038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 38

Dossier Tesorería [ www.estrategiafinanciera.es ]

El CUADRO DE MANDO
de Tesorería como
herramienta de control
Con la implantación de un Cuadro de Mando de Tesorería se
consigue mejorar la eficacia de los procesos, reducir sustancialmente
el tiempo dedicado a la obtención y cuadre de la información y a
la elaboración de informes, identificar y gestionar los riesgos;
y controlar de manera más efectiva el endeudamiento
de la compañía

, Juan Carlos Manzano-Monís López-Chicheri

Director de Tesorería de RTVE

Ficha Técnica
AUTOR: Manzano-Monís RESUMEN: En los últimos años, las funciones de las unidades de tesorería en las empresas
López-Checheri, Juan Carlos españolas han evolucionado de manera importante, gestionando los riesgos financieros a los
que está sometida su empresa, actuando como asesores del resto de la organización y parti-
cipando en el área de finanzas corporativas.
Para el correcto desarrollo de estas funciones, las unidades de tesorería necesitan unos siste-
TÍTULO: El Cuadro de Mando de Tesorería mas de información específicos y especializados, con unas características distintas a las del
como herramienta de control resto de sistemas de información, es decir, un Cuadro de Mando de Tesorería entendido como
sistema integral de gestión del área.
Un Cuadro de Mando de Tesorería debe permitir mejorar la eficacia de los procesos, identifi-
car y gestionar los riesgos, organizar la tesorería y obtener el reconocimiento que la función
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 219. tesorera merece dentro de la empresa, haciendo partícipe a la alta dirección de la información
Julio - Agosto 2005. crítica que necesita conocer y actuando como una herramienta de apoyo para la aplicación de
las “mejores prácticas” en el desempeño de la misión que tiene asignada el área de tesorería.
DESCRIPTORES: Dossier tesorería, Cuadro de Mando de Tesorería (CMT), gestión integral de
riesgos, reporting, gestión del circulante, ERP, Fast Close, Cuadro de Mando Operativo, Cuadro
LOCALIZADOR: 64 / 2005 de Mando Directivo.

