El CASQ HBR
USTech, el gigante de artículos electrónicos, terceriza
/1 G REG,QU E BU ENO volverte a ver", dijo
joe Lin.extendiendo su mano con una
sonrisa. "Ha pasado mucho tiempo". Greg
Iamison, el director de abastecimiento
global de USfech, una empresa estadouni-
dense de artículos electrónicos, estrechó la
mano de joe y le devolvió la sonrisa. "Así
es",dijo."Pero nos pondremos al día': Greg
hizo una pausa, esperando que Ioe salu-
dase a Monis Chang, el nuevo director de
abastecimiento asiático de USTech. Pero
Ioe sólo lo miró con una expresión vacía,
dudando un momento antes de saludar a
quienes habían llegado a la reunión en el
piso superior.
Esto era aún peor de lo que Greg había
anticipado. Hasta hace poco; Monis había
trabajado en TaiSource, el principal pro-
veedor de productos de USTech,donde joe
era el CEO(ChiefExecutive Officer).Como
fabricante de diseño original (ODM, por
sus siglas en inglés), TaiSource diseñaba y
fabricaba productos vendidos bajo la marca
LoscasosHBR, aunqueficticios,presentan dilemas habituales en la gestión de empresasy ofrecen solucionesde expertos.
20
a un fabricante taiwanés, el que a su vez subcontrata
gran parte del trabajo a su fábrica en China. Si USTech
elimina al intermediario, ¿rebajaría los costos o se
cortaría sus propias venas?
¿Eliminar al
intermediario?
por Ming-Hui Huang
USTech, principalmente para el mercado
estadounidense. Morris había manejado
la relación de TaiSource con la empresa
estadounidense, uno de los dientes más
grandes de la compañía taiwanesa.
Cuando USTech creó el cargo de direc-
tor de abastecimiento asiático y Monis
preguntó sobre el trabajo, su experiencia y
talento lo convertían en una contratación
obvia. Greg se había preocupado de que
joe se molestara por la partida de quien
había sido su mano derecha durante tanto
tiempo. Pero nunca imaginó que joe lo
consideraría como un traidor. Si los dos
hombres no conseguían resolver las cosas,
esto dañaría la larga y mutuamente bene-
ficiosa relación de USTech con TaiSource.-
Mientras Ioe platicaba con Dan Rollins,
el vicepresidente senior de marketing de
Usrech, sobre los preparativos de los Jue-
gos Olímpicos de 2008, en Beijing, Greg
se preguntaba hada dónde se dirigía la
relación entre USTech y TaiSource. Se per-
cató de que las preguntas sobre la lealtad
y traición planteadas por el cambio de Mo- ...
rris a Usrech eran sólo una parte de esta
complicada situación. De hecho, el tenso
encuentro entre Joe y Monis, en el lobby
de la fábrica de TaiSource en Beijing, ha-
blaba de problemas en el corazón de la
estrategia corptJrativa de USTech.
la cuestión china
Seis meses antes, Greg y Dan se habían re-
unido en la sede corporativa con el resto
de los ejecutivos senior de Usrech, para
discutir la estrategia de abastecimiento de
la empresa. ElCEO comenzó fijando el con-
texto: Usrech se había posicionado como
una marca de nivel medio, ofreciendo
más características que los productores de
cornmodities y precios más bajos que los
rivales en el extremo superior del mercado.
Su objetivo era capturar el tercer lugar en
el mercado global. Pero la empresa estaba
perdiendo participación de mercado,en es-
HARVARD BUSINESS REVIEW
pecial ante CaliTech y TexaTech,los actores
número uno y dos, los cuales comercializa-
ban productos más innovadores, Además,
Jos productores de commodities estaban
haciendo bajar los precios y estrujando los
márgenes de USTech."Mi pregunta", dijo el
CEO,"es si el hecho de repensar nuestros
arreglos de abastecimiento puede ayudar-
nos a recuperar participación y a robuste-
cer nuestra posición":
El director de finanzas habló primero.
"No creo que podamos esperar mucho
tiempo para abastecernos directamente
desde China", dijo. "¿En qué otro lugar la
mano de obra, la electricidad, los impues-
tos y las comisiones gubernamentales re-
presentan sólo 5% de los costos totales de
fabricación? Nuestras cifras muestran que
CaliTech y TexaTech redujeron sus costos
en 20%, luego de iniciar su propio abaste-
cimiento en China':
"Esperen", dijo Greg. "Deberíamos ser
cautelosos respecto de subirnos al carro
chino. ¿Qué hay de los costos indirec-
tos en que están incurriendo CaliTech y
TexaTech? ¿Han tratado de calcularlos?
Por cierto, la mano de obra es barata en
"Por cierto, la mano de obra es barata en China;
pero, ¿qué hay sobre lidiar con las burocracias
gubernamentales o resolver interrupciones
logísticas a larga distancia? Todavía no podemos
comenzar a ver todos los costos ocultos"
China; pero, ¿qué hay sobre lidiar con las
burocracias gubernamentales o resolver
interrupciones logísticas a larga distancia?
Todavía no podemos comenzar a ver todos
los costos ocultos".
u ¿Nuestros años de trabajo con Tai-
source no nos han dado la experiencia
suficiente para trabajar directamente con
los chínosi"; preguntó el jefe de recursos
humanos.
"No realmente", explicó Greg. "Es cierto,
TaiSource ha trasladado la mayor parte de
su fabricación a China. Pero eso no nos
ha involucrado. De hecho, conseguirnos lo
mejor de ambos mundos: Ia investigación
y diseño de clase mundial de ThiSource y
sus costos de fabricación más bajos. Obte-
MARZO 2006
nemos los beneficios del abastecimiento
directo desde China, sin los fastidios de
tener que coordinarlo".
