"Año de la promoción de la industria responsable y del

compromiso climático ”

TEMA :
Diagnostico situacional de la empresa “CARWASH
MIRAFLORES”, para la elaboración de un plan estratégico.

PROFESOR : DR: JORGE NELSON RODRIGUEZ RIVERA.

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

GRUPO : 11

INTEGRANTES : CHIROQUE MORANTE SANDRA MILAGROS.

ESPINOZA RENTERÍA LUIS FERNANDO.

PIURA - PERU
2014
INDICE
INTRODUCCION
El presente trabajo se basa en la gran importancia que tienen las mypes en el
desarrollo de nuestro PAÍS, principalmente en nuestro departamento de Piura; ya
que brinda trabajo a un porcentaje considerable de Piuranos (PEA) y cada año el
número de MYPES en el Perú, asciende. Producto de la constante evolución de
técnicas de desarrollo
Administración, las pequeñasempresarial, tecnología,están
y medianas empresas nuevas estrategias
desarrollándose de
a paso
lento, y es la causa del por qué muchas empresas entran al mercado y en un
tiempo muy reducido salen, cerrando sus negocios y llegando a la quiebra.
CAPITULO I.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Actualmente, las empresas viven en una constante incertidumbre debido a la
competencia y rivalidad entre estas mismas; es por esto que las organizaciones de
hoy deben estar bien cimentadas desde sus inicios y contar con una planeación
estratégica definida.
En una nota publicada por el periódico La republica (2013) se menciona que en
Perú la planeación estratégica no se lleva a cabo. Existen en el Perú
aproximadamente alrededor de 3,5 millones de micro y pequeñas empresas y
representan el 45% del Producto Bruto Interno (PBI), L a mayoría de estas surge
como una intuición, más que como el resultado del conocimiento o de la
planeación, lo que hace que estas pequeñas y medianas empresas carezcan de
una planeación estratégica. Estos y otros factores provocan que el 80% de estos
pequeños negocios quiebren en el primero o segundo año de su creación.
Sin embargo, Perú no es el único país que sufre de esto, existen otros países en
donde operan empresas que experimentan el mismo problema de la falta de una
planeación estratégica. El simple hecho de ser pymes no significa que estas no
deban seguir lineamientos que las dirijan hacia el crecimiento; al contrario, es en el
momento de la creación y arranque cuando más necesitan de una base que la
sustente y dirija. Empresas que ahora están consolidadas empezaron siendo
pymes que sabían el camino que debían tomar por medio del planteamiento de
una estrategia bien definida y ahora que son grandes corporaciones continúan con
esa planeación que las ha llevado hacia el crecimiento y la rentabilidad.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la situación real que atraviesa “CARWASH MIRAFLORES” en materia de
las variables a analizar?
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
 ¿Cuál es la estructura de la organización CarWash?
 ¿Qué tipo estrategias se adecuan a dicha situación?

CAPITULO II.- FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la situación real que atraviesa “CARWASH MIRAFLORES” en materia
de las variables a analizar, para brindarles un plan estratégico el cual brinde las
herramientas necesarias que posibiliten una mejor posición competitiva en el
mercado.
2.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS
 Analizar la estructura de la organización.
 Elaborar un Diagnóstico situacional de la Empresa y del entorno.
 Formular estrategias de acción.
 Brindar a la empresa la ayuda necesaria para alcanzar
satisfactoriamente el cumplimiento de las estrategias de acción
propuestas.

CAPITULO III.- JUSTIFICACIÓN, ALCANCES Y LIMITACIONES

3.1 Justificación de la investigación
Muchas empresas laboran sin saber la situación real de sus negocios, sin
evaluaciones ni diagnósticos verídicos, pasando por alto que existen variables
macro y micro que día a día afectan (positiva o negativa) a las empresas y que
hay que tenerlas en cuenta, las mismas que contribuyen al mejoramiento y
desempeño de toda una organización. Es importante además comprender la
necesidad de cambiar ésta realidad, de mostrar a los microempresarios que no
solo basta la experiencia sino que existe la técnica, y ante todo ello la
ADMINISTRACION cumple un papel fundamental para de la mano con los
microempresarios, elaborar estrategias de corto, mediano y largo plazo.
De la misma manera lo que principalmente da el empuje a realizar éste proyecto
es una consecuente relación entre lo profesional y el servicio a la región Piurana,
lugar que muestra un alto porcentaje de MYPES y que estamos dispuestos a
aplicar nuestros conocimientos teórico-prácticos para mejorar la situación de las
mismas.
Nos hemos enfocado en la microempresa “CARWASH MIRAFLORES” con el
propósito de realizar un diagnóstico y diseñar una propuesta de mejoramiento con
la finalidad de brindarles a los empresarios alternativas de solución y orientación.
3.2 VIABILIDAD

La
de investigación es viable
la microempresa porque Tomás
los señores contamos
de con el completo
la Torre Timoteoapoyo de los
y Kevin socios
Mendoza
Lozada, con las bases teóricas del curso de planeamiento estratégico y el
compromiso de nosotros.
3.3 ALCANCES
 Se determinara la viabilidad del proyecto expuesto, su rentabilidad, sus
ventajas y su montos de inversión
 Se definirá un plan estratégico para que el proyecto se realice en tiempo y
forma.
 Proyectar la rentabilidad necesaria para la recompra de activos al termino
del proyecto.
3.4 LIMITACIONES
 Los resultados obtenidos en este proyecto serán únicamente aplicados
para la empresa CarWash.
 La empresa cuenta solo con 5 meses de existencia en el mercado por lo
que no se cuenta con resultados financieros históricos anuales.
 La decisión de implementación del proyecto queda a discreción de los
socios de la empresa.
CAPITULO IV.- MARCO REFERENCIAL
4.1 ANTECEDENTES
El proceso estratégico: un enfoque de gerencia

Las organizaciones que se proyectan al futuro como resultado de un

planeamiento estratégico tienen mayor certidumbre en su industria en el

largo plazo que aquellas empresas que administran con mentalidad de corto
plazo.
 La competencia resultado de la globalización y de la economía de libre
mercado exige que toda organización cuente con planes, objetivos
estratégicos, una misión y visión bien establecidos.
4.2 MARCO TEORICO
Se describirá a continuación los conceptos fundamentales del Planeamiento
Estratégico, así como las herramientas utilizadas para el análisis, tanto
externo como interno, las matrices empleadas para el proceso de selección
de estrategias. Igualmente se incluye una lista de los términos de uso
frecuente en el contenido del mismo y cuya comprensión facilitará el enfoque
global.

4.2.1 Planeamiento Estratégico

El Planeamiento Estratégico es un proceso ordenado que implica el arte

de extraer información, procesarla, generar ideas creativas, etc.,
además de seguir una metodología clara y específica. El resultado de
esta unión (arte y ciencia) se convierte en la generación de la
formulación de la misión, la visión de la empresa o sector y objetivos de
corto y largo plazo, para luego generar estrategias que pueden ser
implementadas mediante planes de acción y controladas utilizando
indicadores de gestión.

Según Serna Gómez (1994): “es un proceso mediante el cual una

organización define su visión de mediano y largo plazo y las estrategias
para alcanzarlo a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obtención permanente de información
sobre sus factores clave de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes
periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la
organización un ente proactivo y anticipatorio”.
Beneficios del Planeamiento Estratégicos

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visión

colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro.
Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios. Asigna
prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el
proceso de planeamiento táctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a
ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los
objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez más a las metas.

Finalmente, la misión de la empresa sirve como guía consistente y

fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo
gerencial. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un
profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia
señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa,
su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué
productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran
mayores potenciales. Los planes de acción del Planeamiento
Estratégico y la acción misma harán realidad el futuro que desean
crear. El día a día es resultado de la misión y ejercicio permanente de
Planeamiento Estratégico.

En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe

definir al menos tres puntos principales:

• Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del

tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una
cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo:
 "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre
del presente ejercicio".
• Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la
empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de
sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que
implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".
• Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes
de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística
específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de
publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la
promoción de un nuevo producto".

Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un Plan

Estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en
el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe
consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son
coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son
con el mercado y su entorno".

Para realizar el planeamiento estratégico se utilizó el análisis de las

estrategias del Sector Industrial sugerida por Michael E. Porter como
parte del análisis externo y para la formulación de la misión, visión,
selección de estrategias, implementación y evaluación se basó en la
metodología sugerida por Fred David1. (Ver Figura N° 01)

1
David, F. R. (2003), Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición. México, Pearson Educación
 Figura N° 01

El ciclo de Programación Estratégica

FORMULACION DE EJECUCION DE EVALUACION

ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA

Retroalimentación

Fijar Indicadores
Identificar 1. Dirección
Amenazas 2. Servicios
Diagnostico Fijar 3. Finanzas
de realidad Objetivos 4. Producción y
externa servicios
Identificar
Oportunidad 5. Investigación y
desarrollo

Identificar la
Visión, Misión y Fijar misión Asignar Medir y
de la evaluar
Objetivos recursos
Compañía resultados
actuales

Identificar
Debilidades Cursos de acción
1. Dirección
Diagnostico Fijar 2. Servicios
de realidad Estrategias 3. Finanzas
interna 4. Producción y
Identificar servicios
Fortalezas 5. Investigación y
desarrollo
Figura 01. Modelo de Administración estratégica
Fuente: David F.R. (2003)
 4.2.2 Valores
Son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el
soporte de la cultura organizacional.

Se definen también como el conjunto de creencias básicas que dan

un sentido noble y ético a la actividad global. Constituyen auténticas
reglas de conducta y deben ser profundamente respetados,
divulgados y practicados en la vida cotidiana laboral.

4.2.3 Visión

La formulación de la visión es el primer paso dentro del proceso

estratégico, y a pesar de corresponder a un enunciado breve, puede
ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. De
acuerdo con Nanus (1992) “no existe un motor más poderoso q ue
lleve a una organización a la excelencia y al éxito sostenido que una
visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro, ampliamente
compartida2

Existen diversas definiciones sobre visión, que en general incluyen

una imagen mental, una orientación futura y aspectos de dirección o
meta. Manasse (1986) define a la visión como “la fuerza que da
forma al sentido de las personas de una organización3.

Nanus contribuye a completar la idea indicando cinco características

que debe tener la visión “correcta”:
 Motivar el compromiso y energizar al personal.
 Crear significado en la vida de los trabajadores.

Establecer un estándar de excelencia.
 Vincular el presente con el futuro.
 Trascender el status quo.

2
Nanus, B. (1992). Liderazgo visionario. España. Granica
3
Manasse, A.L. (1986). Vision and leadership. Peabody journal of education
 La Visión es la forma de visualizar la organización en el futuro; una
Visión muestra adonde queremos ir y como seremos cuando
lleguemos ahí.

Teniendo en cuenta que la visión define y describe la situación futura

que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar,
controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organización.

