Módulo: Fundamentos de Adminitración Moderna

RESUMEN CONTENIDOS UNIDAD 2

TEMA 1: Teoría general de sistemas
1.1.- Conceptos de sistemas
La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e
ínteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo
resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran
independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un número de
órganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es
eficaz. Similarmente, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un número
de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una sección dedicada a
la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las finanzas y otras varias.
Ninguna de ellas es más que las otras, en sí. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son
adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades"
Sistema: es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, que
forman un todo complejo o unitario".
1.2.- Características de los sistemas
Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o
Interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema,
desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención. Un
conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en
una organización, una red industrial, un circuito eléctrico, un computador o un ser vivo pueden ser
visualizados como sistemas. Realmente, es difícil decir dónde comienza y dónde termina
determinado sistema. Los límites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de múltiples sistema que se compenetran.
Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca, como también pasar a una versión menor
contenida en él.
De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propósito (u objetivo) y el de
globalizo(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. Las
demás características dadas a continuación son derivan de estos dos conceptos.
a) Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o
elementos (u Objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre
de alcanzar un objetivo.
b) Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que
produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios
en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad
del sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto
total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. El sistema
siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad.
Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. Así, el Sistema sufre
cambios y el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema
se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasia.
1.3.- La empresa como sistema: análisis de los sistemas empresariales
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La teoría actual de la empresa se fundamenta en la gran aportación que la Teoría de Sistemas ha

permitido en esta área del conocimiento científico, tanto para describir su composición compleja
de la empresa, como para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y
adaptación al entorno (Bueno, 1974 y 1991).
Dicha teoría se apoya en el concepto de sistema como «conjunto de elementos (a 1, a2, …, an)
relacionados entre sí; relaciones (uij) que representan un conjunto de inputs (entradas) de los
elementos aj y un conjunto de outputs (salidas) de los elementos ai y que se explican a través de
determinado proceso de transformación u operación planificada».
En consecuencia, un sistema físico se representa sintéticamente de esta forma:

También el sistema se puede representar de forma más analítica a través de los conjuntos que lo
integran:
X = (a1, a2, …, an) (conjunto de elementos).
U = (uij) (conjunto de relaciones o estructura del sistema).
Siendo la relación uij:

Por lo que, el sistema se define por este conjunto:

S = X, U
Una de las categorías de los sistemas es que pueden ser «abiertos» o relacionados con el entorno,
razón que lleva a otra clase de sistemas, los regulados o que incorporan una función de
control (feed-back), cuestión que ha sido estudiada por la Cibernética.
Precisamente la «empresa como sistema» presenta estas últimas características, las cuales
definen una de las categorías de mayor complejidad en el «enfoque sistémico».
En la figura 1 se resume, a la vez que se aplica, dicho planteamiento general para explicar el
concepto de empresa. En ella se pueden observar que actúa como un sistema abierto
relacionando unas entradas y salidas o transformando unos inputs en unos outputs, los cuales
serán los objetivos pretendidos por el sistema. El mismo que para cumplir con estos requiere de
un control y posterior regulación del proceso. Entradas y salidas que están integradas en el
entorno en que actúa el agente económico (empresa).

Figura 1. La empresa como sistema

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Dando un paso más, la Teoría de Sistemas, siguiendo a Bueno (1974), define el concepto de
sistema sobre la base de la existencia de cinco condiciones básicas:
1. Un conjunto de elementos.
2. Una estructura del sistema (conjunto de relaciones).
3. Un plan común (conjunto de objetivos).
4. Unas funciones características (funciones de transformación).
5. Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema.
Una de las características de la estructura del sistema es el «principio de la jerarquía» que justifica
el concepto de subsistema o subconjunto, elemento o componente funcional de un sistema mayor
que en sí mismo verifica las condiciones de este, pero que también juega un papel en el «proceso
de transformación» de dicho sistema mayor. Proceso que se orienta al logro de un plan común, es
decir a alcanzar la posición de equilibrio como «objetivo del sistema».
En la tabla 2 se recogen los principios generales de la Teoría de Sistemas.
TABLA 2. PRINCIPIOS GENERALES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
1. Independencia. Interrelación entre elementos, objetos o atributos. Si se produce con el
entorno, el sistema se define como abierto.
2. Totalidad. Importancia del sistema como un «todo», aunque compuesto por partes
interrelacionadas.
3. Plan común. Orientación del sistema a la posición de equilibrio por la que los elementos
buscan el plan común u «objetivo del sistema».
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4. Relación entradas-salidas. Dicho plan depende de un conjunto de «entradas», que

transforma en unas «salidas» que, a su vez, son «entradas» para otro sistema. Si el sistema es
cerrado estas se determinan de una sola vez, si es abierto, pueden entrar cantidades
adicionales.
5. Transformación. Función característica o proceso que «opera» sobre las «entradas» para
lograr las «salidas».
6. Entropía. Estado de un sistema en el que existe un máximo de desorden o de
indeterminación, lo que puede causar su destrucción. Estado que produce la falta de
información y de control.
7. Regulación. Proceso basado en un sistema de control para generar información que
permita corregir las desviaciones sobre los objetivos o replanificar el proceso transformador.
8. Diferenciación. Los sistemas más complejos exigen que los elementos simples se
especialicen en determinadas funciones características.
9. Jerarquía. Los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o partes principales y así
sucesivamente (recurrencia). Ello implica una «relación de dependencia».
10. Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final combinando
«entradas» diferentes.
Fuente: Bueno (2004)
Estos principios permiten identificar, en el caso de la empresa, un conjunto de subsistemas, según
diferentes criterios de «demarcación», los cuales, y en la medida que son objeto de un análisis
pormenorizado y son aislados de los otros componentes se convierte en un sistema empresarial.
Proceso que puede ser recurrente hasta llegar al elemento simple y que ya no cumple con dichas
condiciones.
Volviendo a la idea de subsistema en este epígrafe se propone un criterio de descomposición del
«sistema-empresa» basado en la diferente naturaleza de la circulación de valor por su estructura y
en relación con su entorno:
 Circulación de valor en unidades físicas entre los elementos o unidades operativas de la
empresa y con su entorno (por ejemplo, materiales, máquinas, productos,…).
 Circulación de valor en unidades monetarias entre los elementos o unidades operativas de
la empresa y con su entorno (por ejemplo, transacciones financieras, dinero,…).
 Circulación de datos obtenidos de los dos procesos anteriores y que son transformados en
información (por ejemplo, contabilidad de la empresa y estadísticas económicas).
 Circulación de información entre los miembros de la organización y su correspondiente
realimentación (comunicación).

