materiales de trabajo,

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j) Para al acercarse a la oficina o área donde realizará su labor técnica lleve
consigo los documentos formales que le facultad a realizar dicha actividad;
k) No solicitar ni aceptar favores, lisonjas o sobornos con el propósito de alterar
y/o entorpecer el proceso, etc. Respecto del procedimiento de análisis a
realizarse, el especialista, en primera instancia deberá presentarse al jefe de
sección, oficina o área, seguidamente describir los objetivos que persigue,
solicitando todo el apoyo que pudiera necesitar. Asimismo tendrá que adoptar
una actitud interrogativa, formulando de manera sistemática una serie de
preguntas que resuman los aspectos principales del procedimiento. Casi
siempre la sucesión de preguntas que se emplean para el análisis son las
siguientes: ¿Qué se hace?, ¿Para quién o quiénes? ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿En
dónde?, ¿Cómo?, ¿Cuánto?, ¿Con qué? ¿Para qué?, ¿Con quiénes?, ¿En
cuánto tiempo?, y ¿A quién debo informar?

La presentación en el Informe final puede orientarse a las siguientes propuestas:

a) Suprimir procedimientos.

b) Combinar un procedimiento con otro.

c) Recordar las etapas y/o acciones del procedimiento.

d) Simplificar procedimientos.

e) Diseñar nuevos formularios o modificar los que se vienen usando.

f) Establecer un nuevo procedimiento.

g) Aumentar nuevos pasos que sean necesarios, siempre y cuando se


justifique, por cambios en la estructura orgánica o en la normatividad, entre
otros.

h) Rectificar el procedimiento actual.

La Oficina de Racionalización: Líneas Prioritarias

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En base a las conclusiones del diagnóstico efectuado se establecen las siguientes
líneas prioritarias para las Oficinas de racionalización.

 Normatividad Institucional: formulación del Manual de Organización y


Funciones (MOF) de las entidades, definiéndose claramente las atribuciones
y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgánicas.

 Formalización estructural: se refiere a la formulación del Cuadro Analítico de


Personal (CAP), surgido del análisis organizacional y de la agrupación de
funciones para identificar cargos en las unidades estructuradas.

 Orientación de usuarios: es la formulación de directivas específicas para la


elaboración de guías de servicio al público, sobre la naturaleza, condición y
circunstancias en las que se ofrecen sus servicios.

 Simplificación de procedimientos: emisión de normas relacionadas con el


Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)

 Desconcentración administrativa: traslación del nivel de decisión a los ámbitos


menores de la escala jerárquica, creación de las regiones a nivel nacional.

Funciones del Especialista en Racionalización desempeña las siguientes


funciones:

a) Formular normas y documentos de organización y gestión, y asesorar a los


Centros. Educativos en su elaboración y aplicación de documentos de gestión
Institucional.

b) Participar en los diseños de nuevas formas organizacionales para


modernizar y fortalecer el funcionamiento de la sede institucional, así como de
los Centros y Programas Educativos del ámbito regional.
c) Participar en la formulación de la Estructura Orgánica, Funciones, cargos y
Cuadros de Asignación de Personal (Estructural).

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d) Analizar y proponer la simplificación de procedimientos y métodos de
trabajo, y brindar orientaciones para su implementación.

e) Emitir opinión técnica, brindar asesoramiento y absolver consultas en


asuntos de organización y gestión.

f) Proponer normas y alternativas que orienten la racionalización de recursos


humanos y materiales, tanto de la sede institucional, así como de los Centros
y Programas Educativos de su jurisdicción.

g) Coordinar y/o participar como expositores en los eventos de capacitación en


gestión del personal directivo y administrativo de los Centros y Programas
Educativos.

h) Realizar estudios y opinar sobre delegación de funciones y


descentralización administrativa.

i) Realizar estudios y opinar sobre racionalización del potencial humano


(transferencias, reubicación y reasignación), recursos e infraestructura, así
como para la distribución racional de materiales educativos.

j) Formular normas técnicas e instrumentos para la racionalización de


procedimientos administrativos.

k) Formular y difundir: manuales, guías, cartilla, para orientar a los usuarios de


los servicios que brinda la Dirección Regional de Educación.

l) Elaborar y actualizar en coordinación con los Órganos de la Dirección


Regional de Educación, de acuerdo a las normas, los siguientes documentos:

 Reglamento de Organización y Funciones.