Por su trascendencia, al desarrollar la visión no se puede ignorar

algunos aspectos en su redacción (D‟Alessio, 2004)4
 Ser simple, clara y comprensible.
 Ser ambiciosa, convincente y realista.
 Definir un horizonte de tiempo.
 Proyectar a la organización al futuro y permitir hacer cambios.
 Proyectar un alcance geográfico.
 Ser conocida por todos.

Crear un sentido de urgencia.
 Desarrollar una idea clara de: ¿A dónde desea ir la
organización y por qué?

4.2.4 Misión

La misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”

(David, 2003).

Representa la razón fundamental para la existencia de la

organización. Refleja cuál es su compromiso con los clientes,
empleados, propietarios y la sociedad. Es esencial para establecer
objetivos y formular estrategias, así como para distinguir a una
organización de otras similares.

4
D’Alessio, F. (2004), Notas de clase Curso de Dirección Estratégica. Lima, Centrum, Centro deNegocios
de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
 La misión es la formulación de los propósitos de una organización
que la distinguen de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propósitos.

En términos generales, la misión de una empresa responde a las

siguientes preguntas:
 ¿Para que existe la organización?
 ¿Cuál es su negocio?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Cuáles son sus clientes?
 ¿Cuáles son sus prioridades?
 ¿Cuál son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores?
 ¿Cuál es su responsabilidad social?
Para redactar la Misión de la organización deben tomarse en cuenta
los siguientes aspectos:

 Debe ser concisa (menos de 40 palabras).

 Debe ser simple, clara, directa y srcinal, pero creíble, para
que motive a las personas.
 Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
activos.
Atender los requerimientos de los principales grupos
constitutivos de la organización: los clientes, los empleados, las
autoridades y la sociedad.
 Se debe orientar hacia el interior de la organización pero
reconociendo el entorno.
4.2.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

El análisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y

sucesos que no están en control de la empresa o sector de
referencia, para así conocer las oportunidades y amenazas
existentes. Con esta información se podrán formular estrategias para
aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de
las amenazas (David, 2003).

Diversos autores dividen las fuerzas externas de manera diferente.

D‟Alessio (2004), en particular, las clasifica de la siguiente forma:

 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.


Fuerzas económicas.
 Fuerzas sociales, culturales y demográficas.
 Fuerzas tecnológicas.
 Fuerza ecológicas y ambientales.
 Fuerzas competitivas.
Esta información es la base para el desarrollo de la Matriz de
Evaluación de Factores Externos, o Matriz EFE (External Factor
Evaluation) desarrollada por David Fred R (2006) Ver Figura N° 02.

La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas

en la evaluación externa, a las que se asigna un peso por su

relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego,
se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante
estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es
pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada
oportunidad y amenaza será un indicativo de la capacidad de las
estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno.

Esta matriz responde a cuatro preguntas:

 ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que rodean la
empresa?

¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y
amenaza en el rendimiento total de la empresa?
 ¿Cada factor representa una amenaza mayor (1), una
amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó una
oportunidad mayor (4)?
  ¿Cuál es el peso promedio total de la empresa en el análisis
EFE? ¿Está sobre o por debajo del promedio de 2.50?

Figura N° 02

Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

Factor Externo Clave Peso Rating Peso

Prom.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peso Ponderado Total 1.00

4.2.6 Evaluación de Factores Internos (EFI)

El diagnóstico interno de la organización permite identificar las

fortalezas y las debilidades internas de una organización. También
se realiza mediante la metodología desarrollada por Fred R. (2006),
Ver Figura N° 03.

La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de una

organización en su administración, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo.

Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición

estratégica interna de una empresa:
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en
relación al rendimiento general de la empresa?
• ¿Cada factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad
menor (2), una fortaleza menor (3) ó una fortaleza mayor (4)?
• ¿Cuál es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el
análisis IFE? ¿Se encuentra sobre o por debajo del promedio
• (2.50)?
Las condiciones internas que existen dentro de una organización
incluyen factores tales como los miembros de la organización y la
naturaleza de sus interacciones. De manera similar que en el
análisis interno, D‟Alessio (2004) lista los siguientes aspectos a
evaluar dentro de una organización, en un ejercicio denominado
AMOFHIT:

• Administración / Gerencia.
• Marketing.
• Operaciones / Producción.
• Finanzas / Contabilidad.
• Recursos Humanos.
• Informática.
• Tecnología, Investigación y Desarrollo.

A partir de esta información se identifican las fortalezas y

debilidades del sector u organización.

Figura N° 03

Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

Factor Interno Clave Peso Rating Peso

Prom.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peso Ponderado Total 1.00
4.2.7 Matriz de Perfil competitivo (MPC)

La Matriz de Perfil Competitivo (Competitive Profile Matrix) identifica

a los más importantes competidores del sector o empresa, así como
sus fortalezas y debilidades en relación con uno. Los factores claves
de éxito son aquellas variables que pueden afectar
significativamente la posición competitiva de la organización.

A menudo se considera que la parte más importante del proceso de

formulación de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades, las estrategias y objetivos del competidor.
Sin embargo, es conveniente efectuar el análisis de la competencia,
que se efectúa mediante la matriz del perfil competitivo, la cual es
una herramienta importante de entrada que resume la información
vital sobre nuestra empresa y la de los competidores. Se realiza
mediante la metodología diseñada por Fred R. (2006). Ver gráfico Nº
04.

Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos:
• Identificar dos o tres competidores significativos.
• Registrar 8 a 10 factores claves de éxito (FCE‟s).
• Asignar un peso para cada FCE, de modo que la suma total
sea 1.
• Para la organización propia y los competidores, asignar un
valor de 1 a 4 dependiendo de si el FCE respectivo es una
fortaleza o una debilidad.
• Efectuar una suma ponderada de cada FCE y comparar el
resultado de la organización con el de los competidores.
Para determinar la matriz del perfil competitivo, se debe tener en
cuenta las interrogantes siguientes:

• ¿Quiénes son nuestros mayores competidores?

• ¿Qué factores son los más importantes para tener éxito en la
industria?
 • ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor para tener éxito
en la industria?
• ¿En qué medida cada competidor es fuerte o débil en cada uno
de los factores claves para el éxito (donde 1 = mayor debilidad;
2 = menor debilidad; 3 = menor fortaleza; 4 = mayor fortaleza)?
• En resumen, ¿cuán fuerte o débil es cada uno de nuestros
mayores competidores?

Algunos ejemplos de factores claves de éxito que pueden afectar un

sector o industria son:
• Participación de mercado.
• Amplitud de la línea de productos.
• Posición financiera.
• Lealtad de los consumidores.
• Expansión global.
• Experiencia en comercio electrónico.
• Eficacia de la distribución de la producción vendida.

• Competitividad de los precios.

• Ventajas tecnológicas.
• Capacidad de producción.

Figura N° 04

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES
CLAVES
PESO EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3
PARA EL
EXITO

RATIN PUNT. RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE

G POND. POND. POND.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PUNTAJE
PONDERADO 1.00
TOTAL
 4.2.8 Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades
(FODA)

A partir de la información obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC,

se desarrolla la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y
Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que tiene el sector u organización.

La construcción de la matriz FODA tiene el propósito de orientar en

el diseño de cuatro grupos de estrategias (David, 2006):

 Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las

fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.
 Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan
mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas.

Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las
fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
 Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas

La aplicación de esta matriz permite diseñar cuatro tipos de

combinaciones que funcionan como un importante instrumento de
ajuste, cuyo resumen se muestra en la figura Nº 05.

Figura N° 05

Matriz FODA

Factores Internos Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4

Lista de Oportunidades FO (Maxi – Maxi) DO (Mini - Maxi)

Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
O1 tanto las F como las 0. las D y maximizar las O.
O2
O3 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
O4 (O1, O2, F1,F3…) (01, 02, D1, D3…)
 Lista de Amenazas FA (Maxi - Mini) DA (Mini - Mini)
Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
A1 las F y minimizar las A. tanto las A como las D.
A2
A3 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
A4 (F1,F3, A2, A3…) (D1, D3, A1, A2,

4.2.9 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeación

estratégica es la propuesta por Michael E. Porter (1998) 5; ésta
permite evaluar la situación de una empresa o un sector frente a
cinco fuerzas del entorno y cómo ésta debe utilizar sus recursos y
objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del
mercado o segmento en donde se encuentre.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una
industria determinada está dada por las siguientes fuerzas
competitivas:

Figura N° 06.
Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

Amenaza de Nuevos
Participantes

Reducción de barreras
Barrera
Aumento en el número

de com etidores
Poder Negociador de Rivalidad entre empresas Poder Negociador de
los Proveedores Competidoras los Clientes

Acceso a consumidores Menor diferencia entre Acceso directo a

finales iguales acceso a competidores proveedores
insumos. Guerra de precios Menor asimetría de
5
Aumento del poder de acceso e información
Porter, M. /(1998),
regatear Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and
negociar Competitors.
Aumento del New
poder de
York, Free Press re atear / ne ociar
 Amenaza de Productos
Sustitutos

Fuente: Porter (1998)

 Rivalidad entre empresas competidoras

El sector será menos atractivo si existen empresas

competidoras que tienen ganado una porción importante del
mercado y se encuentran bien posicionadas. Serán constantes
las guerras de precios, promociones y altos niveles de
inversión en publicidad para desarrollar nuevos mercados o
penetrar en los ya existentes.

La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:

• Hay muchos competidores equivalentes;
• El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansión);
• Hay baja diferenciación entre alternativas;
• Costos fijos son elevados ante el valor agregado;
• El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios;
• Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con
reducción de precios);
• Barreras a la salida son altas;
• Competidores tienen “personalidades” contradictorias.

 Entrada potencial de nuevos competidores

El sector será menos atractivo si existen empresas

competidoras que tienen ganado una porción importante del
mercado y se encuentran bien posicionadas. Serán constantes
las guerras de precios, promociones y altos niveles de
inversión en publicidad para desarrollar nuevos mercados o
penetrar en los ya existentes.
 Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos
de los potenciales nuevos competidores/entrantes, cuando:
• Hay importantes economías de escala;
• Productos son diferenciados y marca reconocida;
• Hay requisitos importantes de capital;
• Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el
ramo (curva de experiencia, tecnología exclusiva, acceso a
las fuentes de insumos, proyecto exclusivo, localización
favorable, patentes etc);
• El acceso a los canales de distribución es difícil;
• Existen políticas gubernamentales restrictivas;
• Existe expectativa de retaliación;
• Existe amenaza de sustitución.

 Desarrollo potencial de productos sustitutos

El mercado o segmento se hace menos atractivo cuando

existen productos sustitutos reales o existe la posibilidad de
sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos
sustitutos tienen costos menores o son tecnológicamente
mejores que los productos actuales.