TEMA 2: Funciones y clasificación de empresas

A continuación los invitamos a revisar los siguientes temas que apoyarán su proceso de
aprendizaje:
- Funciones de una empresa
- Clasificación de las empresas

1. Funciones de una empresa

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Las áreas funcionales de la empresa son las actividades más importantes en ella por medio de las
cuales se alcanzan las metas y objetivos. Dentro de las áreas funcionales se encuentran las
siguientes:

Área de finanzas:
Es el área que se encarga del óptimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la
empresa. Esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos,
necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo estar pendiente
por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses
favorables.

Sus funciones son:

 Financiamiento
 Contraloría
 Crédito y Cobranza
 Impuestos.

Área de Marketing
Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor
o demandante. Entre las funciones de marketing podemos mencionar: la investigación de
mercados, el presupuesto de marketing, la determinación de empaque, envase, etiqueta y marca,
la distribución y venta de los productos, la determinación del precio de los artículos la publicidad y
la promoción.
Sus funciones son:
 Investigación de mercados
 Planificación y desarrollo de productos
 Precio
 Distribución y Logística
 Ventas
 Comunicación

Área de Producción
Es el área encargada de transformar la materia prima en productos y servicios terminados,
utilizando los recursos humanos económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios
para su elaboración. Entre las principales funciones del área de producción encontramos el
mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima,
producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.
Sus funciones son:
 Ingeniería de producto
o Diseño de producto
o Pruebas de ingeniería
o Asistencia a marketing
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 Ingeniería de Planta
 Ingeniería industrial
 Planificación y control de la producción
 Abastecimientos
 Fabricación
 Control de calidad

Área de Recursos Humanos

Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro
de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de
personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y
evaluación del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de
las actividades.

Sus funciones son:

 Contratación y empleo
 Capacitación y desarrollo
 Sueldos y salarios
 Reclutamiento y selección de personal
 Servicios y prestaciones
 Higiene y seguridad
 Planeación de recursos humanos

2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según el aspecto en que
nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con
funciones, funcionarios y aspectos disímiles. A continuación se presentan los tipos de empresas
según sus ámbitos y su producción:
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a) Según la actividad o giro: Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad
que desarrollen, en:
o Empresas del sector primario: La actividad primordial de este tipo de empresas es
la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de
materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
 Extractivas: Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya
sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son
las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
 Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en
productos terminados, y pueden ser. Por ejemplo empresa textil,
industrialización de alimentos, fábrica de muebles, etc.
 De consumo final: Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles,
alimentos, aparatos eléctricos, etc.
 De producción: Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final.
Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
o Empresas del sector secundario: Son intermediarias entre productor y
consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados.
Pueden clasificarse en:
 Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
 Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
 Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
o Empresas del sector terciario: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad
que a su vez se clasifican en:
 Transporte
 Turismo
 Instituciones financieras
 Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
 Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
 Educación
 Finanzas
 Salud

b) Según la forma jurídica: Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad

legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
o Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder
frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o
sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas
individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
o Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de
esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones
simplificada.
o Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
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c) Según su tamaño: No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué
es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el
tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital
propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el
número de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construcción,
servicios, agropecuario, etc). Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la
forma mostrada a continuación:
o Micro empresa: si posee 9 o menos trabajadores.
o Pequeña empresa: si tiene un número entre 10 y 49 trabajadores.
o Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 199 trabajadores.
o Gran empresa: si posee más de 200 trabajadores.

En relación a sus ventas:

Ventas en UF anuales N° de Empresas

Microempresa 0 – 2.400 162.557
Pequeña Empresa 2.401 – 25.000 25.728
Mediana Empresa 25.001 – 100.000 6.641
Gran Empresa Más de 100.000 1.203
Fuente: SOFOFA

d) Según su ámbito de actuación: En función del ámbito geográfico en el que las empresas
realizan su actividad, se pueden distinguir:
o Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios
dentro de una localidad determinada.
o Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país.
o Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actúan
en varios países.
o Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo están
establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países,
para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de
producción en los países donde se han establecido.
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e) Según la cuota de mercado que poseen las empresas

o Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al
líder y demás empresas competidoras, y que dependiendo de los objetivos que se
plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
o Empresa especialista: aquella que responde a necesidades muy concretas, dentro
de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en
el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener
un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto
como para atraer a las empresas líderes.
o Empresa líder: aquella que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,
publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el
mercado.
o Empresa seguidora: aquella que no dispone de una cuota suficientemente grande
como para inquietar a la empresa líder.

