Formation Lean Manufacturing

LEAN MANUFACTURING
RICHBOND
Animée par M.AMMARI
CONFERENCIA
5 jours
2013
1 www.conferencia.ma
SOMMAIRE
I. Contexte d’aujourd’hui. XII. Imbrication des outils Lean.
II. Perspective historique du Lean XIII. Système Kanban.
Manufacturing. XIV. Heijunuka ou production lissée.
XV. 5S.
III. Définitions et maison TPS.
XVI. SMED.
IV. Culture et Pensée Lean. XVII. Jidoka, Poka yoke.
V. Les Sept sortes de gaspillages. XVIII.TPM.
VI. Vitesse des flux internes. XIX. Indicateurs : TRS, MTBF, MTTR.
XX. TPM.
VII. Cartographie de la chaîne de valeur
XXI. AMDEC.
(VSM).
XXII. Conduite d’un chantier Kaizen.
VIII. Gestion d’un processus continue, Takt
Time.
IX. Management Visuel.
X. Structuration de la résolution des
problèmes.
XI. Imbrication des outils Lean.
Contexte d’aujourd’hui
 L’entreprise exerce son activité
dans un contexte en perpétuelle QUALITE
évolution.
 La concurrence est de plus en
plus forte.
 La politique commerciale et les
choix de gestion impactent plus
rapidement la performance de DELAIS COUTS
l’entreprise. AJUSTEMENT
La gestion de la performance devient

une démarche vitale
Amélioration continue:
La roue de DEMING (PDCA)
Perspective historique
théorie classique
théorie comportementaliste
L’école des systèmes sociotechniques
L’apport de la théorie des coûts de transaction
L’organisation industrielle
Le modèle conventionnel
Fais ça ! Leader=Dictateur
Seul les subordonnés vont sur le terrain
Nous avons quelques standards-Nous ne

sommes pas certains qu’ils soient suivis.
Produire et déplacer des grandes quantités de
pièces-Faire le chiffre
Les défauts sont cachés
Des spécialistes résolvent des problèmes avec

des méthodes complexes
Historique du Lean Manufacturing
C. R. Allen, 1919
Méthodes
TWI, 1940 japonaises
TPS House, Cho, 70’s
T. Ohno
S. Shingo
J. Womack & D. Jones
K. Ishikawa, 60’s
S.Toyoda, 1890’s
E. Deming
« Lean »
J. Juran
Différentes approches
Quelle est la vôtre?
Accent sur l’amélioration
Analyse de la chaîne de Organisation

Chaîne de valeur et implantation apprenante
valeur
TOYOTA
Outils techniques
Processus d’amélioration Participation des employés
isolé
Outils techniques- Accent sur le

résultats court terme développement des gens
Orientation de gestion
Le modèle Lean
Qu’en penses tu ?
Leader=Enseignant
Aller voir par vous-même.
On dispose de standard visuel

simple pour toute chose On arrête la production en cas de
importante problème
Rendre les problèmes visibles

Impliquer tout le monde à la résolution
de problème avec des méthodes simples
Culture Lean
Résolution des
Problèmes
Amélioration
Continue
Intelligence collectif
Système de management Lean
Système de
développement
des hommes et des femme
Organisation
Gestion et
des équipes HOMME et FEMME suivi de la
terrain
AU CŒUR DU SYSTEME performance
Organisation
Gestion des
de l’amélioration
services support
continue
Culture Lean
Etat d’esprit lean :
P1 : la flexibilité est plus importante que les économies d’échelle.
P2 : la valeur se crée au niveau des équipes terrain.
P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce qu’il fait et les objectifs de l’entreprise.
P4 : il faut traiter les causes profondes des problèmes, pas simplement les symptômes.
P5 : un problème qui est mis à jour représente une opportunité d’amélioration.
P6 : aller sur le terrain pour observer les situations pratiques (normales ou anormales).
Comportement lean :
P1 : les décisions d’investissement découlent d’une perspective d’ensemble à long terme.
P2 : l’équipe de direction maintient un contact direct avec la réalité quotidienne du terrain.
P3 : les équipes terrain participent à de vraies activités d’amélioration.
P4 : les managers s’efforcent de résoudre les problèmes d’ensemble.
P5 : il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.
Définition : Lean Manufacturing
Le système Lean c’est donc :
La transformation des chaînes de valeur

de fabrication de produits par amélioration continue
(résolution de problèmes) pour optimiser le ratio :
valeur ajoutée aux clients / ressources consommées
L’approche d’amélioration de la
performance
L’approche
L’approche
d’amélioration
traditionnelle
du Lean
Les l’élimination
automatismes du gaspillage
Ajout des
équipements
Amélioration
des procédés
de fabrication
TRANSFORMER LES GASPILLAGES

EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE
Evolution du Lean
• Outils (années 70)

L
•Système (années 80)

E
•Méthode (années 90)

A
• Attitudes ( années 2000)

N
Quatre Obsessions de la Pensée Lean
1 • Focalisation sur la performance
2 • Attention aux problèmes
3 • Structuration de la résolution
4 • Développement des employés
Quatre Obsessions
Focalisation sur la performance
 Une définition précise de la performance :
1. Améliorer le service au client en réduisant les
délais de livraison.
2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages.
3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time).
 La performance, ce n’est pas simplement utiliser des

outils lean.
 Formuler des objectifs opérationnels.
 Mesurer le succès par rapport à ces objectifs.
Quatre Obsessions :Attention aux problèmes
Développer un « esprit kaizen »
 « The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi,
2002)
 Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on
est capable de les gérer.
 « le lac et les rochers » : stock en production,
itérations en développement, etc.
 Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est
continue.
Quatre Obsessions
Résolution de problèmes
Observation, expérimentation, vérification
 L’analyse des causes profondes du problème est au cœur
du lean.
 Résoudre sans comprendre, c’est manquer une
occasion d’apprendre.
 La résolution du problème se fait par élimination de
la cause première.
 Pour ne pas « empiler » des couches de complexité
dans les opérations.
 Méthode scientifique pour l’analyse.
 Observer, analyser, reproduire in vitro,
expérimenter, innover, stabiliser.
Quatre Obsessions : Développement des
employés par la résolution de problèmes
 Nous sommes habitués à penser que les problèmes
doivent être résolus par des experts dont le temps est
précieux.
 Le lean voit chaque problème comme une opportunité
d’apprentissage…
 A utiliser de manière à maximiser les acquisitions de
compétences dans l’entreprise.
 Une transformation profonde du rôle du management.
Le temple du Lean
Meilleur qualitée
Plus bas prix
Amélioration continue
Les gens au centre de l’entreprise
Juste à temps La qualité,

une priorité
Résolution de problème
Gestion
5S Standardisation
visuelle
Comment le Lean fonctionne-t-il ?
Zéro stock
Standardized Work Right First Time
Moyens
Résultats
Qualité totale Kaizen
Mise en flux
Traditionnel - Lean Manufacturing
Traditionnel Lean
Production Basée sur les prévisions Basée sur la demande
Basée sur les fonctions / Basée sur le flux

Implantation
départements de production
Taille de lot Grande Petite
Fabrication Lot & file d’attente Flux continu
Qualité Lot d’échantillons Assurée durant le process

Réduction de la NVA
Amélioration Efficiences locales
dans les processus
Les sept sortes de gaspillage
 Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production

Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
 Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée).
 Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible).
 Mura (irrégularités, fluctuations).
« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de

machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail,
absolument essentielle à la création de produit ou
service ».
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 Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de
valeur aux yeux du client.
 Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la
remettre en question.
 Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires
(archivage, sauvegarde…).
 La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur,
il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou
de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise.
 Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent être aisément
transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé, formation,
logistique, finance…).
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1. Surproduction.
2. Surstockage ou Stocks Inutiles.
3. Transports et Déplacements Inutiles.
4. Traitements Inutiles ou Surprocessing.
5. Mouvements Inutiles.
6. Erreurs, Défauts et Rebuts.
7. Temps d’Attente.
8. Matière grise non exploitée.
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1.Surproduction
 Produire plus que le besoin du client.
 Produire avant la commande.
 Réaliser une tâche qui ne répond à
aucune demande ni exigence client.
 Le pire des gaspillage car source d’autres
gaspillages.
 Provoque le ralentissement, voire l’arrêt
 Par exemple: du flux.
 Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la
poubelle!
 Produire un document ou un reporting inutile.
 Double saisie d’indicateur.
 Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
 Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population
ciblée.
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2.Surstockage ou Stocks inutiles
 Tout ce qui n’est pas indispensable à la
réalisation de la tâche, au bon moment.
 Causé par la surproduction, mais aussi une
mauvaise planification.
 Causé par des temps d’attente non maitrisés.
 Capital immobilisé.
 Occulte et empêche la résolution de problèmes.
 Par exemple :
 Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
 Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
 Factures, notes de frais en attente.
 Fonctionnalités IT non finalisées.
 Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants.
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3.Transports et Déplacements Inutiles
 Déplacement de matériaux, de
pièces, de produits, de documents
ou d’informations qui n’apporte
pas de valeur pour le client.
 Consommateur de ressources et
de temps.
 Par exemple :  Risque de dégradation.
 Faire un voyage “à vide”.
 Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.
 Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que
quelques personnes.
 Chemin de signature de documents pour validation.
 Formation, réunion dans un endroit loin des participants.
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4.Traitements Inutiles ou Surprocessing
 Tâches, étapes réalisées pour rien.
 Processus trop complexe par rapport
au prix de vente.
 Trop de qualité, trop de matières, trop
d’informations…
 Manque d’instructions ou de
spécifications claires et standardisées.
 Par exemple :
 Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
 Utiliser deux emballages au lieu d’un.
 Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
 Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
 Processus de validation nécessitant trop de signatures.
 Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
 Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
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5.Mouvements Inutiles
 Déplacement de personnes physiques, inutile
et qui n’apporte pas de valeur au client.
 Causé par une mauvaise ergonomie du poste
de travail.
 Mauvais rangement, désordre,
désorganisation.
 Matériel ou informations mal répertoriés.
 Par exemple :
 Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de
maintenance.
 Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des
déplacements des utilisateurs.
 Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
 Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
 Bureau excentré.
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6.Erreurs, Défauts et Rebuts
 Faire bien du premier coup!
 Défauts qui nécessitent une retouche, un
contrôle supplémentaire, une mise au
rebut, une insatisfaction du client…
 Retour client.
 Perte de temps, d’argent et risque de ne
pas pouvoir fournir le client.
 Perte de crédibilité.
 Par exemple :
 Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation,
pannes…).
 Erreurs dans la saisie de données.
 Casses, accidents.
 Bugs informatique.
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7.Temps d’attente
 Produits ou personnes qui doivent attendre entre
2 tâches ou étapes.
 Opérateur inactif pendant que la machine
fonctionne ou pendant une interruption.
 Cadence machine ralentie.
 Temps de changement de série trop long.
 Étapes mal synchronisées.
 Goulots d’étranglements.
 Par exemple :
 Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou
d’instructions précises.
 Temps requis pour recycler une pièce.
 Envoie et réception de courrier pour valider une décision.
 Temps de traitement de calculs.
 Personne en retard à un rendez-vous.
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Le 8ème Gaspillage
 On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème
gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
 Un manque de formation, un management
rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance et d’implication entrainent une
sous-utilisation des compétences des employés.
 Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!
Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des

outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait :
“Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne
voit pas”
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Chasser les Gaspillages
 Voir les gaspillage est la première étape vers leur élimination!
 Allez sur le terrain, suivez les processus de l’entreprise,
cartographiez les…
 La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un
problème, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on
cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour l’éliminer.
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Formulaire de chasse aux gaspillages
Vitesse des Flux Internes
Les en-cours entraînent un gaspillage !
 Coût de magasins et d'entrepôts.
 Coût de la non-qualité (rebut et retouches) monte parallèlement aux en-
cours.
 De grands en-cours causent de longs délais qui causent la livraison avec retard,
le manque de flexibilité et des clients insatisfaits.
 Systèmes de planification plus complexes afin de faire face à de longs délais
d'exécution.
 L’investissement en équipement doit être plus grand pour produire à des taux
plus élevés en raison du temps perdu pendant la mise au point, le temps
d'arrêt et les retouches.
Tous ces coûts sont cachés dans les frais généraux et gardent
le fond de roulement à un niveau élevé
INTRANTS EXTRANTS
Processus INTRANTS EXTRANTS
Délai d’exécution
En-cours
En-cours
Temps de
mise au Temps de
point Temps de Temps de mise au
Temps de Temps de
Retouches transport production Retouches point
transport production
INTRANTS EXTRANTS
Processus
En-cours
Temps de Temps de Temps de mise au

transport production point
Retouches
 La relation la plus fondamentale pour tout processus est

connu sous le nom de « loi de Little » :
En - cours
Délai d' exécution du processus (DEP)
Volume de production (sortie)
 Utilisé pour quantifier les stocks, les gens, le travail de
bureau, les projets – tous les processus !
 Imaginez cette file d’attente :
Délai En-cours 5 personnes

= Volume de
=
d’exécution 1 personne /minute
production (sortie)
Délai
= 5 minutes
d’exécution
 … Et imaginez-là maintenant :
Délai En-cours 13 personnes

= =
d’exécution Volume de
1 personne /minute
production (sortie)
Délai = 13 minutes
d’exécution
 Conclusion : capacité fixe (volume de production (sortie)) + augmentation de

l’achalandage (en-cours) = ralentissement du délai d’exécution (DEP) !
Quel est le délai d’exécution du processus suivant ?

DEP = ???
Volume de production
(sortie) =
20 unités/jour
En-cours = somme de tous les stocks présents dans la zone de production = 100 unités
Notre exemple de DEP :

DEP = en-cours / volume de production (sortie)
DEP = 100 unités / 20 unités par jour
DEP = 5 jours
du processus volume de production
Principale relation clé :Délai d’exécution
 La réduction du temps de cycle ne conduit pas nécessairement à une augmentation du volume de production
 Une augmentation du volume de production est obtenue seulement en réduisant le temps perdu au goulot
État actuel
En-cours = 6 unités
Temps de cycle du goulot = 10 secondes
1. 6 sec/
pièce
4 sec/
pièce
10 sec/
pièce
Volume de production = 6 unités/minute (1 unité toutes les 10 secondes)
DEP = 6 unités / 6 unités par minute = 1 minute
Réduction des en-cours

2. 6 sec/ 4 sec/ 10 sec/
Volume de production = 6 unités/minute (aucune amélioration)
DEP = 3 unités / 6 unités par minute = 30 secondes
pièce pièce pièce (50 % de réduction)
Augmentation de la capacité
Volume de production = 8,5 unités/minute
3. 6 sec/
pièce
7 sec/
pièce
7 sec/
pièce
DEP = 3 unités / 8,5 unités par minute = 21 secondes
La valeur du délai d’exécution du processus: Le
pourquoi des améliorations de production allégée :
Améliorations
production allégée
Ancien Nouveau
processus processus
Temps de cycle Délai d’exécution

Délai d’exécution élevé court
Peu flexible Flexibilité Grande flexibilité
 Rétroaction plus rapide sur la performance du processus (accélère le cycle d’apprentissage).
 Stabilité du processus améliorée (résulte en un volume de production amélioré).
 Révèle les défauts du processus (force la résolution de problèmes).
 Réduction des en-cours (Augmente la sécurité).
 Amélioration de la satisfaction du client (flexibilité et capacité à répondre).
Définitions clés supplémentaires :

 Les définitions suivantes définissent la relation entre la
vitesse et l’efficacité d’un processus :
 Temps à valeur ajoutée (temps à VA) : temps durant
lequel de la valeur est réellement ajoutée à un produit
quand il est « dans le processus »
 Efficacité du cycle du processus (ECP) : efficacité d’un
processus basé sur la quantité de valeur ajoutée au produit
par rapport au temps que le produit passe dans le processus
 La plupart des processus ont un cycle efficace à moins de 10 %. Ce qui
conduit à un stock excessif qui génère des coûts cachés en coûts
indirects, en retouches, en rebuts, en capital investi et en clients
insatisfaits.
Efficacité du cycle du processus (ECP) :

 ECP est une mesure de l’efficacité relative dans un processus.
 ECP est l’indicateur de performance de n’importe quel processus.

Temps à valeur ajoutée
Efficacité du cycle du processus
Délai d' exécution du processus
Temps à valeur ajoutée – Perspective du client :
Questions sur la valeur ajoutée Questions sur la non-valeur Questions sur la non-
pour le client (VAC) ajoutée pour l’entreprise valeur ajoutée(NVA)
 La tâche ajoute-t-elle une forme, (NVAE)  Si les clients apprenaient ce que
une caractéristique ou une  Cette tâche réduit-elle les risques nous faisons, voudraient-ils que
fonction au produit ou au service ? financiers du propriétaire ? nous éliminions cette activité
 La tâche ajoute-t-elle un avantage  Cette tâche supporte-t-elle les besoins pour réduire les prix ?
compétitif (prix réduit, livraison des rapports financiers ?  Cette tâche fait-elle partie
plus rapide, moins de défauts) ?  Les processus de production et de d’une des deux autres
 Le client serait-il prêt à payer plus vente du produit ont-ils une chance catégories ?
ou nous préférerait-il à la de diminuer si cette tâche est  Puis-je éliminer ou réduire
supprimée ?
compétition s’il savait que nous cette activité ?
faisions cette tâche ?  Cette tâche est-elle exigée par une loi
 Activités typiques de NVA :
ou un règlement ?
 Activités typiques de VAC :  Comptage, Manipulation
 Activités typiques de NVAE :
 Opération de production.  Saisie et traitement de commandes  Inspection
 Achat  Transport / déplacement
 Élimination des boues rouges
 Élimination des revêtements de cuve
 Entreposage, Retouches
 Ventes et marketing  Signature de fin de tâche
 Rapports de réglementations  Délai (temps d’attente)
Repères comparatifs de l’ECP de classe mondiale*
Niveau d’entrée de l’ECP Niveau supérieur de l’ECP
Domaine
(ECP typique) (ECP de classe mondiale)
Usinage 1% 20%
Fabrication 10% 25%

Assemblage
15% 35%
(Transfert de lot)
Processus continu /
Assemblage 30% 80%
(Flux continu / unitaire)
Processus administratifs
10% 50%
(Transactionnel)
Processus administratifs
5% 25%
(Créatif/Cognitif)
* Basés sur l’expérience de plus de 100 entreprises au sujet du temps à valeur ajoutée pour les clients
Exemple: Calcul de l’ECP

Quel est l’efficacité du cycle pour le processus suivant ?
DEP = 5 jours (8 heures/jour)
Volume de production
(sortie)=
20 unités/jour
VA =0,4 h VA =0,4 h VA =0,7 h
En-cours = somme de tout l’inventaire présent dans la zone de travail = 100 unités
Notre exemple d’ECP :
ECP = Temps à VA / DEP
ECP = 1,5 h / 40 heures
ECP = 3,75%
Etude de cas 1
 Vous planifiez les besoins en main-d’œuvre d’un centre de distribution pour la

période de Noël. L’entreprise a établi sa réputation sur son excellent service à la
clientèle.Vous évaluez qu’il y a 1 million de colis à traiter chaque soir. Il y a
actuellement 100 employés qui travaillent au centre de distribution
 En supposant que la main-d’œuvre actuelle puisse traiter 25 000 colis par
heure, combien de temps il faudra pour que le dernier colis quitte le centre ?
 Si tous les colis doivent être traités en moins de 8 heures, combien
d’employés supplémentaires doivent être embauchés ?
Process
Processus
En-cours
En-cours
Intrants
Extrants
du processus
Etude de cas 2
 Un bureau régional de Home Depot émet environ 1 500 bons de

commande par semaine de 40 heures de travail à ses fournisseurs. Par
une collecte de données, il est déterminé que le temps à valeur
ajoutée moyen d’un bon de commande est de 30 minutes
 En assumant que Home Depot est une entreprise de classe mondiale,
quel est le délai d’exécution d’un bon de commande ? Combien de
bons de commande devraient être traités en tout temps ?
Process
Processus
En-cours
En-cours
Intrants Extrants
50 du processuswww.conferencia.ma
Cartographie de la chaîne de valeur
(VSM)
 Objectifs :
 Développer le savoir-faire avec la cartographie de la chaîne de valeur pour
analyser le processus en détail.
 Apprendre la cartographie de la chaîne de valeur à titre d’aptitude essentielle
servant à éliminer les gaspillages dans le processus actuel.
 Niveau Stratégique :
Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise
pour l’identification d’opportunités et de projets par les équipes de
direction.
 Niveau Tactique :
Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont
utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les
opportunités d’amélioration et comme un mécanisme de
communication efficace pour tous les niveaux de l’entreprise.
(VSM)
Processus et utilisation de la chaîne de valeur :