38 Estrategia Financiera Nº 219 • Julio - Agosto 2005

038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 39
n los comienzos del siglo XXI, es
E ya hora de que las empresas es-
pañolas se planteen seriamente
la importancia de la unidad de tesorería. Ya
no estamos en los tiempos en que sus fun-
ciones se limitaban a la gestión de los co-
bros y los pagos, y a verificar que las enti-
dades financieras cumplían adecuada-
mente las instrucciones que se les habían
cursado y realizaban en tiempo y forma
aquello que se les había solicitado.
Actualmente, a las unidades de tesore-
ría de las empresas se les pide mucho más.
Cada vez son más las que realizan una ges-
tión de riesgos integral y las que se plan-
tean su actividad como una labor de aseso-
ramiento global al resto de la organización
en todo aquello que tiene que ver con la
gestión del activo y del pasivo circulante y
con la neutralización de los riesgos finan-
cieros y de otro tipo a los que su actividad
está sometida.
Las responsabilidades actuales de las
unidades de tesorería abarcan todas las
cuestiones relativas a la gestión de la li-
quidez, la inversión de los excedentes de
tesorería, la obtención y gestión de la fi-
nanciación, la gestión de los riesgos de
divisas (tanto el riesgo de transacción
como el de traslación), de tipos de inte-
rés, de la relación y la negociación ban-
caria, al gobierno corporativo en todo lo
relativo al reporting específico de su ges-
tión, al control y seguridad de los proce-
sos de los que es responsable y a cuestio-
nes de cumplimiento, especialmente rela-
cionado con la adecuación de los
productos financieros derivados utiliza-
dos a las exigencias de la nuevas IAS/NIC,
sin olvidar las relaciones con inversores y
el control de la acción.
Su implicación en las finanzas corpo-
rativas es creciente a la hora de partici-
par en la evaluación de proyectos y en el
análisis de inversiones y de cooperar con
otras áreas. Muchas empresas se han
dado cuenta de que las capacidades de
análisis, planificación y negociación de las
unidades de tesorería estaban desaprove-
chadas y han comenzado a utilizarlas
adecuadamente, implicándolas en los
procesos del resto de la organización, in-
tegrándose en la cadena de suministros y
participando en la gestión del circulante
desde una perspectiva global, ayudando a
los gestores comerciales a fijar los térmi-
nos de cobro y de crédito a clientes, faci-
litando las ventas mediante la financia-
ción a los clientes e implicándose en el
control de los nivel de inventarios y de
clientes.
Nº 219 • Julio - Agosto 2005
Dossier Tesorería
El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
NECESIDAD DE SISTEMAS
ESPECÍFICOS
Para cumplir adecuadamente con sus
nuevas responsabilidades, son necesarios
unos sistemas de información específicos,
expertos en tesorería y diseñados para su
gestión. De esta manera, se consigue liberar
al tesorero de aquellas actividades adminis-
trativas que consumen la mayor parte de su
tiempo y que aportan escaso valor a la em-
presa, y le facilita el control y la obtención
de la información que necesita para realizar
su labor adecuadamente, permitiéndole con-
centrar sus esfuerzos en actividades de ges-
tión, análisis y toma de decisiones.
La inexistencia de un sistema de tesore-
ría específico suele provocar que se incurra
en los tradicionales problemas de gestión,
producidos por un conocimiento tardío de
los saldos bancarios -que conducen a un
desconocimiento de la posición de tesorería
global y a un escaso control de la liquidez e,
incluso, a una incapacidad para evaluar las
condiciones y el negocio bancario -, o pro-
ducidos por una insuficiente proyección pre-
supuestaria, que lleva a adoptar decisiones
erróneas con relación a la obtención de las
necesidades de financiación o de los exce-
dentes de tesorería. Todo ello es fruto de len-
tos procesos administrativos de conciliación
bancaria, que derivan en unos elevados cos-
tes financieros y administrativos por la falta
de herramientas adecuadas para la correcta
toma de decisiones operativas.
Funciones de la unidad de tesorería
Actividades de la tesorería
Liquidez,
inversiones, Diseño de
financiación sistemas
Apoyo
Gestión de financiero al Gobierno
riesgos resto de la corporativo
organización
Relación y Finanzas
negociación Corporativas
bancaria
w
Estrategia Financiera 39