"¿A qué costo?", preguntó el director
de finanzas. "Sólo deberíamos usar a Tai-
Source si los costos de transacción de tener
que trasladarnos nosotros mismos a China
superan los ahorros en costos de produc-
ción".
Greg suspiró y colocó sus manos sobre
la mesa. "Bueno, entonces por qué no pro-
cedes y averiguas ... "
"La reducción de costos es sólo un be-
. neficío secundario", interrumpió Dan. "Los
beneficios reales deben provenir del creci-
miento de mercado"
u ¿Qué sugieres?", preguntó el CEO, gi-
rando su silla para quedar cara a cara con
Dan.
"Con nuestro capital de marca, debe-
riamos ir más agresivamente tras él mer-
cado chino. CaliTech y TexaTech ya tienen
el mercado de productos sofisticados, y el
de productos básicos está inundado por
empresas chinas como Lenovo, Puede que
exista un nicho para nosotros ahí, un espa-
cio en el mercado medio que podríamos
capturar, unespacio que seria más fácil de
ocupar si fabricáramos en China':
"Me gusta este enfoque", dijo Greg."Pero
un producto con marca en el rangomedio
requiere que mantengamos la calidad, y
eso significa que necesitamos proveedores
taiwaneses, Las empresas chinas sencilla-
mente todavía no brindan alta calidad. In-
cluso Lenovo se abastece de componentes
de Taiwán"
El CEO se dirigió a Greg. "¿Qué pasa
si usamos una mezcla de proveedores
Ming-Hui Huang (huangmh@ntu.edu.tw) es profesora de comercio electrónico en el
departamento de gestión de la información en Nacional Taiwan University; en Taipei.
También es la directora del programa de management en el National Science Council,
en Taiwán.
taiwaneses -ya sea TaiSource u otro- y
proveedores chinos? Después de todo, el
modelo de abastecimiento único casi se
ha convertido en una anomalía en nuestro
sector':
El director de operaciones habló por pri-
mera vez." Si usamos más de un proveedor,
tenemos que cercioramos de que puedan
trabajar juntos sin problemas. Nuestros
costos de operación se dispararán si tene-
mos demasiados proveedores que no están
integrados a nuestra red':
"Espera", intercaló el CEO. "Necesi-
tamos dejar de hacer compensaciones
entre costo y. calidad. Nuestras prácticas
de abastecimiento globales no pueden ser
consideradas separadas de nuestra. estra-
tegia general, Por una parte, si deseamos
capturar la tercera posición, claramente
necesitamos idear una eficaz estrategia de
ventas en China".
Al final de la reunión, la alta gerencia
había decidido, tentativaniente, ingresar
al mercado chino, apegándose al posicio-
. namiento de la empresa ~om() "marca
preinium a un preció más bajo': El equipo
también decidió establecer oficinas de
abastecimiento en Beijing y Shangaí, con
el fin de identificar a fabricantes chinos
que pudiesen cumplir un papel-por deter-
minar- en la estrategia de abastecimiento
deUSTech.
Una bienvenida cautelosa
Greg recordó el debate entre los altos
ejecutivos de USTech, mientras él y Dan
cruzaban el Pacífico rumbo a Asia. Desde
la reunión de hacía seis meses, Greg había
contratado a Morris, quien había abierto
las dos oficinas de abastecimiento y con-
tratado a un puñado de empleados chinos,
Durante este viaje, Greg y Dan planea-
ban revisar las nuevas oficinas, efectuar
algunas averiguaciones. iniciales sobre
proveedores chinos, y tomarle el pulso al
mercado. También visitarían la fábrica de
TaiSoUrce en Beijíng, y se reunirían con
Ioe, quien pasaba gran parte de su tiempo
allí. Pero la primera parada seria·Taiwán,
donde Morris planeaba presentarles a
21
algunos ejecutivos de ODM, que había
identificado como posibles proveedores
auxiliares respecto de TaiSource, o incluso
como sus reemplazos.
Greg recordó con algo de vergüenza el .
evidente sesgo hacia TaiSource que había
mostrado en la reunión ejecutiva. Sin ern-
bargo.fue 1111 sesgo racional, pensó. Con los
años, las dos empresas habían desarrollado
una relación abierta y de confianza. Gra-
cias al libre intercambio de información,
TarSource había sido capaz de crear pro-
ductos de alta calidad, a precios competiti-
vos, para USTech. De hecho, Greg siempre
se había maravillado de lo duro que traba-
jaban los equipos de ingeniería y diseño
de la empresa taiwanesa, para entregar 1111
producto personalizado tras otro. Antes de
que sus colegas y él considerasen el abas-
tecimiento múltiple, se daba cuenta Greg,
tendría que negociar con mucho cuidado
con TaiSource con el fin de establecer re-
glas para la colaboración.