 Niveau Stratégique
Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau
de l’entreprise pour l’identification d’opportunités et de projets
par les équipes de direction.
 Niveau Tactique
Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes
de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour
identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme
un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux
de l’entreprise
Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)
 La « cartographie de la chaîne de valeur » est une cartographie du
processus enrichie de données :
Prévision, 6 mois, fax USINAGE ET SERVICE À LA

Prévisions,
ACHAT ASSEMBLAGE CLIENTÈLE 90/60/30 jours,
Fax
FOURNISSEUR Client
Commande MRP MRP MRP 20,000

Commande pièces/mois
hebdomadaire quotidienne,
1/Semai
(5 jours), Fax Fax
lot=100
ne
Pièces coupées Ajustements exacts Bons de travail, lancement quotidien,
Electrolyte usé avec le métal Papier
Machine électrochimique usée Réception/entrepôt
Electrode usée Suivre et 1, 1quart * 8h
Pièces chargées Pièces fixées Cycle démarré ajuster les
réglages y= pièce brute de fonderie
Chargement Démarrage
2/jour
Fixer les pièces
I
des pièces du cycle - S jauge de voltage x= Pièces achetées
- S jauge de pression
Temps de cycle = 80 sec
100 I
I
- S,N clés de serrage -S,N pinces Couper
- S contrôle de Mise en course = 2 min
-S, N pièces -S,N pièces pièces 100
-S,N support de montage -S,N support de la pompe (manuel) Temps utilisable 95%
- S contrôles de la Taille de lot 500 pièces 100
montage machine (semi) Présence de brûlure pièces Inventaire
- S Bouton de
démarrage du - C, N électrode (design) Détecter les Machine 1 Machine 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Distribution
cycle - C, N isolateur,
- S, N points de contact
problèmes de 1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
- S, N pièces brûlure
1000 5000 100 200
- C Voltage y=pièce usinée y = pièce usinée y = assemblage 1 y = assemblage 2 y=commandes expédiées
- C pression de l’électrolyte -S vision pièces pièces x=pièces usinées, boulons,
pièces pièces
x=assemblage 1, joint torique,
- C, N électrolyte -S jauge d’ampérage x=pièce brute de fonderie x=produit de la machine 1
écrous, rondelles roulement, anneau élastique
x=assemblage 2, emballage
- C température de l’électrolyte -S machine Planification quotidienne Planification quotidienne
Planification quotidienne Planification quotidienne
Planification quotidienne
- C vitesse d’avance
- N pièces déjà usinées Temps de cycle = 30 sec Temps de cycle = 45 Sec Temps de cycle = 60 Sec Temps de cycle = 50 Sec Temps de cycle = 90 Sec
- C densité Mise en course = 30 min Mise en course = 60 Min Mise en course = 5 Min Mise en course = 10 Min Mise en course = 10 Min
Supports et électrodes - S, N câbles d’alimentation
- S, N support de montage Temps utilisable 95% Temps utilisable 80% Temps utilisable 95% Temps utilisable 95% Temps utilisable 95%
dans les positions de Pièces complétées
Machine vide
- S,N tuyaux
- S raccords Taille de lot 100 Taille de lot 100 Taille de lot 100 Taille de lot 100 Taille de lot 100
rangement
- C, N filtres 3 heures 90 sec DEP = 122,3 h
- S pompes 80 sec + 1,8 heures 30 sec 23,7 heures 45 sec 92,1 heures 60 sec 1,6 heures 50 sec
Retourner à la Déchargement - C Alignement des pièces et électrodes
20 sec 50 sec 40 sec TVA= 145 sec
limite arrière de la pièce 35 sec
- S toute la profondeur - S, N Support

- S machine de montage
-S N clés de serrage
- S, N pièces
 Une « cartographie de la chaîne de valeur » étend l’utilité des cartographies de processus

en ajoutant plus de données (au-delà des « Y » et des « X ») comme : flux du matériel, flux
d’information, paramètres de production, temps de fabrication, délai d’exécution, etc.
(VSM)
Prévision, 6 mois, fax USINAGE ET SERVICE À LA Prévisions, 90/60/30
ACHAT
ASSEMBLAGE CLIENTÈLE jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP MRP MRP 20,000 pièces/mois

Commande hebdomadaire
Commande
1/Semain
lot=100
(5 jours), Fax
quotidienne, Fax
e
Bons de travail, lancement

quotidien, Papier
Réception/entrepôt
1, 1quart * 8h
2/jour
y= pièce brute de fonderie
I
I
x= X - Pièces achetées
100 pièces
= 80 sec
Temps de cycle
Mise en course = 2 min

100 pièces I
100 pièces
Temps utilisable 95%
Taille de lot 500 Inventaire
Machine 1 Machine 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Distribution
1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h I
5000 pièces
1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
1000 pièces 100 pièces 200 pièces
y=pièce usinée y = pièce usinée y = assemblage 1 y = assemblage 2 y=commandes expédiées
x=X - pièce brute de x=X - produit de la x=X - pièces usinées, boulons, x=X - assemblage 1, joint, x=X - assemblage 2
fonderie machine 1 écrous, rondelles roulement, anneau élastique X - emballage
C - Planification quotidienne C - Planification quotidienne C - Planification quotidienne C - Planification quotidienne C - Planification quotidienne
= 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Temps de cycle Temps de cycle = 60 Sec Temps de cycle = 50 Sec = 90 Sec
Temps de cycle
= 30 min
Mise en course = 60 Min
Mise en course Mise en course = 5 Min Mise en course = 10 Min = 10 Min
Mise en course
Temps utilisable 95% Temps utilisable 80% Temps utilisable 95% Temps utilisable 95% Temps utilisable 95%
Taille de lot 100 Taille de lot 100 Taille de lot 100 Taille de lot 100 Taille de lot 100
80 sec + 1,8 heures 30 sec 23,7 heures 92,1 heures 60 sec 1,6 heures 50 sec 3 heures 90 sec DEP = 122,3 h
45 sec
20 sec 35 sec 50 sec 40 sec TVA= 145 sec
(VSM)
 Vue à haut niveau :

 Représente les principaux éléments et leurs interactions.
 Devrait indiquer le rôle de la rétroaction et du flux
d’information.
 Utilisée comme un outil de diagnostic par la direction afin
d’identifier les opportunités de projets.
 Vue à bas niveau
 Chaque processus à haut niveau a des sous processus qui ont
des microprocessus (petits y et petits x).
 Notre but est d’aller au niveau nécessaire pour identifier la cause
fondamentale du (des) problème(s).
 Utilisé au niveau du projet par les équipes d’amélioration.
Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) à bas niveau
9 étapes
Étape 1 : réaliser un diagramme FIPEC.
Étape 2 : cartographier la situation actuelle à l’aide du diagramme de
raffinement.
Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus pour cartographier
sa chaîne de valeur.
Étape 4 : dessiner la cartographie du flux du processus.
Étape 5 : ajouter le flux du matériel.
Étape 6 : ajouter le flux d’information.
Étape 7 : ajouter les cases de données des processus.
Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution.
Étape 9 : vérifier la cartographie de la situation actuelle.
Étape 1 : Créer un diagramme FIPEC
F Frontière - Frontière - C
O (Début du (Fin du
processus) processus)
E L
U I
R
N
X I
N T E
T R E
I
S
R
A
PROCESSUS A N
C
S N C
E
N
T
T T
U
R
S S S
S
Exigences, spécifications et informations
Étape 2 : diagramme de raffinement
Début
Fonderie Moteur Pompe Distribution
Fin
Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification
Préparation Installation de Installation de Insertion des Embouts de

du boîtier l’armature l’arbre roulements graissage
Étape 2 : diagramme de raffinement
Cartographie en fonctions croisées
Client*
Ingénierie
Début
Outillage
Production
Fin
Service après-vente
* La ligne supérieure est toujours réservée au client
Étape 3 : déterminer la famille de produits par
processus (champ d’application horizontal)
 Il peut être nécessaire de limiter le champ d'application de la cartographie
en évaluant une famille de produits par processus – C’est un regard
horizontal sur le processus.
 Choisir la famille de produits par processus qui a le plus grand impact sur
les extrants pour le client et sur les exigences de l’entreprise.
 Flux commun.
 Volume et un coût élevés.
 La famille qui a le plus d’impact sur le service aux clients.
Note: Si le choix de la famille de produits par processus n ’est pas évident (comme un
atelier de fabrication), utiliser une matrice produits/processus pour identifier la
famille à retenir.
Étape 4 : Dessiner la cartographie du flux
du processus
Conseils :
 Commencez à la fin du processus (expédition) et travaillez vers l’amont.
 Déterminez où sont utilisés les matériaux et les informations tout au long du
processus.
 Cartographiez le processus en entier comme une équipe afin de bien comprendre
le flux entier.
 Dessinez à la main les cartographies pour les réaliser rapidement et faciliter les
changements.
 Soyez conscient des processus qui sont en parallèle par rapport à ceux en série.
 Représentez toutes les boucles de retravail et les postes d’inspections sur la
cartographie.
 Représentez toutes les étapes principales, incluant les points de stock et les postes
d’inspection.
 Vous devriez aussi ajouter les besoins à haut niveau en matériel et en planification,
s’il y a lieu.
Étape 4 : quelques symboles du flux de
processus
Usinage
I
boîte de clients / fournisseurs point de stock expédition
processus par camion
point d’inspection opérateur flux de processus produits finis acheminés

générique vers le client
 Concentrez-vous sur le processus, pas sur les symboles
Étape 4 : inscrire les variables des
intrants/extrants (x et y) pour chacune des
activités (étapes) dans le flux du processus
Machine 2 Assemblage 2
I I
Assemblage 1 Assemblage 1 Assemblage 1
Insérer la I Assembler les I Assembler les I Vérification
goupille pistons couvercles
y : au même niveau y : vis de positionnement y : joint statique en

que la surface ajustée, joint torique place, bague dans la
x : force de la presse, graissé rainure
matériel x : technique x : technique
d’assemblage, quantité d’assemblage, anneau
de graisse, matériel élastique, insertion,
matériel
Étape 4 : caractériser les intrants comme étant
nuisibles, POS, contrôlables ou critiques
 Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous décidons de ne pas contrôler. Exemple : l’humidité et la
température
 Procédures d’opération standard (POS) : procédure standard pour faire fonctionner le processus
 Intrants contrôlables (C) : «X» qui peuvent être changés pour voir l’effet sur les «Y»
 Intrants critiques (X) : « X » dont l’impact majeur sur la variabilité des « Y » a été statistiquement
démontré
Critique
Machine 2 Note: Cette caractérisation est effectuée à Assemblage 2
partir de la phase analyser

