DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

I. Técnica – funcional

Hay personas que en el transcurso de su carrera descubren que tienen el talento y

la motivación para desarrollar cierta clase de trabajo. Los motiva aplicar sus
habilidades en determinada área y desarrollarlas para alcanzar un nivel más alto.
Sienten satisfacción de saber que son expertos. Esto es válido para cualquier tipo
de trabajo o actividad. Un ingeniero, por ejemplo, puede darse cuenta que es un
excelente constructor. Un vendedor siente que tiene capacidad para la venta y un
gerente de producción, para dirigir fábricas. Un financista aplica su talento en la
resolución de estrategias financieras complejas y un docente, en la trasmisión de
conocimientos específicos en su área de especialidad.

Las personas con este ancla pueden perder el interés por el trabajo si son
transferidas a otra área en la que no pueden aplicar directamente sus
conocimientos específicos. Se identifican con los contenidos de sus trabajos
específicos en el ámbito técnico funcional en los cuales son exitosos y tienen la
capacidad de desarrollar nuevas habilidades.

Las personas con ancla TF buscan, en su desarrollo, una especialización. No se

interesan por la dirección en sí y evitan la Dirección General. Sin embargo, pueden
asumir roles de jefatura dentro de su especialidad.

Si bien muchas carreras comienzan con una orientación técnica funcional, no

todas las personas perciben la especialización de la misma manera: para algunas,
la especialización es necesaria para consolidar su crecimiento dentro de la
organización o fuera de la misma. Para otros, representa la base para lanzarse a
la carrera de la gerencial. Finalmente, para otros, representa la posibilidad de
adquirir los conocimientos necesarios para iniciar un autoemprendimiento.

Tipo de trabajo:
Las personas con este ancla buscan desafíos técnicos. Si la actividad no les
permite aplicar sus conocimientos técnicos la perciben como aburrida y en casos
extremos degradante. En consecuencia, se ponen a buscar otras tareas. Para
estas personas lo importante es el contenido del trabajo en sí mismo y no tanto el
entorno que rodea la actividad.

Los TF que se han identificado con su organización buscan formular objetivos por
consenso y una vez definidos exigen autonomía para su consecución. No sólo
requieren autonomía para la realización de su trabajo sino también para disponer
sobre aparatos, materiales, presupuesto y recursos para llevar adelante su
función. Esta característica puede llevar a situaciones de conflicto con la dirección
de la empresa que, por lo general, procura maximizar los costos y no tiene en
cuenta el desafío de los especialistas que quieren dar lo mejor de sí mismos para
alcanzar logros dentro de su especialidad.

Las personas con este tipo de ancla toleran las tareas de administración o
dirección únicamente por el período necesario para cumplir con su objetivo TF. Sin
embargo, estas gestiones son tomadas como un mal necesario y no tienen en sí
ningún tipo de motivación.

No es recomendable promover a estas personas hacia áreas más globales dado

que se les quitaría su identificación tecnológica. A su vez, el dilema que se
plantea es que las personas TF cuando son promovidas a posiciones de dirección
carecen de talento para coordinar a su grupo de trabajo. Si se les diera una
promoción, a mediano plazo se bloquea su crecimiento porque el retorno a una
función técnica funcional con desafíos específicos es muy difícil. Una posible
solución es darles una función de capacitación o mentor para el desarrollo de
jóvenes profesionales. Otra alternativa es redefinir su campo de trabajo dándoles
una posición de experto senior en su especialidad. Para este caso en particular se
parte de la base que la persona dentro de su área de especialidad tiene una
amplia base tecnológica y potencial para ser generalista.

Remuneración y variables
Las personas TF quieren que su remuneración esté acorde con sus competencias
técnicas y su capacidad de trabajo. Un graduado con un master probablemente
pretenderá un sueldo superior al de una persona que sólo tenga un título de una
carrera de grado, independientemente de su aporte a la organización. Las
personas de esta categoría pretenden ser tratados conforme a lineamientos del
rubro. Comparan su ingreso con los de pares que desempeñan actividades
similares en otras empresas. Sentirán que no son tratados justamente cuando
descubren que su sueldo es más bajo que un puesto equivalente en la empresa
de la competencia. Los TF se orientan hacia los valores absolutos de su sueldo.
No le dan mucha importancia a la remuneración variable, aunque los servicios
adicionales (cafetería, transporte) pueden ser una variable importante en el
momento de cambiar de trabajo.