038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 40
Dossier Tesorería
El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Es habitual que las empresas dedi-
quen la mayor parte de su presupuesto
para sistemas de información a produc-
tos dedicados principalmente a ofrecer
información económica contable, ERP o
similares. Es un hecho que, comparativa-
mente, la inversión realizada en sistemas
de gestión de tesorería es muy reducida.
En muchas ocasiones, cuando se aco-
mete en las empresas la implantación de
un nuevo sistema de información econó-
mica, se intenta encajar en el proyecto
un módulo de gestión de tesorería inte-
grado, entendiendo indebidamente que
éste término significa que se debe con-
vertir en un módulo más del sistema
contable. Normalmente, los resultados
son poco satisfactorios, lo que es lógico
dada la distinta filosofía que debe inspi-
rar cada uno de estos sistemas. Encues-
tas del sector realizadas en el resto de
Europa indican que apenas un 5% de las
empresas que realizan una gestión activa
de su tesorería utilizan un módulo de te-
sorería integrado o derivado de un ERP.
Por el contrario, la gran mayoría utiliza
sistemas especializados en gestión de
tesorería.
La información que necesita la uni-
dad de tesorería se basa en la fecha valor
y en la fecha de operación bancaria de
las transacciones realizadas, mientras
que los sistemas contables se basan en la
fecha contable. Los sistemas contables
están diseñados para recoger hechos
económicos, mientras que la información
que necesita la unidad de tesorería debe
recoger también previsiones y estimacio-
nes. En muchas ocasiones se dice que el
tesorero necesita saber cuándo, cómo y
cuánto se va a pagar de aquello que aún
no se ha comprado, y cuándo, cómo y
Encuestas del sector indican que apenas
un 5% de las empresas que realizan una
gestión activa de su tesorería utilizan un
módulo de tesorería integrado o derivado
de un ERP
40 Estrategia Financiera
cuánto se va a cobrar de aquello que aún
no se ha vendido. La contabilidad debe
registrar cifras exactas y a la tesorería le
basta con cifras estimadas; siempre es
mejor una mala previsión o estimación
que ninguna. Por la misma razón, la con-
tabilidad se rige por criterios de certi-
dumbre, mientras que el entorno de la
tesorería es de incertidumbre debido a la,
en ocasiones, escasa certeza del mo-
mento en que se van a obtener los co-
bros, y a la volatilidad de los mercados de
divisas, de tipos de interés e, incluso, de
crédito sobre los que la unidad debe to-
mar sus decisiones.
La contabilidad mira al pasado y la
tesorería, al futuro, a lo que va a suceder,
adelantándose a las necesidades y pro-
blemas que puedan aparecer, con una ac-
titud proactiva y de anticipación a las ne-
cesidades y riesgos. Las decisiones de te-
sorería deben ser inmediatas, la
rectificación es difícil y los cierres se tie-
nen que producir diariamente y no men-
sualmente como sucede en la contabili-
dad. Cualquier error que comete la uni-
dad de tesorería se convierte de manera
inmediata en un menor ingreso o un ma-
yor gasto en la cuenta de gastos banca-
rios y de intereses, sin que sea posible
rectificar, puesto que el saldo ocioso o el
descubierto o la toma de financiación in-
necesaria ya se ha producido.
Últimamente se habla mucho de los
procedimientos de Fast Close como el
conjunto de técnicas que permiten reali-
zar un cierre contable más rápido, mejor
y menos costoso, sin necesidad de obte-
ner y cuadrar la información existente en
diversos sistemas, tendiendo a integrar
toda la información contable en un único
sistema. En tesorería, el Fast Close se pro-
duce diariamente y no mensualmente
como sucede en contabilidad, de ahí que
la agilidad y flexibilidad de los sistemas
deba ser mucho mayor.
SISTEMAS TRADICIONALES DE
GESTIÓN DE TESORERÍA
La información que recogen los siste-
mas tradicionales de gestión de tesorería se
puede resumir en facilitar la comunicación
bancaria y la obtención y contabilización de
los extractos diariamente, gestionar la po-
sición diaria de tesorería, las previsiones y
los presupuestos. Sirven de apoyo para
comprobar las condiciones y comisiones
aplicadas y las liquidaciones de las cuentas
corrientes, ayudando a realizar la concilia-
ción tesorera de dichas cuentas.
Nº 219 • Julio - Agosto 2005
038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 41