I I
Insérer la
goupille
I Assembler les
pistons
I Assembler les
couvercles
I Vérification

x : X - force de la graissé rainure
presse x : S - technique x : S - technique X Critique
C - matériel d’assemblage d’assemblage N Nuisible
C - quantité de graisse C - anneau élastique S POS
C - matériel C - insertion
C Contrôlable
C - matériel
Étape 4 : ajouter les spécifications d’opération et les
objectifs du processus pour les intrants contrôlables et
critiques
Machine 2 Assemblage 2
I I
Insérer la
goupille
I Assembler les
pistons
I Assembler les
couvercles
I Vérification

x : X - force de la graissé rainure
presse x : S - technique x : S - technique
C - matériel d’assemblage d’assemblage
Variables Cible LSI LSS C - quantité de graisse C - anneau élastique
Force de la
presse
4,5 kg 3,6
kg
5,4
kg
C - matériel C - insertion
Longueur 20 mm 19,5 20,5 Variables Cible LSI LSS C - matériel
du matériel mm mm Graisse 2 cc 1 cc 3 cc Variables Cible LSI LSS
Diamètre 205 mm 205 mm 210 mm
Epaisseur du 200 195 205
interne de
matériel mm mm mm l’anneau
Moment 10 in-lbs 0,9 N-m 1,4 N-m

de torsion
Épaisseur 3,0 mm 3,1mm 2,9mm

de
l’anneau
Étape 5 : dessiner le flux du matériel
 Montrer les mouvements de tous les produits utilisés dans la chaîne de
valeur
 Indiquer les « flux poussé » et « flux tiré » pour distinguer les déclencheurs
Symboles utilisés :
Flèche de Dépôt de Kanban de Kanban de Flèche de

flux poussé stockage production prélèvement flux tiré
Étape 5 : dessiner le flux du matériel
Exemple générique
Client
FOURNISSEUR
1/Semaine
2/jour
I
I I

I I I I
Étape 6 : Représenter le flux d’information
 Cartographier le flux d’information à partir de la réception de la
commande jusqu’au lancement en production (commandes de clients,
ordre de fabrication, bon de commande)
 Décrire le système de planification et de suivi documentaire lié aux
pièces tout au long du cheminement au sein du système
 Décrire comment le système communique avec le client et le
fournisseur (Type, fréquence, méthode)
 Décrire comment l’information est recueillie et distribuée, c’est-à-dire
électroniquement, manuellement, en allant voir, etc.
 Symboles utilisés :
Flux d’information électronique Flux d’information manuel
Type, fréquence et méthode

Type, fréquence et méthode
Étape 6 : Dessiner le flux d’information
ACHAT
Client
FOURNISSEUR
MRP MRP MRP

1/Semaine
(5 jours), Fax Commande

quotidienne, Fax

quotidien, Papier
1, 1quart * 8h
2/jour
I
I
I

I I I I
Étape 7 : collecte de données du processus
 Quelles données sont recueillies et à quoi devraient-elles ressembler ?
Fréquence
I
Nombre de pièces
OU durée
Stocks Expédition au client
Assemblage
Nombre d’opérateurs
Nombre de quarts
Nombre d’heures par quart
Fréquence Temps d’exécution

Client
Durée Délai d’exécution (moyen) Temps de Takt
Distance Temps de mise en course Taille de lot
Coûts Défauts Variation
Flux du matériel Données du processus Données du client
 Recueillir les données applicable du processus comme :
 Nombre d’opérateurs et de quarts de travail
 Temps d’exécution (TE)
 Temps de mise en course (TMC) Étape D du processus
 Temps utilisable ou temps d’arrêt (machine)
 Taille de lot 4/quart, 2quarts x 9h
 Taux de rejets (ou de rendement) I
TE = 18 sec/pièce
 Efficacité (main-d’œuvre) 1400 pièces Mise en course = 7 min
 Recueillir les données standards d’inventaire Temps utilisable = 86 %
 En-cours (pièces ou durée) Taille de lot = 50 pièces
Rendement = 98 %
 Noter les données supplémentaires de processus
Efficacité = 60 %
 Temps de production disponible (durée du quart de
travail) Exemple de boîte
Coût par unité

de données
 Etc.
ACHAT
Client
FOURNISSEUR

1/Semaine
(5 jours), Fax Commande lot=100

quotidienne, Fax

quotidien, Papier
1, 1quart * 8h
2/jour
I
= 80 sec
Temps de cycle
100 pièces I
100 pièces I
100 pièces
Taille de lot 500

1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
1000 pièces 5000 pièces 100 pièces 200 pièces
= 30 sec
Temps de cycle
= 30 min
Mise en course
Étape 8 : ajouter les valeurs des temps
d’exécution et des délais d’exécution
 Dessiner une ligne du temps sous les boîtes de processus et de stock
afin d’y inscrire les temps d’exécution et les délais d’exécution suivant
le chemin critique.
 Si possible, séparer le temps d’exécution en temps à valeur ajoutée
pour le client (dénominateur) versus temps total de processus
(numérateur).
Temps d’attente et autres temps à non-valeur

ajoutée sont inscrits au numérateur
8 heures 10 min 16 heures 5 min 5 min 1 jour 40 heures Délai d’exécution du processus = 80,48 heures
16 heures
Temps à valeur ajoutée = 10 min
5 min 2 min 3 min
Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le

client sont inscrits au dénominateur
Étape 8 : ajouter les valeurs des temps
d’exécution et des délais d’exécution
ACHAT
Client
FOURNISSEUR

1/Semaine

quotidienne, Fax

quotidien, Papier
1, 1quart * 8h
2/jour
I
= 80 sec100 pièces
Temps de cycle
I
100 pièces I
100 pièces
Taille de lot 500

1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
1000 pièces 5000 pièces 100 pièces 200 pièces
= 30 sec
Temps de cycle
= 30 min
Mise en course
74 45 sec www.conferencia.ma
20 sec 40 sec TVA= 145 sec
35 sec 50 sec
Étape 9 : vérifier la cartographie de
la situation actuelle
 Réaliser une évaluation par les pairs qui ne sont pas
membres de l’équipe et qui connaissent le processus.
 Aller visiter de nouveau la ligne de production ou le
processus pour vérifier l’état actuel de la situation.
 S’assurer que toutes les boucles de retouche ont été
inscrites.
Conseils utiles pour cartographier le
processus et la chaîne de valeur
 Créez toujours la cartographie de la chaîne de valeur en équipe.
 Interrogez le processus en le regardant dans différentes conditions pendant le
fonctionnement.
 Ne laissez pas les limites d’espace vous causer des problèmes. Songez à
utiliser des chevalets de conférences et des papillons adhésifs.
 Gardez toujours une base de référence et un contrôle sur les versions.
 Conservez quatre zones d’éléments en suspend pour rester ciblé : (1) idées
d’amélioration ; (2) hypothèses ; (3) questions ; (4) observations
supplémentaires.
 Parlez avec les opérateurs pour trouver les usines fantômes, puis vérifiez vos
découvertes.
 Identifiez ce qui est utilisé actuellement pour mesurer l’efficacité, l’efficience
et la satisfaction du client.
 N’utilisez pas de données que les membres de votre équipe n’ont pas
personnellement vérifiées.
Cartographie de la Chaîne de Valeur
(VSM)
 Initialement, elles servent à clarifier le problème et les causes possibles
 Arrivez à un accord sur les opérations actuelles.
 Qu’est-ce qui est actuellement livré ?
 Qu’est-ce qui est de la valeur ajoutée et qu’est-ce qui ne l’est pas ?
 Déterminer où le processus est le plus susceptible de donner le plus
d’informations pertinentes.
 Par la suite, utiliser les cartographies comme gabarits de collecte de données
et pour montrer les liens entre les données.
 Finalement, les cartographies aident les discussions d’amélioration et la
planification de l’exécution.
 De plus, les cartographies peuvent être utilisées sur une base à long terme
pour communiquer les performances du processus au reste de l’organisation.
Améliorer la situation actuelle
 La cartographie de la situation remaniée :
 Revoir la stratégie ciblée de l’entreprise.
 Identifier les zones de gaspillages.
 Souligner les zones où il y a des opportunités.
 Segmenter la mise en œuvre en étapes.
 Classer les outils d’amélioration par priorité.
 Impliquer le responsable de la chaîne de valeur.
Représentation de la situation future
ACHAT
Client
FOURNISSEUR

1/Semaine

quotidienne, Fax
1, 1quart * 8h Kanban
2/jour
Taille de lot
= 80 sec
analytique
Temps de cycle
Mise en course = 2 min Kanban

Taille de lot 500 Kanban Kanban

FIFO
Kanban
1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h
FIFO 1, 1 quart * 8h
TPM usinée 200 y = pièce usinée Max y=commandes expédiées

y=pièce y = assemblage 1 y = assemblage 2 Max
pièces 100
x=X - pièce brute de x=X - produit de la x=X - pièces usinées, boulons, x=X - assemblage 1, joint, 200 x=X - assemblage 2
fonderie Réduction
machine 1 des temps 500 pièces X - emballage
écrous, rondelles roulement, anneau élastique pièces
C - Planification quotidienne de mise enquotidienne
C - Planification course pièces C - Planification quotidienne C - Planification quotidienne C - Planification quotidienne
Temps de cycle = 30 sec Temps de cycle = 45 Sec = 60 Sec
Temps de cycle
Mise en course = 30 min Mise en course = 60 Min = 5 Min

Mise en course
79 45 sec www.conferencia.ma
20 sec 40 sec TVA= 145 sec
35 sec 50 sec
Gestion d’un Processus Continu
Caractérisé par une organisation des équipements enchaînés
de telle façon que le flux physique circule sans interruption
entre les postes de travail.
Exemple : - raffinerie de pétrole, cimenterie.