Asimismo, no les interesa formar parte de una empresa prestigiosa si el trabajo

que realizan carece de atractivo.

Promoción
Los TF privilegian claramente una carrera en secuencia dividida por etapas. No les
atraen las promociones que se orientan hacia tareas administrativas o de
dirección. Este aspecto ha sido reconocido en empresas multinacionales que se
dedican a la ciencia y a la investigación. Sin embargo, no todas las organizaciones
han desarrollado carreras que permiten un crecimiento técnico.
Para un TF, promoción no es sinónimo de rango superior. Prefieren que se les
asigne mayores recursos y responsabilidades técnicas, más personal para
supervisar técnicamente y participación en opiniones que influyen en lo que se
refiere al armado de proyectos.

Forma de reconocimiento
Los expertos valoran más el reconocimiento de sus colegas que el de un gerente,
dado que este último no conoce la tarea en profundidad. En otras palabras: si la
gerencia premia un desempeño y este gesto es relativizado se debe a que el
experto le da mucho más valor a la opinión de sus colegas y empleados dado que
éstos tienen una visión acabada de lo que se hizo y de la problemática que hubo
que resolver.

La recompensa más valorada la constituyen las posibilidades de acciones

concretas de desarrollo en la propia área de especialidad: participación en
actividades de capacitación, seminarios, ser enviado a otras filiales para conocer
nuevas tecnologías, ampliación del presupuesto para la compra de literatura
específica, etc.

Asimismo, un TF puede preferir distinciones, premios, publicidad o distintas formas

de hacer conocer sus logros tecnológicos que un aumento de sueldo.

Los TF son especialmente vulnerables bajo una dirección empobrecida. En

muchas organizaciones las carreras de las personas son concebidas por la
dirección. A ésta le interesan las competencias genéricas más que las
especializadas, así como una distribución equitativa de la remuneración y que el
personal tenga habilidad para relacionarse. Estos aspectos en particular no son de
mucha importancia para los TF.

Si la organización está dispuesta a darle oportunidades de desarrollo a un TF

deberá planificar alternativas que respondan a las necesidades específicas del
experto.
DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

II. Gerencial

En el desarrollo de su carrera laboral ciertas personas descubren que tienen

competencias orientadas a la dirección general, que tienen interés en la
conducción y la gestión y que tienen las cualidades para realizarla. A su vez,
tienen la fuerza interior para perfilarse dentro de una organización hacia jerarquías
superiores. En estas asumirán la responsabilidad de tomar decisiones
importantes, en las cuales el éxito y el fracaso dependerán de la gestión personal.

Los GM se diferencian de los TF porque no tienen un área determinada de

especialidad. Por el contrario, para los GM es importante conocer en detalle
varias áreas de una organización. Consideran que una persona, en su segmento
de mercado, debe tener cierto expertise si quiere asumir la dirección general. Los
GM buscan crecer en la jerarquía de la organización; asumir, en los distintos
niveles, mayores responsabilidades; abordar funciones de dirección; aportar al
éxito de la organización y percibir una alta remuneración.

Cuando una persona ingresa en una organización tiene una idea muy vaga de lo
que significa progresar. Muchas veces se escucha que quieren llegar muy alto
pero pocos tienen una idea realista de lo que esto significa. Para alcanzar esta
meta se requieren además de ciertas motivaciones y valores, determinados
talentos y capacidades que podemos agrupar en tres competencias básicas:

 Competencia analítica:
Se refiere a la capacidad para reconocer problemas, analizarlos, extraer
aspectos importantes, integrarlos y poder manejarse con información
incompleta. Implica manejarse con seguridad en la inseguridad. Los GM
deben tener capacidad para decodificar lo que realmente sucede, poder
obtener claridad analizando procesos complejos para llegar a su esencia.
Deben confiar en la validez de la información que reciben sin tener la
necesidad de auditarla.

Deben tener habilidad para formular las preguntas de manera tal que
permitan generar soluciones. Deben tener en cuenta, entre otros, los
aspectos financieros, de marketing, tecnológicos, humanos que componen
la problemática diaria cuya resolución determinará el éxito de la
organización.