Existe amenaza de sustitución cuando:

• Algo tiene una función equivalente al producto/servicio, para
el cliente;
• Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta
entonces por el producto/servicio;
• Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida;

Hay
• oferta de productos reciclados, usados,
reacondicionados;
• El comprador hace la "integración hacia atrás" en la cadena
de valor;
• El producto producido por su cliente es sustituido por otro de
una empresa que no es su cliente;
 • Esta amenaza de sustitución es más intensa cuando
 El sustituto tiene una relación costo-desempeño mejor
que su producto/servicio;
 El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el
sustituto;
 El cliente tiene propensión a cambios e innovaciones.

 Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento será menos atractivo si los

proveedores se encuentran organizados y pueden imponer
tanto el precio como cantidades a vender. La situación se
complica aún más si los insumos proporcionados son claves
para el sector y no existen productos sustitutos cercanos en el
mercado interno.

El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto

cuando:
• Hay pocos proveedores o concentración de proveedores;
• Los insumos son exclusivos, diferenciados;
• El comprador especifica los productos que suministra;
• Hay inversión en equipamientos auxiliares o aprendizaje;
• Líneas de producción vinculadas al proveedor;
• Alto costo para cambiar de proveedores;
• No hay insumos sustitutos;
• El ramo del cliente no es un comprador importante;
• Hay amenaza de integración hacia adelante.


Poder de negociación de los consumidores

Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores,

pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos pueden fijar el
precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos,
 reducir los márgenes de ganancia, o finalmente decidir
integrarse hacia atrás.
Por otro lado, Porter identificó barreras de entrada que pueden
hacer más competitiva a la empresa, industria o sector:
• Economías de escala.
• Diferenciación de producto.
• Inversión de capital.
• Ventaja en costos.
• Acceso a los canales de distribución.
• Política gubernamental
La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se
definan en un primer momento deben de ser evaluadas
continuamente para verificar su validez.

Es importante mencionar que este modelo tiene muchos

detractores: esta herramienta surgió en el año 1980 y tanto la
Globalización, Internet y otros cambios tecnológicos están

creando nuevas formas de competencia afectando de manera

incuestionable estas fuerzas competitivas.

4.2.10 Matriz de Evaluación de la Acción y Posición Estratégica

(SPACE)

Se trata de una herramienta gráfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a

identificar qué tipo de estrategia (conservadora, intensiva (agresiva),
defensiva o competitiva) es más adecuada para el sector u
organización.

Los ejes de la matriz son:

 Capacidad financiera (FS).
Beneficio sobre la inversión, Influencia, Liquidez, Capital de
trabajo, Activos fijos, Facilidad para triunfar en el mercado,
Riesgo que implica el negocio.
  Ventaja competitiva (AC).
Participación en el mercado, Calidad del producto, Ciclo de
vida del producto, Lealtad del cliente, Capacidad de
competencia, Utilización, Know how tecnológico, Control sobre
proveedores y distribuidores.

 Estabilidad en el ambiente (ES).

Cambios tecnológicos, Tasa de inflación, Inestabilidad de la
demanda, Escala de precios de productos competitivos,
Barreras para entrar al mercado, Presión competitiva,
Elasticidad del precio de la demanda.

 Poder industrial (IS).

Potencial del crecimiento, Potencial del beneficio, Estabilidad
financiera, Know how tecnológico, Utilización de los recursos,
Intensidad del capital, Facilidad para entrar en el mercado,
Productividad, capacidad de utilización.

Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza

financiera (financial strength – FS) y ventaja competitiva (competitive
advantage – CA). Los otros dos semiejes están relacionados a
dimensiones externas: estabilidad ambiental (enviromental stability –
ES) y fortaleza industrial (industry strength – IS).

Figura N° 07

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

FS

Conservadora Agresiva

CA IS

Defensiva Competitiva
 ES

Fuente: D’Alessio F. (2004)

Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE


Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes
industriales (IS), asignar un valor numérico entre +1 (el peor) y
+6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden
estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la
ventaja competitiva (CA) asignar un valor numérico entre -1 (el
mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que
comprenden dichas dimensiones.

 Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando

el valor del factor de cada dimensión y dividiéndolo entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva .

 Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES en el eje

apropiado de la matriz SPACE.
 Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto resultante.
Sumar los dos puntajes del eje “y” y trazar el punto resultante.
Trazar la intersección del nuevo punto “xy”.
 Trazar un vector direccional desde el srcen de la matriz
SPACE hasta el nuevo punto de intersección. El vector refleja
el tipo de estrategia (agresiva, competitiva, defensiva ó
conservadora) más apropiado para la organización
Cuando el vector direccional de una organización se encuentra en el
cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la
organización tiene una excelente posición para utilizar sus puntos
fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas, vencer los
puntos débiles internos y evadir las amenazas externas.
Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible:
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Integración hacia delante, hacia atrás u horizontal.
• Diversificación conglomerada, concéntrica u horizontal.
• Estrategia tipo combinación.

Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz,

implica no alejarse de las competencias básicas de la organización y
no correr riesgos excesivos.
• Estas estrategias pueden ser:
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Diversificación concéntrica.

Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la

matriz, entonces las estrategias defensivas son las más adecuadas;
la organización se debe preocupar por mejorar sus puntos débiles
internos y evadir las amenazas externas.
• Estas estrategias pueden ser:
• Disminución.
• Desinversión.
• Liquidación.
• Diversificación concéntrica.
Por último, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la
matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser:
• Integración hacia atrás, adelante y horizontal.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Asociaciones mixtas
4.2.11 Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG).

La matriz BCG describe gráficamente las diferencias entre las

divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y la
tasa de crecimiento de la industria.

La matriz del Boston Consulting Group, llamada también Matriz

Crecimiento - Participación, define dos dimensiones de análisis:

• Índice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de

crecimiento del segmento al que pertenece la organización.
• Participación relativa en el mercado: Se refiere a la
participación en el mercado de la organización.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención

en el flujo de efectivo, las características de inversión y las
necesidades de las diversas divisiones de la organización.

Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro

cuadrantes
(David, 2003):
Figura N° 08
Matriz de Boston (Consulting Group)

Participación relativa del Mercado

Alta Media Baja
s 1.0 0.50 0.0
a
t Alta
n
e
v +20
e
d Signo de Interrogación
to Estrellas
n
e
i
i I
r Media
c
e II
0
e
d
a
s
a
T
Vacas Lecheras Perros

Baja III IV
 • Signos de Interrogación: Baja participación relativa en el
mercado, aunque están en industrias de rápido crecimiento.
Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero generan
poca utilidad.

• Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participación

relativa del mercado. Necesitan una alta inversión para
mantener o fortalecer sus posiciones de dominio.

• Vacas Lecheras o Generadoras de Efectivo: Alta

participación de mercado, pero están en industrias de
crecimiento lento. Suelen producir efectivo más allá de sus
necesidades, por lo que son fuente de éste para otras
organizaciones.

• Perros: Baja participación relativa en una industria de

crecimiento muy lento o nulo. Consumen efectivo pero no lo

generan. Son candidatos naturales para la desaparición.

4.2.12 Matriz Interna – Externa (IE)

La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posición de las
organizaciones de una empresa o las empresas de un sector en un
diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los
puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE.

La matriz IE se divide en tres campos principales.

1. Crecer y Construir.
2. Conservar y Mantener.
3. Invertir o desinvertir.

Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratégicos.

Si se está en la parte superior izquierda serán estrategias que
busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas
 (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
productos). La parte central está orientada a conservar y mantener,
donde usualmente se aplican estrategias de penetración de mercado
y de desarrollo de productos. Finalmente, la zona inferior izquierda
es la de cosechar o enajenar.

La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves:

1. Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).
2. El promedio de peso total EFE (eje y).

Figura N° 09
Matriz Interna – Externa
Puntaje Ponderado Total - IFE
Fuerte Medio Débil
3.04.0
– 2.0 2.99
– 1.0 – 1.99

E
Alto
Crecer y F 3.0 –4.0
E
Construir - I II III
l
a
t
T
Conservar
Medio
y Mantener ra
e2.0 – 2.99
IV V VI
Invertir o je
a
t
Desinvertir Bajo
1.0 – 1.99 VII VIII IX

• CRECER Y CONSTRUIR: Formado por los casilleros I – II -

IV. Para estas divisiones las estrategias más apropiadas
pueden ser las intensivas.
• CONSERVAR Y MANTENER: formado por los casilleros III -
V -VII. Las estrategias más utilizadas son la penetración de
mercado y el desarrollo de productos.
• INVERTIR O DESINVERTIR: es lo más recomendado para
las divisiones que caen en los casilleros VI – VIII - IX.

4.2.13 Matriz de la Gran Estrategia

 La matriz de la gran estrategia permite identificar estrategias
alternativas de acuerdo con la posición competitiva y el crecimiento
del mercado. Se trata de un gráfico de cuatro zonas donde, de
acuerdo con la ubicación del sector o empresa a partir de los datos
de entrada, se tiene una lista de estrategias adecuadas para esa
condición.

La matriz GS se basa en dos dimensiones: Evaluativas: la posición

competitiva y el crecimiento del mercado.

Las estrategias que debería considerar una organización se

clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la
matriz. Figura N° 10
Matriz de la Gran Estrategia
Crecimiento Rápido del Mercado

Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados

Penetración
Desarrolloen
deelProductos
Mercado PenetracióndeenProductos
Desarrollo el Mercado
Integración Horizontal Integración hacia adelante
Enajenación Integración hacia atrás
Liquidación Integración Horizontal
Posición Posición
Diversificación Concéntrica
Competitiva Competitiva
Cuadrante III Cuadrante IV
Recorte de Gastos Diversificación Concéntrica
Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal
Diversificación Horizontal Diversificación de
Diversificación de Conglomerados Conglomerados
Liquidación Alianzas estratégicas

Crecimiento Lento del Mercado

4.2.14 Evaluación Financiera

La condición financiera se considera a menudo como la mejor

medida de la composición competitiva de una empresa y la atracción
principal para los inversionistas. Los factores financieros alteran con
frecuencia las estrategias y cambian los planes de implementación.
 Según James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad
financiera comprenden tres decisiones: decisión de inversión, de
financiamiento y de dividendos. Asimismo, la determinación de las
fortalezas y las debilidades financieras es fundamental para la
formulación de las estrategias. Para el propósito de este estudio se
realizará la evaluación mediante el flujo de caja económico.
Dependiendo de la información obtenida como capital de trabajo,
rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podrá
plantear o redefinir estrategias del sector.

4.2.15 Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card)

Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus
autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la
misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuación, pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e
incluye los inductores de actuación futura para el logro esos
objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia

en
las acción, posibilita
hipótesis a través(adel
estratégicas diagrama
través de lacausa – efecto
secuencia establecer
si/entonces.)
permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creara valor para los
clientes.
El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que permite
realizar la medición del desempeño de la entidad, traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción de acción que
permiten alinear el comportamiento entre los diferentes niveles y
áreas de la organización.
Podríamos decir que el BSC nos proporciona una “fotografía” que
nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra
estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía”
previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en
objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes
perspectivas:
 Perspectiva Financiera.
 Perspectiva de clientes y usuarios.
 Perspectiva de procesos internos de negocio.
 Perspectiva Aprendizaje y crecimiento.
 Perspectiva Financiera.

Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,

principalmente en el valor agregado económico.

Es decir, Cómo generamos valor para los dueños o accionistas.

Perspectiva de Clientes.

Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar

valor a segmentos específicos de mercados.

Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes.

Perspectiva de Procesos Internos.

Se centra en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en

los clientes y accionistas.

Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Se centra en las competencias centrales de la empresa, la
innovación y el crecimiento de la organización.

Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente

aprender, mejorar y crear valor.

Financiera i
¿Qué esperan los
i i
i accionistas?
Para tener éxito j i
i
financiero, en I
¿Qué esperan los clientes y que debemos
consumidores? satisfacer a
nuestros
accionistas

Clientes i i i Procesos Internos i i i

i i
Para alcanzar la j i Para satisfacer a j i
i i
visión, que I Visión nuestros I
debemos ofrecer y accionistas y
a nuestros Estrategia clientes, en los
clientes procesos debemos
ser excelentes

Aprendizaje - C.
Para alcanzar i i i
i ¿En qué podemos
j i
nuestra Visión, i destacarnos?
debemos I
desarrollar nuestras
Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los

criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación
se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

• El horizonte de tiempo.

• Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

• Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

• La situación económica.

• Los sectores económicos.

• Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están

basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí
influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele
emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja
algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma
genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de
indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key
performance indicators).

Cuadro de Mando Operativo

Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control

empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la
empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de
indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores
estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégicos (CME) si
se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo
(CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la
empresa (las áreas suelen ser procesos).

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y

además está focalizado en indicadores que generalmente
representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es
más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para
aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un
cuadro de mando integral.

Puestas en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones

generales.

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre

las variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la
información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se

encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la
que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la

empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen
de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los
niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son
las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se
llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la
empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté
analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son
las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de

encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos
informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en caos. Con baseen las
relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa Estratégico (Si bien
la traducción literal de StrategyMap es Mapa de la estrategia) que
permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar
acciones tendientes amodificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada

área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que
 albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

4.2.16 Benchmarking

El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de

Productividad y Calidad, el “Proceso de identificación, aprendizaje y

adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier

organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra
organización a mejorar sus procesos y mediante esto su
desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización
para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la
hacen destacada6

El Benchmarking es una herramienta de gestión que permite la

incorporación de novedades tanto en productos como en procesos,
facilitando la operación de una organización a través del aprendizaje
de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan
son organizaciones que sean competidores directos o no para
analizar sus procesos e identificar aquellas prácticas que podrían
adaptarse a la organización propia para la mejora de la misma. Por
lo general, no se trata de una acción aislada, sino de un proceso
repetitivo, lo cual implica la definición de parámetros de medición
que sean comparables.

El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking

Interno y Benchmarking Externo. El primero se refiere a las
comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma empresa

o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes

corporaciones donde se busca trasladar las mejores prácticas de un
área a otra. La mayor limitación de esta técnica se da cuando no se
complementa este análisis con una evaluación fuera de la

6
Garavito, S. y Suárez, E. (2004), Desarrollo conceptual del Benchmarking y consideraciones de
aplicación práctica. Bogotá, Universidad Nacional de Colombia.
 organización, lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking
Externo, por su parte, se puede dividir en Benchmarking Competitivo
y Benchmarking Genérico. El primero es el más conocido y consiste
en desarrollar pruebas de comparación que permitan conocer las
ventajas y desventajas de los competidores más directos.

El Benchmarking Genérico compara funciones y procesos que pueden ser

idénticos en empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan
áreas como contabilidad, logística, ventas, etc., lo que permite tomar las
mejores prácticas, adecuarlas a la organización propia, reduciendo el riesgo de
equivocaciones.
4.3 MARCO CONTEXTUAL
La MYPE “CARWASH MIRAFLORES”, se encuentra ubicada en Calle Los
Almendros I-12 1era Etapa Miraflores. Tiene como propietario a los señores
Tomás de la Torre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, esta microempresa está
dedicada a lavado a presión de autos., tiene 5 meses de experiencia de
servicio al público piurano. Cuenta con 2 colaboradores.
CAPITULO VI.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y DISEÑO GENERAL

Se realizara un estudio no-experimental de naturaleza cualitativa y cuantitativa,
de alcance exploratorio y de corte transversal. En el cual se diagnosticara,
pronosticara y propondrá un plan estratégico para la empresa CarWash.
5.2 TECNICAS Y PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN
Se usara el modelo del análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, diseñado
para medir el nivel estratégico de las organizaciones.
Para medir los resultados del diagnóstico emplearemos el método de Likert.
Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmación o juicios
antes los cuales se pide la reacción de los sujetos.

Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben

expresar solo una relación lógica, además es muy recomendable que no
excedan de 20 palabras.
escalo-grama se empleara el modelo de técnica de Cornell, diseñado para
examinar el número de errores o rupturas en el patrón ideal de intensidad de la
escala, y con ello obtener el tipo de cultura organizacional.
5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN
Para calcular la muestra de los colaboradores de utilizará criterios estadísticos
del muestreo aleatorio simple, con los siguientes supuestos:
Formulas:
      
N=  ()     

Dónde:
E= Máximo error tolerable de las estimaciones. El estudio considera un error
máximo del 5% (e=0.05)
Z= Valor tabular de la distribución normal, obtenido con un nivel de confianza
de los resultados del 99% (Z= 2.575).
P= Proporción poblacional esperada en el estudio, que se dan una valoración
en un nivel promedio a las diferentes variables (P= 0.5). Este supuesto
proporciona el mayor tamaño de muestra posible, una vez que se ha fijado el
nivel de confianza y el margen de error.
Población: N= 746, 852 población en piura urbana que cuentan con
automoviles.

Reemplazando valores se obtiene, una muestra de 746, 852 personas.

  ()    

N=()  () ()    

N= 119

CAPITULO VII.- ANALISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADO

7.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

7.1.1 DIAGNOSTICO EXTERNO DE “CARWASH MIRAFLORES”

Análisis PESTEC

7.1.1.1 Político

 Política Fiscal:
 En efecto, resulta necesario señalar que la SUNAT, como ente
ejecutor de la política fiscal y tributaria del Estado, se limita, en
estricto cumplimiento de sus funciones, a aplicar las normas legales
de acuerdo con lo establecido en la Constitución Política del Estado.
Así pues, la SUNAT aplica las normas que conforman el marco
tributario dictado por el Poder Legislativo o el Poder Ejecutivo, según
corresponda.

De otro lado, conforme al artículo 24° del Reglamento de

Organización y Funciones del Ministerio de Economía y Finanzas7,
corresponde a la Dirección General de Política de Ingresos Públicos,
emitir opinión sobre temas y decisiones de política fiscal, en
concordancia con la política económica del gobierno.

Regímenes aplicables: El artículo 2° de la Ley de Promoción y

Formalización de la MYPE señala que la MYPE es la unidad
económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo
cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada
en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios.

De conformidad con lo establecido en el artículo 3º de la citada Ley,

las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes:

a. El número total de trabajadores:

- La microempresa abarca de 1 hasta 10 trabajadores inclusive.

- La pequeña empresa abarca de 1 hasta 50 trabajadores
inclusive.

b. Niveles de ventas anuales:

- La microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades

Impositivas Tributarias (UIT).
- La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para
las microempresas y hasta 850 UIT.
- La condición de las MYPE, responde a la poca magnitud
económica relativa de las mismas, los regímenes tributarios a

7
Modificado por la Resolución Ministerial N° 158-2001-EF/15, publicada el 19.5.2001, en lo concerniente
a los órganos dependientes del Viceministro de Economía.
 los que podrían acogerse tales empresas, de corresponder,
serían8:

 Nuevo Régimen Único Simplificado (Nuevo RUS): Es un régimen

tributario promocional dirigido a las personas naturales y
sucesiones indivisas domiciliadas en el país, que exclusivamente
obtengan Rentas de Tercera Categoría por la realización de
actividades empresariales, y a las personas naturales no
profesionales, que perciban Rentas de Cuarta Categoría
únicamente por actividades de oficios9; siempre que en el
transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos
brutos no superen los S/.360,000.00 (trescientos sesenta mil y
00/100 Nuevos Soles) y cuando en algún mes tales ingresos no
excedan el límite permitido para la categoría más alta de este
régimen, entre otras condiciones.

Las ventajas que ofrece el Nuevo RUS a los sujetos que se

acojan a dicho régimen son la de ubicarse en una categoría de
acuerdo con su realidad económica, no existe la obligación de
llevar registros ni libros contables, así como tampoco hay
obligación de declarar y pagar el Impuesto a la Renta, el Impuesto
General a las Ventas e Impuesto de Promoción Municipal, pues al
producirse el acogimiento a este régimen, dichas obligaciones son
reemplazadas por la cuota mensual que deben pagar, en su
calidad de contribuyentes, los sujetos acogidos al mismo 10.

Las obligaciones que tiene un contribuyente del Nuevo RUS, entre

otras, son:

a) Pagar mensualmente la cuota del Nuevo RUS de acuerdo con

el cronograma de vencimientos aprobado por la SUNAT y
archivar la constancia de dicho pago en orden cronológico.

b) Emitir y entregar sólo los comprobantes de pago autorizados

para este régimen tributario11.

Cabe
las mencionar que
microempresas el artículo 50°
comprendidos ende la Ley
esta N° 28015
norma dispone que
son asegurados los trabajadores
regulares al Régimeny Contributivo
conductores dede la
Seguridad Social en Salud.
9
Sin perjuicio de las exclusiones contenidas en el artículo 3º del Decreto Legislativo Nº 937.
10
Respecto de los tributos no comprendidos por este Régimen, los contribuyentes acogidos al Nuevo
RUS también estarán sujetos a dichos tributos, siempre que de conformidad con las normas que los
regulan sean también contribuyentes de los mismos.
11
Esto es, boletas de venta, tickets o cintas emitidas por máquinas registradoras que no permitan ejercer
el derecho al crédito fiscal ni ser utilizados para sustentar gasto y/o costo para efectos tributarios, u
otros documentos que expresamente les autorice el Reglamento de Comprobantes de pago aprobado
por la SUNAT.
 c) Si tiene trabajadores dependientes, debe declarar y pagar la
Contribución al ESSALUD, así como declarar y retenerles el
Impuesto a la Renta de Quinta Categoría y sus aportaciones a
la ONP.