Cuando Greg y Dan aterrizaron en
Taipei, Monis se encontró con ellos en el
aeropuerto y los condujo al complejo que
22
comprendía al Neihu Technology Park y al birlan de buscar relaciones similares con
Nankang Software Park, Ambos alberga- USTech.
ban a más de 2.000 empresas, incluyendo Tras las reuniones, Greg y Dan subie-
compañías taiwanesas famosas, como Lite- ron al BMW 730 de Morrís para el viaje
On y BenQ, así como unidades de inves- de una hora al otro gran parque de alta
tigación y desarrollo (l&D) de empresas tecnología de Taiwán, el Hsinchu Science
internacionales como IBM y Sony.Estable- Park, No hubo mucha conversación mien-
cidos en 2001, a lo largo del Río Keelung, tras contemplaban la expansión urbana e
sus edificios ganadores de varios premios industrial a lo largo de la ajetreada carre-
proyectaban una vista espectacular cuando tera, cuya congestión sólo se aliviaba por la
se les miraba desde el banco opuesto, vista de la accidentada Cordillera Central,
Morris había coordinado reuniones alzándose a la distancia.
con varias empresas, todas las cuales te- El Hsinchu Science Park, construido en
nían historiales de innovación y calidad, 1980, tenía la apariencia exuberante de un
a diferencia de la mayoría de sus contra- jardín botánico: un abrupto contraste con
partes chinas, Greg les mostró a los ejecu- el reluciente complejo en Taipei. Las casi
tivos de los ODM algunos de los produc- 400 empresas en el parque se enfocaban
tos que TaiSource había fabricado para principalmente en el diseño de circuitos
USTech y les preguntó si sus empresas integrados y en la fabricación de chips
podían ofrecer un precio más bajo o una de silicio. De hecho, el parque Hsinchu
calidad superior. La respuesta fue caute- representaba, por sí solo, 16% de la pro-
losa. Algunas de las empresas habían co- ducción global de semiconductores, Las
desarrollado redes cerradas virtuales con empresas con operaciones allí incluían a
sus clientes estadounidenses, proveedores Asustek, un contratista fabricante de los
locales y asociados chinos. Estas alianzas iPod de Apple; Quanta, un proveedor de
con sus clientes internacionales las inhi- Dell y Hewlett-Packard; y a Taiwan Semi-
HARVARD BUSINESS REVIEW
EL CASO HBR • ¿Eliminar al intermediario?
conductor Manufacturing, un asociado de
Qualcornm y Nvidia.
Pero aquí la respuesta a las tentativas
de USTech también fue cautelosa. Cuando
los hombres volvían al aeropuerto, Greg se
preguntó cuán variadas eran realmente las
opciones de abastecimiento de la empresa.
¿De proveedor a rival?
Cuando Greg, Dan y Morris aterrizaron en
Beijing,ios esperaba un chofer que los llevó
a la nueva oficina de abastecimiento de US-
Tech en la Shangdi Information Industry
Base, un parque de tecnología. El trayecto
de 45 minutos por la autopista jingchang
brindó un contraste llamativo con el viaje
por la carretera Sun Yat Sen en Taiwán. No
había demasiado tráfico, y las numerosas
canchas de golf a lo largo de la ruta daban
la sensación de un cinturón verde.
Durante el trayecto, Morris describió los
beneficios del lugar. Por una parte, ofrecía
una variedad de opciones de transporte.
El aeropuerto Nanyuan, que ofrece vuelos
nacionales; el Aeropuerto Internacional
de Beijing; el puerto de Tianjin Xingang,
en el río Haihe; y la estación de ferrocarri-
les de carga de Beijing estaban todos a una
hora en automóvil. El parque también era
sede de famosas empresas chinas de ·tec-
nología de la información, como Lenovo y
Founder, yde compañías internacionales
como Novo Nordisk y Fanuc. "
Esa noche, luego de la visita a la ofi-
cina, Greg, Dan y Morris se reunieron
en el Grand Hyatt Beijing para tomarse
un trago. Mientras Greg y Dan pidieron
"vino amarillo" chino, como un guiño para
el entorno, Morris optó por un whisky; El
ajetreado salón del lobby estaba repleto
de hombres de negocios occidentales y
chinos; ocasionalmente, tanto los "hola"
como los "ni-hao" se destacaban por sobre
el ruido de las conversaciones, mientras
un cantante chino entonaba melodías oc-
cidentales. Sentados en una mesa cerca de
los ventanales que miraban a los jardines
del hotelsemicircular, los hombres conver-
saron sobre las metas del viaje.
"La visita a Taiwán no fue particular-
mente satisfactoria"; dijo Greg, bebiendo
de su vaso. "Todas las empresas estaban
bien, pero ninguna de ellas parecía estar
lo suficientemente calificada para reem-
plazar a TaiSource':
24
"Sí, pero probablemente esto no sea un mos seguir compartiendo nuestra exper-
simple asunto de capacidades de abaste- ticia, recursos y tecnología con un provee-
cimiento", dijo Dan, frunciendo el ceño. dor que pronto será nuestra competidor
"TaiSource, como un actor ODM puro, es en China?"
muy atractivo; pero no estoy seguro du- "Una alianza de abastecimiento es algo
rante cuánto tiempo va a seguir siendo mutuo, no un juego de suma cero': dijo
así. Muchos ODM, incluyendo algunos Greg, alzando la voz. "Contamos con la ca-
que visitamos hoy, han comenzado a co-- pacidad de TaiSource para producirpro-
mercializar sus propias marcas en China. duetos de diseño personalizado. No nos
Si TaiSource decide hacerlo, se convertiría podemos dar el lujo de dañar esta relación.
en uno de nuestros mayores rivales, Tai- ¿Qué creen que ocurrirá si Ioe comienza a
Source conoce muy bien el mercado': sospechar que ya no confiamos en su em-
Greg se inclinó hacia adelante. "Apuesto presa? Veríamos bajar la calidad de nues-
"Consequimos lo mejor de ambos mundos:
la investigación y diseño de clase mundial de
TaiSource y sus costos de fabricación más bajos.