TEMA 3: Análisis FODA, diagnóstico para decidir

Un buen diagnóstico estratégico sienta las bases para un plan exitoso. La herramienta FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite un análisis rápido al alcance de
cualquier pyme.
Antes de definir una estrategia de negocio siempre es útil realizar un análisis FODA. El análisis
FODA es una herramienta clásica para evaluar la situación estratégica de una empresa y definir
cursos de acción. ¿Ya analizaste tu pyme?
¿Qué es esta herramienta ya clásica de la administración de empresas? Simple: un cuadro de
situación que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una
empresa, y que permite trazar cursos de acción sobre la base de un diagnóstico tanto interno
como externo.
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del emprendedor que
afectan las posibilidades de éxito de una estrategia. Por ejemplo, el desconocimiento del mercado,
la falta de capital y la inexperiencia suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician;
mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer están entre las
fortalezas comunes. Una empresa en marcha también tiene debilidades de índole muy diversa
según el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las fallas en la producción,
insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar nuevas tecnologías; las fortalezas
pueden venir de la mano de la experiencia específica de la alta gerencia, o pueden ser el resultado
de otros activos como una base de clientes fieles o un producto muy diferenciado.

Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede ocurrir
fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que se dan en
forma independiente (ver “Análisis de contexto”). Un cambio en el marco legal o impositivo, una
tendencia en el consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de estrategia por parte
de un competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito (oportunidades) o disminuirlas
(amenazas). Las siguientes preguntas te servirán de disparadores para hacer un balance de la
situación de tu empresa tanto a nivel interno como con relación al contexto:

Fortalezas:
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¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?,
¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?,
¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?.

Debilidades:
¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?,
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?,
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los
mismos?.

Oportunidades:
¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?,
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?,
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede
aprovechar?.

Amenazas:
¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?,
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?,
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o
servicios?.
Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un
negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y
una neutralización de sus debilidades.
Como muchas herramientas de análisis empresarial, el análisis FODA no brinda resultados
concluyentes, sino que ofrece información de diagnóstico para apuntalar la toma de decisiones.
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TEMA 4: Funciones de un administrador

Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para organizar los
conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultadas de
investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de planificación,
organización, integración de personal, dirección y control.

Planificación: Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlas, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos
futuros de acción a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales van
desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas por emprender.
Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o
materiales o del prestigio. Antes de tomada una decisión, lo único que existe es un estudio de
planificación, un análisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse aun de un plan real.
En resumen, la planificación relaciona los recursos con los objetivos eligiendo las acciones que
permitan lograrlo, responde a la pregunta ¿Dónde quiero llegar?

Organización: Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura

intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas
necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar estas tareas. El propósito es contribuir a la creación de un entorno
favorable para el desempeño humano. En resumen, la organización asigna tareas necesarias para
el cumplimiento de las metas.

Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el
aspecto interpersonal de la administración. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las
personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades,
anhelos y deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de
liderazgo y comunicación. En resumen, la Dirección es influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de metas.

Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y
planes, la detección de desviación respecto de las normas y la contribución a la corrección de
estas. En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes.

A continuación les invitamos a analizar en detalle cada función:

3.1.- PLANIFICACIÓN
La planificación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y
requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De
este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados. La planificación supone asimismo, y en forma destacada, innovación
administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir.
Cabe señalare que la planificación y el control son inseparables. La planificación entrega un camino
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claro a seguir en las actividades futuras de la organización, porque determina como alcanzará sus
objetivos. Su propósito es minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las condiciones de
un negocio además de establecer la base de asignación de recursos.

Naturaleza de la Planificación
 Se requiere tomar decisiones hoy para obtener resultados en el futuro.
 La naturaleza de la planificación es aumentar el grado de éxito de las organizaciones.
 La planificación de largo plazo, es desarrollada para alcanzar los objetivos organizacionales
como consecuencia de la administración estratégica.

Tipos de planes.
En la planificación a largo plazo (estratégica) tenemos:
 Misión: Se identifica a la función o tarea de una empresa o institución. En todo sistema
social, las empresas tienen una tarea básica que la sociedad les asigna.
 Objetivos: Fines importantes que persiguen por medio de una actividad de una u otra
índole. Se anuncian los resultados finales que se espera lograr. Los objetivos deben ser
verificables, claros, medibles en el tiempo y jerarquizables.
 Estrategias: Determinación de los objetivos básicos a lo largo de una empresa, la adopción
de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
 Políticas: Define un área dentro de la cual habrá que tomar una decisión y garantiza que
esta sea consistente y contribuya a un objetivo. Ayudan a decidir asuntos antes de que se
conviertan en problema.

En la planificación a corto plazo (operacional) tenemos:

 Procedimientos: Planes por medios de los cuales se establece un método para el manejo
de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas.
 Reglas: Se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de
cada persona
 Programas: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones o tareas,
son pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado.
 Presupuestos: Formulación de resultados esperados expresados en términos numéricos.

3.2.- ORGANIZACIÓN
Organización es una estructura de funciones intencionales o formalizadas. Se debe diseñar de
modo que aclare quién tiene que hacer determinadas tareas y quién es el responsable de
determinados resultados.

Existen muchas definiciones entre las cuales podemos mencionar:

 La identificación y clasificación de las actividades necesarias para una organización.
 El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados.
 La asignación de cada grupo de actividades, a un administrador con la responsabilidad de
supervisión.
 Las medidas para ejecutar la coordinación tanto horizontal como verticalmente en la
estructura organizacional.
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Su propósito es facilitar la utilización de cada recurso, individual y colectivamente a medida que la

organización intenta alcanzar sus objetivos.
La estructura de una organización se representa por medio de una ilustración gráfica denominada
organigrama

Organización Formal e Informal.

Se entiende por Organización Formal la estructura de funciones en una empresa formalmente
organizada. Se debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la
contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.
Los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

Se entiende por Organización Informal la red de relaciones interpersonales que surge cuando se
asocia la gente, sin propósito consciente de grupo. Es el conjunto de actividades personales sin un
propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes.