 Estabilidad Política:

El Perú por ser un país democrático, cuenta con una Estabilidad

Política atractiva para los empresarios; sin embargo, acciones de
corrupción que presencia el país pueden afectar la estabilidad
política del mismo, tal es el caso del ex asesor montesinista López
Meneses.

Según el legislador Víctor Andrés García Belaunde, presidente de la

comisión que investiga los nexos del exoperador montesinista Óscar
López Meneses con el Gobierno, admitió que se reunió esta semana
con el jefe de Estado Ollanta Humala.12

“Fue una reunión de apoyo al trabajo que estamos haciendo, no

puedo decir en absoluto que haya recibido presiones, más bien él
me aseguró que el Gobierno también quiere llegar a la verdad”, dijo
„Vitocho‟ a periodistas que le consultaron sobre la cita tras la
denuncia que hizo el dirigente aprista Jorge del Castillo.

Sostuvo que la reunión con Humala se dio luego de un encuentro

casual con el mandatario, y también aseguró que tiene el respaldo
de los integrantes de la comisión y que espera mantenerla hasta el
final.

„Vitocho‟ insistió en que su intención era saber si iba tener el apoyo y

la colaboración de Humala para que la comisión realice su
investigación.

García Belaunde también justificó que no haya comunicado a los

otros miembros de la comisión que se iba a reunir con Humala. “Es
cuestión de estilos”, alegó esta vez en Canal N, tras anunciar que se
citará al mandatario. “Él está dispuesto a acudir”, anotó.
7.1.1.2 Económico

12
http://peru21.pe/politica/caso-lopez-meneses-garcia-belaunde-admite-reunion-ollanta-humala-2162183
  PBI: El crecimiento del PIB del primer semestre se concretó tras la
expansión de 4,4% de la actividad productiva peruana en junio, una
cifra por debajo de las expectativas del mercado de un 5,2%.

Los datos oficiales señalaron que el PIB de Perú en los últimos 12

meses, entre julio 2012 y junio 2013 creció 5,7%, por debajo del
6,03% marcado por este mismo indicador en mayo.
El jefe del INEI, Alejandro Vílchez, descartó que la economía
peruana haya caído "en un período de desaceleración" a la luz de
los resultados del PIB de junio.
El resultado de junio reflejó además que la economía peruana
acumuló 46 meses de crecimiento.

FUENTE: INEI13

En octubre, la economía peruana se habría recuperado. Según

fuentes del mercado, el crecimiento del PBI en el décimo mes del
año fue de 5.4%, el tercer avance más alto del año.14

Con este resultado, el Producto Bruto Interno (PBI) acumula un

avance de 4.9% en lo que va de 2013.

No obstante, las proyecciones de analistas y del sistema financiero

no son tan optimistas para el año que acaba. Según una encuesta
presentada por el Banco Central de Reserva (BCR), la expectativa
bajó de 5.3% expresada en octubre a 5% en noviembre.

Otros indicadores alcanzados por el ente monetario dieron cuenta de

un estancamiento en la confianza. Este indicador (expectativa de la
economía a tres meses) bajó de 54.5 puntos en octubre a 54.1
puntos en noviembre.

13
FUENTE: INEI
14
http://peru21.pe/economia/economia-peruana-crecio-54-octubre-2161384
 Con la adecuada implementación del Plan Nacional de Desarrollo
Industrial, prevista por el gobierno, el Perú estará en condiciones de
elevar el Producto Interno Bruto per cápita a 13.000 nuevos soles
(US$4.675) en cinco años, proyectó el presidente de la Sociedad
Nacional de Industrias, Luis Salazar.15
De acuerdo con el Banco Central de Reserva, el PIB per cápita a
finales del año pasado fue de 7.916,7 nuevos soles (US$2.847).

- En Piura:

Algunas regiones como Cusco experimentaron una variación

porcentual en su PBI per cápita de 8.4% en promedio entre el
2001 y 2012; Ica mostró un aumento de 7.6%; Apurímac y
Ayacucho, 5.7%; La Libertad 5.6%; Arequipa 5.5%; Piura 5.3%;
Amazonas 5.2%; y, San Martín 5%. 16

Lambayeque y Piura, con un PBI per cápita que va desde los S/.
3,202 hasta los S/.4, 812.

15
http://www.americaeconomia.com/node/103955
16
http://www.rpp.com.pe/2013-04-19-perucamaras-pbi-per-capita-de-regiones-crecio-5-1-entre-2001-
y-2012-noticia_587073.html
  Venta de Automóviles en el Perú:
Expertos del mercado automotriz local estiman que en este año se
venderán 210.000 vehículos nuevos en el Perú, lo que nos ubicaría
cerca de Chile en lo que respecta a número de coches por miles de
personas.17
Este 2013 ingresarán al mercado las exclusivas marcas inglesas
Aston Martin y Jaguar. ¿Qué pasará con este sector si el Congreso
aprueba el ingreso de carros usados?
El 2008 fue un año que los habitantes de Detroit nunca podrán
olvidar. Tras haber escuchado el rugir de las tres águilas del motor –
General Motors, Ford y Chrysler– durante un siglo, les tocó ser
mudos testigos del crack de la industria automotriz en Estados
Unidos. Paradójicamente, ese mismo año, el Perú atravesó por un
contexto absolutamente distinto. Las ventas del sector, que cayeron
en 2009 en 15%, se dispararon el 2010 en el orden del 25%.

17
http://www.perucam.com/notaprensa0102013.htm
Entonces, Iván Besich, director ejecutivo de la Asociación de
Representantes de Automotrices del Perú (Araper), afirmó que, a
ese ritmo, se venderían al 2014 alrededor de 140.000 vehículos
nuevos. Sin embargo, desde entonces, el crecimiento económico ha
impulsado el mercado automotriz como Besich nunca imaginó. El
2012, según cifras de Araper, el mercado creció 10% respecto al
2011, hasta alcanzar las 190.000 unidades. Esto significa, si uno
revisa la tabla que Besich observa con orgullo cada vez que lo
entrevistan, que el mercado se ha multiplicado desde el 2002 por 16.
Si hasta fines del siglo pasado de cada 10 vehículos que circulaban
en el Perú 8 eran de segunda mano, ahora se estima que 9 son
nuevos. Para la oficina de estudios económicos del BBVA, si las
ventas de esta industria crecen 15% por los próximos dos años, el
2014 se venderán alrededor de 260.000 unidades.

Hasta el año 2005 este mercado estaba controlado por los carros de
segundo uso, que ingresaban a través de la frontera, donde se les
modificaba el timón en talleres de los Ceticos y Zofratacna. Pero, a
partir del 2006, con el ingreso de marcas asiáticas que ofrecían
carros a partir de US$ 7.000, las ventas de vehículos nuevos
empezaron a incrementarse dinámicamente. Según cifras de la
Asociación Automotriz del Perú (AAP), de los 214.123 vehículos que
se importaron el 2012, solo 11.957 eran usados, el equivalente al
5.6% del total. De los 190.000 carros que se han vendido el 2012
según Araper, los más vendidos son los vehículos ligeros (42%),
seguidos de los “todo terreno” o SUV (19%), las pick up (13%) y los
camiones (10%). Alrededor de 80 marcas que se venden en el
mercado de carros ligeros, la más exitosa es Toyota, seguida de
Chevrolet, Kia, Hyundai, Nissan, Suzuki y Volkswagen. La categoría
SUV está liderada por Hyundai, seguida de Kia y Toyota. El gran
comprador: la clase media, cuyo coche en valor promedio alcanza
los US$ 17.000. Lima se corona como el primer lugar de registro de
vehículos nuevos, seguido de Arequipa, La Libertad y Moquegua. Si
hasta el 2002 las ventas en el interior del país representaban el
7,8%, el 2012 ocuparon el 31%. Según cifras de Toyota del Perú,
este mercadopor
los ingresos moviliza alrededor
repuestos de US$con
o seguros, 5.000
lo millones, sin contar
que la cifra podría
duplicarse.

Según Besich, este sostenido boom se srcina principalmente por

tres factores. Como en casi todos los sectores, el impacto del
crecimiento económico ha fortalecido la clase media –que ya abarca
a 1/3 de la población según un estudio de la consultora Arellano
 Marketing–, elevando la capacidad adquisitiva de las familias. Por un
lado, este mismo crecimiento ha impulsado mejores condiciones
para la oferta, como reducción de los aranceles, eliminación del
Impuesto Selectivo al Consumo, trabas a la importación de vehículos
usados, así como programas que buscan sacar de circulación carros
con más de 20 años de antigüedad. Por otro, el sistema bancario ha
lanzado productos financieros para que los consumidores accedan
con más facilidad a créditos vehiculares más competitivos. “El
dinamismo del mercado automotor es un reflejo del estado de la
economía”, afirma Besich con más optimismo que en el 2009, en
parte porque el mercado aún posee mucho techo para seguir
creciendo. El Perú es el último país de la región en cantidad de
habitantes por tamaño del parque automotor. Con 16 habitantes por
vehículo, el Perú está lejos de países como Brasil, Chile o Argentina,
en los que este indicador está entre 4 y 5 habitantes por vehículo.
Según el análisis hecho por el BBVA, solo el 9,5% de los hogares
del país poseen al menos un auto.

Mercado de lujo

Un indicador que permite definir la maduración del mercado, así

como la sofisticación del consumidor, es el ingreso de las marcas de
lujo18. Años atrás, era inimaginable el ingreso de Aston Martin, la
emblemática marca de vehículos ingleses conocida en el mundo por
ser el coche oficial de James Bond. Desde el 2012, la empresa
Premium Brands se ha convertido en representante de Aston Martin,
para vender vehículos cuyos precios fluctúan entre los US$ 100.000
y los US$ 400.000. Hasta marzo, Premium Brands ha vendido 7
vehículos. Para Glenn Wong, director de Premium Brands, en el
Perú ya existe un nicho de mercado “pudiente y sofisticado”, que
aspira a manejar uno de los 3.000 carros que produce la marca cada
año. El ingreso de Aston Martin definirá una guerra en la categoría,
en la que se ubican marcas consolidadas como MercedesBenz, Audi
(Volkswagen), BMW y Lexus (Toyota).19

Pero el clásico de películas como Goldfinger o Skyfall no será el

único que rodará sus neumáticos por el asfalto limeño. Otra marca
que ingresará este 2013 al mercado será la reconocida Jaguar,
conocida por desarrollar los vehículos de uso personal más veloces
del mundo. Automotores Gildemeister, representante en el Perú
Hyundai, será la empresa que traerá estos vehículos.