Obtenemos los beneficios del abastecimiento
_directo desde China, sin los fastidios de tener
que coordinarlo",
a que muchos proveedores chinos tienen tros productos y aumentar nuestros costos,
ambiciones similares", dijo.' "Creo que antes de que tengamos el tiempo de hacer
nuestra información estratégica está más otros arreglos de abastecimiento".
segura con TaiSource que con un nuevo "Esperemos a ver qué dice [oe mañana",
proveedor chino. Tenemos una historia dijo abruptamente Greg. Bebió lo que que-
con TaiSource. Piensen cuánto demora- daba de su vaso, se levantó de la mesa y
ría construír ese tipo de confianza con un retornó a su cuarto,
nuevo proveedor':
Dan negaba con la cabeza. "Pero Tai- Promesas, promesas .
Source puede que sea demasiado sofisti- El día siguiente, los ejecutivos de USTech
cado. Miren ]0 que son capaces de hacer hicieron su parada en la fábrica de Tai-
en I&D y con la fabricación: no les costaría Source en Beijing. Luego del embarazoso
nada imitar los productos y servicios que encuentro en el vestíbulo entre joe y Mo-
son de nuestra propiedad si quísieran lan- Tris, los hombres se dirigieron a una sala de
zar su propia marca': conferencias en el piso superior.
Greg y Dan se volvieron hacia Mortis, A medida que caminaban por un pa- .
quien estaba sentado en silencio. Mo- sillo, varios ejecutivos de TaiSource" se
rris pareció armarse a sí mismo, y luego levantaron de sus cubículos. yéndose en
miró a Greg y después a Dan, directo a direcciones diferentes, Greg no pudo evi-
los ojos. "loe tiene un plan para ingresar tar darse cuenta lo fácil que era distinguir
al mercado chino en los próximos cinco a los taiwaneses de los chinos: los primeros
años", dijo. "La estrategia es concentrarse hablaban entre ellos en inglés y a sus cole-
primero en los mercados asiático y euro-- gas chinos en mandarín. "Un mundo, dos
peo, y luego pasar a Estados Unidos. Pero lenguas". le dijo Greg a Dan. "La pregunta
piensen en ello: USfech representa casi es: ¿donde encajamos nosotros?" "
la mitad de las órdenes de TaiSource. joe Cuando Greg y los demás llegaron a
no jugará duro si decidimos abastecemos la sala de conferencias, fueron reabidos
parcialmente en China': por una cara nueva e inesperada. "Ésta
Dan se movió en su asiento. "Todo esto es nuestra nueva directora de marketing,
me deja muy preocupado. ¿Cómo pode- May Wang", explicó Ioe, "Ella será nues-
HARVARD BUSINESS REVIEW

rro contacto principal con USTech en el
mturo",
Greg y Dan intercambiaron una mirada
,"{¡pida.¿Una nueva directora de marke-
ting? La idea de una ejecutiva de marke-
l i.r'g con un cargo superior al de Mortis en
TaiSource puso nervioso a Greg. Tal vez
1aiSource planeaba lanzar sus propios pro-
ductos antes de lo que pensaba Morris,
Greg dio inicio a la conversación con
una pregunta sobre cómo marchaba" la
producción en China de TaiSource. "Esta
fábrica en Beijing no es lo suficientemente
grande para satisfacer una demanda
fuerte", replicó Joe."Planeanl0s expandirla
y construir una nueva fábrica en Shangai,
para abastecer mejor a nuestros clientes':
Greg decidió que había que hablar con
franqueza. "Entonces, ¿tienen planes de
lanzar su propia marca en China, en el fu-
tUTO cercano?", preguntó.
"Muchas marcas globales han tenido
problemas fabricando en China': dijo Ioe
sin inmutarse, "y, por consiguiente, la de-
manda por contratos de fabricación está
en auge. No veo la necesidad inmediata
de preocuparlos lanzando nuestra propia
marca. Además, no somos buenos en eso".
Luego habló May. "Es difícil para Ioe
cambiar su mentalidad", dijo,con una son-
risa provocadora. "Él es un ingeniero que
está orgulloso de serel proveedor de la
más alta calidad. El marketing de marca
realmente no le interesa. Pero hablemos
sobre esto de manera más formal': May
apagó las luces y proyectó una presenta-
ción PowerPoint en la pantalla.
"Tenemos tres iniciativas que mejora-
rán el servicio que le brindamos a USTech~
dijo."Primero, estamos ampliando nuestra
base de producción a otras ciudades chi-
nas. Esto mejorará nuestras economías de
escala en compras y fabricación, creando
ahorros en costos que podremos traspa-
sarles. Segundo, planeamos establecer una
oficina de I&D en Estados Unidos, lo que
nos ayudará a trabajar más estrechamente
con ustedes en la innovación de productos.
Finalmente, estamos adquiriendo capaci-
dades que nos permitirán, a fines de año,
enviar productos directamente a sus depó-
sitos en Estados Unidos, disminuyendo sus
costos de logística"
Dan interrumpió. "¿Dónde se llenarán
nuestras órdenes? ¿Desde Estados Unidos?
MARZO 2006
¿Eliminar al intermediario? • fa. CASO HBR
¿Desde Taiwán? ¿Desde acá, en Beijing? su hotel, estaban los rascacielos de Pudong
¿O desde su nueva fábrica, en Shangai? que simbolizan una nueva era de inversión
A medida que amplíen su base de pro- occidental.