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 Manual de Organización y Funciones

 Manual de Procedimientos

 Simplificación Administrativa

 Texto Único de Procedimientos Administrativos

 Reglamento Interno.

 Cuadros de Asignación de Personal Estructural.

m) Revisar y opinar sobre autorización de funcionamiento y registro de los Centros


Educativos Privados, asimismo dé la autorización de Textos y materiales educativos.

n) Visar los Informes Técnicos y proyectar Resoluciones sobre creación, ampliación,


reapertura, traslado, fusión, ratificación, cambio de Director, transferencia de
promotora, reubicación y receso de Centros y Programas Educativos Privados en
coordinación con la Unidad Funcional de Planeamiento para Centros Educativos
Estatales.

o) Supervisar a los Institutos de Educación Superior Estatales y Privados en cuanto a


la Organización y documentos de gestión.

p) Opinar técnicamente sobre creaciones, modificaciones o recesos de Instituciones


Educativas.

q) Orientar y realizar trabajos en materia de clasificación de cargos, y formular el


Cuadro de Asignación de Personal.;

r) Realizar seguimiento sobre trámite documentario a nivel de la Sede de la Dirección


Regional de Educación del Callao.

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s) Propiciar el uso racional del espacio de las oficinas y enseres de la Dirección Regional
de Educación.

t) Realizar las demás funciones que el Director de Gestión Institucional le asigne.

Sistemas Administrativos: Articulación Sistémica Funcional.


Aspectos generales:

Las particularidades que ha adquirido la economía mundial en la segunda mitad


en el siglo XX han repercutido sensiblemente en el tamaño y configuración de las
organizaciones. El explosivo avance tecnológico y la necesidad de aprovechar las
ventajas que brinda la producción a gran escala, han determinado la aparición de
grandes corporaciones. Estas son las que encuentran en condiciones de emprender
las inversiones que exigen el desarrollo y nuevas técnicas y de las plantas integradas
que las aplican. Y ello no solo es cierto en el campo industrial, sino que también
aparece con las grandes cadenas de locales de venta mayoristas y menoristas, las
organizaciones de servicios, tales como hospitales y entes deportivos y aun en los
estados, que cada vez más pesan en la actividad económica.

Los “capitanes de la industria” que con visión y esfuerzo lograban poner un producto
o conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios
de un pasado de la preguerra. Las organizaciones modernas, comerciales,
industriales y/o de servicios son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en
donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan
no solo en cuento a su enunciado, sino también al método y forma en que se ejecutan.
El éxito de una organización que se traduce en un funcionamiento económico
superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el tiempo.

¿Qué es un Sistema?

La palabra sistema tiene muchos significados (incluso la Real Academia de la Lengua


Española enumera 4 definiciones, la primera definición es la que más se aproxima a
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nuestra intención: “conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente
contribuyen a un objetivo”, y etimológicamente sistema (lat. systema, proveniente del
griego σύστημα) es un conjunto ordenado de elementos cuyas propiedades se
interrelacionan e interactúan de forma armónica entre sí. Estos elementos se
denominan módulos. A su vez cada módulo puede ser un subsistema, dependiendo
si sus propiedades son abiertas o cerradas. El sistema, punto de partida en el que se
inicia, proyecta y ejecuta una actividad se convierte en el “sistema central, o sistema
“nuclear”, los demás se convierten, por su indiscutible utilidad, en sistemas satélites
articulados prestos para otorgar el apoyo correspondiente.

Sistema Administrativo

El sistema administrativo está relacionado fundamentalmente con la toma de


decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organización1.