Por lo general se afirma que la dirección es la que toma las decisiones. Sin
embargo, nuestra postura es que la dirección tiene la capacidad de detectar
los problemas y describirlos de forma tal que se puedan tomar decisiones.
 Los directores conducen los procesos de decisión. Para ello, deben tener
un mecanismo de pensamiento diferenciado pero con una alta
predisposición hacia el consenso. Este desafío plantea otra de las
competencias que deben tener lo GM.

 Competencia social para gestionar relaciones interpersonales y dirigir

grupos.
La capacidad para influenciar al personal de distintos niveles, supervisarlo,
dirigirlo, contactarlo y orientarlo de manera tal que alcancen los objetivos de
la organización son algunas de las competencias sociales que identifican a
los GM. Otras competencias de igual importancia son, por ejemplo, el arte
de obtener información, motivar a los empleados a trabajar en equipo,
obtener resultados en común, motivar al personal para que aporte su
conocimiento a la resolución de problemas, comunicar los objetivos en
forma clara, manejar con agilidad el proceso de decisión y asegurar la
implementación, velar por la continuidad de las tareas y, cuando sea
necesario, tomar medidas correctivas.

El caudal más importante de información para la toma de decisiones se

obtiene de las personas que cumplen una función técnico - funcional. Por
esta razón, la calidad de la decisión depende, en gran medida, de la
capacidad del GM para seleccionar a la persona adecuada para que le
provea soluciones potenciales. A su vez, debe procurar la creación de un
clima laboral que favorezca el intercambio de información en forma abierta,
lo cual repercute en el sentido de pertenencia de los participantes. Es muy
común que muchas decisiones se tomen en equipo, dado que la
complejidad estructural de los problemas exigen el intercambio de
información. Sin esto, la resolución del problema no sería posible. Para los
GM la competencia de dirección de grupos es un aditamento esencial.

Los jóvenes profesionales muchas veces se cuestionan si tienen talento

para dirigir personas y si realmente estan aptos para ese desafío. Se puede
afirmar que los GM que recién se inician no conocen su potencial en lo que
se refiere al manejo de personas, a su vez, desconocen que atributos son
necesarios para dirigir seres humanos. Se puede afirmar que cuando un
GM tiene oportunidad de dirigir pequeños proyectos y gradualmente va
creciendo en responsabilidad y cantidad de personas que dependen de él
va ganando confianza en sí mismo.

Aquellas personas que se dan cuenta que no tienen talento para dirigir o
que no sienten placer al estar expuestos en funciones claves de dirección
se orientan hacia perfiles técnico / funcionales o eligen una función de
autonomía / independencia canalizando su ambición en
autoemprendimientos. Aquellas personas que descubren que el desafío de
la dirección les cuesta deben generar cambios para no perjudicar su
 desarrollo y su carrera. Muchas veces un buen ingeniero o un vendedor es
promovido a un puesto de supervisión y no cumple con las expectativas de
la posición. Esto hace que quede prisionero en su desdicha perjudicándose
a sí mismos y al empleador.

 Competencia emocional:
Muchos GM cuentan que han tenido que pasar por un proceso doloroso
hasta aprender a manejar situaciones complejas para la toma de
decisiones. Ninguno de ellos podía saber de antemano el desenlace de los
procesos que estaban piloteando y las consecuencias de las decisiones
que tomaban. Se requiere tiempo y capacidad para poder manejar las
emociones.

Algunas de las características fundamentales de las competencias

emocionales son:
Aprovechar las relaciones interpersonales para rescatar inquietudes,
información y opiniones que surjan del management del conflicto en vez de
perder fuerza o desanimarse por el conflicto planteado.
Tener capacidad para asumir grandes responsabilidades sin paralizarse.
Ejercer el poder y hacerlo valer tomando decisiones difíciles sin sentir culpa
o vergüenza.