ducción, ¿estarán abasteciéndose de otros Se alejó de la ventana y notó la caligra-
proveedores chinos? Estamos preocupa- fía china esculpida, como un toque deco-
dos por la seguridad de la información de rativo.en la pared de madera contigua a su
nuestra propiedad': cama. Alguien había mencionado, durante
"Separaremos el trabajo de fabricación el dia, que los caracteres estaban en chino
del diseño",replicó Ioe, "Sus órdenes se di- complejo, usados en tiempos antiguos y
seriarán en Estados Unidos o en Taiwán, que todavía se utilizan en Taiwán, pero ya
y se fabricarán acá, en Beijing, También no en China. La diferencia no tenía sentido
planeamos separar la producción de sus
órdenes de otras, de modo que se puedan
proteger sus datos". "¿Cómo podemos seguir
"No olviden", agregó May, "que gracias
a nuestra mejorada capacidad de diseño y
compartiendo nuestra
capacidad de fabricación en volumen, po- experticia, recursos
demos ayudarles a mejorar sus márgenes':
La reunión continuó, con May descri-
y tecnología con un "
biendo las formas en que TaiSource podría proveedor que pronto
satisfacer de mejor forma los requerimien-
tos de USIech,y Ioe tranquilizando a Greg
será nuestro competidor
y Dan sobre la seguridad de las innova- en China?"
ciones de USTech. Pero Greg estaba cons-
ciente de un participante notoriamente
silencioso: Morris. May y joe actuaban para Greg; la escritura le parecía compleja,
como si él no estuviese en la habitación. sin importar el estilo.
Greg se preguntó si el haber contratado a Eso resumía sus sentimientos, mientras
Morris para establecer las oficinas de abas- trataba de decidir si unirse a Dan y a Mo-
tecimiento locales había sido una buena rris para la cena o descansar y comer en
medida. Al finalizar la reunión, Greg notó su habitación. Luego de optar por la sole-
dos placas en la pared de la sala de confe- dad, consideró nuevamente la situación de
rencias. Una decía, "Calidad de clase mun- abastecimiento de USTech. Lo que había
dial"; la otra, "Integridad y cooperación". sido una exitosa relación con Taisource,
claramente se estaba" deteriorando, si no
Cultura y complejidad desarmándose. El traslado de Moros pro-
La mañana siguiente, Greg, Dan y Morris dujo tensión en la alianza y dejó a la vista
volaron a Shangai para visitar la otra oficina el cambio potencial desde la colaboración
de abastecimiento y a varios proveedores en la fabricación-a la competencia en mar-
potenciales. La oficina de USfech estaba keting. De hecho, era probable que final-
en las afueras de Shangai y, al igual que mente las dos empresas compitieran en el
la oficina de Beijing, tenía una ubicación mismo nicho de mercado de rango medio
ventajosa, otro indicio de la inteligencia de en China; con USTechtratando de apalan-
Morris, Las reuniones con los proveedores car su marca y TaiSource dependiendo de
marcharon bien. Aunque la capacidad de su fuerte plataforma de fabricación.
las empresas para satisfacer las especifica- El día siguiente, mientras Greg y Dan
ciones de calidad era incierta, sus precios despegaban del Aeropuerto Internacional
eran indudablemente atractivos. de Pudong, Greg pidió un vaso de vino
Esa noche, en el Grand Hyatt Shangai, tinto californiano y trató de relajarse.
el hotel más alto del mundo, Greg con- Tenía el pálpito de que tendría que acos-
templó desde la ventana de su habitación tumbrarse a estos largos vuelos.
a la ciudad. Al otro lado del río Huangpu,
podía ver el Bund, la famosa calle que, en ¿Cuál debería ser la estrategia de
años pasados, simbolizaba la inversión ex- abastecimiento de USTech? • Cuatro
tranjera en China. Agrupados alrededor de comentaristas ofrecen sus consejos expertos.
25
COMENTARIOS SOBRE EL CA50 HBR • ¿Cuál debería se r la estrategia
._--------
G reg }amison necesita comprender que el
statu quo -una relación de abastecimiento
exclusiva con TaiSource- está obsoleto y ya po-
dría no ayudar competitiva mente a USTech. Para
mejorar la situación de la empresa, Greg debe
admitir algunos errores y hacer algunas cosas
de modo distinto. Una es darse cuenta de que la
dependencia respecto de un único fabricante de
diseño original (ODM, por sus siglas en inglés),
para el desarrollo y la producción de productos
tecnológicos, inhibe una comprensión amplia de
los riesgos y oportunidades en la cadena de sumi-
nistro. Por años, Greg miró la cadena de suminis-
tro a través del lente de Taisource y no podía decir
si los costos, calidad, programación, flexibilidad y
capacidades de ingeniería de TaiSource y de sus
proveedores eran actualizados y competitivos.
Indudablemente, una relación de confianza con
los proveedores es importante. Pero como aprendí
Bruce K. Riggs (btuce. de mi experiencia en un ODM taiwanés,en donde
riggs@gateway.com)"es supervisaba las relaciones con clientes corporati-
vicepresidente senior de vos, y en Gateway,en donde manejo las relaciones
operaciones y servicio a de la compañía con los ODM, la sola confianza
clientes de Gateway en
no es suficiente. Lasrelaciones realmente eficaces
Irvine, California.
deben estar basadas en una comprensión actuali-
Previamente trabajó
en Quanta Computer,
zada,cuantitativa y compartida del ambiente de la
unfabricante tailVanésde cadena de suministro y de las mejores prácticas.
diseños originales.' Si Greg hubiese mirado más allá de la relación
con TaiSource, no se habría sorprendido, o neceo
sariamente preocupado, por cambios en ella. La
creciente demanda en China por productos de TI
-y la habilidad de TaiSource para responder a esa
demanda con productos de su propia marca- de-
berían haber sido una señal. Greg debería anti-
A medida que Greg recopila datos sobre
proveedores, debería considerar
alternativas a un modeloODM puro
para el abastecimiento y cumplimiento.
cipar el cambio a medida que ambas empresas
se expanden más allá de una relación ODM, que
originalmente pretendía apoyar productos esta-
dounidenses para el mercado de ese país.