Dossier Tesorería
El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control

Es decir, ayudan a controlar los prin-

cipales procesos diarios de tesorería, pero
carecen, en ocasiones, de módulos avan- En tesorería, el Fast Close se produce
zados de gestión del endeudamiento o de
las inversiones, de productos financieros diariamente y no mensualmente como
derivados y, en general, de indicadores
que resultan ser de gran utilidad, relati-
vos a la actividad de la unidad de tesore-
sucede en contabilidad, de ahí que la
ría. En muchos casos, las funcionalidades
de estos sistemas son las mismas que se agilidad y flexibilidad de los sistemas
venían ofreciendo hace diez años y no
han evolucionado suficientemente, mien- deba ser mucho mayor
tras que, en el mismo periodo, la función
de tesorería dentro de las empresas ha
cambiado drásticamente.
Por esta razón, los clientes debemos
pedir a las empresas que comercializan
este tipo de productos que introduzcan
nuevas funcionalidades y contenidos con
el fin, no solamente de ayudar en la glo- unos profesionales cualificados que com-
balidad de las funciones desempeñadas prendan el funcionamiento y la proble-
en las tesorerías y a las que antes hacía- mática de la unidad de tesorería, es fun-
mos referencia, sino de contribuir a la damental para la implantación de las me-
implantación de las mejores prácticas en jores prácticas. La trascendencia de
el sector. contar con consultores competentes, que
La importancia de contar en estas enseñen, entiendan los problemas y co-
empresas especializadas en la venta de nozcan las posibilidades de sus produc-
sistemas de gestión de tesorería con tos es esencial.