División Organizacional.
Es el establecimiento de departamentos.
 Departamento: área, división o sucursal, sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeño de actividades específicas.
Niveles y tramos de administración.
 Niveles: Están determinados por el tramo de administración.
 Tramos de mando: Está limitado por la capacidad de un administrador de supervisar a un
número determinado de personas.
Los factores que determinan un tramo eficaz son:
 Naturaleza del trabajo.
 Tipo de persona que desempeña el trabajo.
 Cantidad de trabajo.
 Habilidades y capacitación del administrador.

Lógica de la organización.
 Establecimiento de los objetivos de la empresa.
 Formulación de los objetivos, políticas y planes.
 Identificación, análisis, y clasificación de las actividades necesarias para cumplir estos
objetivos.
 Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
 Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de
las actividades.
 Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y
flujos de información.

Autoridad de línea y Staff.

 Autoridad de línea: Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un
subordinado.
 Autoridad de staff: Es de asesoría.
 Autoridad funcional: Derecho que se delega a un administrador, para controlar procesos
de otro departamento.
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Descentralización v/s Centralización.

 Descentralización: Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada.
 Centralización: Corresponde a la concentración geográfica, de actividades especializadas o
de toma de decisiones.

Ventajas de Centralización Ventajas de Descentralización

1. Proporciona poder y prestigio a los ejecutivos
2. Apoya el logro de políticas uniformes.
3. Evita la duplicidad de funciones.
4. Simplifica el control.
5. Desarrolla un grupo de alta gerencia muy
calificado
1. Distribuye mejor la carga de trabajo.
2. Estimula la formación de generalista.
3. Aumenta la participación de todos los
integrantes de la organización.
4. Aumenta la eficiencia al observar la
organización como conjunto

3.3.-DIRECCIÓN
Se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de
la organización y del grupo. El administrador debe otorgar la máxima prioridad al entendimiento y
confianza de los miembros del grupo, de la misma manera que los subordinados deben creer en
sus administradores.

Toma de decisiones.
Quien dirige toma las decisiones, pero además tiene el rol fundamental de motivar, liderar y
comunicar como medios para poder orientar y coordinar el trabajo.

Liderazgo

TOMA DE DECISIONES

Motivación Comunicación

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas.

Establecimiento de Elección
premisas
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Identificación de Evaluación de Comparación de pro

alternativas alternativas y contras

Evaluación de alternativas.
Se miden en funciones de factores cuantitativos y cualitativos:
 Cuantitativos como son los análisis de costo versus beneficios.
 Cualitativos como son los factores intangibles por ejemplo la calidad de las relaciones
laborales.

Factores Humanos de Motivación.

Es quien dirige y ayuda a las personas a darse cuenta que pueden satisfacer sus necesidades y
utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa.

3.4.- CONTROL
Es el esfuerzo sistemático de comparación del rendimiento con los estándares, planes u objetivos
predeterminados, con el fin de garantizar dicho cumplimiento y si no es así, aplicar las acciones
correctivas necesarias. Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

Proceso básico de control.

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, implica cuatro pasos:

Establecer Normas o Estándares

Medir el Desempeño

Comparar el Desempeño con los Estándares

Evaluar y Decidir Acciones Correctivas

Puntos Críticos y normas de control.

Muchos programas de planificación se convierten en normas de punto crítico para medir el
desempeño, entre las cuales podemos mencionar.
 Normas Físicas: Horas/Hombre, unidades de producción.
 Normas de Costo: Costos fijos, costos variables, costos de venta.
 Normas de Capital: Inversión, rendimiento, deuda.
 Normas de Ingresos: Ventas, subsidios.
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 Normas de Programas: Para el seguimiento de nuevos productos.

 Normas Intangibles: Aptitud de la gente, calidad del producto, impacto de la publicidad.

Tipos de control. Control con corrección anticipada: Debe dirigirse al futuro, por lo tanto es más
bien preventivo que correctivo.
 Control de desempeño: Es control general, que normalmente se asocia a los controles
financieros.

Requisitos de los controles eficaces.

 Deben ajustarse a los planes para los que fueron diseñados.
 Deben ser comprensibles para los encargados de utilizarlos.
 Deben ser apropiados tanto para el administrador como para su área de trabajo.
 Deben señalar las excepciones y los puntos críticos.
 Deben ser objetivos.
 Deben ser flexibles.
 Deben adaptarse al clima organizacional.
 Deben ser económicos.
 Deben conducir a medidas correctivas.

TEMA 5: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BASICAS PARA LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL.