Cuando una persona aprende a manejar sus estados emocionales aumenta

la seguridad en sí mismo lo cual hace sustentable su gestión. Los GM
deben tomar a menudo decisiones como las siguientes: despedir a un
empleado de cierta antigüedad y altamente reconocido, tomar decisiones
frente a dos alternativas de alto valor, invertir una importante suma de
dinero en un proyecto del que dependerá el futuro de muchas personas, dar
instrucciones precisas a un empleado para una tarea altamente compleja
aunque sabe que lo acepta por compromiso, encarar un proceso de
saneamiento en una organización desmoralizada, defender un proyecto
frente al Top-Management de la organización, delegar tareas empleados
que no serán supervisados teniendo la certeza de que cumplirán con su
misión, decidir una acción por la cual uno es responsable pero no puede
influenciar en el desarrollo de la misma. Todo esto puede provocar úlceras y
problemas nerviosos por ello los GM deben manejar muy bien sus
competencias emocionales para sobrellevar los conflictos interpersonales y
absorber el peso de la responsabilidad. Justamente estos aspectos son los
que rechaza la persona con un ancla técnico / funcional.

Los managers se diferencian de otros perfiles por su capacidad analítica, por el

manejo de individuos y grupos y por ser sólidos emocionalmente. Cada uno de
estos componentes son importantes pero no necesitan estar en su máximo nivel
de desarrollo.
Los GM se diferencian de los jefes de sección o división. El proceso de
aprendizaje de un GM es mucho más largo y complejo porque su aprendizaje se
da fundamentalmente en el campo de la acción.
Tipo de trabajo:
Los GM ambicionan trabajos en los cuales tengan mucha responsabilidad, que
sean desafiantes, que tengan variedad, distintos objetivos, oportunidades de
desarrollo y posibilidades de aportar al éxito de la organización. Miden el grado de
atracción de su posición en función al aporte al negocio. Tienen una fuerte
identificación con la organización y su éxito. Esto lo utilizan como parámetro para
medir el éxito de su gestión. Se los podría tipificar como “gente de empresa” cuya
identidad depende del grado de rendimiento de la organización que manejan.

Remuneración y variables:
Los GM son ambiciosos y se evalúan según el ingreso que perciben. De hecho
siempre esperan una alta remuneración. Contrariamente a las personas técnico /
funcionales que aspiran remuneraciones equitativas y razonables con respecto a
sus pares, los GM pretenden un nivel de remuneración que los separe claramente
del resto de su organización. Si logran esto se sienten satisfechos y no les importa
si sus colegas en organizaciones similares perciben remuneraciones mayores.
Otro aspecto que los identifica son los acuerdos con respecto a bonus, premios o
variables por alcanzar objetivos organizacionales. Por lo general se les ofrece
participación en el capital de la empresa dado que esto fomenta aún más el
sentido de pertenencia hacia la organización y responsabilidad en lo que se refiera
a pérdidas o ganancias.
A su vez, los GM buscan percibir un “pension plan” como beneficio adicional. Por
esta razón a medida que avanza el tiempo se hace más difícil que un manager
pase de una organización a otra, salvo que se le ofrezca el mismo paquete de
beneficios que el de su trabajo anterior.

Promoción:
Los GM prefieren promociones basadas en la obtención de logros mensurables,
rendimiento comparativamente alto y resultados positivos. Si bien reconocen que
su personalidad, estilo de realizar las cosas, sentido de pertenencia hacia la
organización, manejo de la política organizacional y otros factores también son
importantes para el reconocimiento del mérito, tienen prioridad los factores
enunciados en primer término.

Forma de reconocimiento:
La mejor forma de reconocer a un GM es a través de ascensos a posiciones de
mayor responsabilidad. Estas posiciones se miden en función de la ubicación
geográfica, nombre de la posición, cantidad de personal a cargo y presupuesto a
manejar.

Si los GM permanecen demasiado tiempo en una posición empiezan a pensar que

no cumplen en su totalidad los objetivos.
Este perfil busca que su desempeño sea reconocido a través de aumentos de
sueldo, bonificaciones y participaciones en la empresa. Asimismo, los títulos
especiales y símbolos de status como oficinas más grandes y auto de la empresa
son elementos de motivación que hacen al sentido de pertenencia del individuo.

A diferencia de los TF que valoran el reconocimiento de sus pares, los GM valoran

el reconocimiento de sus superiores.