Se entiende por sistema administrativo al conjunto de órganos u organismos que


actúan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin común. Es una suma
organizada de normas, órganos y procesos destinados a proveer a la administración
de insumos para cumplir su labor de manera eficiente. Estos sistemas trabajan
conjunta y funcionalmente, en una actividad institucional sobresale el sistema en el
que se inicia su desarrollo en razón de los fines que persigue, convirtiéndose
temporalmente, los demás, en “subsistemas”. Entre otros, tenemos: Sistema
contables, financieros, de procesos y procedimientos, logística y de operativos, de
proyectos e investigación, cultura corporativa, planeamiento del talento humano,
informática, audiovisuales, comunicacional, administración de sueldos y salarios,
sistema de incentivos y compensaciones, programas preventivos de salud,
programas de refuerzo motivacional, mercadotecnia, marketing, etc.

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Fremont.E.Kast. Administración de las Organizaciones, 4ta Edición, 1988, Pg. 417

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Los sistemas administrativos son esquemas administrativos modelos que servirán de
referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles
que se acerquen a la situación teóricamente ideal.

Bueno, una organización de sistemas es la capacidad de interpretar las relaciones


internas y externas k establecen las organizaciones como sistemas complejos con
sus clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e industriales. La
administración debe ser examinada simultáneamente y de forma íntegra, en todos
sus componentes bajo una perspectiva de conjunto.

Elementos que integran los Sistemas Administrativos.

El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores , a


través de la fijación de objetivos y grandes lineamientos de políticas , sin
embargo , el mismo se concreta cuando los niveles medios e inferiores , adoptan
decisiones de rutina , generan procesos de comunicación . Estos dan como
consecuencia la ejecución de hechos físicos con los que cumple el objeto de
la organización .
De la enumeración anterior surgen con claridad los elementos que conforman
los sistemas administrativos :

a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e


inferiores de la organización que dedican parte o todo su tiempo a al
tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar información .
b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven para
documentar decisiones específicas , trasmitirlas , conservarlas registradas en
el tiempo y recoge los resultados de las mismas . Estos soportes se
estandarizados constituyendo formularios , registros , tarjetas y elementos
similares .
c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los
soportes Esta red no es aleatoria , sino que ha sido diseñada previendo
la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas
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que pueden considerarse como “ típicas “ de cada organización . Al proyectar
los canales no solamente se deciden las estaciones , sino también las
normas que se aplicaran en el procesamiento de los datos .

Funciones del Sistema Administrativo.

El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas


adoptadas por los niveles superiores de la organización se concretan en
múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van
configurando la actividad de la organización . A través de el se trasmiten ,
registran y conservan los soportes de información mediante los cuales las
decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico ;
además recoge los datos de sus fuentes , los elabora y los retransmite para
que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos
ordenados , cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de
control.

Toda organización se vale de un sistema administrativo para poder funcionar ;


lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona
. En tal sentido puede decirse que un sistema administrativo es eficiente cuando.

a. Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que
se considera óptimo para su concreción . Las empresas necesitan
aprovisionarse; es eficiente aquel que consigue que los elementos
comprados estén disponibles en le fecha en que se los necesita . Tenerlos
por anticipados implica un gasto indebido de inmovilización de activos ;
no tenerlos en el momento preciso implica paros de línea con prejuicios
en costos y en el ritmo de producción. Similar situación se presenta con
la producción de informes y estados periódicos , un balance producido
con un desfasaje de 15 días puede resultar un adecuado elemento
informativo . Sin embargo el mismo estado proporcionado con una demora
de dos meses , puede transformarse en letra muerta , careciendo de
utilidad .
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b. El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas
y con el beneficio que genera por su ejecución. Desde este punto de
vista es mas eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las
demás funciones, requiere de una menor erogación para la organización.
Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos ; el control de
stocks de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos , arandelas
, etc. Puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento
computarizado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y
valor de los elementos entregados o salidos , puede ser superior al del
elemento que se que se debe controlar . En estas circunstancia el sistema
administrativo debe buscar soluciones hábiles como para controlar
el inventario ( por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de
movimientos ) y dejar de lado las formas que resulten mas costosas que
el universo a controlar.

c. Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con un alto grado


de seguridad . La ejecución de ellos supone , en un alto porcentaje de
cosas , la movilización de bienes de la empresa . Los sistemas deben
incluir instancias que garanticen que esos recursos son utilizados con
probidad por cada uno de los componentes de la organización . El sistema
administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno que
están específicamente destinadas a asegurar la preservación del
patrimonio de la organización , frente a los errores y malversaciones que
puedan cometer los integrantes de la misma , o terceros que se vinculen
a ella. Un sistema no será eficiente cuando permite filtraciones en el
correcto uso de bienes de la organización , o de tiempos , de personal
por los que se pagan servicios .

d. Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada organización


administrativa se ve estructurado a la pirámide de datos que resumidos
periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado

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para los diferentes niveles de la organización . Es decir se debe
establecer una simbiosis entre el sistema administrativo y los sistemas
de información gerencial . En forma concomitante con la ejecución de las
tareas administrativas deben producirse los elementos que satisfagan
todos los requerimientos de información : legales , de supervisión , de
información gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de compatibilización
requerimientos , tanto en la forma como en los plazos dentro de los
cuales debe procesarse la información . Pero tiene , como recompensa , el
hecho de que prescinde de la duplicidad en el procesamiento de datos
similares para cubrir diversas necesidades .

Retroalimentación para ejercer el control.


La retroalimentación res un mecanismo según el cual una parte de la energía de
salida de un sistema o de una maquina regresa a la entrada. La retroalimentación (del
ingles feedback), es un subsistema de comunicación de retorno proporcionado pro la
salida del sistema a su entrada para alternarla de alguna forma. 2

La retroalimentación es la función de sistema previamente establecido. La


retroalimentación tiene por objeto el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a
un monitor. Monitor es una función de guía dirección y acompañamiento. Así, la
retroacción es un subsistema planeado para “sentir” la salida (registrando la
intensidad o calidad) y acompañarla con un estándar o criterio preestablecido para
mantenerla para mantenerla controlado dentro de aquel estándar o criterio
seleccionado. La retroalimentación es importante para realizar ajustes y detectar
posibles errores, así, el administrador hace la evaluación de los resultados obtenidos,
si este es defectuoso, se hace la corrección de la acción, se analiza las fallas y se da
la solución. Cuando el jefe corrige la acción errónea se realiza una característica de
control en un sistema administrativo. Esta son las tres características básicas de un
sistema administrativo:

2 Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de Administración, 6ta edición, Pg. 363.

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 Una demanda de acción para obtener resultados específicos.

 Establecimiento de una memoria que refleje dichos resultados.

 Reporte de los resultados.

ACCIÓN – MEMORIA - REPORTE. Un verdadero sistema administrativo cuenta con


estos tres aspectos:

Al final del segundo día de acción, el jefe puede volver a revisar el proceso de trabajo.
La disminución en la velocidad de corte redujo el porcentaje de rechazos.

Su diagnóstico de falla fue correcto.

¿Y qué hay respecto de la productividad? ¿El operador fabricara suficientes coples


por día como para satisfacer las exigencias del costo y de las normas de entrega?
Esto será solucionado por un reporte de sistemas que permitirá a los superiores y
administradores controlar las acciones de cada día.

Trayecto clásico para un mejor Sistema.


El primer paso para formar un sistema nuevo y mejorar consiste en saber lo que
sucede actualmente en el sistema presente. Rara vez se pedirá formular un sistema
que no esté ya en función.

Las funciones actuales de una organización se realizan cuando se compran, venden,


pagan, cobran, reportan, almacenan, envían, reciben y el personal hace uso de varios
sistemas para realizar el trabajo.
Ruta aprobada y comprobada para un mejor Sistema.