Sistema de gestión de tesorería tradicional

COMUNICACIÓN
MOVIMIENTOS BANCARIA CONCILIACIÓN
DIARIOS
BANCOS
2º
1º • Posición inicial
INTERFACES SISTEMAS CIA
MODULO • Movimientos diarios
CENTRAL DECISIONES
• Financiación
C • Inversión
P
O • Traspasos
A
B • Cierre tesorería
G
R
O MÓDULOS
O
S ADICIONALES
S 3º
• Presupuesto
INFORMES
• Deuda
INTERFACES A • Riesto tipos
4º SISTEMAS DE • Riesgo divisas
CONTABILIDAD • Contabilidad

w
Nº 219 • Julio - Agosto 2005 Estrategia Financiera 41
038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 42

Dossier Tesorería
El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control

w
Cuadro de Mando de Tesorería
INTEGRACION
Presu- Deuda,
puesto inversiones Bancos
Excel
Otros
sistemas CUADRO Concilia-
ción
DE
MANDO
Sistemas
Coberturas
precios
ERP SGT
En este sentido, es muy importante que
el servicio de mantenimiento que prestan
estas empresas permita subsanar rápida-
mente los errores de funcionamiento, que
las actualizaciones y nuevas versiones in-
cluyan las mejoras y desarrollos implanta-
das en otros clientes y que, en consecuen-
cia, las sugerencias de mejoras en los pro-
gramas realizadas por los mismos sean
incorporadas con prontitud y consideradas
como mejoras del sistema, lo que supone
que tanto los programas como las empre-
sas que los distribuyen deben ser lo sufi-
cientemente flexibles para poder satisfacer
estas demandas. Es decir, productos cuya
filosofía sea la de introducir mejoras conti-
nuas frente a la alternativa de comprar
productos predestinados a una obsolescen-
cia creciente.
EL CUADRO DE MANDO
DE TESORERÍA
Cuando nos referimos al Cuadro de
Mando de Tesorería (CMT) estamos ha-
blando de una herramienta integral de
gestión de tesorería, es decir, de un pro-
grama informático que sea capaz de inte-
grar en un único sistema la totalidad de la
información que la unidad de tesorería
suele gestionar en módulos distintos y dis-
persos, como son las hojas de cálculo, el
sistema de gestión de tesorería tradicional
(SGT), programas específicos de endeuda-
miento, inversiones o derivados, sistemas
de difusión de precios, el propio ERP u
otros programas que gestionan o utilizan
en su actividad habitual.
Es decir, es un sistema integrador de
toda la información del área e integrado
con el ERP y con otros módulos, en el sen-
tido de que debe ser un sistema abierto y
flexible, capaz de recibir y de enviar infor-
mación a otros sistemas. Este aspecto es
fundamental, puesto que se trata precisa-
mente de agrupar la información para po-
der obtener aquella que necesita la unidad
de tesorería.
El Cuadro de Mando de Tesorería es un
sistema integral que debe contener los
módulos transaccionales necesarios que
precisa la unidad de tesorería para su acti-
vidad diaria y cuya información procesa
para emitir los informes necesarios, y ello
de manera rápida, ágil y sencilla, para evi-
tar convertir la herramienta en algo exce-
sivamente complejo, cuya utilización, a
medio plazo, se pueda resentir.
Un CMT debe ofrecer un reporting es-
pecífico de la unidad de tesorería que cu-
bra los principales procesos y que esté dis-
ponible en todo momento y en tiempo
real, con el fin, no solamente de reportar
nuestra actividad, sino también de poder
adoptar las decisiones más convenientes,
mediante el adecuado diagnóstico, anali-
zando los datos disponibles y evaluando
posibles situaciones de riesgo, a través de
una adecuada planificación, adoptando
medidas para conseguir unos objetivos
previamente establecidos y permitiendo
posteriormente realizar un adecuado con-
trol de gestión y comprobar en qué medida
lo realizado se ha ajustado a lo planificado.
Es un Fast Close permanente y continuo,
puesto que la unidad de tesorería no
puede esperar a un cierre mensual para to-
mar sus decisiones.
A diferencia de otros sistemas tradicio-
nales, el CMT no solamente debe contener
herramientas que nos permitan controlar
los principales procesos de tesorería, es de-
cir, herramientas de control, sino también
herramientas de diagnóstico que nos per-
mitan averiguar las causas o los síntomas
de lo que sucede en la tesorería de nuestra
empresa.
IMPLANTACIÓN DE UN CMT
La implantación de un Cuadro de
Mando de Tesorería debe transformar el
reporting habitual de tesorería, mediante
informes planos de seguimiento de situa-