Finalmente podemos afirmar que las personas con un ancla GM aspiran a

funciones de dirección. Los individuos que tienen suficiente experiencia en el
manejo de sus competencias analíticas, emocionales y sociales ambicionan a
mediano plazo una función de dirección. Si la empresa no reacciona frente a estas
expectativas se orientan a empresas de la competencia que les den la posibilidad
de alcanzar el nivel de responsabilidad que ambicionan.
 DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

III. Autonomía / Independencia

Hay personas que en estadios muy tempranos de su vida laboral se dan cuenta
que les cuesta aceptar reglamentaciones, procesos, horarios y normas que son
imprescindibles para el normal desarrollo de una empresa. Estas personas
necesitan desarrollar su actividad a su propio modo, ritmo y aplicar en lo cotidiano
su propio código de valores. Los AI sienten que la actividad dentro de una
organización limita su libertad personal y en muchas ocasiones vivencian las
normas y los procedimientos como una invasión a su vida privada. Por estos
motivos, prefieren las profesiones independientes.

Las personas con este ancla orientan sus intereses, por lo general, hacia la
docencia o la consultoría. Las organizaciones son permeables a este tipo de perfil,
por ejemplo, en las áreas de investigación y desarrollo, ventas, procesamiento
electrónico de datos o tercerización de ciertos servicios.

Tipo de trabajo
Los AI prefieren los trabajos por proyectos ya sean full time o part time. Necesitan
que los objetivos estén bien definidos y, a partir de allí, ellos mismos administran la
forma y el modo para alcanzarlos. Este perfil, si bien reconoce como necesaria la
supervisión para el control de los objetivos, requiere manos libres para la
ejecución de la tarea.

Remuneración y variables
Los perfiles AI prefieren un sistema de pago directo por proyecto. Pago inmediato,
premios y otras formas de pago no atados a compromisos con la organización.
Otro de los incentivos es darle la posibilidad de poder elegir y proponer su propio
paquete de beneficios.

Promoción
Una forma de reconocerlos es asignarles tareas que les den mayor libertad. Por lo
general rechazan funciones jerárquicas porque saben que las funciones de mayor
responsabilidad implican una pérdida de autonomía.

Tipo de reconocimiento
Los AI reaccionan en forma positiva ante una variada gama de reconocimientos
por méritos. Estas personas valoran más las distinciones, diplomas, cartas de
recomendación, premios y remuneración variable que un ascenso en la jerarquía
de la organización.
En general, los sistemas de compensación de las organizaciones no están
preparados para el reconocer a los AI. Este es uno de los motivos por los cuales
los AI se sienten disconformes y se quejan de la burocracia de la organización.
DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

IV. Seguridad / Estabilidad

Hay personas que tienen una profunda necesidad de organizar su carrera de

forma tal que les permita asegurar su futuro y “sentirse” libres de problemas.
Necesitan que su futuro sea previsible. Para este grupo de personas la seguridad
y estabilidad constituyen los aspectos fundamentales de la vida profesional y sus
decisiones de carrera dependen y son limitadas por dichos aspectos.

Los SE buscan empleos en empresas que les garantizan contratos por tiempo
indefinido y que tienen reputación de no despedir gente, como por ejemplo las
empresas estatales. Prestan mucha atención a si la empresa otorga planes de
pensiones, beneficios adicionales, solidez y confianza. La identificación con el
empleador es fuente de satisfacción laboral.

Los SE esperan que su empleador se haga cargo de su carrera. Como

contrapartida a la seguridad en el puesto, están dispuestos a aceptar que el
empleador les ordene que es lo que tienen que hacer y lo que no, etc. Los SE
corren el riesgo de ser tipificados como faltos de carácter y no son valorados en
las culturas organizacionales en las cuales el orgullo y el logro constituyen los
valores fundamentales.

Los SE con alto potencial pueden alcanzar posiciones relevantes pero priorizan un
horizonte continuo. Una vez que obtienen seguridad, el nivel jerárquico alcanzado
les es suficiente y si el trabajo no les permite utilizar determinadas competencias
las aplican en su vida privada.

Tipo de trabajo
Las personas con el ancla SE dan más importancia a las condiciones de
contratación que al contenido de la tarea. Por ello, el enriquecimiento de la tarea,
los desafíos y demás estrategias de motivación relacionadas con los contenidos
del trabajo son menos valoradas que un aumento de sueldo o servicios
adicionales.

