Avaliação de Cargos e a Estrutura da Pesquisa Salarial

3.1 Os métodos de avaliação dos cargos

Feito a análise dos cargos do qual envolve os aspectos intrínsecos (do cargo) e extrínsecos (do ocupante), vem à
hierarquização quanto à importância dos cargos entre si, para a empresa atingir os objetivos organizacionais. E
essa hierarquia é o vínculo com o salário, portanto o ponto de partida de uma política salarial é a avaliação dos
cargos.
A determinação da importância de cada cargo gera um ordenamento em ordem de valor que, associado a uma
tabela de salários, esquematiza toda a remuneração da empresa (PASCHOAL, 2001). A tabela abaixo é um
exemplo e considera os salários como sendo hipotéticos.
Paschoal (2001) menciona que o
ordenamento em classes (exemplificados
acima) é necessário para determinar a
remuneração de todos os cargos, e suas
respectivas faixas salariais.
A hierarquização dos cargos é feita por um
escalonamento que segue a arquitetura e
cultura organizacional, e para se construir
essa escala é a avaliação de cargos e que
segue uma descrição, critérios e métodos
estabelecidos por um comitê ou comissão de
avaliação.
Para que a avaliação de cargos seja feita é
indicada a constituição de um comitê ou comissão, composto por um especialista da área de cargos e salários,
que geralmente é uma consultoria especializada, e esta vai mediar as discussões. A equipe é gerida pelo
consultor e composta pelas lideranças da empresa, que de preferência conte com a presença de praticamente
todas as áreas, ou pelo menos das mais numerosas. A sua estrutura ideal deve conter entre cinco a sete
membros em que avaliam individualmente os cargos, e depois levam os dados para a discussão e obtenção de
um consenso. Os objetivos do comitê são:
 Garantir a correta hierarquização dos cargos;
 Manter critérios uniformes nas avaliações;
 Garantir aceitação posterior das avaliações, pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa.
A escolha da forma de avaliação depende das particularidades das empresas, e que apresenta diferentes
métodos ajustáveis e adequados a diferentes portes organizacionais, e Paschoal (2001) os dividem em globais,
analíticos e sistêmicos.
3.1.1 Métodos Globais ou Não-Quantitativos

As classes são estabelecidas de acordo com o número de cargos que a empresa apresenta, assim como disposto
na próxima tabela seguindo o exemplo hipotético apresentado no início do capítulo.
Como mencionado, a avaliação é feita por um comitê composto por três avaliadores. Na criação das classes cada
membro constrói o seu para posteriormente entrarem em consenso, estabelecendo uma única classe para a
empresa.
Percebe-se que a análise de cada avaliador
é diferente, isso porque os parâmetros são
pessoais, o que leva a um alto grau de
subjetividade. Devido a isso esse modelo
deve ser utilizado em empresas com
poucos cargos, e que seu quadro funcional
apresente em torno de 100 colaboradores.

Depois da apuração avaliativa dos

membros entra-se em consenso criando
uma única classe, conforme apontado na
tabela 3.3.

Após esse escalonamento descrito na figura acima, a primeira etapa do processo é chamada de escalonamento
simples, depois se faz o escalonamento via combinação binária. Nessa fase os cargos são comparados com
os demais, conforme abaixo:

O avaliador compara o primeiro cargo da

coluna apontando ser menor (-), igual (=) ou
maior (+) que o segundo cargo da linha
(conforme marcado no quadro acima). Isso
é feito com todos os cargos sendo
comparados em graus de importância a
partir da descrição de cargos.

Paschoal (2001) designa que o sinal (-) tem

peso 1, o sinal (=) tem peso 3 e o sinal de
(+) tem peso 5, assim se apuram os pontos
que cargo obteve e determina-se as classes
conforme mostrado no quadro abaixo:

Decifrando a linha de raciocínio, abaixo os

passos da avaliação do cargo de copeira e
que seguem a todos os demais:

Soma todos os sinais (-) num total de 7, multiplica pelo peso 1 (7x1=7)
Soma todos os sinais (=) num total de 0, multiplica pelo peso 3 (0x3=0) =7
Soma todos os sinais (+) num total de 0, multiplica pelo peso 5 (0x5=0)
 Agora a partir do total de pontos atribui-se as
classes, acompanhe abaixo:

A coluna ‘Faixas’ foi determinada a partir do

total de pontos da copeira (7), e seguiu em
intervalos de dois em dois. Posteriormente
trouxe os outros cargos e respectivos pontos
do tabela 3.5, assim estabeleceu na coluna
‘Classes Finais’ a classificação final para a
empresa. Nota-se que nesta coluna o
exemplo aponta que há cargos apenas nas
classes 1, 2, 3, 7 e 8.