5.1.- INTRODUCCIÓN.
Los cambios en la política económica nacional e internacional y en las estrategias de desarrollo,
tanto en los países demandantes como en los competidores, están generando un rápido cambio
de escenario. Para tener empresas competitivas y sustentables en el tiempo, se requiere de una
capacidad de innovación permanente. En este contexto, se presentan desafíos y oportunidades a
la investigación y desarrollo.
La apertura ha conducido a la polarización del aparato productivo, rompiendo las cadenas
productivas tradicionales. Las empresas grandes son las que en mayor medida se han favorecido a
través de su inserción en el mercado mundial, mientras que las pequeñas y medianas empresas
han quedado aún más rezagadas del proceso de desarrollo económico.
Las pequeñas y medianas empresas tienen dificultades, muchas veces por no contar con recursos
económicos, técnicos y humanos adecuados, como para poder desarrollarse y afrontar a los
esquemas competitivos que podemos observar cada vez con mayor frecuencia, también vemos
que estas organizaciones muchas veces están dirigidas por grupos familiares, que desconocen o no
saben cómo abordar los cambios que se vienen desarrollando en estos últimos años, aspectos que
no sólo afectan a la parte organizativa como la gerencia, la administración de los recursos
humanos, o la forma para poder reinsertarse en los nuevos esquemas de negocios, sino también
en la utilización y la administración eficiente de los recursos con los que cuenta la empresa.
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1 Profesor investigador del Dpto. De Ciencias Administrativas, ITSON
2 Profesor investigador del Dpto. De Ciencias Administrativas, ITSON
3 Profesor investigador del Dpto. De Ciencias Administrativas, ITSON
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Las empresas, actualmente están en la búsqueda de mejores opciones de desarrollo que les
proporcionen una mayor participación y competitividad en el mercado. La utilización de
herramientas generadoras de ventajas competitivas para cada organización y el permanente
contacto con diferentes elementos que promuevan la gestión de la organización como una de las
mejores en relación con otras empresas, es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio
de muchos administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las estructuras
organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores que establezcan estas características.
Dentro de la incertidumbre que esta nueva situación crea, los estudios de referencia se presentan
como una herramienta que permite implantar en las empresas una tendencia hacia el cambio y el
constante aprendizaje, y que intenta erradicar actitudes de rechazo y de conservadurismo de las
estrategias que en momentos anteriores tuvieron éxito.
Es claro que los estudios de referencia también conocidos como (benchmarking) son
principalmente una herramienta para disminuir brechas competitivas entre organizaciones y que a
largo plazo genera la sostenibilidad y la competitividad de los sectores y la incursión en mercados
internacionales, dado que la comparación con las mejores prácticas posibilita igualar factores
competitivos de las empresas exitosas.
5.2.- PROBLEMA
Las Pequeñas y medianas empresas, son una categoría de empresa considerada en el mundo
como una generadora y propulsora de desarrollo. Esta categoría de empresa representa la mayor
fuerza productiva. Por otro lado, se ha comprobado que fallan por errores de gestión,
técnicamente son competentes, pero tienen serios problemas en la parte administrativa, razón
por la cual se han considerado como un nicho de mercado muy interesante y grande para hacerles
propuestas de mejora en sus procesos, a través de la búsqueda de soluciones y lograr ser más
competitivas.
Actualmente, están en la búsqueda de mejores opciones de desarrollo que les proporcionen
mayor participación y competitividad en el mercado. La utilización de herramientas generadoras
de ventajas competitivas para cada organización y el permanente contacto con diferentes
elementos que promuevan la gestión de la organización como una de las mejores en relación con
otras empresas, es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio de muchos
administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las estructuras organizacionales y
el gestor de mecanismos innovadores que establezcan estas características. Por esta razón, una de
las actividades estratégicas realizadas dentro del marco actual de gestión organizacional, son los
estudios de referencia, que permiten que las empresas adopten nuevas formas que las dirijan
hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivas.
Debido a los diferentes enfoques o metodologías que existen de los estudios de referencia, las
empresas interesadas en llevarlos a cabo, deben evaluar y seleccionar el proceso que mejor se
acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; también considerar socios potenciales que
cuenten con procesos similares, sensibles de comparación y estandarización.
5.3.- OBJETIVO.
Desarrollar una metodología que permita a las PYMES aprender, tanto de sus competidores como
de empresas en otros sectores, afines o no, aquellos procedimientos que les garantizarán
incrementar sus niveles de competitividad en el desempeño de una función considerada clave
para el éxito, ante nuevos escenarios de la globalización de negocios.
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Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar
si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos, con resultados que
pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder, pudiera conducir a una
mayor eficacia en la propia organización.
5.4.- MARCO TEORÍCO
Con el paso de los años, cada organización intenta sobresalir en el contexto en el que se está
desarrollando, y puede servir de ejemplo para otras empresas mediante la adopción de estrategias
ya probadas y entendidas en el mercado. El hecho de permitir la cooperación entre empresas con
el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo y la consecución de mejoras en
los procedimientos de las mismas organizaciones hace que la gestión actual se encamine hacia el
logro de objetivos individuales por medio de herramientas utilizadas colectivamente y que
generarán a su vez, mejores desempeños en el entorno competitivo de actuación. Los estudios de
referencia son considerados como una valiosa herramienta de administración, debido a que
proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las
fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Los
administradores expertos saben, que es esta conciencia dentro de la organización, lo que
constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción
específicos que mejorarán su desempeño.
Se trata de una herramienta de gestión que nos permite introducir mejoras, alejándonos del
método de aprender a través de "prueba y error". A veces, aprendemos a hacer lo que hacemos
mediante este sistema de probar y errar; trabajamos sobre la marcha, hacemos lo que es práctico
y oportuno en cada momento. A ello se le ha de añadir la premura de tiempo. De este modo, en
ocasiones nos vemos envueltos rápidamente en una sensación de rutina que nos agobia; la labor
que realizamos comienza a parecernos engorrosa y tediosa. Además, en el ámbito empresarial, la
gravedad de esta situación se complica por las numerosas ocasiones en que se ven inmersos en
actividades operativas del día a día, viéndose comprometidos en un sinfín de actividades rutinarias
y de un carácter operativo que alejan considerablemente de la verdadera función gerencial.
Existen numerosas definiciones respecto de este concepto. Boxwell (1995) lo define como una
herramienta para proponerse metas, utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los
otros el cómo, para la planificación y la reingeniería de una empresa. Sin embargo, de forma
genérica la mayoría de los autores coinciden, con algunos matices, en los principios
fundamentales. Así, algunas posibles definiciones podrían ser:
Los estudios de referencia es un proceso que consiste en identificar, analizar y adaptar de modo
sistemático las prácticas empresariales más efectivas y eficientes, puestas en marcha por otras
organizaciones, a fin de mejorar los resultados de nuestra propia organización. Es, sencilla y
llanamente, aprender de los otros, de aquellos en los que apreciamos las prácticas más efectivas y