- Chaîne de montage, automobile, embouteillage,
électroménager.
Caractéristique de ce mode d’organisation :
 Produit :produit seul, famille de produits finis variantes d’un produit
générique.
 Organisation des ressources : ensemble de centres opératoires mis en
ligne selon la gamme de fabrication ou de traitement.
La gestion d’un tel mode d’organisation pose les questions
suivantes :
 Définir le nombre de postes de travail requis et réaliser le
meilleur équilibrage entre les postes.
 Mesures conjointes à mettre en œuvre pour assurer la
permanence de la fluidité du flux et faire face aux aléas divers
de production.
Takt time
C’est la quantité Q à produire par période T.
Représente le débit du flux qui doit sortir du
système de production.
Permet de prendre des décisions pour fixer :
 Nombre de lignes à installer.
 Durée du travail.
 Taux de production de chaque chaîne.
Note : Taux de production est déterminé à partir des
prévisions commerciales.
Takt time
Rythme sur lequel se caler pour répondre à la demande de

client :
Takt time = temps disponible /nombre d’unités consommées
ou vendues
Exemple :
Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 minutes par jour et un
volume de vente mensuelle (20 jours ouvrables) de 16800 unités, quel est le
takt?
Temps disponible quotidien = 420 minutes.
Demande moyenne quotidienne = 16800/20 = 840 unités.
Takt = 420/840 = 0,5 minutes.
Equilibrage du flux
Etape 1 :
Recherche du potentiel nécessaire à mettre en
place face à la charge prévisionnelle.
Charge prévisionnelle = Q * top
Potentiel à mettre en place = N * A * T
Q : Quantité à produire sur une période de référence.
T : Période de référence.
top : Somme des temps opératoires alloués.
N : Nombre de postes à définir.
A : Activité moyenne probable.
Equilibrage du flux
Nombre de postes N résulte du :

N = ( Q * top ) / ( A * T )
Cadence ou cycle C = T / Q, indique la périodicité de sortie des
produit.( Objectif de l’équilibrage)
Note : N étant arrondi à la valeur entière supérieure.
Etape 2 :
Répartir entre ces N postes les différentes opérations de telle
sorte que :
 Antériorités techniques entre les opérations soient respectées .
 Tous ces postes de travail se voient attribuer des opérations dont le temps
total par poste soit à peu prés identique (C).
Equilibrage du flux
 Evaluation de l’équilibrage :
La difficulté d’atteindre une répartition égales des
tâches provient :
 Durées des tâches inégales et ne peuvent être indéfiniment
divisés.
 Allocation aux postes est limitée par des contraintes
technologique.
La qualité d’un équilibrage est calculée par :
Perte d’équilibrage = ( N * Cm – top ) / ( N * Cm ) (%)
Cm : Temps opératoire du poste le plus chargé.
Etude de cas 3
Le montage d’une lampe de bureau nécessite la réalisation de 7 tâches élémentaires totalisant un temps
de 4 minutes sur une chaîne d’assemblage. Le schéma ci-dessous représente les contraintes d’antériorité
des tâches. Les temps qui figurent entre parenthèses sont exprimés en secondes. L’objectif de production
est de 9000 lampes par mois. Un mois est constitué de 20 jours de 8 heures.
(55) (65)
A B (10)
D F G
(20) (50)
C E
Questions : (10) (30)

1- Quel est le temps de cycle objectif de la chaîne ? Combien de postes la chaîne doit-elle comporter ?
2- Sur la base du nombre de postes ainsi déterminé, préparer une affectation des tâches aux différents postes.
Combien de lampes peut-on produire dans un mois ? Quelle est la perte d’équilibrage ? Si l’objectif de
production n’est pas atteint, quelles mesures peut-on prendre pour y remédier ?
3- Si l’on décide de faire des heures supplémentaires, combien d’heures supplémentaires faut-il prévoir dans le
mois ?
4- Supposons maintenant que l’un des opérateurs soit plus rapide que les autres. Sur quel poste l’affecteriez-
vous ? Quelle devrait être son allure pour atteindre l’objectif de production (sans heures supplémentaires) ?
5- On décide de rester sur la base de 4 postes. Pour donner de la souplesse à l’organisation du travail, on
constitue une heure de stock entre les postes successifs de la chaîne. Quel sera le stock moyen de lampes sur
l’ensemble de la chaîne ? Quel sera le délai de réalisation d’une lampe ?
Management Visuel
MV est l’un des principaux outils de la
pensée Lean.
Contribue à la stabilité et la
standardisation.
Définition : Technique permettant
d’identifier et de séparer de manière
évidente le normal de l’anormal dans le
but d’éliminer des gaspillages.
doit nous permettre d’identifier
immédiatement une situation qui dérive par
rapport à un standard établi.
Les 3 principaux domaines d’application du

Management Visuel sont :
- L’espace de travail.
- Le système d’information et de communication.
- Le suivi de production en temps réel.
Méthode de résolution des problèmes
(8D)
Huit étapes à suivre pour résoudre un problème :
1. Poser le problème.
2. Comprendre la situation et fixer des objectifs.
3. Analyser les causes.
4. Proposer des solutions.
5. Mettre en œuvre, former et suivre le plan d’actions.
6. Vérifier les résultats et corriger.
7. Standardiser et prévenir.
8. Étendre.
Les Outils de Résolution de Problèmes
 Décrire un problème, un objectif : QQOQCP.

 Recueillir des données : RELEVES.
 Rendre plus visuels les relevés : GRAPHIQUES.
 Mettre en évidence les aspects importants : PARETO.
 Pour rassembler un maximum d’idées en groupe : BRAINSTORMING.
 Chercher les causes profondes : 5 POURQUOI.
 Montrer les relations entre les causes et des sous causes et l’effet observé :
DIAGRAMME CAUSE-EFFET.
 Choisir des causes ou des solutions en fonction de critères : MATRICE DE
DECISION.
 Décrire le plan et suivre l’état d’avancement des actions : PLAN
D’ACTIONS.
 Formaliser l’état d’avancement des travaux : COMPTE RENDU.
 Communiquer à l’ensemble des intéressés : TABLEAU DE
COMMUNICATION.
QQOQCP
Poser le problème Fixer des objectifs Étendre
QUOI ? Quel est le problème, Quel est l’indicateur de Quelles solutions veut-on
l’anomalie, le résultat à mesurer? étendre?
dysfonctionnement? A combien fixe-t-on la cible?
De quoi s’agit-il?
QUI ? Qui est concerné? Qui doit le mesurer? Qui va être chargé du
déploiement des solutions?
OU ? Où se produit le problème? Où le mesurer? Où peut-on appliquer les
solutions?
QUAND ? À quel moment, à quelle À quelle fréquence le Quel est le planning de
fréquence, depuis quand se mesurer? déploiement?
produit le problème? Quel délai se donne-t-on
pour atteindre l’objectif?
COMMENT ? Comment sait-on que le Comment le mesurer? Comment va-t-on déployer
problème existe? les solutions?
POURQUOI ? Pourquoi a-t-on intérêt à Pourquoi se fixe-t-on de tels Pourquoi veut-on étendre
régler le problème? Quel est objectifs? ces solutions à cet endroit?
l’enjeu?
Diagramme de Stratification
2 3 4
Mesures
Questionnement sur le processus Facteurs de stratification
variables « X » Est-ce que des données
soutenant ces mesures
existent?
(Oui/Non)
5
Est-ce que ces
mesures aident à
(Extrant « Y ») prédire « Y »?
1 (Oui/Non)
Diagramme de Stratification
2
Questionnement sur le processus
3
Facteurs de stratification
4
Mesures
variables « X »
Est-ce que le nombre d’ajustements Nombre d’ajustements / jour
de note varie dans le temps? Par période de temps Est-ce que des
Nombre d’ajustements /
mois données soutenant
ces mesures
existent?
(Oui/Non)
Y a-t-il une différence selon le
type d’employé? Par employé
Nombre d’ajustements / employé
Nombre d’ajustements «nouvel employé»
5
vs «employés expérimentés»
Nombre d’ajustements
en réglant la note Est-ce que ces
Nombre d’ajustements par mesures aident à
Y a-t-il une différence selon le (Extrant « Y ») taille de chambre prédire « Y »?
1
type de client? Par type de client (Oui/Non)
Nombre d’ajustements par
segment de clientèle
6
Est ce que le nombre
d’ajustements varient d’un Nombre d’ajustements dans le Nord-est
emplacement à l’autre? Par emplacement Nombre d’ajustements dans le Sud
Nombre d’ajustements dans
la région Centrale
BRAINSTORMING - Principes
 Pourquoi faire ?
 Produire le plus grand nombre d’idées possibles.
 Trouver des causes, des solutions.
 Règles du jeu :
 Tout dire.
 En dire le plus possible.
 Rebondir sur les idées des autres.
 Pas de commentaire, ni de critique, ni de censure.
 Bon humeur.
 Temps de parole limité à 30 secondes.
 1 idée par « post-it ».
 8 mots maximum par « post-it ».
 Pas d’opinions, des faits.
 Pas de mots génériques, des phrases courtes et précises.
BRAINSTORMING - Principes
 Organisation :
 Écrire le thème de réflexion sur une feuille de papier kraft.
 Rappeler les règles du jeu.
 Distribuer des « post-it » à chaque participant (il en faut 20 à 25 par groupe).
 Déroulement :
 S’échauffer : échanger sur le sujet.
 Produire : chaque participant écrit en silence ses idées sur les « post-it » et les
affiche sur la partie gauche de la feuille au fur et à mesure de leur rédaction.
 Clarifier : l’animateur prend à tour de rôle chaque « post-it » et le lit à voix haute.
Si tous les participants comprennent le sens de la phrase, l’animateur déplace le
« post-it » sur la partie droite de la feuille. Sinon l’auteur doit repréciser son
énoncé. Laisser dans la partie gauche les idées hors thème et grouper les idées déjà
émises. Les participants peuvent écrire de nouveaux « post-it » au fur et à mesure
que les fiches existantes sont lues.
 Grouper les « post-it » par affinité et titrer les regroupements (voir l’outil
DIAGRAMME CAUSE-EFFET)
Genchi-genbushu ou Quick Response Quality
Control (QRQC)
Une attitude fondée sur les 3 réels en japonais:
1. Gen-ba : lieu réel.
2. Gen-butsu : pièce réel (avec les objets concernés).
3. Gen-jitsu : réalité (les faits mesurables)
Principe de fonctionnement :
1. Parler avec des faits fin de mieux faire comprendre la
réalité du terrain.
2. Aller sur le terrain, à l’endroit où les choses se passent
vraiment, afin de comprendre ce qu’est la réalité.une
méthode plus efficace que la simple lecture de rapport.
3. Voir la vraie pièce ou le vrai service rendu, bon ou mauvais
et l’analyser en s’appuyant sur des faits.
Système Kanban
 Repose sur un mode de fonctionnement « Juste à
Temps ».
 système de pilotage à court terme d’atelier.
 Principe : Chaque poste de travail ne doit travailler
que sur la demande du stade situé en aval de lui et
non plus sur prévision. Le système est tiré par
l’aval.
Système Kanban
PILOTAGE PAR LES
FABRICATION PROGRAMMES
FLUX POUSSE
MRP
OA OF
Poste 1 Poste 2 Poste 3
FOURNISSEUR CLIENT
PILOTAGE PAR LA
DEMANDE FABRICATION
FLUX TIRE
Commande Kanban Kanban Demande
Poste 1 Poste 2 Poste 3