18
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo
19
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo
Según Emilio Rodríguez Larraín, representante de Gildemeister,
estos autos de lujo estarán por encima de los US$ 60.000. “En el
Perú se venden BMW, Porche, Mercedes Benz, que valen más de
US$ 100.000. Hay gente que puede pagar”, dice Rodríguez Larraín.
La marca será distribuida a través de su subsidiaria Manasa, que
distribuye las marcas Ford, Mazda, Volvo y Land Rover. La empresa
espera vender entre 50 y 60 vehículos por año. El mercado de
carrocerías de lujo representa el 3% de la venta total de vehículos.
Al año, Araper estima que se comercializan alrededor de 4.500 de
estos vehículos.
En cifras

- 15 mil dólares es el precio base de un Toyota Yaris Sedán.

- 11.900 dólares es el costo de un Chevrolet Sail.

- 13.900 dólares cuesta un Kia Rio en promedio.

- 15 mil dólares es el precio base del Hyundai Accent

En el 2013 las importaciones de vehículos de lujo aumentarán 33%

hasta alcanzar 8.102 unidades, producto del crecimiento de las
ventas este año, proyecto la consultora Maximixe. Se espera que la
marca Audi sea la que lidere como la más exportada en la
categorías de automóviles, mientras que Jeep lo será en el rubro de
SUV's, según su Informe de Tendencia y Estructura del Mercado de
Vehículos de Lujo.
Según Maximixe este crecimiento se sustenta en las buenas
perspectivas de la economía peruana, el crecimiento del consumo
privado y el incremento del ingreso familiar promedio mensual,
permiten anticipar un comportamiento positivo del consumidor que
favorecerá la adquisición de bienes duraderos.
La consultora estimó también que en 2014 estas importaciones
aumentarán 30% alcanzando las 10.533 unidades. En tanto, la venta
de vehículos ligeros, en su totalidad, será de 184.700 unidades

creciendo en 20%,encomparado
parque automotor al 2013.
el Perú totalizará Así, al unidades.
2'348.000 cierre del 2014 el

Finalmente, Maximixe señaló que el mercado peruano de vehículos

de lujo aún resulta pequeño frente al desempeño del mismo negocio
en países como Chile y Colombia. "Las marcas BMW, Mercedes
Benz, Audio y Volvo concentran la mayor fracción de las compras de
este tipo de negocios premium. Las ventas se sitúan en 100
 vehículos por mes, lo que indica que el mercado aún está lejos de su
madurez", informaron.

 Acceso A Créditos Financieros A Las Mypes:

En el 2012, muchas micro y pequeñas empresas (mypes)

accedieron a más de 1,457 millones de dólares en créditos del
sistema financiero mediante el esquema de garantías, monto
20
superior en 32.4% respecto a lo registrado en 2011.
El gerente general de la fundación Fondo de Garantía para
Préstamos a la Pequeña Industria (Fogapi), Edgard Coquis
Fernández-Dávila, resaltó que los resultados del 2012 evidencian
una mayor actividad económica de estas empresas.

Además dijo que en el 2012 se otorgaron 99,970 operaciones de

garantías, 34% más que en 2011. Ello se explica en la mayor
participación de las mypes en los programas de compras estatales.
En este 2013, se prevé que las mypes accederán a 1,700 millones
de dólares en créditos, mediante el sistema de garantías.

Por ello, detalló que este mecanismo financiero se utiliza para dar
acceso al crédito a una mype que, en la mayoría de los casos, tiene
dificultades para obtener recursos. El tener crédito implica para una
mype su inserción en el circuito financiero del país.
También detalló que anualmente se incrementa en 25% el número
de mypes que pueden obtener un crédito mediante las garantías,
aproximadamente 6,000 mypes al año.
En cuanto a las compras estatales, el 60% de los créditos
afianzados por Fogapi se orientan al financiamiento de operaciones
concertadas para participar en los programas de compras estatales.
El 40% restante se relaciona a otras actividades del sector privado.
Destacó que las empresas de las regiones reportaron en 2012 una
mayor dinámica. Ahora representan el 60% de nuestras
operaciones, cuando tradicionalmente registraban el 50%.

Finalmente dijo que las mypes constituyen el estrato empresarial

más importante del país, no sólo porque representa más del 98% del
universo empresarial del país (más de 2.5 millones), sino porque
además en los últimos 5 años reportan un crecimiento del 30%. Se
debe tener en cuenta que aproximadamente el 75% de estas
empresas son informales.21

20
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-
financiero
21
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-
financiero
GOBIERNO CORPORATIVO
De acuerdo a disposición del Ministerio de Producción, las Mypes a partir del
2013 tendrán que pasarse al régimen laboral es decir tendrán que dejar el
régimen laboral especial, porque dicho régimen concluye el mes del 2013, pues
no se les piensa prorrogar los beneficios contemplados en el régimen laboral
especial, en cambio a la empresa exportadora les permite continuar aplicando
un régimen especial (donde hay estabilidad laboral) de exagerada explotación
a pesar que han obtenido grandes utilidades durante muchos años. Cuestionó
22
Latinez Carpio, Presidente del centro de investigación contable y tributaria.
7.1.1.3 Social

La población censada fue de 1 millón 676 mil 315 habitantes en el año

2007. La tasa de crecimiento promedio anual en el periodo 1993-2007
fue de 1.3%. La población en términos absolutos, se incrementó en 20
mil 575 habitantes en promedio, por año.

Dpto. de Provincia
VARIABLE / INDICADOR PIURA PIURA
Número Número
POBLACION
Población Censada 1676315 665991
Población en viviendas particulares
1665101 661787
con ocupantes presentes
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de
Vivienda23
 Empleo, desempleo y subempleo

En el departamento de Piura la población en edad de trabajar (PET)

de 14 y más años de edad, llegó a 1 millón 163 mil 200 personas, en
el área urbana alcanza los 885 mil 255 personas y en el área rural
277 mil 945 personas. La población económicamente activa (PEA),
asciende a 560 mil 234 personas, de los cuales 407 mil 644 son
hombres y 152 mil 590 son mujeres.

22
www.diariolaprimeradigital.com
 Del total de personas que conforman la PEA del departamento de
Piura, 525 mil 846 personas tienen empleo y 34 mil 388 se
encuentran desempleados. En el área urbana, la fuerza laboral
ocupada es 412 mil 545 personas y en el área rural, 113 mil 301
personas.

Dpto. Piura Prov. Piura

VARIABLE/ INDICADOR N° % N° %
EMPLEO
PEA ocupada sin seguro de salud 363403 69.1 146869 65.5
PEA ocupada con trabajo independiente y
178703 34.0 61784 27.5
que tienen a lo más educación secundaria
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda24

7.1.1.4 Tecnología

En países como Perú, la implementación de las nuevas tecnologías se

está dando poco a poco pero sin perder la continuidad, lo que quiere
indicar que el país en el futuro podrá competir a la par con empresas
de diferente rango económico y mundial.
El indicador que muestra el Incremento de Conocimientos Sobre
Tecnologías de Información y Comunicación de las MYPES en el año
2010 (6,2%), disminuyó en 1,4 puntos porcentuales en relación al
indicador del año 2009 (7,6%).

Las capitales departamentales que registran incrementos en el índice

de transferencia de tecnología para la gestión de la empresa son
Iquitos con 4,2 puntos porcentuales más, seguido de Trujillo con 3,6
puntos. En tanto las capitales que registran una disminución son
Chiclayo con 2,4 puntos porcentuales, Huancayo con 1,9 puntos, Lima
-Callao con 1,7 puntos, Piura con 0,6 puntos y Arequipa con 0,2 puntos
porcentuales.

7.1.1.5 Ecológico

La tecnología de lavar autos ha avanzado en el transcurso del tiempo

hasta desarrollar equipos de purificación que permiten reutilizar el 98%
24
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda
 del agua que se gasta en la limpieza de vehículos. Esta forma de
lavado ecológico fue implementada en Arequipa e inaugurada en el
primer local de la cadena de servicios "Brilla Car Túnel Express".25

En este local, ubicado en la avenida Arancota s/n, se limpiarán 450

autos al día. Quitar la suciedad de cada vehículo al pasar por el túnel
de lavado y encerado tomará dos minutos con 25 segundos. "Por cada
auto se utilizará 640 litros de agua, que será purificada y vuelta a usar
casi en su totalidad", indicó el gerente general del Grupo Gutiérrez
(empresa inversionista arequipeña), Walter Gutiérrez.
Para que Arequipa cuente con esta tecnología de punta, no existente
en ninguna parte de Sudamérica, se invirtió hasta tres millones de
dólares. Esto permitirá que antes de mayo de 2013 existan en la ciudad
dos estaciones de lavado de buses y cinco de autos.

"La próxima estación para autos se implementará en el kilómetro 6.5 de

la avenida Aviación en las próximas semanas y la primera de buses se
inaugurará en setiembre de este año cerca al Terminal Terrestre".

A nivel nacional la inversión para esta tecnología, de srcen chino -

alemán, alcanzará el total de 14 millones de dólares para 34 máquinas
en total, cuyos locales de lavado se implementarán en las regiones de
Huancayo, Piura, Tacna, Cusco y Lima.

7.1.1.6 Clientes potenciales

1. ¿Cuántos automóviles tiene?

25
http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-
agua-utilizada
- De todas las personas encuestas el 100% de los clientes potenciales
respondieron que cuentan con un automóvil.

2. ¿Cuántos automóviles tiene?

- Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 70% respondió

que tienen un auto, mientras que el 5% respondieron que tienen más
de tres autos.

3. ¿Utiliza usted el servicio de lavado de autos?

- Del 100% de los clientes potenciales encuestados, el 65%
respondieron que si utilizan el servicio de lavado de autos, mientras
que el 35% respondieron que no utilizan este tipo de servicio.

4. ¿Cuántas veces al mes utiliza usted el servicio de lavado de

autos?

-
-
-
-
-
-
-
-

- Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 30%

respondieron que el servicio de lavado de autos lo utilizan una vez al
mes, mientras que el 15% respondieron que utilizan el servicio por
más de 5 meses al mes.
5. ¿Por qué usted prefiere ese lavado de autos?

D
e
l

1
0
0
%

d
e

l
o
s
clientes potenciales encuestados el 35% respondió que prefieren el
lavado de autos por otros motivos, mientras que 20% respondió que
prefiere su la vado de autos por su comodidad.

6. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con el servicio de

lavado de su auto?

Del 100% de los clientes potenciales, el 25 % de los clientes

respondieron que se encuentran muy satisfechos con el servicio que
brinda CARWASH MIRAFLORES , mientras que 10% respondió
que no se siente satisfechos con el servicio que ellos brindan .
7. ¿Qué tipo de pagos realiza usted al finalizar el servicio?

Del 100% de los clientes potenciales, el 50% respondió que realiza

su pago al contado, mientras que el otro 50% respondió que realiza
su pago de este servicio al crédito.

8. ¿Cuál considera usted que es la mayor deficiencia que tiene el

sitio donde lava su auto?

Del 100% de los clientes potenciales, el 45% respondió que la

mayor deficiencia es la incomodad que sienten en el lugar donde
lava su auto, mientras que el 5% considera que otras son las
deficiencias.
 9. ¿Cuál es su género?