¿Qué hace un analista para crear un sistema nuevo que sea mejor el presente?
Hay diversas formas de lograrlo. Algunos analistas adoptan un enfoque de ingeniería
para el mejoramiento de sistemas pues esta es la ruta que siguen los ingenieros
industriales al hacer mejoras en los sistemas físicos de la fábrica.

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Otros consideran el mejoramiento del sistema cono análisis de la papelería: “diseñar
formas mejoras, reducir la cantidad de ellas para obtener mejores sistemas.” Otros
más intentan el trabajo de mejorar mediante métodos del trabajo: “perfeccionar cada
área del trabajo y se tendrá un mejor sistema”. Existe además, una forma para medir
el rendimiento del trabajo.

Como iniciar un estudio de sistemas.

¿Qué mueve a la gente a iniciar un estudio de sistemas? en algunas organizaciones


el estudio se lleva a cabo por disponer de una computadora cuya capacidad plena no
esta no está explotada. A continuación se da algunas circunstancias por la que se
inicia la investigación:

Activador Nº 1.
Una ley nueva de dirección exige un cambio en el sistema actual, tal como una lista
de pago.

Activador Nº 2.
La queja de un cliente importante llega hasta un alto ejecutivo.

Activador Nº 3.
Un departamento pide un gran incremento de sus fondos de operación.

Activador Nº 4.
Un asesor administrativo externo recomienda una investigación interna.

Activador Nº 5.
El reporte de un auditor descubre deficiencias en un sistema específico.

Activador Nº 6.
Un reporte sobre resultados llega hasta un ejecutivo. no le agrada lo que lee.

Activador Nº 7.
Se crea un “cuelo e botella” la gente se alarma y dice “hay que hacer algo”.

Activador Nº 8.
A un ejecutivo se le ocurre una idea por tuvo una conversación con un ejecutivo de
otra organización, leyó un artículo o escucho una charla sobre sistemas.
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Activador Nº 9.
El personal de sistema, trabaja en un programa planeado de “superación constante”
y descubre que este sistema es el que se programara inmediatamente para su
estudio. Pero existen docenas de ellas que pueden activar un estudio.
Las circunstancias mencionadas son solamente unos cuantos ejemplos.

Etapas en el mejoramiento de Sistemas.

Tendrá como finalidad quien estudia un sistema elaborar uno que sea bueno y que
este planeado para reemplazar al menos eficaz. Esto debe eliminar la mayor parte de
las pérdidas que ocurren en un sistema no planeado.
La gente usa otras palabras para indicar el concepto estudio de sistemas. He aquí
algunas: Estudio de factibilidad, investigación, análisis del sistema, investigación y
análisis, desarrollo de sistema y diseño de sistemas.
Cuando alguien estudia un sistema debe asegurarse que la tarea originará uno mejor
y para lograrlo seguirá los indicadores del trayecto clásico.

Indicador número 1.- El activador del estudio. Síntomas desagradables indica que
algo no marcha y nadie está seguro de lo que está mal.

Indicador número 2.- Se explora el área general. Se procura obtener una idea clara
del problema y se busca algunos hechos definitivos. A este punto los trabajadores
con el jefe entran en acción. Se hacen preguntas. Se expone el problema y das la
opinión de ellos. Luego se selecciona y se crean los sistemas.

Indicador número 3.- Señalamiento del estudio. Después de sus investigaciones


preliminares. Se estudian y se eligen los síntomas y después se tratan de definir el
problema.

Indicador número 4.- El estudio de documentos. Si se decide a continuar se


pasara a la etapa de compilación de datos. Hasta aquí solo se tiene síntomas (no
hechos) para seguir adelante. Antes de analizar el sistema actual, es necesario
obtener información objetiva de documentos afines como son: gráficas,
procedimientos, cronogramas de programas, etc.

Indicador número 5.- La entrevista. es tal vez la forma más productiva de tener
información. . La entrevista requiere para su realización, ante todo, dos personas en
actividad de algún modo distinto.