42 Estrategia Financiera Nº 219 • Julio - Agosto 2005

038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 43
ciones determinadas o de evolución de
ciertas magnitudes, en un sistema de re-
porting orientado al cumplimento de de-
terminados objetivos. Supone, por tanto,
un cambio radical de filosofía. El objetivo
final debe ser poder demostrar el valor
que la unidad de tesorería aporta a la
compañía, sin por ello tener que adoptar
un planteamiento de la misma como cen-
tro de beneficios, planteamiento que últi-
mamente se está abandonando frente al
de un centro de servicios y asesoramiento
al resto de la organización.
Y esto debe conseguirse mediante un
conjunto de indicadores de cumplimiento,
algunos particulares, que cada empresa
deberá diseñar, desarrollar y adaptar a sus
necesidades, estructura y objetivos mar-
cados, y otros con un carácter más gene-
ral, que indiquen que se están aplicando
adecuadamente algunos de los procesos
de tesorería que se consideran mejores
practicas. Estas prácticas en muchas oca-
siones se desconocen o no son aplicadas
por buena parte de las empresas y, por
esta razón, una implantación con éxito de
un CMT debe conseguir e ir dirigida a la
consecución de este objetivo, es decir, a
tener a nuestra disposición una herra-
mienta que nos permita implantar en
nuestra empresa las mejores prácticas de
tesorería y que nos enseñe a gestionar
adecuadamente nuestros procesos y res-
ponsabilidades. Una adecuada implanta-
ción de un CMT debe conseguir enseñar a
gestionar mejor, implicando a toda la uni-
dad y a la organización en su conjunto,
para la consecución de unos objetivos
comunes.
Con una correcta implantación de los
procesos y determinación de los objetivos
de la unidad se conseguirá un mejor con-
trol, ahorros importantes de tiempo y fiabi-
lidad a la hora de obtener la información,
se facilitará la realización de un check-list
de los principales procesos y la comproba-
ción de que éstos se están aplicando ade-
cuadamente, y se permitirá dedicar los re-
cursos a la gestión, reduciendo sustancial-
mente el tiempo dedicado habitualmente a
la obtención y cuadre de la información y a
la elaboración de informes.
INFORMACIÓN QUE DEBE
CONTENER EL CMT
Cuadro de Mando Operativo
El primer grupo de información es la
que denominaremos operativa. Debe ofre-
cer los datos necesarios agregados de la in-
formación contenida en otros módulos,
Nº 219 • Julio - Agosto 2005
Dossier Tesorería
El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
relativa a las posiciones netas mantenidas
(en el pasado, en la actualidad o previstas
en el futuro), en todos aquellos productos
que estemos utilizando (financiaciones, in-
versiones, cuentas corrientes en moneda
local o en divisas, garantías, avales, produc-
tos financieros derivados,…), con el fin de
poder realizar un adecuado control de las
distintas posiciones existentes.
Esta información vendrá complemen-
tada con un detalle de los saldos existen-
tes en las cuentas corrientes abiertas en
las distintas entidades financieras, per-
mitiendo incorporar las previsiones en
función de fiabilidad.
Asimismo, ofrecerá información pa-
rametrizable de las previsiones de teso-
rería, realizadas y pendientes, tanto por
conceptos como por soporte o instru-
mento de cobro o pago utilizado, así
como una información relativa a los pre-
supuestos de tesorería, con la posibilidad
de utilizar distintos supuestos o escena-
rios, realizar comparaciones y analizar
desviaciones entre los mismos.
Por otro lado, contendrá un segui-
miento de los volúmenes comprometidos
y realizados con las distintas entidades
financieras para realizar un adecuado se-
guimiento del cumplimiento de los com-
promisos alcanzados y evitar errores de
distribución. Las condiciones de cuentas
corrientes, líneas de financiación, infor-
mación de divisas y cuentas corrientes
deberán ser accesibles en todo momento
en este módulo.
Los indicadores que deben contener
son relativos a alertas sobre descubier-
tos, a la calidad de las previsiones en im-
porte y plazo y a la coherencia de los
Información operativa
{
Posición neta de tesorería
Saldos en bancos
Cuadro de Posición
Mando Previsiones de tesorería diaria de
Operativo tesorería
Negocio bancario
Presupuesto de tesorería
w
Estrategia Financiera 43
038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 44
Dossier Tesorería
El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
w
El CMT no solamente debe contener
herramientas que nos permitan controlar
los principales procesos de tesorería, es
decir, herramientas de control, sino
también herramientas de diagnóstico
saldos bancarios y de las operaciones de
tesorería registradas, de los recursos dis-
ponibles previstos, de desviaciones entre
los distintos niveles de presupuesto y de
los saldos presupuestarios.
Cuadro de Mando Directivo
El segundo tipo de cuadro de mando
contendrá lo que llamaremos informa-
ción directiva, con información más ela-
borada que la anterior. Aquí ya deben fi-
gurar datos e informes relativos al coste
y a la rentabilidad de la financiación y las
inversiones, del resultado de las cobertu-