Greg también debería comenzar a conocer pro-
veedores potenciales tanto en Taiwán como en
China, y su educación debería ser más rigurosa
que un paseo en auto por la autopista, con paradas
para reunirse con ejecutivos que son conocidos de
26
de aba5tecimiento de USTech?
----------_
Morris ChangoUn primer paso crucial sería enviar
una RFI (solicitud de información) formal y una
RFQ(solicitud de cotización) a ODM potenciales.
Podría sorprenderse al descubrir que algunos pro-
veedoreschinospueden brindar el mismo nivelde
calidad que sus contrapartes taiwanesas.
A medida que Greg recopila datos sobre pro-
veedores, debería considerar alternativas a un
modelo ODM p~ro para el abastecimiento y cum-
plimiento. Por ejemplo, USTech podría asumir
la gestión del abastecimiento de tecnologías de
componentes que pertenezcan a una familia de
productos. Desarrollar relaciones con proveedores
centrales de tecnología, que suelen abarcar varias
generaciones de productos, permitiría a USTech
hacer el seguimiento de los cambios en los costos!
calidad y demanda de mercado de tales tecnolo-
gías, expandiéndose al mismo tiempo más allá de
una única relación de abastecimiento.
Finalrnente.Creq debe reconocer que contratar
a Morris fue un error.Está claro que Monis no será
capaz de gestionar efectivamente la relación con
TaiSource,cualquiera que sea la forma que adopte.
Aunque ros ejecutivos estadounidenses pueden
moverse fácilmente de empresa a empresa, un
ejecutivo taiwanés normalmente no se irfaa un
competidor; si lo hiciese, probablemente"solicita-
ría renunciar': un procesó que podría durar meses.
La renuncia acelerada de Morris probablemente
viole un pacto no escrito con loe Lin,
Pero encarémoslo: la sensación de traición
que siente joe no es sólo un reflejo de diferencias
culturales. Cualquiera sea el contexto geográfico,
Greg debería haber analizado con joe el posible
traslado de Morris a USTech, para así mantener
buenas relaciones con su proveedor de tantos
años. Ahora tendrá que contratar a otra persona
para administrar la relación con TaiSource.
Además, Morris no parece apto para la otra
parte de su trabajo: encontrar proveedores' al-
ternativos. En TaiSource, ganó experiencia en
producción y programación, pero no está claro
que posea la experticia para evaluar cuantitativa-
mente a los proveedores en áreas como control
de procesos, capacidad de fabricación y uso, y sis-
temas de gestión de calidad.
Si Greg hubiese considerado la situación ob-
jetivamente, con sus necesidades inmediatas y
futuras y sus diferencias culturales, habría encon-
trado una solución que protegiera la relación de
la empresa con TaiSource.
HARVARD BUSINESS REVIEW
 ¿Cuál debería ser la estrategia de abastecimiento de USTech7 • COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR

En retrospectiva, el grado al cual USTech confió

en TaiSource parecerá impresionantemente ingenuo.

req debería considerarse afortunado. Laaco- entre China y otra nación industrial, se interrum-
(J gedora relación entre USTech y TaiSource
?<o

piría el flujo de componentes del cual depende

estaba acercándose a una crisis, aún antes de con- USTech.Laentrada directa de USTecha China no
r.atar a Morris. Pero gracias a lo que aprendió haría nada por aminorar este riesgo.Y no importa
de esa cuestionable decisión, Greg ahora tiene la con qué ODM se vincule Greg en Taiwán, todos
oportunidad de enmendar la estrategia de abaste- dependen del trabajo hecho en China.
Bnrry e Lynn (Iynn@new
cimiento de USTech,antes del desastre. Escierto, Thomas Friedman y otros partidarios
america.net) es miembro
USTechy TaiSource se han vuelto tan interde- utópicos del comercio insisten en que la inter-
senior de la New America
pendientes que USTech debe establecer ya sea dependencia previene el conflicto entre las na-
Foundation en Washington,
una alianza más formal con el proveedor o una re- ciones. Pero esto es una tontera absoluta. Toda De Es autor de End of
iac ión más independiente, definida de forma más la relación industrial no regulada entre Estados the Line: The Rise and
estricta. Dada la desconfianza de ambas partes, la Unidos y China es análoga a la confusa relación Coming Fall of the Global
única opción real es la última. Greg ahora puede "colaborativa" entre USTech'y TatSource. Final- Corporation (Doubleday.
elegir diversificar las relaciones ODMde USTech; mente, sobrevendrá una lucha por una mayor 2005).
abastecerse directamente en China y Taiwán, lo participación en las utilidades, o por el control
cual requeriría dominar rápidamente ciertas ta- del sistema mismo.
reas de gestión y ensamblaje; o combinar estos Por desgracia, las opciones de Greg en esto son
enfoques, permitiéndole así a USTechla expan- escasas.los proveedores en Estados Unidos.japón,
sión en China a un paso seguro. Greg no puede Corea, Malasiay Singapur serían todos más caros.
permitirse hacerse ilusiones: cualquiera sea la Dado que la mayor amenaza inmedi~ta para US-
opción, los costos de USTechaumentarán. la era Tech proviene de competidores directos, todos
de \<:1 colaboración gratuita para una empresa de los cuales se abastecen extensamente en China,
este tamaño se acabó, y mientras más pronto re- el equipo ejecutivo no tiene otra alternativa que
.conozca USTecheste hecho, mejor. depender de China y esperar lo mejor,
El paso siguiente de Greg debería ser reunir al Esto quiere decir que la próxima llamada de
equipo de USTechpara realizar un análisis franco. Greg debería ser a Washington_Cuando cualquier
En retrospectiva, el grado al cual USTechconfió empresa descubre un riesgo político que ninguna
en TalSourceparecerá impresionantemente inqe- compañía puede enfrentar por su cuenta, es el mo-
nuo. Todas las relaciones interdependientes son mento de sentarse con las personas que moldean
'competitivas. Ante la ausencia de una estructura el mercado. Después de todo, si ninguna empresa
clara de propiedad, o ante las restricciones socia- puede mitigar los peligros, entonces el riesgo polí-
les que existen en ciertas sociedades asiáticas, esa tico se ha trasladado al nivelde las sociedades que
competencia finalmente destruirá incluso a las dependen de ellas. En este momento, Greg debe
relaciones mutuamente beneficiosas. dejar de actuar como un ejecutivo y actuar como
Aunque la relación con TaíSource se veía mag- un ciudadano.