Remuneración y variables
Los SE privilegian las remuneraciones con incrementos programados de acuerdo
a la antigüedad. Una persona con este ancla le da mucha importancia a los
seguros de vida o un pension-plan.

Promoción
Para los SE es importante saber que sus promociones están aseguradas por la
antigüedad en la empresa.
Tipo de reconocimiento
Valoran ser reconocidos y apreciados por su lealtad y contribución permanente a
la organización y prometen permanecer en esta situación siempre y cuando el
empleador mantenga las mismas condiciones contractuales. Los SE necesitan
tener la sensación que con sus contribuciones aportan al éxito de la empresa. La
mayoría de las estrategias de Recursos Humanos no encuentran dificultades para
manejarse con este tipo de personal. No obstante, las empresas en la actualidad
no pueden garantizar estabilidad laboral de por vida.
 DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

V. Creatividad empresarial

Muchas personas tempranamente descubren que tienen la necesidad de armar un

proyecto propio, ya sea la creación de un autoemprendimiento, el desarrollo de
nuevos productos o servicios, la creación de una empresa por medio de
transacciones financieras, tomar una empresa existente y reestructurarla según
sus propios criterios, etc.

Los CE orientan su creatividad hacia la creación de organizaciones, productos o

servicios que estén ligados a nombres de empresas. ”Hacer dinero” es un
parámetro de éxito para este perfil.

Muchas personas en relación de dependencia sueñan con crear un propio

emprendimiento, este deseo puede surgir en distintos momentos de su vida.

Las personas con ancla CE, por lo general, no toleran largos períodos en relación
de dependencia. Una alternativa es trabajar part-time bajo relación de
dependencia y el resto del tiempo dedicarse a su autoemprendimiento.

Es importante no confundir este ancla con la de Autonomía / Independencia. Los

CE se diferencian porque tienen una fuerte necesidad de armar su propio
emprendimiento.

Tipo de trabajo
Las personas con este ancla necesitan tener logros concretos. Cuando logran
encauzar un emprendimiento en forma exitosa son creadores incansables.
Cuando finaliza la vida útil de su proyecto terminan sus actividades y buscan
nuevos desafíos. Buscan constantemente nuevos proyectos y necesitan crear
situaciones para aplicar su creatividad en cosas novedosas.

Remuneración y variables
Para los CE ser propietarios de algo constituye su meta principal. Pueden
asignarse una remuneración mas bien baja y mantienen un control sobre el capital
que han aportado a su emprendimiento. Cuando desarrollan nuevos productos
quieren ser dueños de la patente del mismo.

Es muy difícil que un CE permanezca mucho tiempo en una empresa, salvo que
asuma la dirección, sea dueño de una patente y/o controle alguna parte del
negocio.

Promoción:
Desean tener posibilidades y libertad para abordar tareas claves que estén
vinculadas con sus ambiciones personales. Cuando hablamos de tareas nos
referimos a aquellas que les exigen aplicar su creatividad, por ejemplo las de
dirección en investigación o desarrollo o ser miembros de algún directorio.
Tipo de reconocimiento:
Las formas más fuertes de reconocimiento que impactan a los CE son
recompensas económicas que les permitan tener ahorros para poder asegurarse
su bienestar y la creación de un emprendimiento. Por otra parte, al empresario le
gusta ser el centro de atención y por lo tanto, ser reconocido públicamente. Esto
se manifiesta, por ejemplo, cuando en los productos aparecen sus nombres.
DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

VI. Servicio / Dedicación a una causa

Las personas con este ancla buscan profesiones alineadas a sus valores
personales. Le dan más importancia a la concreción de sus ideales que al
desarrollo de sus competencias o crecimiento jerárquico en un sector
determinado. La elección de su profesión radica en el ideal de querer mejorar el
mundo que los rodea. Las profesiones más típicas que identifican este ancla son,
entre otras, medicina, psicología, enfermería, docencia, trabajo social, trabajo
religioso y recursos humanos.