Del 100% de los clientes potenciales, el 60% son mujeres mientras

que el 40% son hombres.

10. ¿Cuál es su edad?

Del 100
% de
los
clientes
potenci
ales, el
35%
están
dentro
de los
36 y 45
años
de
edad,
mientra
s que el
10 %
están
dentro de los 18-25 años de edad.

11. ¿Cuál es su nivel de instrucción?

Del
100
%
de
los
clien
tes
pote
ncial
es,
el
55%
tiene
n un
nivel
de
instr
ucci
ón superior, mientras que el 5% no tienen ningún nivel de instrucción.

12. ¿Cuál es su nivel de ingresos?

D
e
l

1
0
0
%

d
e

l
o
s

c
lientes potenciales, el 30% de los clientes tienen un nivel de ingresos
entre los 5001 a más, mientras que el 15% cuentan con un nivel de
ingresos entre los 750 y 1500.

 Oportunidades encontradas:

 Insatisfacción en el servicio.
  Incomodidad del cliente.

 Amenazas encontradas:

 Poca frecuencia a los CARWASH.

7.1.1.7 Competencia
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES:

Por el mismo hecho de que nuestra economía se basa en una teoría neoliberal,
nuestro mercado es de libre competencia, es por ello que los competidores
tratan de dar lo mejor de sí ya sea en infraestructura, tecnología, atención,
entre otros para poder tener una ventaja competitiva que los diferencie de los
demás competidores.
El principal competidor: LAVADERO DE AUTOMOVILES “EL BOSQUE”

Ubicación: Av. Andrés Avelino Cáceres

Aspectos Positivos:
 Precios accesibles al segmento de mercado.
 Brinda un buen servicio.
 Ubicado en un lugar estratégico.
 Brinda seguridad y confianza.

Aspectos Negativos:
 Local pequeño para brindar un servicio a todos sus clientes.
 El local no cuenta con un filtro de desagüe.
 No hay seriedad en el trabajo por pate de los colaboradores.

Lavadero de automóviles “L AVADERO”

Ubicación: Av. Irazola con Av. Avelino Cáceres

Aspectos Positivos:

 Servicio de calidad.
 Buena atención al cliente.
 Brindan un ambiente de confianza.
 Personal capacitado.

Aspectos Negativos:
 No cuenta con una sala de espera para recibir a sus clientes.
 El lugar no es apto para brindar este servicio.
  No cuenta con capacidad para más de dos automóviles.

“CARWASH MIRAFLORES” tiene otros competidores pero sin mayor

relevancia como los lavaderos de automóviles ubicados en la Av.
Circunvalación con G.Gulman (frente a Botica felicidad), y aquellos
lavaderos de automóviles, ubicados en la Av. San Ramón (frente al
cementerio).

1. Matriz de Evaluación del Factor Externo - EFE

 Oportunidades:

- Estabilidad política.
- Incremento de la importación de vehículos.
- Crecimiento del PBI Pér capita.
- El incremento de la población piurana.
- La cercanía de las playas.
- Insatisfacción en el servicio.
- Incomodidad del cliente.

 Amenazas:

- Escasez y dureza del agua

- Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos en el mercado.
- Cambios perjudiciales en las leyes para las Mypes.
- Contaminación del medio ambiente, debido a los residuos que
genera este servicio.
- Barreras de entrada de más competidores.
- Poca frecuencia a los CARWASH.

Matriz EFE:

Factores determinantes Peso Valor Ponderación

OPORTUNIDADES
Estabilidad política. 0.07 3 0.21
Incremento de la importación de vehículos. 0.1 4 0.4
Crecimiento del PBI Pér capita. 0.1 4 0.4
El incremento de la población piurana. 0.08 3 0.24
La cercanía de las playas. 0.07 3 0.21
Insatisfacción en el servicio. 0.07 3 0.21
Incomodidad al cliente 0.08 3 0.24
AMENAZAS 0
Escasez y dureza del agua 0.04 2 0.08
Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos
0.02 1 0.02
en el mercado.
Cambios perjudiciales en las leyes para las
0.03 1 0.03
Mypes.
Contaminación del medio ambiente, debido a
los residuos que genera este servicio. 0.05 2 0.1
Barreras de entrada de más competidores. 0.04 2 0.08
Poca frecuencia a los CARWASH. 0.04 2 0.08
TOTAL 1 3.04

La empresa yaenque
se encuentra un cuenta con
“Entorno unOportunidad”,
con ponderado delo3.04
cual(al
espasar la media
favorable para 2.5),
la
empresa “CARWASH MIRAFLORES”
MATRIZ PC DE LAS EMPRESAS DE CARWASH MIRAFLORES.
LAVADERO DE LAVADERO DE LAVADERO DE
AUTOMÓVILES AUTOMÓVILES AUTOMÓVILES “El
“CARWASH MIRAFLORES” “SERVICIO INTEGRAL DE Bosque”
LAVADO”
FACTORES CLAVE DE PESO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO
ÉXITO
Fidelización de clientes 0.15 1 0.15 3 0.60 3 0.60
Publicidad 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
Participación del 0.18 2 0.36 3 0.54 4 0.72
mercado
Calidad del servicio 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80
Competitividad de 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33
precios
Ambiente de trabajo 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36
Capacidad financiera 0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48

TOTAL 1.00 2.24 3.19 3.45

La matriz para las empresas de LAVADEROS DE AUTOMÓVILES cuentan con 7 factores clave de éxito; un número adecuado, pero con
pesos algo subjetivos, que ameritaría un análisis de sensibilidad para observar posibles cambios en los resultados. La empresa líder y que
marca la diferencia es “EL BOSQUE”, CON 3.45 PUNTOS, el cual marca la diferencia, estando mucho mejor ya que esta es la empresa que
se encuentra mejor posicionada en el sector de lavado de autos, luego sigue la empresa “SERVICIO INTEGRAL DE LAVADO” con 3.19
puntos, y por último la empresa CARWASH MIRAFLORES lo cual nos indica que debe mejorar mucho en sus fortalezas menores y en sus
debilidades, ya que solo cuenta con 2.24 puntos.
7.1.1.7.1 Análisis Cinco Fuerzas de Porter
1. Poder de Negociación de dos Clientes

El poder de negociación de los clientes es alto, debido a la gran oferta de

lavadoras de autos, que en la actualidad se encuentran bien posicionadas
en el mercado ofreciendo variedad de precios y servicios.

2 Poder de Negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es moderado, ya que en la
inversión inicial se considera la maquinaría que se utiliza para ofrecer el
servicio y lo que sí se tendrá que adquirir constantemente son los
implementos de limpieza como shampoo para autos, cera, ambientales,
lubricantes, etc., que actualmente son ofrecidos por varias empresas tanto
nacionales como internacionales.
3 Amenaza de los nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores es alta, debido al incremento de
ventas de automóviles, muchos ven oportunidades al crear una empresa
que brinde el servicio de lavado de autos. Debido a que las barreras de
entrada son bajas; ya que, no se necesita mucho capital para implementar
un local que brinde el servicio de lavado de autos.
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
La amenaza de productos sustitutos, en nuestro caso servicios sustitutos,
es alta gracias al gran número de lavadoras de autos establecidas a lo
largo de la ciudad de Piura, que ofrecen servicios similares pero sin ser a
domicilio. Otro tipo de servicio sustituto es la competencia informal, que ha
provocado que los clientes aprovechen estos servicios en
estacionamientos privados o centros comerciales que prestan un servicio
similar y con un relativo bajo costo.
5 Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes es también alta, pese a que
existen varias empresas que ofrecen el servicio de lavado de autos;
además, estas empresas están cercanas, por lo que sus precios son
estables.
 7.1.2 DIAGNOSTICO INTERNO DE “CARWASH MIRAFLORES”

7.1.2.1 Áreas de la organización:

 Marketing y Ventas

El marketing entendido como la orientación empresarial centrada en

satisfacer las necesidades de los consumidores y como función vital bajo las
actuales condiciones de competencia. Las variables a considerar en la
auditoria de marketing son:
 Concentración de ventas por productos:
Análisis de la demanda:

1. Objetivo:

 Determinar si Carwash Miraflores conoce la demanda, sus clientes

fijos y clientes futuros.
 Conocer si la empresa identifica los lugares que frecuentan sus
clientes (competencia) para adquirir dicho servicio.
Que oportunidades del mercado conoce que le permitan
aprovecharlas para incrementar sus ventas y satisfacer las
necesidades de los clientes.

Entrevista Personal a los Accionistas “Carwash Miraflores”.

a) ¿A qué segmento está dirigido su servicio?

b) ¿Qué buscan los clientes al adquirir el servicio?
c) ¿Cuál es la reacción de sus clientes al ofrecerle el servicio con su
respectivo precio?
d) ¿Sabes cuánto están dispuestos a pagar?
e) ¿Qué factores influyen en su decisión paraa adquirir el servicio?
f) ¿Con que frecuencia adquiere su servicio?
g) ¿Cuáles son las necesidades y preferencias de sus clientes?
h) ¿Crees que el servicio que les brinda es suficiente o necesitas
implementar algo, para superar las expectativas que conoces de tus
clientes?
i) ¿Brinda información a sus trabajadores, para mejorar la atención y
servicio del cliente?

Conclusión:
 Según la entrevista que hicimos al gerente el Sr. Tomas Latorre
Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, Aun no identifican sus clientes
fijos, así mismo no cuentan con una fidelización de clientes debido al
poco tiempo en el mercado.
 El perfil que muestran sus clientes es de un consumidor no tan
satisfecho ya que no brindan un servicio completo, es por ello que
adquieren el servicio de otros carwash haciendo comparaciones en
cuanto a calidad, rapidez y precios cómodos.

 CARWASH MIRAFLORES, no tiene un mercado bien definido debido

al corto tiempo y experiencia que tiene en el mercado, pero a pesar
de ello tienen un compromiso con sus clientes, que conllevara a
posicionarlos en la mente del consumidor identificando sus
principales clientes, conociendo el servicio que brinda y que aún falta
por mejorar para ofrecer un servicio completo como prefiere el
cliente.

 El administrador tiene conocimiento de que es necesario implementar

el local, expandirse
oportunidades al mercado
que te brindan piurana.
estos tipos Además conoce las
de negocio.

 Fortalezas encontradas:

 Los gerentes saben del valor que deben ofrecerle al cliente como
el tipo de servicio que ofrecen, un personal más capacitado, buen
trato al cliente y la implementación de techado para mejorar la
comodidad del cliente.

 Son conocedores de las expectativas del consumidor como son

algunos atributos que el cliente espera del servicio como la
calidad, precio, rapidez, ubicación, variedades de servicios.

 Debilidades encontradas:

 Los trabajadores que laboran en CARWASH MIRAFLORES no

conocen las necesidades y expectativa del mercado al que le
ofrece su servicio.
 No existe comunicación entre el equipo gerencial y los
colaboradores de empresa.