eficientes, tratando de comprender asimismo como los mismos consiguen sus resultados.
Los estudios de referencia (benchmarking), tienen que ser vistos como un proceso continuo de la
administración, que elimina la subjetividad de la toma de decisiones y que requiere una
actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y
desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada
para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e
innovadoras, No debe confundirse con un programa, no es un proceso que sólo requiera de buscar
información y aplicarla, es un descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Es una estrategia
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de negocios que utiliza un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de
objetivos, ayuda a tener un desempeño excelente debido a que obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria y fomente el trabajo
de equipo, al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos,
más bien que en el interés personal, individual.
Los estudios de referencia poseen tres objetivos que dependen de su tiempo de ejecución: A corto
plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se espera para comenzar a aplicar el concepto; a
mediano plazo, el mejoramiento continuo, y a largo plazo, la supervivencia y la productividad. En
el cumplimiento de estos objetivos se aplica siempre la cooperación y la competitividad.
Los estudios de referencia se pueden clasificar según de la Rica (2002), por su sujeto, esto es,
interno y externo. El primero se basa en el análisis de organizaciones, productos, servicios,
procesos dentro de la misma empresa y se puede hacer para departamentos; el externo se divide
a su vez en dos tipos; el competitivo, que se basa en el análisis y comparación de la competencia,
se puede decir que es el que realizan todos los días las empresas y el segundo, es el global o
genérico. Aquel que busca soluciones fuera de nuestro mercado.
Watson, (1992), hace otra clasificación del los estudios de referencia en términos de sus metas
como: el de desempeño, estratégico y de procesos, es considerada útil porque permiten a
cualquier organización que construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual.
En el proyecto que realizó Rico (2000), propone que para iniciar con la aplicación de los estudios,
es necesario reflexionar e internalizar inicialmente, cuales son los principios fundamentales que
toda organización, independientemente del tamaño, la actividad y los recursos que posea; debe
realizar en la práctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable, se
deben considerar los siguientes principios: medir, aprender, innovar, poner en marcha lo
aprendido y rediseñado, mejorarlo continuamente.
Pero además, sugiere que no sólo las empresas, tienen que aplicar estos cinco principios, sino que
tienen que hacerlo rápido y bien, porque se lo exigen el mercado, los clientes, los canales de
comercialización, los consumidores finales, la rivalidad competitiva, los posibles nuevos
competidores, los productos o servicios sustitutos y la propia viabilidad y rentabilidad del negocio.
Las empresas que no midan, no acumulen el aprendizaje y no innoven, no figurarán en los
próximos dos años en las guías telefónicas. Su organización debe medir, porque si no mide no
administra, no mejora, continuará en el desorden, las ambigüedades, los conflictos, las ansiedades
y la depresión.
En cuanto a las características de un proceso que puede considerarse para un estudio de
referencia, las opiniones convergen al punto común de identificar un proceso de alto impacto para
la organización o para un sector particular que sea medible, específico y que se encuentre
debidamente documentado, aunque se limita en algunas ocasiones a la evaluación mediante
indicadores. Otro aspecto importante es evaluar qué tan viable para la organización es realizar una
modificación de cualquier índole, desde el punto de vista financiero, estructural y la capacidad de
integrarse a los demás procesos de la organización.
5.5.- MÉTODO
La investigación inicia realizando una consulta bibliográfica acerca de los estudios de referencia; la
primera etapa se enfoca principalmente a la búsqueda de bases conceptuales (Origen;
metodologías; tipos; etc). Una vez identificado el marco conceptual; se recopilan casos prácticos
de aplicación a nivel internacional en donde se evalúan los aspectos positivos; obstáculos;
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metodologías y resultados de los estudios. En este proceso se contactan también las principales
instituciones que practican y fomentan el benchmarking a nivel internacional con el fin de obtener
mayores bases conceptuales y enriquecer el estudio con experiencias documentadas.
5.6.- RESULTADOS
Una vez evaluadas todas las opiniones, comentarios de los asesores, investigadores y de las
interpretaciones teóricas encontradas en la literatura nacional e internacional, acerca del
concepto de los estudios de referencia podemos definirlo como: una herramienta de
mejoramiento organizacional basada en la evaluación y análisis continuo de prácticas, procesos,
políticas y estrategias reconocidas en el mercado como exitosas, para su posterior adaptación y
asimilación en una organización. Partiendo de esta definición y de los resultados antes
mencionados es posible detectar cuales han sido los principales obstáculos para su aplicación
exitosa a nivel nacional.
Después de hacer una revisión respecto a diversas metodologías a seguir para aplicar los estudios
de referencia y de acuerdo a las características de las pequeñas y medianas empresas, se propone
realizar primeramente lo siguiente, para hacer posteriormente una selección del proceso que se
quiere investigar.
• Conseguir el permiso y el compromiso de la dirección. Este paso es muy importante porque el
proceso en sí, requiere de mucho tiempo de gente clave y de recursos, el éxito del proceso
depende de las expectativas de la empresa que lo va aplicar, requiere de la aprobación, debido a
que se debe estar dispuesto al intercambio de información sobre los procesos.
• Crear un equipo de trabajo, después que la dirección se haya comprometido. Éste debe estar
conformado por personas comprometidas capaces de convertir la información en decisiones, con
capacidad para recopilar información fuera de la empresa. Si de acuerdo a la magnitud de la
empresa no existe suficiente personal, por lo menos debe existir una persona conocedora del
problema, o bien, capaz de proporcionar información y el resto del equipo se integra con personal
externo, conocedor de los estudios de referencia o llamado también consultor externo.
Una vez conformado el equipo de trabajo, los pasos para realizar el proceso son los siguientes:
• 1. En esta primera etapa lo que tienen que hacer los asesores y empresarios es determinar qué
procesos o áreas se desean mejorar. Ellos son los responsables de preparar un calendario y un
presupuesto, para que la primera fase del proceso no se prolongue de forma indefinida, así mismo
tendrá como función determinar los procesos de trabajo fuertes y débiles que existan en la
organización. Para llevar a cabo este paso, primero se debe determinar: dónde se tienen
problemas, de qué tipo son, dónde debe y puede mejorar, se considera importante realizarlo.
2. Determinar las empresas que se van a estudiar. Es la labor de localización y recopilación de
información, acerca de empresas que realizan comparativamente mejor, un determinado proceso.
De esta definición depende el éxito o fracaso de los estudios de referencia. Llegados a esta fase se
requiere de imaginación. Se debe considerar en ésta, que la empresa a estudiar no
necesariamente tiene que ser del mismo giro, se pueden considerar las actividades o tipos de
problemas similares que existan entre ellas. Por ejemplo, problemas con las colas en horas o días
pico, se pueden seleccionar empresas que tengan situaciones similares y ver qué prácticas utilizan
y aprender de ellas lo mejor. El tema de la recopilación eficiente de la información, es un punto
que requiere de una metodología, particularmente en la etapa del diagnóstico. Se debe trabajar
con estándares de desempeño para tener una primera impresión de los resultados obtenidos en
algunos procesos de trabajo y se debe de recurrir a otras fuentes de información como son, los
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estudios independientes, base de datos de clientes y proveedores, reconocimientos de empresas