En área de Recursos Humanos los profesionales pueden, por medio de su

gestión, mejorar las condiciones de trabajo del personal. Los abogados, a través
de su gestión, ayudan a los personas con menores recursos o indefensos. Los
científicos o investigadores ponen su compromiso en el desarrollo de productos
que ayuden a la humanidad. Algunos Gerentes Generales se postulan para ciertas
funciones en entidades gubernamentaless o municipales para ponerse al servicio
de alguna causa. Los SC tienen valores relacionados con el trabajo en equipo,
servicios a las personas o a la patria.

Lo expuesto no significa que todas las personas con profesiones orientadas al

servicio del ser humano compartan la necesidad de asistencia y ayuda. De hecho,
muchos médicos, abogados, religiosos y asistentes sociales tienen un ancla
Técnica / Funcional, Autonomía / Independencia, Creatividad Empresaria o
Gerencial.

Tipo de trabajo:
Las personas con el ancla SC buscan actividades en las cuales puedan influenciar
en la sociedad por medio de sus valores.

Remuneración y variables:
El dinero en sí mismo tiene poca importancia para estas personas. No obstante,
miden la importancia de la función que ocupan y exigen un pago razonable por
ello.

Promoción:
Para estas personas una promoción a posiciones en las que pueda influenciar en
ciertos proyectos es más importante que un reconocimiento monetario.

Tipo de reconocimiento:
Las personas con este ancla requieren ser reconocidos frente a sus colegas.
Necesitan, asimismo, sentir que sus valores son compartidos por sus superiores.
Sin estos ingredientes tienden a independizarse, por ejemplo buscando realizar
tareas como consultores.
 DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

VII. Desafío

Para las personas con este ancla el éxito implica sobrepasar dificultades,
encontrar soluciones a los problemas más complejos o vencer a los enemigos más
acérrimos. A medida que progresan y van venciendo obstáculos, requieren
mayores desafíos.

Algunos consultores pertenecen al ancla desafío puro, dado que buscan

permanentemente proyectos más complejos.

Otros llevan esta situación de exponerse al ámbito personal. Por ejemplo, las
Fuerzas Armadas se preparan permanentemente para enfrentarse al enemigo.
Tienen la necesidad interna de demostrar su superioridad tanto a sí mismos como
a los que los rodean.

Si bien esta comparación con una situación bélica es extrema, las personas con el
ancla Desafío Puro encaran su vida en forma competitiva. En general, se puede
afirmar que todas las personas necesitan ser desafiados por algo en su vida. Sin
embargo, para las personas con este ancla el desafío es el tema central de todo
su accionar.

Las áreas de trabajo que ofrecen las organizaciones, los sistemas de

remuneraciones, las promociones y la forma de reconocimiento no son los
aspectos más relevantes para los D. El eje de su carrera consiste en el desafío
que les plantea la posibilidad de imponerse en todo lo que emprenden. Si la tarea
carece de desafíos se aburren y se tornan irritables. Es común que los D cambien
muchas veces de trabajo.

El motivo principal para los D a la hora de ejercer una Gerencia consiste en el

desafío diario que implica enfrentar situaciones complejas, no previstas y tener la
necesidad de solucionarlas.

En general a los gerentes y jefes les resulta difícil motivar y desarrollar a estas
personas. Suelen automotivarse con los riesgos y desafíos.
 DESCRIPCIÓN DE LAS ANCLAS DE CARRERA

VIII. Estilo de vida

Una gran cantidad de personas busca integrar sus necesidades personales,

familiares y profesionales. Se trata de encontrar un balance entre el trabajo y la
vida privada.

Para integrar lo laboral y lo familiar buscan, en primer lugar, flexibilidad en las

condiciones de contratación, por ejemplo: Viajes o mudanzas en la medida que las
circunstancias familiares lo permitan; trabajar part-time, si las condiciones
personales así lo requieren; licencias especiales, desarrollar parte del trabajo en
su casa, en la medida que sea posible.

Es común encontrar este tipo de ancla en las mujeres, en profesionales que

lideran consultoras o que se dedican a actividades que permiten integrar su estilo
de vida particular con lo profesional. En algunos casos las organizaciones están
dispuestas a flexibilizar la contratación laboral de personas altamente talentosas.
Las personas que optan por integrar sus necesidades personales y profesionales
en general deben resignar una carrera ascendente.