nífica en la línea de resultados finales,el resultado Cuando Greg haga su llamado, puede verse
fue dar autonomía a un nuevo competidor. Tai- tentado de hablar con enojo. Después de todo,
Source posee un conocimiento profundo de los le parecerá que nuevamente los políticos erraron
productos de USTechy la capacidad para fabricar garrafalmente, esta vez pretendiendo que mer-
tanto en Taiwán como en China, y planea abrir cados globales increíblemente complejos podían
una oficina de 1&0 en Estados Unidos,otro nom- de alguna manera autorreqularse, Greg debería
bre para una oficina de ventas, usar sus propios errores para ayudar a los políti-
Una revisióndel sistema de abastecimiento de cos a comprender lo que hay que hacer. Después
USTechrevelaráque la empresa es aún rnuyvulne- de todo, así como USTech se dio cuenta de que
rable a! menos en un área: los conflictos políticos. no podía depender en forma segura de un solo
En el caso de turbulencias políticas en China, o proveedor,también lo debe hacer EE.UU_

MARZO 2006 27
COMENTARIOS SOBRE EL CASO HB.~ ¿C~lál debería ser la estrategia de abastecimiento de .':!_STe_c_h_? _

P uede que esto no sea sorpresa, dado mi puesto

como jefe de un fabricante chino, pero yo le
recomendaría a Greg que investigase seriamente
la opción de abastecerse en China. Además de las
probables ventajas de costos, el abastecimiento
en China le dará a USTechuna base desde la cual
penetrar el mercado de más rápido crecimiento
en el mundo,y una cadena de suministro que de-
actuales. Mientras USTech identifica a los fabri-
cantes que cumplan con sus requerimientos para
abastecerse en China, Greg debería considerar
distintas formas para reconstruir la relación de su
compañía con TarSource. Como mínimo, necesita
tiempo mientras establece vínculos con proveedo-
res chinos; y aunque la calidad de producción de
los proveedores chinos puede igualar la de cual-

Greg podría continuar usando a TaiSource para los

productos vendidos en mercados existentes y cambiarse
a fabricantes chinos para mercados nuevos.

bería poder reaccionar con rapidez a cambios en quiera (basta considerar la decisión de TaiSource
la'demanda yen tecnología en el mercado chino. de fabricaren Beijing), carecen de las capacidades
De acuerdo,ejercitar laopciónde abastecimiento de diseño de TaiSource.
en China. requiere cuidado. No es fácil encontrar Greg debería evaluar si TaiSource puede redu-
a un proveedor calificad? en China. y cuando se cir sus costos y traspasar los ahorros a USTedl.
encuentra uno, torna tiempo familiarizarse con la Además, él aún tiene una fuerte posición nego-
cultura-de negocios china y con los procedimientos ciadora: tal como USTech necesita a TaiSource,
de su proveedor.Para acortar el período de aprendi- al menos en el corto a mediano plazo, TaiSource
zaje,usted debe hacer un serio esfuerzo para cons- también necesita a USTech. Pero incluso en el
truir confianza con el proveedor. largo plazo, USTech debería buscar una solución
Greg necesitará idear una estrategia y estable- ganar-ganar con su proveedor. Por ejemplo, Greg
cer un proceso para elegir a un fabricante chino .podría continuar usando a TaiSource para los pro-
que pueda ayudar a ÚSTech a . llevar a cabo 's~ . '. duetos vendidos en mercados existentes, en partí-
estrategia en China. También deberá contratar a cular Estados Unidos, y cambiarse a fabricantes
un ejecutivo de compras que conozca a los provee- chinos para mercados nuevos.
dores y a la cultura locales. Conozcopersonalmente losbeneficios de buscar
Un paso crucial para Greg será instruirse acerca relacionesde negocios amistosas y de ganar-ganar.
de los socios de abastecimiento locales de Cali- En BOETechnology Group,fabricamos.pantallas
Wang Dongsheng (dswang@ Tech y TexaTechy determinar cómo estas relacio-.. , de panel plano de alta calidad y otros componentes
boe.com.cn) es presidente nes podrían influir en las opciones de USTech.Tal de pantalla usados en una variedad de productos,
y CEO de BOE Technology como Greg aprendió durante su visita a Taiwán, incluyendo televisores, computadoras portátiles,
Group,basado en Beijing. las empresas internacionales pueden bloquear las cámaras de video, teléfonos móviles e instrumen-
relaciones con los mejores proveedores, aunque la tos médicos.Trabajamos estrechamente con nues-
situación actual en China es más fluida. A pesar tros clientes -importantes empresas globales que,
de estos desafíos, Greg necesitará abastecerse, al al igual que USTech,venden productos termina-
menos parcialmente, en China. dos y de marca al usuario finál-, para construir
Pero lo Que sí podría ser una sorpresa es Que relaciones que aseguren nuestro éxito mutuo.
también le aconsejaría a Greg que trabajase en En el caso de las pantallas de panel plano que
su relación con TaiSource. Definitivamente, él ha usan la tecnología de ángulo de visión amplia
cometido errores. No fue una buena idea contra- de nuestra propiedad, trabajamos con nuestros
tar a Morris y luego esperar que trabajara amiga- asociados para que las pantallas componenteslle-
blemente con joe. YGreg debió haber comenzado ven nuestra marca Viewiz, tal como lo hace Intel
hace años a investigar una estrategia de abastecí- con su campaña "Intel Inside". Aunque uno po-
miento múltiple. dría imaginarse que esto causaría tensión con los
la
Pero no sería sabio que Greg abandonara a proveedores, creciente fuerza de la marca nos
TaiSource simplementedebido a las asperezas beneficia a nosotros y a ellos.