Assim, os graus são definidos a partir

da complexidade e amplitude das ta-
refas do cargo. Para melhor
entendimento, apresenta-se abaixo um
modelo de agrupamentos dos fatores
dos cargos em graus.
 Lembrando que o quadro é um exemplo, e
que esse detalhamento depende de cada
estrutura organizacional, e é feita a partir da
descrição dos cargos. Agora, o próximo passo
é estabelecer para cada grau um subgrau:
igual (=), menor (-) e maior (+) conforme
abaixo:

Acompanhe como associar os graus e criar

as classes:

Esses graus são os da tabela 3.7, assim para cada número acrescentam-se os sinais (=, +, -) que constitui as
13 classes. Nota-se que no número 1 não há o sinal (-) e nem no número 5 o sinal (+), isso porque corresponde
ao início e fim da classe, não sendo possível ser abaixo da classe 1 e nem acima da classe 13.
Nesse método a hierarquização é mais bem dirigida, mas ainda demanda subjetividade pelo fato da avaliação
partir de uma abordagem pessoal. E aqui também cada avaliador cria a sua escala para posteriormente entrar em
consenso e estabelecer uma única escala de hierarquização para a empresa. E devido o grau de subjetividade é
aplicável em empresas pequenas, das quais consegue ter uma visão global dos cargos.

3.1.2 Métodos Analíticos ou Quantitativos

Conforme destacado na figura acima, cada fator (num total de cinco) corresponde a uma quantidade de pontos,
continuando o exemplo descreve-se a abaixo o fator instrução e a correspondente pontuação:

Para iniciar a escala, o comitê estabelece um

número aleatório e que conforme o modelo
acima começa com 20 e caminha em
intervalos de 20 em 20. Essa pontuação é
feita para cada um dos cinco fatores
apresentados na tabela 3.10.

A avaliação é feita individualmente por cada

membro do comitê, e posteriormente
discutem as divergências e entram num
consenso criando um escalonamento para a
empresa. Esse modelo é mais preciso por
apresentar parâmetros definidos na descrição
de cargos, assim os fatores determinar a
objetividade. E por ser empregado à escala de pontos permite um tratamento matemático e técnico apurados, e
sua aplicabilidade melhor se dá em empresas de médio e grande porte.
 Os pesos desses fatores também são feitos
individualmente, por cada membro do
comitê, e depois por meio de consenso
estabelece um percentual único. Vale
ressaltar que outro meio de se apurar as
diferenças entre os avaliadores é fazer uma
média dos valores que cada um chegou.

Entendendo a tabela acima. Colocou em uma única tabela, a avaliação dos três avaliadores de cada fator do
cargo de auxiliar administrativo. Depois somou os pesos do fator instrução (conforme marcado) e dividiu por três
obtendo a média 27,67%. E isso se fez com todos os outros fatores.

Esse método leva diretamente ao salário, não

sendo necessários outros cálculos, portanto
por se trabalhar com valores monetários e
estes oscilarem acarreta numa fragilidade do
sistema.

3.1.3 Método Sistêmico ou Não-Tradicional

O método sistêmico é conhecido como Método Hay que foi criado e é desenvolvido pela Hay Group uma
consultoria global de gestão de negócios. Eles apontam que as organizações precisam colocar as pessoas no
centro de seu impulso para melhorar o desempenho. Além disso, é imprescindível que se adote uma abordagem
integrada de RH, que proporcione perspectivas concretas para a tomada de decisões estratégicas.
O sistema foi criado visando atender uma demanda de avaliação de cargos integrada e que muitas vezes as
empresas deixam de ver o valor real do trabalho por aplicar a avaliação de cargos apenas em remuneração.
Adotam uma abordagem fragmentada para a análise do trabalho, utilizando uma metodologia de avaliação de
cargos para as decisões de remuneração, outra para a gestão de talentos e, às vezes, até uma terceira para
estruturar o trabalho.

Então, o Hay Group Spectrum é um método único que potencializa a metodologia de avaliação de cargos
conectando seus cargos, pessoas, estruturas, programas de remuneração e desempenho. Possibilitando
responder a quatro perguntas fundamentais:
Atenção! - Método Hay Group Spectrum para conhecer um pouco mais acesse <www.haygroup.com.br>.

Araújo e Garcia (2009) apontam que o sistema hay transforma os cargos em pontos do qual mapeia o perfil
consistindo numa avaliação e medição que compara o valor dos cargos com base em três fatores:

Esse método de avaliação do trabalho

oferece um quadro consistente e objetivo
para analisar as estruturas
organizacionais, avaliar as pessoas,
definir progressões na carreira,
desenvolver pagar e premiar programas e
gerenciar os seus recursos humanos de
forma eficaz.