que hayan hecho buenas prácticas, empresas consultoras, informes o estudios independientes y si
existen grupos organizados de empresas que se hayan unido para compartir información referida
a las mejores prácticas, también deben ser consideradas.
Una vez que se han identificado las empresas que tienen las mejores prácticas y ya están acotadas
las necesidades de información mediante el análisis de factores críticos de éxito u otro método
que haya permitido determinar cuáles son los procesos de trabajo relevante para la organización
en análisis.
3. Desarrollar un método de recopilación de datos. Ésta es la fase crítica de los estudios de
referencia. ¿Cómo recoger información?.
Se puede iniciar por la revisión de publicaciones en los medios de comunicación, ya que es una
fuente de fácil acceso y de bajo costo, la información presentada en internet, en este caso va a ser
importante validar la información que se encuentre. Las encuestas, son un método que también
permiten obtener información a bajo costo y en forma simultánea .Si se utilizan encuestas por
escrito, se debe tener en cuenta que el índice de respuesta va a ser muy bajo y que la profundidad
de la información será casi nula. Si se utiliza el teléfono, se debe de contar con los filtros, la falta
de tiempo, etc.
Sin duda, la mejor forma de recopilar información es mediante entrevistas personales, debido a
que es posible establecer lazos profesionales con proyección futura. Tiene la desventaja del
tiempo para preparar la entrevista, para encontrar a la persona idónea con quién reunirse, para
entrevistar al interlocutor y el tiempo para visitar la empresa.
4. Realizar la recolección de datos. Se debe tener en cuenta que en la entrevista "voy a aprender y
no tengo nada que enseñar", con lo cual, el tiempo que nuestro interlocutor dedica a reunirse con
nosotros, enseñarnos sus procesos, etc., se debe de agradecer sinceramente. Puntos clave son: La
ética, la sinceridad, confidencialidad y la reciprocidad: no tratar de engañar a nuestro interlocutor
disfrazando los estudios de referencia, la confidencialidad: no vamos a suministrar un solo dato a
nadie y la reciprocidad: vamos a ofrecer una colaboración recíproca en un futuro. Es conveniente
realizar un análisis deductivo, esto es, a partir de un método que permita recabar información
general acerca de un gran número de organizaciones para tener una vista preliminar de entidades
poseedoras de las mejores prácticas. Cuando se obtiene el extracto se debe realizar un análisis de
experiencias más detallado, si es posible utilizar la entrevista.
Para realizar este paso, se requiere de una metodología. Donde primero se debe ordenar la
información, para revisar la consistencia y exactitud de los datos recabados y en sistematizarlos
para que puedan ser comparados. Una segunda parte corresponde al análisis de la información,
consiste en estudiar las particularidades de los procesos de la organización que va a ser objeto de
benchmarking, la consideración de la realidad interna de la organización en el análisis, que es lo
que diferenciará a la metodología de los estudios de referencia de la copia
5. Implementación La metodología de los estudios de referencia tiene una marcada orientación
hacia la acción concreta. Se debe recalcar que la esencia de la metodología es realizar cambios y
mejoras organizacionales y, por lo tanto, no es un instrumento para estudiar procesos alternativos
a los que la organización posee en la actualidad. El hecho de que sea una metodología costosa en
términos de tiempo y recursos profesionales, determina que sea una actividad con un fuerte
componente operativo.
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En esta etapa del trabajo se debe realizar lo que se denomina “Informe de los estudios de
referencia”. Dicho informe debe contener a lo menos los siguientes elementos: Definición de
propósitos o de la necesidad de realizar el proceso de detección y aprendizaje de buenas prácticas.
Documentación de los procesos de trabajo interno que fueron sometidos a los estudios de
referencia Fuentes de información utilizadas, sean éstas internas o externas. También este ítem
debe incluir una breve descripción de los métodos utilizados para recopilar información.
Resumen de la información recolectada (estándares de desempeño externos asociados a los
procesos de trabajo que se están estudiando; descripciones de cómo otras organizaciones realizan
éstas tareas.
Finalmente el informe debe contener un listado de recomendaciones que capitalicen los
resultados de las mejores prácticas.
Las mejoras a los procesos de trabajo que se recomienden por parte del equipo de
Benchmarking deben ser muy específicas en términos de los aspectos técnicos propios del cambio
que se propone. Adicionalmente se debe dejar constancia de los costos que se deben asumir, el
tiempo aproximado de la implementación y otros factores relacionados a la etapa de
implementación.
5.7.- CONCLUSIONES
Los estudios de referencia a nivel nacional han sido considerados dentro de las herramientas
administrativas, como una solución de corto plazo, que implica la comparación cuantitativa y no el
aprendizaje. Para que su aplicación sea correcta y se amolde a las necesidades del país, diferentes
consideraciones en su ejecución deben incorporarse a lo que generalmente se conoce como
Benchmarking.
Es indispensable tomar en cuenta elementos que permitan una contextualización de este
instrumento a la cultura empresarial local que tradicionalmente presenta impedimentos cuando
se trata de compartir información acerca de sus políticas, procesos o estrategias. Con este
propósito, se realizó una propuesta de conceptualización de los estudios de referencia para el caso
específico de las pequeñas y medianas empresas, lo que permitió, gracias a las propuestas y
recomendaciones de asesores expertos e investigadores, formular una metodología propia y un