FOURNISSEUR CLIENT
Système Kanban
Je fabrique un conteneur, j’y attache une
carte
FLUX PHYSIQUE
FOURNISSEUR Containers avec Kanban CLIENT
J’accumule les cartes sur un J’ai vidé un conteneur, je

tableau. C’est mon carnet de renvoie sa carte. C’est mon
commandes bon de commande
A B C
A B C
FLUX D’INFORMATION
A B C Etiquette Kanban
Système Kanban
 L’ordre de fabrication passé dans cette relation client-
fournisseur interne est matérialisé par un document
standard (Kanban : étiquette en japonais).
Note:Kanban sert simultanément de fiche suiveuse et
d’ordre de fabrication émis par le poste aval et destiné au
poste amont .
 Le ticket kanban comporte les informations :
 Désignation de la pièce. Identification de la pièce : BZV 4216
Catégorie : BTR
 Provenance te destination. Origine : poste 17 Quantité : 6
 Capacité du container. Destination : poste 24 Min : 6 Max : 18
 Code barres pour une lecture optique. 25 minutes

Temps de cycle :
 Nombre de ticket en circulation dans la boucle.
Système Kanban
 Le ticket kanban présente les particularités :
 Ordre de fabrication ouvert.
 Rythme de fabrication est commandé par la vitesse
de circulation du ticket.
 Le ticket kanban participe à :
 Rationaliser et simplifier les flux d’information.
 Débuter la fabrication que lorsque le besoin est
exprimé.
Système Kanban
La méthode kanban suppose que les règles suivantes
soient respectées :
 Tout container rempli possède un kanban issu de la dernière
opération.
 Le kanban libre qui n’est pas attaché à un container, représente
un ordre de fabrication pour une quantité fixe de pièces sur un
poste de travail déterminé.
 Le nombre de kanbans en circulation entre deux postes est
fixé au départ.
Système Kanban
K
Poste aval
Poste amont
K K
K Container entamé
2 containers pleins munis de
leur kanban stockés devant
Planning des kanbans le poste aval
Système Kanban
Fonctionnement du système à double boucle :
Poste 1 Poste 2
P T
P T
Air de stockage du Air de stockage du
poste 1 poste 2
Système Kanban
Planning des kanbans ( avec priorité )
Produit X Produit Y Produit Z
Y Z
X Y Z
X Y Z
Système Kanban
Détermination du nombre de Kanbans
Si ce nombre est trop élevé : constitution de stocks inutiles.
Si ce nombre est trop faible : Poste aval risque de manquer
de composants.
En général : procéder à déterminer le nombre de kanbans
d’une manière empirique.
Système Kanban
Considérons un système à simple boucle.
Indiquons les principaux paramètres du modèle :
D : Demande quotidienne qui s’adresse au poste aval pendant
une unité de temps.
N : Nombre de pièces contenues dans chaque container.
K : Nombre de Kanbans ( à déterminer ).
T : Temps de cycle (délai de réaction ), temps qui sépare le
moment où le container est entamé du moment où le
container revient disponible devant le poste aval.
Système Kanban
T se décompose en une succession de durées :
 Temps d’enlèvement du kanban dans le poste aval.
 Temps de transit du kanban de l’aval vers l’amont.
 Temps d’attente du kanban sur le planning de kanbans du poste
amont.
 Temps de réglage de l’équipement.
 Temps de fabrication des pièces du container.
 Temps d’enlèvement du container dans le poste amont.
 Temps de transport du container muni de son kanban vers le
poste aval.
Système Kanban Détermination du
nombre de Kanbans
Stock optimal correspond au stock qui permet à
l’atelier aval de satisfaire la demande pendant le
temps du cycle T.
Par conséquent :
K = ( T * D)/N
 Poste aval : consomme 1 container toutes
les d = N/D unité de temps.
 T * D : Nombre de pièces qui permet de couvrir le
temps du cycle.
 D/N : Demande de containers en unités de temps.
Système Kanban Détermination du
nombre de Kanbans
 Existence d’un stock de sécurité :
K = (( D*T ) + S ) / N ; S : Stock de sécurité.
Remarque : Possible d’envisager le temps de cycle T comme une
variable aléatoire suivant une loi normale (mT , T) :
K = D * (mT + h * T) / N , h : degré de couverture du risque.
 Obligation d’une production par Lot :
Imaginons que la fabrication des pièces dans l’atelier amont se
passe par lot économique de Q pièces.
Q : contient Q/N = q kanbans.
Par conséquent :
K = D * [ T + ( q –1 ) * d ] / N
Système Kanban
Le kanban informatisé :
Eloignement géographique entre les 2 postes de
travail qui justifie le recourt à l’informatisation.
 Objectif du Kanban informatisé reste toujours de transmettre
un ordre de fabrication où d’achat à un fournisseur interne ou
externe.
 L’étiquette comporte un code à barres.
 Code à barre donne les informations nécessaires en terme de
consommation (niveau de stock disponible).
 La commande au fournisseur est automatiquement passée.
Système Kanban
Avantages de la méthode Kanban :
 Simple, peu de papier à remplir ou à enregistrer.
 Prise en charge directement par les opérateurs ou les
contremaîtres sans faire appel au service ordonnancement.
 Accroît la responsabilité et la motivation du poste fournisseur
vis-à-vis du poste client.
 Les moyens d’efficacité apparaissent clairement sur le terrain :
flexibilité, rapidité, qualité, fiabilité.
 Diminue les stocks et les encours.
 Garantit un fonctionnement à encours limités, permet
d’organiser la circulation des flux avec rigueur. L’ implantation
s’organise dans le sens du flux.
Système Kanban
Etude de cas
Dans une usine fabricant des instruments de mesure de haute précision, le processus productif se décompose en une succession de
nombreuses tâches complexes, où la main d’œuvre qualifiée joue un rôle fondamental. Les responsables de l’organisation de la fabrication
ont décidé de faire fonctionner les premières étapes du cycle productif en MRP et les dernières étapes en flux tirés, afin de répondre le
mieux possible à la demande des clients (par exemple, personnalisation des appareils selon la nationalité du client) et d’éviter la constitution
de stocks excessifs. Nous allons étudier le fonctionnement des derniers postes de travail et tenter de définir le nombre optimal de kanbans.
Pour la semaine prochaine, les services commerciaux ont prévu une demande quotidienne de 120 instruments. Ces derniers sont
méticuleusement stockés dans des bacs en plastique, à raison de 10 par bac. On fait l’hypothèse que l’avant dernier poste dispose de bacs en
quantité suffisante, pour ne pas être tributaire du retour des bacs du poste suivant ; chaque week-end, les bacs vides sont transportés du
dernier poste vers le précédent. La journée type a une durée de 8 heure. Par ailleurs, après avoir effectué préalablement quelques mesures,
vous savez qu’en moyenne :
Le temps de transit du kanban entre les deux postes est de 5 minutes.
Le temps de transport du bac plein jusqu’au dernier poste est de 10 minutes.
Le temps d’attente du kanban sur le planning du poste amont est de 5 minutes.
La durée de l’opération de pré-finition réalisée par l’avant dernier poste de travail sur un instrument est de 3 minutes.
Le temps de réglage des équipements est de 35 minutes (le réglage est réalisé très tôt le matin par une équipe spécialisée, avant que la
journée de production ne débute).
Le temps d’enlèvement des bacs dans le poste amont est de 15 minutes.
Le temps d’enlèvement des kanbans dans le postes aval est de 15 minutes.
Questions :
Calculer le nombre optimal de kanbans dans les situations suivantes :
- Simplement avec les éléments précédents.
- En considérant que le temps de cycle suit une loi normale dont on connaît la moyenne et dont on pense que l’écart type est voisin
de 10 minutes.
- En considérant que la production est plus rentable lorsque des lots de 40 instruments de mesure sont traités.
2- Si le responsable de la fabrication arrivait, par des efforts de rationalisation, à diminuer de moitié le temps de cycle (hors de l’opération
de pré-finition), quel en serait l’impact sur le nombre optimal de kanbans ?
Production lissée ou Heijunka
 Comparaison charge/capacité
 Notion de sous-charge et de surcharge
Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle-ci est
rarement, voire jamais, égale à la capacité de ce poste. Si elle est
inférieure à la capacité, nous dirons que le poste est en sous charge,
alors que dans le cas contraire, nous dirons qu’il est en surcharge.
Capacités
/Charges Sous Charge
Temps
Sur -Charge
Production lissée ou Heijunka
 Comparaison charge/capacité
 Lissage des charges
Le calcul de la charge d’un poste s’arrête lorsque celui-ci est chargé
pour une période de référence à 100 % de la capacité réelle. Si
certains travaux restent à charger dans cette période, une répartition
sur d’autres postes de charges ou une répartition des travaux dans le
temps est alors recherchée.
 Capacité finie, infinie
Si aucun lissage n’est effectué, nous considérons que la capacité des
postes de charge est infinie (ou illimitée) dans le cas contraire, nous
considérons que la capacité des postes de charge est finie (ou
limitée).
Méthode 5S
Adopter 5 règles générales en respectant l’ordre dans
lequel elles sont énoncées.
Les 5S sont les initiales de mots japonais :
 Seiri : rangement.
 Seiton : mise en ordre, méthode.
 Seiso : nettoyage.
 Seiketsu : propreté, netteté.
 Shitsuke : éducation morale, discipline.
Méthode 5S
Traduction Application dans l’entreprise
Les 5S littérale
Seiri Ranger S’organiser, c’est-à-dire, enlever l’inutile et garder le strict nécessaire sur le poste de travail.
Exemple : un système de classification du type ABC permet de distinguer ce qui est d’usage
quotidien : A, hebdomadaire : B, et rarissime : C.
Seiton Mettre en ordre Situer les choses, c’est-à-dire arranger, minimiser les recherches inutiles.
Exemple: disposer les objets utiles sur un panneau d’outils de façon fonctionnelle et
s’astreindre à remettre à sa place chaque outil, définir les règles de rangement sur le
panneau…
Seiso Nettoyer Scintiller, c’est-à-dire nettoyer très régulièrement le poste de travail et son environnement afin
de permettre une détection plus rapide des défaillances.
Exemple : définir des objectifs au sein de l’atelier après l’avoir découpé en zones, identifier les
causes de salissure, déterminer la fréquence de nettoyage…
Seiketsu Standardiser Formaliser : afin que les trois S précédents soient respectés, il faut les inscrire comme des
règles ordinaires à suivre, c’est-à-dire comme des standards. Cette formalisation passe par la
participation du personnel afin qu’il s’approprie le projet 5S.
Exemple : affichage des objectifs et des résultats, effort de communication permanent entre
responsables du projet 5S et acteurs sur le terrain…
Shitsuke Suivre Surveiller : pour obtenir les 4S précédents, il faut assurer un suivi régulier de leur application
et en corriger les dérives. L’implication des acteurs est nécessaire.
Exemple : création d’équipes de contrôle effectuant un suivi régulier, mise en place de
méthodes d’auto – évaluation sur la base de fiches d’évaluation chiffrées, audits, affichage des
résultats.
Méthode 5S
Mise en œuvre d’une campagne 5S
SEIKETSU : PROPRETE
Systématiser l’activité de rangement, de mise en ordre et de nettoyage
SEIRI : RANGEMENT
Déterminer le critère de distinction
entre les objets
SEISO : NETTOYAGE nécessaires et ceux qui ne sont pas.
Créer un lieu de travail
où il n’y a ni déchet ni saleté Séparer les deux types d’objets
Éliminer les objets non nécessaires.
SEITON : MISE EN ORDRE