ras, saldos medios del periodo analizado,
seguimiento de presupuesto de gastos fi-
nanciaros, desviaciones y proyecciones
del mismo.
Información directiva
{
• Control de las posiciones de endeudamiento
– Resumen por entidades
– Deuda por bancos
– Negocio bancario
• Evolución prevista del endeudamiento
• Tipos de interés y operaciones financieras
Cuadro de
Mando • Indicadores principales (semafóricos)
Directivo – Ahorros potenciales
– Coste respecto a interés objetivo
– Desviaciones presupuestarias
– Coherencia
– Conciliación
• Datos de mercado
• Condiciones de líneas y cuentas
44 Estrategia Financiera
Los indicadores que se deben incluir en
el Cuadro de Mando Directivo están relacio-
nados con el diagnóstico de la tesorería, es
decir, indicadores de ahorros potenciales
(que se podrían haber obtenido con una
gestión óptima de los flujos), análisis del
coste de la relación bancaria con cada una
de las entidades financieras con las que se
opera y desglose de la distribución del riesgo
bancario y de la concentración de operacio-
nes por entidades, desviaciones al presu-
puesto de gastos financieros, desviaciones
en el negocio bancario e indicadores de re-
sultados reales.
Cuadro de Mando Estratégico
El tercer tipo de cuadro de mando es
el denominado estratégico y debe reflejar
el grado de cumplimiento de determina-
dos objetivos marcados en la política de
tesorería de la empresa. El contenido de
esta política suele contener referencias
(Benchmarks) para la medición del
desempeño, requerimientos de informa-
ción, contrapartidas e instrumentos au-
torizados, límites, autorizaciones y dele-
gaciones, y directrices relativas a la ges-
tión de riesgos.
La manera en la que la unidad de teso-
rería demuestra que está alineada con la
estrategia financiera de la empresa es pre-
cisamente cumpliendo con las políticas es-
tablecidas y demostrando que éstas se han
aplicado adecuadamente. Esto se realizará
mediante el seguimiento de los correspon-
dientes indicadores, tanto cualitativos
como cuantitativos, que informen del cum-
plimiento de los objetivos encomendados a
la unidad. En unas ocasiones, el origen de
esta información será la contenida en los
cuadros operativo y directivo y, en otras,
datos externos incorporados al cuadro de
mando estratégico.
Estos indicadores reflejarán las cues-
tiones más relevantes establecidas en la
política de tesorería de cada empresa y
se referirán al seguimiento de un obje-
tivo establecido con carácter previo. Al-
gunos ejemplos de estos indicadores, son
los siguientes:
1. Estructura de la deuda (plazo medio
de vencimiento, tipo de instrumentos
autorizados, nivel de riesgo de las ac-
tivos, proporción fijo/variable, …).
2. Liquidez, financiación o recursos dis-
ponibles en un periodo.
3. Coste del endeudamiento o rentabili-
dad de las inversiones.
Nº 219 • Julio - Agosto 2005
038-045 RTVE 28/6/05 10:30 Página 45
4. Volumen y porcentaje de riesgo cu-
bierto en un periodo, tanto en divisas
como en tipos de interés.
5. Desviaciones al presupuesto de gas-
tos financieros.
6. Desviaciones del presupuesto de
tesorería.
7. Margen real medio ponderado de la
relación bancaria.
8. Desviaciones en el negocio bancario
y errores de distribución.
9. Operativa de confirming e ingresos
obtenidos.
10. Plazo medio de cobro y de pago.
CONCLUSIONES
Un Cuadro de Mando de Tesorería
debe permitir mejorar la eficacia de los
procesos, identificar y gestionar los ries-
gos, organizar la función de tesorería y
obtener el reconocimiento que la función
de tesorería merece dentro de la empresa,
haciendo partícipe a la alta dirección de la
información crítica que necesita conocer.
Son muchos los tesoreros que manifies-
Nº 219 • Julio - Agosto 2005
Dossier Tesorería
El Cuadro de Mando de Tesorería como
herramienta de control
tan en diversas encuestas su preocupación
por el enorme conocimiento que los direc-
tivos de su empresa tienen de su negocio,
frente al profundo desconocimiento de los
riesgos financieros a los que puede verse
sometido y poner en riesgo una adecuada
gestión del core business.
Un sistema de tesorería, y el Cuadro
de Mando de Tesorería lo es, ha de actuar
como una herramienta de apoyo para la
aplicación de las mejores prácticas en el
desempeño de la misión que tiene asig-
nada el área de tesorería dentro de la
empresa y especialmente relacionada con
la gestión del riesgo de liquidez, el con-
trol efectivo del endeudamiento, el coste
real de los recursos financieros, la ges-
tión de los riesgos financieros y el diag-
nostico y control permanente.
Un sistema de tesorería moderno ha de
ir dirigido a la empresa en su conjunto
(desde el director general hasta el auxiliar
de tesorería), por lo que ha de contemplar
la normalización e informatización de todo
tipo de actividades, desde las administrati-
vas y de contabilización, las operativas y de
toma de decisiones, hasta las directivas y
las estratégicas, sin que el carácter especi-
fico de las funcionalidades que cubre el sis-
tema de tesorería sea un obstáculo para su
completa integración con el resto de los
sistemas de información de la empresa. 9
Estrategia Financiera 45