28 HARVARD BUSINESS REV1EW

 ¿Cuál debería ser la estrategia
M Mientras Creq considera sus opciones de
abastecimiento,
les deberían
dos principios genera-
configurar su pensamiento. El pri-
mero -relacionado con el tema de los costos de
transacción, esgrimido repetidamente por Greg
como una razón para quedarse con TaiSource-
es: a medida que usted busca costos iniciales más
bajos mediante la eliminación de participantes
de la cadena de suministro, evalúe objetivamente
el valor que agregan y asegúrese de poder repli-
car ese valor a un costo igualo menor. Parece
obvio, pero hay un riesgo en el ambiente actual
de que las empresas digan "abastezcámonos di-
rectamente en Asia" (o,en el caso de Greg,"abas-
tezcámonos directamente en China") sin haber
considerado serenamente esta ecuación.
Recientemente supervisé el cambio de Staples
para abastecer, principalmente desde China, una
nueva línea de productos que llevan su marca
y que van desde discos de memoria flash hasta -
papel de impresora. Nuestra situación fue un
tanto diferente a la de USTech, en el sentido de
que no estábamos cambiando proveedores, sino
pasando de vender sólo productos de marca de
otras empresas a vender algunos bajo la nuestra.
Pero tuvimos que sopesar los costos de asumir
una nueva gama de tareas -diseño de productos,
diseño de empaque, gestión del ciclo de vida del
producto-, que nuestros proveedores de marca
siempre habían hecho por nosotros. Éste fue el
precioque pagamos para tener los menores cos-
tos iniciales provenientes de tratar directamente
con la fábrica. y determinamos que en algunos
casos sería económicamente ventajoso que al-
gunos de nuestros nuevos productos no se fabri-
caran en China, sino en EE.UU., por fabricantes
cuyos productos vendemos en nuestras tiendas.
El segundo principio es que, al considerar sus
opciones de suministros,evalúe cuidadosa y hones-
tamente los intereses económicos -de los provee-
dores potenciales. En nuestro caso, no estábamos
escogiendo entre un fabricante chino y un ODM
como TaiSource. En vez de ello, teníamos que cuan-
tificar los distintos intereses de un fabricante chino
y las ventas y la organización de marketing de una
empresa estadounidense de bienes de marca, nues-
tra tradicional fuente de productos.
Cuando usted se abastece directamente
China, habitualmente está construyendo
relación con una fábrica y con el empresario
chino que es su dueño. los intereses económicos
MARZO2006
de abastecimiento de USTech?· COMENTARIOS 50BRE El CASO HBR
-.-----l
¡
I
de ese empresario son básicamente obtener un
buen retorno sobre su inversión de capital en la
fábrica. Aunque él desee hacer crecer su negocio
fabricando más cosas, no está tan preocupado
por lo que elabora. Contraste eso con el equipo
de ventas y marketing de una empresa estadouni-
dense de bienes de marca. De partida, la empresa
está interesada no sólo en vender más cosas, sino
que también en vender bienes que desea fabri-
car. Además, sus motivos económicos son más
difíciles de evaluar, en parte porque el dueño -el
accionista- es muchas veces remplazado.
Paul Gaffney (paul.goffney
@staples.com)es vicepresi-
luego de determinar los intereses económicos
dente ejecutivo de cadena
de un proveedor, el paso siguiente es considerar si
de suministro en Staples;
éstos están alineados con los suyos, y de no ser así,
empresa de productos de
cuáles serían las consecuencias. Por ejemplo, el oficina basada en Framing-
interés principal del dueño de la fábrica china en ham, Massachusetts.
el retorno de los activos significa que en realidad
no le Interesa quién es su cliente; probablemente
- se cambiaría a alguien dispuesto a pagar un pre-
cio marginalmente .más alto. Al mismo tiempo,
dado que sus intereses son bastante transparen-
tes, puede ser más fácil trabajar con él.
Una idea final: Greg y sus colegas están en-
focados en forma casi obsesiva en la probabili-
dad de que TaiSource comience a fabricar y a
comercializar sus propios productos de marca.
Luego de determinar los intereses económicos
de un proveedor, el paso siguiente es considerar
si éstos están alineados con los suyos, y de no ser
así, cuáles serían las consecuencias.
Naturalmente, su preocupación se justifica, pero
Greg debería tratar de identificar formas para que
este aparente conflicto de intereses se transforme
en una situación de beneficio mutuo. Algunos de
nuestros proveedores fabrican sus propios pro-
ductos de marca y los que llevan la marca Sta pies,
lado a lado en la misma fábrica. y hemos visto a
algunos de nuestros proveedores tradicionales in-
troducir innovaciones en productos, aun cuando
lanzábamos nuestras versiones del producto
original con marca propia. En casos de ese tipo,
todos se beneficiaron, incluyendo al cliente. \7
en
una Reimpresión R0603A-E
Para pedidos, vea inserción en Cartas
o www.hbraLcom
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