concepto acorde a las expectativas de este sector productivo.
Los estudios de referencia es una herramienta válida en gestión, que como muchas otras, ha
entrado a México, sin inicialmente considerar los siguientes aspectos fundamentales: el contexto
socioeconómico en el cual se va a aplicar, las posibles limitantes de su aplicación a nivel nacional y
finalmente, las características de dicha herramienta que sean aplicables a una organización en
particular.
La formulación de estrategias en un estudio de referencia debe indicar a una organización cuáles
son los habilitadores para que las brechas existentes con las reconocidas como mejores prácticas
se puedan reducir y superar.
En el caso de las PyMES, se recomienda que se sigan los estudios externos respecto a las mejores
prácticas debido al tamaño de las mismas y en término de sus metas, el más adecuado es el de
desempeño, debido a que es una forma sencilla de estudio, ya que incluye todos los estudios
basados en investigaciones, y los datos pueden provenir tanto de competidores como de líderes
funcionales.
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También, requiere un apoyo menor de recursos, debido a que depende del análisis de información
que proviene de búsqueda de base de datos y encuestas que profesionales expertos pueden
conducir. Si existiera la posibilidad de realizar un benchmarking estratégico, sería éste muy
conveniente, porque va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para examinar a los
líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de
proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.
Generalmente, se realiza estableciendo alianzas con un número limitado de empresas no
competidoras.
Iniciar la fase de los estudios de referencia de un programa de mejora de proceso no es un paso
que se debe tomar a la ligera. Es un proceso en marcha que requiere modernización constante,
donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar
cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas. Si se
inicia el proceso de los estudios de referencia, la asimilación de los resultados se hace posible si se
tienen las condiciones adecuadas para su implantación. Esto requiere que se evalúe el impacto a
nivel financiero, estructural, físico (instalaciones), cultural (recurso humano; valores
empresariales) y tecnológico. Los estudios de referencia una herramienta de mejoramiento
continuo, la retroalimentación debe ser parte fundamental de este proceso, dado el carácter
dinámico del entorno en el que se desarrolla una organización.
Es indispensable considerar los siguientes aspectos al implantar una metodología de los estudios
de referencia en las PyMES.
Es importante considerar la participación de los directivos y de los miembros involucrados con el
proceso, porque no sólo facilita la aplicación de estrategias resultantes del estudio; sino también
hace posible la recolección de datos que permitan identificar y visualizar las causas de las brechas
a nivel de toda la organización.
Para asegurar la calidad de los resultados; se recomienda que éstos sean minuciosamente
examinados con respecto a inconsistencias, contradicciones y errores en la información; y si es
necesario, sean transformados apropiadamente para asegurar la comparabilidad de los resultados
en las situaciones particulares para cada organización. Con respecto a los mecanismos de
recolección de datos, es primordial evaluar todas las posibilidades hasta seleccionar las que mejor
se acomoden al tipo de estudio y al tipo de organización en la que se aplicarán; uno de los más
enriquecedores es la entrevista personalizada con los directivos y con los miembros involucrados
directamente con los procesos a evaluar; así se puede descifrar que hay detrás de los datos
numéricos de las encuestas tradicionales. Las entrevistas permiten a los empresarios explicar el
por qué de los datos brindados en las encuestas y un mejor entendimiento del contexto
empresarial que rodea los procesos a ser evaluados.
La definición de factores críticos de éxito para las empresas, debe partir de un análisis profundo de
la importancia estratégica de diferentes variables en la organización; también fundamentarse en
un alto grado de entendimiento de las prácticas; procesos políticas etc., que requieren un
mejoramiento. Si es posible; se deben documentar estos procesos e identificar los directos
involucrados en la organización. Los criterios de selección de las mejores prácticas; deben
consignarse claramente antes de llevar a cabo el estudio; una vez definido el factor crítico de
éxito; se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones, instituciones, bases
de datos, Internet, etc.) y al contactarlas, se deben considerar factores como: acceso a la
información de los socios; facilidad para realizar visitas constantes; contar con un contacto fijo en
la organización y el potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas.
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Los datos deben ser recopilados; representados gráficamente, analizados e interpretados. A los
empresarios se debe presentar un resumen ejecutivo que incluya: Identificación del problema,
descripción de la metodología, presentación de datos, resumen e interpretación de datos,
presentación de los hallazgos más importantes (incluye identificación de fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejoramiento), recomendaciones: acciones específicas.
Para concluir es importante recordar que en este proceso es de suma importancia el hecho de que
se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas
como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que
cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar las operaciones en base a
estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o
aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.