 El entrevistador, quien es la persona que los datos.


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 El entrevistador, que es de quien se desean obtener los datos.

Se muestra el esquema, se piden opiniones respecto a lo que se debe hacer. Se


entrevista a la gente clave. Tomando operarios como supervisores.

Indicador número 6.- Análisis.

Indicador número 7.- Meditación. Esta es la etapa del ”lobo solitario”. Se debe
actuar solo. Aquí se digiere mentalmente la información que se ha reunido y
analizado. Se recurre a la fuerza del subconsciente para que ayude a ver:
a) Lo que es el sistema.
b) Lo que debe ser.

Indicador número 8.- Sistema o rediseño. Las ideas para lograr un mejor sistema
empiezan a brotar. Junto con “el equipo de mejoramiento” se reconstruye
mentalmente lo que estaba dividido. Esta es una enorme tarea que supone la
elaboración de planes, descripciones generales y muchos detalles.

Indicador número 9.- Las “criticas” (para la comprobación). Permítase que quien
entiende o maneja el sistema actual opine sobre las ideas nuevas. ¿Funcionarán? Se
escucha y agradece a estas personas, ya que pueden sacar de dudas. Esas son las
críticas saludables que ayudan a asegurarse de que el nuevo plan es adecuado en la
mayoría de sus detalles. Aquí no convienen las susceptibilidades.

Indicador número 10.- Presentación. En esta etapa el objetivo consisten en lograr


la aprobación administrativa del plan para el nuevo sistema. Si se es el miembro de
una administración, se coordina el nuevo plan con los compañeros o con las personas
que llevan el sistema presente.

Indicador número 11.- Implantación del nuevo sistema. ¿Qué debe hacerse?
¿Retener a los trabajadores? ¿Escribir procedimientos y programas de computación
o las formas de pedido y diseño? ¿Pedir máquinas, equipo o materiales? Se hacen
planes, se compran utilería, y se programan todos los detalles. ¿Quién desempeñará
los cargos? ¿Para cuándo? El administrador especializado en proyectos debe
desempeñarse y mantenerse en contacto con los miembros del equipo de proyecto.
A lo largo de toda esta planeación (muchos proyectos de sistemas han fracasado en
este punto porque carecieron de habilidades administrativas para proyectar). Una
palabra muy importante en esta etapa es “complementación”.
Indicador número 12.- Reporte de los Resultados Reales. Después que le sistema
nuevo haya estado en funcionamiento durante 4 ó 5 meses, se pregunta “¿Cuántos
de los beneficios que proporciona el sistema nuevo no proporcionaba el anterior?”
¿Se consiguieron los resultados específicos que se esperaban? Por lo general un
sistema nuevo a veces tarda hasta 6 meses antes de que rinda beneficios completos.

Racionalización: Estructura y contenido de un INFORME.

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El orden puede variar según el nivel del usuario (Institución) al cual la dirige,
pudiendo ceñirse a los criterios siguientes:

1. Introducción. Resumen del propósito, enfoques, limitaciones, y el plan


de trabajo que da origen a la directiva recibida.
2. Cuerpo/Parte principal. Consignación pormenorizada de las
observaciones, hallazgos, hechos, argumentos y justificaciones.
3. Conclusiones. Resultados concretos de todo lo expuesto en el cuerpo
del informe.
4. Recomendaciones. Sugerencias que se exponen para la aprobación
del mismo. Deben ser concretos, precisos y de aplicación viable.
5. Apéndice y/o Anexos. Gráficos del procedimiento y proceso actual y
propuesto, planos de instalaciones, cuadros estadísticos y demás
instrumentos de análisis administrativos. Apoyan a la propuesta y
recomendaciones.

Racionalización: Estructura y contenido de un MANUAL.