Les objets nécessaires doivent être immédiatement disponibles au moment voulu
SHITSUKE : EDUCATION MORALE

Être capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et
maintenir constamment la volonté d’amélioration
Méthode 5S
Démarche à suivre pour la mise ne place :
1. Motiver l’encadrement.
2. Former le personnel à la méthode.
3. Faire un état des lieux général.
4. Choisir une zone pilote.
5. Mettre en place un comité de pilotage.
6. Former le groupe de travail pilote.
7. Mettre en place « un tableau 5S ».
8. Démarrer le travail de groupe.
9. Mettre en œuvre les 5 étapes.
10. Généraliser à d’autres chantiers.
Méthode SMED
Possible de dégager des heures productives en
maîtrisant la durée nécessaire au changement d’outil
en réduisant la durée des interventions inter
opératoires.
Par la méthode SMED. Proposé par Shingo
SMED : Single Minute Exchange of Die.
Traduit : échange d’outil en moins de 10 minutes.
Signifie que le temps en minute nécessaire à l’échange
doit se compter avec un seul chiffre.
Méthode SMED
SMED est une méthode d’organisation.
Objectif : réduire de façon systématique le temps de changement
de séries à partir d’un objectif quantifié.
La méthode repose sur la distinction entre trois types
d’opérations :
 Opérations inutiles : entraînent des pertes de temps, à
éliminer.
 Opérations internes : ou IED, Input Exchange Die, nécessitent
l’arrêt complet de la machine pour pouvoir être effectuées.
 Opérations externes : ou OED, Output Exchange Die, on peut
les effectuer alors que l’équipement fonctionne, réalisés en
temps masqué.
Méthode SMED
Objectifs :
 Supprimer toutes les opérations inutiles.
 Convertir les opérations internes en opérations externes.
Afin de limiter les temps d’arrêt de la machine.
Nécessite une implication des services Méthode et Étude.
Méthode SMED
Démarche à suivre pour mettre en place la méthode SMED
 Étape préliminaire : impliquer tous les intervenants afin de
sensibiliser à l’effort entrepris.
 Étape n°1 : analyser un changement de fabrication tel qu’il est
pratiqué. Cette révèle la nécessité de mettre en œuvre les 5S.
 Étape n °2 : identifier les opérations internes et les
opérations externes. Rechercher les gains de temps grâce au
temps masqué.
 Étape n°3 : transformer les opérations internes en opérations
externes.
 Étape n°4 : rechercher la réduction du temps d’exécution des
opérations internes et externes.
Méthode SMED
Les résultats obtenus sont souvent importants :
 Dégager du temps utile pour une machine,
permettant d’améliorer son rendement.
 Retarder ou reconsidérer un projet d’investissement
de capacité.
SMED doit se réaliser dans un esprit d’amélioration
continue. Et doit être associé fréquemment à la
recherche des 5S.
Appliquer la démarche SMED aux postes goulots.
Jidoka
 Signifie « contrôle autonome ».

 Système « intelligent » qui démarre ou cesse la
production lorsque demandé et émet un signal
lorsque nécessaire à l’aide d’un « andon ».
 Le travailleur peut ainsi surveiller plusieurs machines
à la fois de manière plus efficace.
Jidoka
 Si un problème est détecté:
– Une lumière s’allume et l’opérateur a 2 minutes 0à2

pour le régler. minutes
– Si après ce temps le problème n’est pas résolu, le

mécanicien est informé automatiquement et a 2 2à4
minutes
minutes pour trouver la solution.
– Si le mécanicien n’a pas réglé le problème, le 4à7
contremaître est informé et a 3 minutes pour minutes
réparer la machine.
– Si le problème n’est toujours pas réglé, le président 7 min. et
Critique
est automatiquement avisé de la situation. plus
Poka Yoke
 Signifie « garde-fou » en japonais.
 Dispositif empêchant une erreur de se produire et
tendant vers le zéro défaut.
 Système d’auto-contrôle permettant à l’employé de
vérifier lui-même son travail, et complété par un système
d’inspections successives permettant la détection des
erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes
précédents.
Poka Yoke
TPM
La TPM est l’héritière de la préventive maintenance (PM)
américaine, arrivée au Japon au lendemain de la seconde
guerre mondiale.
La TPM est née en 1971 dans les usines du groupe

Nippondenso, puis a été formalise par Seiichi Nakajima,
membre du Japan Institute of Plant Mangement (JIPM).
Le JIPM est l’inventeur, le promoteur et le propriétaire du

concept TPM (marque déposée).
TPM
Le principal changement par rapport à la PM est l’implication

des opérateurs (approche participative) qui au plus
près de la machine, la connaissent intimement et, de ce fait,
peuvent contribuer efficacement à sa maintenance.
Définitions
 TPM : Total Productive Management: démarche d’amélioration des
performances des équipements.
 Véritable projet d’entreprise prend en compte les aspects techniques,
organisationnels et surtout humains. En faisant évoluer le comportement
du personnel de l’entreprise que cette pérennité est assurée.
 Démarche englobe tous les outils d’amélioration de la qualité : SPC, 5S,
SMED, AMDEC, communication visuelle…
 Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer, graisser et
accepter d’y consacrer le temps nécessaire.
 Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en
pénalisant le moins possible la production.
 Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
TPM
• Total : considérer tous les aspects et y associer tout le

monde.
T
• Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou

en pénalisant le moins possible la production.
P
• Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer,

M graisser et accepter d’y consacrer le temps nécessaire.
133
gestion autonome
des équipements
amélioration des
équipements et processus
maintenance planifiée
maîtrise de la qualité
5S
TPM
TPM
maîtrise de la conception
TPM dans les bureaux
www.conferencia.ma
fondations et 8 piliers.
éducation et formation
sécurité, conditions de
travail et environnement
La TPM considérée comme un bâtiment avec des
TPM
 Fondation : 5S.
 Pilier 1 : Gestion autonome des équipements. (JISHU
HOZEN).
 Pilier 2 : Amélioration des équipements et processus
(KAIZEN).
 Pilier 3 : Maintenance planifiée.
 Pilier 4 : Maîtrise de la qualité.
 Pilier 5 : Maîtrise de la conception.
 Pilier 6 : TPM dans les bureaux (fonctions support).
 Pilier 7 : Education et formation.
 Pilier 8 : Sécurité, conditions de travail et environnement.
Les huit piliers de la TPM
L’amélioration de l’efficience du La mise en place de conditions idéales
système de production au service de la performance
industrielle
1. Gestion et maintenance autonome des 1. Sécurité, conditions de travail et

équipements. environnement.
2. Élimination des gaspillages et 2. Maîtrise (maintenance) de la qualité.
amélioration au cas par cas. 3. Maîtrise de la conception des produits et
3. Maintenance planifiée. équipements associés.
4. Amélioration des connaissance et des 4. Efficience des services supports ou
savoir-faire. « TPM dans les bureaux ».
TPM
Facteurs de réussite
Participation
et
implication
de tous les
employés
Réussite
de la
TPM
Engagement
de la
hiérarchie
TPM
TRS
Performance
Analyses FMDS
Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté
Fiabilité : a pour objectif de déterminer la probabilité pour que

le produit (ou le système ou un de ses éléments) remplisse sa
fonction sans défaillance pendant un temps donné, dans des
conditions d’emploi et d’environnement donnés.
S’exprime à travers : MTBF ( Mean time Between Failure)
moyenne des temps de bon fonctionnement ou temps moyen
entre deux pannes.
 MTBF = Temps de marche totale / Nombre d’arrêt.
 MTBCF : Mean Time Between Critical Failure, relatif aux
pannes critiques.
 La durée de vie.
Analyses FMDS
Maintenabilité : a pour objectif :

 D’évaluer l’aptitude du produit pour qu’il puisse être
entretenu et réparé dans une période de temps défini.
 De déterminer les procédures et moyens de la
maintenance (tâches, niveaux de maintenance, moyens
associés).
S’exprime à travers : MTTR ( Mean team To Repair),
moyenne des temps techniques de réparation.
MTTR = Temps d’arrêt total/ Nombre d’arrêt.
Analyses FMDS
Disponibilité : est exprimée par