Em síntese, a descrição e análise de

cargo nada mais é do que o mapeamento
de todo trabalho executado na empresa e
fundamenta as ações dos demais
subsistemas de recursos humanos.
Portanto a estruturação de políticas e práticas de recursos humanos se inicia a partir deste subsistema
sustentando os demais conforme relatado a seguir:

A utilização dos resultados da análise de

cargos é ampla: ela constitui a base para o
recrutamento e seleção de pessoal,
levantamento de necessidades de
treinamento, definição de programas de
treinamento, planejamento da força de
trabalho, avaliação de cargos para efeito de
faixas salariais, projeto de equipamento e
métodos de trabalho. Quase todas as
atividades de RH baseiam-se em
informações proporcionadas pela análise
dos cargos. São muitos os objetivos da
análise e descrição de cargos, pois os
cargos constituem a base fundamental para
qualquer programa de RH (CHIAVENATO,
2009).

Após a execução deste trabalho é hora do

planejamento da pesquisa salarial que irá
compor as análises para construção da
política salarial. É o que veremos no próximo
item!
3.2 Planejamento da pesquisa salarial

Pesquisa de salários refere-se ao estudo do comportamento salarial praticado por cada setor da economia. E
segue as fases comuns de uma pesquisa: coleta, procedimento estatístico e análise dos dados que trarão
informações sobre as faixas salariais adotadas por um grupo de empresas (PONTES, 2007).
A referida pesquisa subsidia as organizações de informações que direcionam a (re)estruturação do Plano de
Cargos e Salários, e proporciona a equidade externa.
Considerada como uma prática para
identificar a política salarial e de benefícios
praticada no mercado em que estão
inseridas. Os dados levantados são usados
como base no estabelecimento da política
interna de salários.
Isso porque os salários devem atender a
um duplo equilíbrio: interno e externo, o
primeiro relaciona-se com a compatibilidade
dos salários dentro da empresa; o segundo é
equiparação com os salários praticados no
mercado.
Desse modo, o equilíbrio interno é
garantido pela avaliação e classificação de
cargos, abordado anteriormente; e o
equilíbrio externo é via pesquisas salariais
para averiguar a remuneração praticada pelo
mercado.
Pontes (2007) afirma que a pesquisa é
realizada por amostragem de cargos e
organizações, e que seguem duas técnicas:
a estratificada (escolha dos cargos) e a de
conveniência (escolha das empresas participantes).
A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos de uma empresa, como
também amostras de organizações que representam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo
Chiavenato (2008) devem possuir as seguintes características:
Representam os vários pontos da curva ou reta salarial.
Representam os vários setores de atividade da empresa.
Facilmente identificáveis no mercado de trabalho.
O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os seguintes critérios:
Localização geográfica – operam na mesma área territorial.
Ramo de atividade – atuam no mesmo ramo de negócio.
Tamanho – apresentam o mesmo tamanho ou características organizacionais.
Política salarial – abordar as mais ousadas e mais conservadoras.

Para se realizar a pesquisa, a empresa

interessada convida outras para par-
ticiparem, o ideal que seja entre 10 e 20,
portanto há organizações que resistem em
divulgar os dados salariais visto que
trabalham esse quesito com sigilo. Assim,
deixam de desfrutar do benefício de verificar
a adequação de sua política com o mercado.
Uma pesquisa salarial busca informações
acerca de salários, benefícios como também
de práticas e procedimentos de gestão de
pessoas.
Após o processo de seleção dos cargos e empresas, elabora-se o questionário contendo os cargos e respectivas
descrições, veja o modelo ao abaixo:

A metodologia de coleta de dados considera os salários recebidos e sua incidência de frequência. Por meio da
estatística os dados são tratados de acordo com a data base, número de salários pagos anualmente ao ocupante
e o quantitativo de horas trabalhadas (PONTES, 2007).
O autor aborda que o método de coleta de
dados deve seguir a necessidade
organizacional, e as outras metodologias que
podem ser utilizadas são:
A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos dos quais na
maioria das vezes contrata-se consultorias especializadas para a realização. Portanto, há empresas que fazem
continuamente pesquisas salariais dos quais vendem para as companhias que querem realizá-las.

O Jornal o Estado de São Paulo publica todos os domingos uma tabela geral de salários, referente à pesquisa
coletada com 100 empresas de pequeno, médio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como também,
apresenta uma Bolsa de Salários a partir de uma amostra 156 empresas de médio e grande porte da indústria,
construção civil, comércio, serviços e saúde em que informam quadrimestralmente os salários praticados. A coleta
de dados é feita pelo Datafolha, veja abaixo uma parte da pesquisa:

Bibliografia:

V657a Vieira, Kelly Cristina Administração de cargos e salários / Kelly Cristina Vieira. Rio de Janeiro : SESES,
2015.