1. Índice general. Numerado de capítulos o ítems con especificación del


número de páginas. Debe ser bien detallado.
2. Introducción. Presentación y propósito del manual. Al pié del texto
suele colocarse el nombre y la firma de quién lo implementó.
3. Instrucciones para su empleo. Claridad en su redacción; a quién va
dirigido. Estructura (capítulos y/o secciones), sistemas de codificación
(funciones, políticas, normas, etc.), otras instrucciones para revisiones.
4. Cuerpo principal. Trascripción de contenidos que son objeto del
mismo.
5. Anexos y/o Apéndices. Gráficos, planos, cuadros estadísticos e
instrumentación empleada.
6. Índice temático. Listado alfabético de los distintos tópicos que
comprende el manual.

Racionalización: Modelo de un MANUAL GENERAL ESTÁNDAR.


(Reglamento Interno o Manual de normas generales):

a. Título, prólogo, importancia e instrucciones para su uso. Informar al lector, por


qué es que el contenido debe interesarle, qué necesidad va a satisfacer y cómo
el podrá alcanzar los beneficios con su aplicación.
b. Índice de materias. Enumeración detallada de capítulos e ítems, especificando
el número de página. Se recomienda sea lo más detallado posible.
c. Historia y Antecedentes de la Empresa. Recuento breve de la cultura
organizacional, filosofía, campo de acción y base legal que la originó.
d. Política general de la empresa. Visión, misión, filosofía, objetivos. Actitud
gerencial conductiva y de los recursos humanos.
e. Estructura orgánica de la empresa. Dirección, elementos individuales y
corporativos, grupos de asesoramiento y de coordinación staff o de estado
mayo. Estructura del nivel ejecutivo, Sub sistemas y coordinaciones.
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f. Procedimiento general de trabajo. Describir para cada tipo de trabajo:
Funciones, procedimientos, normas y sistemas a emplear, responsabilidad,
autoridad y obligaciones para el cumplimiento de tareas y acciones.
g. Procedimiento de documentación. Gestión y procedimiento de trámite y
consideraciones de niveles. Tipo de formatos. Derivación y seguimiento.
h. Procedimiento de personal. Deberes, derechos y obligaciones: Empresa,
personas, instalaciones, servicios y prevenciones.
i. Solución de conflictos. Límites de autoridad y responsabilidad. Evaluación y
manejo de conflictos.
j. Varios. Aspectos no tratados anteriormente, que son importantes y que deben
contemplarse.

Los malos hábitos, la falta de control, el derroche, el no saber planificar y equilibrar


los ingresos y sus egresos, el gastar más de lo que el ingreso permite, el conformismo
parasitario, la incapacidad para mostrar el talento creativo, el culpar a otros de nuestra
miseria e incapacidad, el cargar con los fantasmas del pasado, entre otros constituyen
la fuente generadora de la pobreza y la miseria. Muchos individuos van por el mundo
gritando cambio pretendiendo vivir mejor, pero poco o nada hacen para aportar
efectivamente a ese cambio deseado. El cambio radica en el interior de ser humano,
si este no le pone voluntad, decisión y mística solo será un grito mudo que nadie
escuchará.

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BIBLIOGRAFIA BÁSICA

Calero Perez, M. (s/f). Gestión educativa: Administración educativa. Edit. Abedul E. I.


R. L. Lima, Perú. Pgs.292.

Harol Koontz.(2004). Administración: Una perspectiva global. Edit. McGraw Hill


Interamericana Editores, S.A. de C.V. México. 804.

Marthans Garro, C. Racionalización empresarial. Edit. San Marcos. Lima, Perú.


Pgs.376.

Pintado Pasapera, Egard (2005). Comportamiento Organizacional: Gerenciación del


Talento Humano. Edit. Fondo Editorial IPEC. Lima Perú. Pgs. 314.

Sevillano, María L. (2005). Estrategias Innovadoras para una Enseñanza de Calidad.


Edit. Pearson Prentice Hall. España. Pgs.178.

Thompson – Strickland (1998). Dirección y administración estratégica. Edit. McGraw


Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. México. Pgs. 1034.

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