MTBF/(MTBF + MTTR)
Sûreté : procéder à l’analyse des risques et aux études
AMDEC ( Analyse des modes de défaillance, de
leurs effet et de leurs criticité).
À distinguer AMDEC Machine et AMDEC Processus.
Les temps d ’état d ’un moyen de
production
TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge
TF temps de fonctionnement Arrêts de production
TN : temps net Micro-arrêts

Ecarts de cadence
TU : temps utile Non
qualité
NPB : pièces bonnes

NPR : pièces réalisées
NPTR : pièces théoriquement réalisables
Taux de Rendement Économique
TRE
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
TF temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

Ecarts de cadence
TU Temps Utile
TRΕ
Non
TU : temps utile qualité
TT Temps Total
Le TRE l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de

production, il permet au dirigeant d’affiner la stratégie
d ’organisation de l ’entreprise
Taux de Rendement Global
TRG
TT : temps total
Fermeture
: temps d’ouverture
O : temps d ’ouverture
tTO de l’atelier
Préventif / Essais

Ecarts de cadence
Non
TU Temps Utile
TRG
TO Temps d' Ouverture
Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation
industrielle. C’est un indicateur économique qui intègre la charge
effective d ’un moyen de production
Taux de Rendement Synthétique
TRS
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
TF temps defonctionnement Arrêts de production Temps non requis
Micro-arrêts
TN : temps net Ecarts de cadence
Non
TU Temps Utile NPB
TRS
NPB :piècesbonnes TR Temps Requis NTPR
NPTR : piècesthéoriquementréalisables
Taux de Qualité
Tq
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
Micro-arrêts
Non Nbre de pièces Bonnes
TU : temps utile qualité Tq
Nbre de Pièces Réalisées
NPB :piècesbonnes
TU
NPR pièces
: réalisées Tq
TN
Taux de performance
Tp
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
Micro-arrêts
Non
TU : temps utile TN Temps Net
Tp
qualité
TF Temps de Fonctionne ment
Disponibilité opérationnelle
Do
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
Micro-arrêts
Non
tF Temps de Fonctionne ment
Do
tR Temps Requis
Taux de Rendement Synthétique
TRS
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais

Ecarts de cadence
TU : temps utile Non
qualité
TR S Tq Tp Do
Le TRS mesure la performance d’un moyen de production. Il

permet d ’identifier les pertes, il représente un excellent outil
d’investigation
AMDEC
L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs
Criticités :
 procédé systématique pour :

 Identifier.
et
 Analyser les modes potentiels (= a priori) de
défaillances
et
 les traiter.
avant (= a priori) qu'elles ne surviennent, avec l'intention

de les éliminer ou de minimiser les risques associés.
AMDEC
Objectif
Anticiper les problèmes potentiels : mesure de

prévention.
Atténuer les dysfonctionnements : mesure de

protection et de détection.
AMDEC
Différents types
AMDEC processus
Mode opératoire
des opérations de
production
qualité - production
Points sensibles
AMDEC produit
Fonctions
Caractéristiques
AMDEC moyen SdF ( ou F-M-D-S) Qualité
de production Qualité produit
Environnement
AMDEC
Principe de base
l'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et

rigoureuse de travail en groupe, très efficace par la
mise en commun de l'expérience et de la
compétence de chaque participant du groupe de
travail. Cette méthode fait ressortir les actions
correctives à mettre en place.
AMDEC
Support de base
AMDEC : Analyse des modes de défaillance de leurs effets de leur criticité
DEFAILLANCES EVOLUTION
Opération
du Mode Moyens Actions Actions
processus de Prévention
Conséq.
Causes Détection O G D C correct. correct. Resp. Délai O G D C
défaillance Client process détection
AMDEC
Tableau de Suivi des Actions
SUIVI DES ACTIONS AMDEC

Produit analyse : Ensemble: Pilote AMDEC :
Référence : Référence : Page :
résultats Planification de la mise en oeuvre

N° Libellé de
date responsable
action l’AC
D’ O’ G’ CR
Mandater une Amélioration
Continue(AC)
I. Problématique à résoudre.
II. Nommer le projet.
III. Bénéfices et résultats à atteindre.
IV. Périmètre du projet.
V. Equipe projet et chef projet.
VI. Identification des risques projet.
VII. Macro planning de réalisation.
Les 3 logiques de la conduite d’une AC
 Individuelle : peur, limites,
changements
RH  Collective : montée en compétence

; re-répartition des fonctions
 Système de reconnaissance
Structurée &
Fun & transparence !
La réussite structurante
GESTION DE PROJET
COMMUNICATION
De l’AC passe
obligatoirement par la
prise en compte de ces 3 logiques
Technique Organisation
 Définition et mise en œuvre de  Restructuration des processus

l’outil
 Faire participer les utilisateurs à
 Adaptation aux spécificités de la construction de la nouvelle
l’entreprise organisation
 Rendre visible le rôle et la place
de chacun
Cibler son énergie
sur les hommes et les femmes
3 types de personnes à entraîner
+- +- +- +- +
- -- -- -- -- - + + + + +-+- +- +++++++++++
dans l’AC -- -
-- -- -- - -- + -+ -+--+--+-- - - + + ++ ++
+
Les “ça ne marchera jamais” Les “convaincus”
(équipe d’AC,
Les autres (80% au début de direction, tous ceux
l’AC) qui aiment le
changement)
Injecter la juste énergie :
 Prendre en compte le passé.
 Communiquer, informer.
 Montrer concrètement les avantages du nouveau système.
 Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que d’autres ont fait.
 S’appuyer sur les convaincus.
 Prendre du temps avec certains. … DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS
 Faire confiance. LES AUTRES PROJETS DE L’ENTREPRISE
 … 157 www.conferencia.ma
Conduire une AC
1. Définir ce qui est demandé :
Quelles sont les fonctions à réaliser, les contraintes ?
2. Lister les tâches :

Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper l’AC en lots ?
3. Établir les responsabilités :

Qui coordonne, réalise et valide chaque tâche ?
4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches :

Combien de temps faut-il pour faire … ? Dans quel ordre doit-on procéder ?
5. Prendre en compte les ressources et contraintes :

Quelles sont les ressources disponibles/nécessaires (compétence + temps) ?
Conduire une AC
1. Poser les bases de ce qui est demandé :
Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel
2. Analyse fonctionnelle + opérations nécessaires à la réalisation :

WBS (diagramme des travaux)
3. Diagramme des travaux + qui fait/coordonne quoi

OBS/matrice RACI (diagramme des responsabilités)
4. Diagramme des responsabilités + durée et ordre de succession des tâches

PERT
5. PERT + ressources disponibles

Gantt (calendrier du projet)
Conduire une AC
La matrice RACI
Dans le diagramme des tâches, Tous les lots doivent être affectés à un responsable
des lots ont été définis par une matrice RACI
prestataire
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Direction
Pilote
Lot 1 Lot 5
Lot 6
Lot 2
Lot 1 Lots technique A R A C I
Projet
XXX Lot 7 Lot technique B RA I
Lot 3
Lot 2 Lot technique C C A I
Lot 8
Lot 3 Lot technique D R A
Lot 4
Lot 9 Lot technique E R A I I
Lots techniques Lots de gestion de Lot technique F A R I

l’AC Lot 4 Lot de gestion G RA C
Matrice RACI Lot 5 Lot de gestion H A C R C
R = Réalisation, tâche Lot de gestion I A R C
A = Approbation, lead Lot 6 Lot de gestion J RA C
C = Consultation, avant Lot 7 Lot de gestion K R A C
I = Information, après Lot 8 Lot de gestion L R A C

Lot 9 Lot de gestion M A I R C
Conduire une AC
Calendrier (Gantt)
La charte du Groupe d’AC
 La charte de groupe doit contenir les éléments suivants :

 Description de l’objectif.
 Engagement de résultat.
 Cohésion et solidarité.
 Respect des décisions prises.
 Respect des points de vue, ne pas blâmer.
 Implication individuelle.
 Disponibilité personnelle.
Le rôle de l’Animateur d’AC
 Il organise les réunions :

 Mise au point de l’ordre du jour.
 Organise les dates et s’assure de la présence des
participants.
 Fait préparer les éléments nécessaires.
 Suit l’avancement des travaux.
 Fait fonctionner le groupe.
 Rédige le compte rendu.
 FONCTION DE PRODUCTION :
 Objectifs :
 Rendre le groupe et la réunion efficace.
 Produire des résultats, c’est-à-dire des solutions, des décisions, des propositions, des
informations.
 Organiser l’action, ses préalables, sa mise en œuvre, son suivi et son évaluation.
 Tâches attitudes types :
 Apporter un savoir ou savoir-faire.
 Apporter des idées neuves.
 Inciter les participants à faire part de leur expériences.
 Proposer des priorités dans les mesures à mettre en œuvre.
 Fixer le cadre de la séance.
 Gérer le temps.
 Rédiger des compte-rendu.
 Le danger :
 L’attitude trop directives bride l’expression
 FONCTION DE FACILITATION :
 Objectifs :
 Favoriser l’expression de tous un cadre structuré.
 Organiser et mettre en forme l’expression.
 Tâches et attitudes – types :
 Assurer la logistique de la réunion.
 Rappeler les objectifs et la méthode de travail.
 Accepter l’aide du groupe.
 Utiliser le tableau pour faire des synthèses, clarifier des idées.
 Pratiquer la relance, les questions, la reformulation.
 Distribuer la parole.
 Recentrer le groupe sur le sujet.
 FONCTION DE REGULATION :
 Objectifs :
 Gérer la mise en relation d’individus qui vont réagir selon leur personnalité,
leurs statut, leurs position hiérarchique, leur appartenance à tel groupe, leur
système de valeurs, leur implication, plus ou moins grande dans le sujet de
la réunion, leurs esprits, leurs attentes.
 C’est-à-dire qui vont réagir de manière décalée par rapport à l’objectif de
la réunion.
 Tâches et attitudes-types :
 Neutralité personnelle.
 Repérage, décryptage et gestion des rôles, attitudes et comportements.
 Appel au groupe en cas de conflit.
 Gestion des silences lorsqu’ils traduisent des tensions.
 Régulations des perturbations.
 Le danger :
 Les extrêmes : le laisser aller total ou l’autoritarisme.
Pour conclure
Et si …
en travaillant ensemble
nous faisions de notre
entreprise
un lieu de relation,
de croissance,
et de création, …

Formation Lean Manufacturing

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LEAN MANUFACTURING

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MRP MRP MRP 20,000 pièces/mois

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Fonderie Moteur Pompe Distribution