 Falta de capacitación a los trabajadores para ofrecer un mejor

servicio y producto, para así incrementar las ventas y ser más
competitivos.
Análisis del consumidor:
Encuesta a los clientes de CARWASH MIRAFLORES
1. ¿Con qué frecuencia lava su auto?

Del 100% de los clientes encuestados, el 40% lava su auto

eventualmente, mientras que el 10% lo lava una vez a la semana.

2. ¿En qué estación del año requiere lavar su vehículo con más
frecuencia?
 Del 100% de los clientes encuestados, el 50% requiere lavar su auto
con mayor frecuencia en Verano, mientras que el 10% requiere lavar su
auto con mayor frecuencia en. Otoño.

3. ¿Por qué prefiere lavarlo a un lavadero de autos?

Del 100% de los clientes encuestados, el 50% requiere lavar su auto

con mayor frecuencia en Verano, mientras que el 10% requiere lavar su
auto con mayor frecuencia en. Otoño.
4. ¿Sabe usted sobre todos los servicios que se ofrecen?
 Del 100% de los clientes encuestados, el 60% Sabe sobre todos los
servicios que se ofrecen, mientras que el 20% no lo sabe.

5. ¿Cuál e s el servicio que adquiere frecuentemente?

Del 100% de los clientes encuestados, el 30% adquiere frecuentemente

el lavado básico, mientras que el 20% adquiere el lavado especial.
6. ¿Qué características principales busca usted a la hora de ir a un
Carwash?

Del 100% de los clientes encuestados, el 30% busca a la hora de ir a

un Carwash el precio , mientras que el 10% busca que no raye el
vehículo.

7. usted?
¿Qué características es la más importante para Carwash según
 Del 100% de los clientes encuestados, el 20% considera que una
característica importante para un Carwash es el precio, mientras que el
10% considera a la Localización.
8. ¿Cuál e s el horario que más se acomoda a su tiempo?

Del 100% de los clientes encuestados, el 80% el horario que más se

acomoda a su tiempo es de 4:00-6:00pm, mientras que para el 20% es
de 12:00-4:00pm

9. ¿Qué opina de la rapidez del servicio realizado?

 Del 100% de los clientes encuestados, el 60% opina que la rapidez del
servicio realizado es aceptable, mientras que el 40% es opina que es
rápido.

10. ¿Está usted satisfecho por el trabajo realizado?

Del 100% de los clientes encuestados, el 80% opina que es bueno el

trabajo realizado, mientras que el 20% no está muy satisfecho por el
trabajo realizado.
11. ¿En qué cree usted que se debe mejorar?

Del 100% de los clientes encuestados, el 70% cree que se debe

mejorar en la rapidez del trabajo, mientras que el 30% cree que se
debe mejorar en la eficiencia.
12. ¿Cuál es su opinión sobre los trabajadores?

Del 100% de
trabajadores se los clientes
demoran encuestados,
en hacer el mientras
su trabajo, 50% opina
que que los
el 10%
opina que los trabajadores son eficientes.
  Fortalezas encontradas:

 Al cliente no le gusta lavar su propio auto.

 El cliente sabe de los servicios que ofrece la empresa.
 El horario donde pueden realizar el lavado es de 4:00pm - 6:00pm.
 La empresa si está satisfaciendo al mercado.

 Debilidades encontradas:

 Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente.

 Un favor importante que toma en cuenta los clientes es el precio.
 Recursos Humanos

Entrevista Aplicada a los Miembros de la Empresa

Entrevista de Clima Organizacional:

a) ¿Usted conoce cuales son las metas y objetivos de la empresa?

Los trabajadores dijeron que no conocen las metas y los objetivos de la de
la empresa porque aún no tienen su cultura organizacional bien
establecida.

b) ¿Existe una constante comunicación entre sus compañeros y sus jefes?

Los trabajadores dijeron que si existe constantes comunicación entre sus
compañeros y trabajadores.

c) ¿Reciben incentivos o algún otro reconocimiento por parte de la empresa?

No reciben ningún incentivo y reconocimiento por parte de la empresa.

d) ¿Usted cree que el esfuerzo que realiza en la empresa compensa el

salario que recibe?
Su salario no recompensa su esfuerzo por que ni si quiera reciben el
salario mínimo.

e) ¿Su opinión cuenta en la toma decisiones?

No los toman en cuenta, solo toman las decisiones los directivos.

f) ¿Te sientes satisfecho de ser parte de esta organización?

Ellos dicen que no se sienten satisfechos porque están a la espera de un
mejor trabajo.

g) ¿Usted cuenta con los equipos necesarios para realizar su trabajo?

Si cuentan con los equipos básicos para realizar el lavado de autos.
 h) ¿El espacio de trabajo que usted dispone, es cómodo, iluminado y
acondicionado?
Ellos no se sienten totalmente cómodos porque aún les falta acondicionar
e iluminar el lugar de su trabajo.

 Finanzas y Contabilidad

El área de finanzas es el responsable de obtenerlos recursos económicos

necesarios en el momento oportuno, para que así pueda operar de manera
sostenida. Para este rubro evaluaremos la capacidad de inversión y gasto
que tenga la empresa y su respectivo ingreso que esta puede tener
Análisis de Costos
Resumen de ingresos y egresos mensuales

Ingreso por ventas S/. 2500

Costos totales S/. 1470
Utilidad S/. 1030
Fuente: Documentos internos de la empresa
Con los datos obtenidos podemos hacer un análisis financiero como conocer
el porcentaje de capital que se va a recuperar, y que para esta ocasión
utilizaremos como instrumento el ROI que es un valor que mide el
rendimiento de la inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que
estamos haciendo o que planeamos realizar.

(  )
   


Este indicador da a conocer que el capital se recupera en un 70 %

 Operaciones y Logística

Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de productos en la

empresa “carwash Miraflores” aquí se dan los procesos de manipulación,
almacenamiento, conservación; realizan también control de inventarios y
devoluciones a proveedores de forma tradicional.

Recursos utilizados en el Carwash Miraflores:

  Materiales: la empresa “carwash Miraflores” recurre a los materiales que
garanticen la calidad del SERVICIO, a través de insumos de calidad.
 Mano de Obra: las personas encargadas del lavado de automóviles
también se preocupan por actividades complementarias como es la
limpieza de sus herramientas de trabajo, así como la limpieza del lugar,
con lo que se garantiza la calidad y el hábito de mantener el lugar limpio y
ordenado.

 Equipos: los equipos con la que cuenta “carwash Miraflores” se

encuentran en buen estado ya que son utilizados para sus actividades
diarias,
para suspor lo que la calidad de estos garantiza que el servicio adecuado
clientes.

 Métodos: los métodos que aplican los trabajadores de “carwash

Miraflores” son en cierta forma, empíricos, ya que no están determinado
los procesos a seguir en el negocio, por lo que se recurre a tomar
decisiones de forma individual en el momento en el que ocurren las
acciones.

 Medio Ambiente: el ambiente de trabajo se desarrolla en un lugar que

tiene muchas limitaciones, ya que el lugar es mediano; a la vez, el
ambiente laboral es tranquilo, por lo que cada trabajador se enfoca en su
trabajo.

 Sistemas de Información y Comunicaciones

Los sistemas de información y comunicaciones brindan el soporte TI/TC para

la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos,
el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos
financieros y la integración de clientes y proveedores.
Analizando a “CARWASH MIRAFLORES” vemos que en sus variables a
investigar:

 Información para la toma de decisiones financieras, se analiza diariamente

el ingreso y beneficio que esta obtiene, aunque de una forma empírica
pero tiene el conocimiento de que el negocio es estable económicamente.
 No se comparte la información del negocio con los trabajadores.
 No existe comunicación para mejorar los procesos de producción y
servicio.
 Tiene problemas en lo que es capacidad directiva.
 COMPROBACI N DE LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

PREGUNTAS SI/NO COMENTARIOS

1. ¿“Carwash Miraflores” cuenta con un NO Actualmente no se
sistema de información gerencial? cuenta con un sistema
que informe la forma de
trabajo, funciones,
órdenes, entre otros.
2. ¿Se encuentra el personal NO El personal desconoce
familiarizadoy comunicaciones?
información con los sistemas de de la información
negocio que el
pueda obtener.
3. ¿La administración de los sistemas NO No es activa, se
de información y comunicación es preocupa más por las
activa ventas, con el fin de
obtener mayores
ingresos.
4. Los sistemas de información y NO En cuanto a los
comunicación son amigables sistemas y medios
utilizados no se
mantiene contacto con
los clientes.
5. ¿Cuenta con una constante NO No se capacita al
capacitación al personal de la personal.
organización acerca de los nuevos
aspectos de información y

6.comunicaciones?
¿Conoce “carwash Miraflores” que SI Pero no contamos con
con el uso de sistemas de sofisticados sistemas de
información y comunicaciones se I y C; por tener el
puede incrementar la erróneo pensamiento de
productividad? decir que solo es un
pequeño negocio
7. ¿Maneja un presupuesto de NO No se maneja un
información y comunicaciones? presupuesto.

 Tecnología e Investigación y Desarrollo

“Carwash Miraflores” cuenta con un sistema de cobranza manual, no cuenta

con un software para cobrar, La maquinaria con la que cuentan son:

-
-
11 hidrolavadora (karcher)
aspiradora (karcher)
- 2 bancos
- 4 sillas
 - 1 escritorio.
- 1 radio

7.1.2.2 Cadena de Valor de “CARWASH MIRAFLORES”

Otro de los instrumentos que utilizamos para el análisis interno es la Cadena de

Valor, que nos ayudará a evaluar y examinar la forma que tiene este negocio y
el valor que genera para lograr una ventaja competitiva sostenible, en esta
herramienta de análisis estratégico desagregamos todas las tareas que realiza
el negocio llevadas a cabo para generar valor. Dentro de este marco las tareas
que lleva a cabo“carwash Miraflores”, se clasifica en cinco actividades
primarias: logística interna, operaciones, logística externa o de salida, marketing
y ventas, y servicios. Así también se cuenta con el apoyo de actividades de
soporte como son: infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo
de tecnologías y adquisición de materia prima.

Actividades Primarias de “CARWASH MIRAFLORES”.

Para determinar cuáles son las actividades primarias que realiza “carwash
Miraflores”. Las hemos plasmado en el siguiente flujo de tareas, no sin antes
especificar cada una de ellas.

Logística
de materias prima Se
Interna: enincluyen actividades
casa del gerente como la recepción
aquí se dan los yprocesos
almacenaje
de
manipulación, almacenamiento, conservación; se da también control de
inventarios y devoluciones a proveedores de forma tradicional. Así mismo
 podemos destacar como uno de los trabajadores transforma al cliente, de tal
forma que el carisma y la empatía que transmite a la hora de entregar el
producto, hace algunos clientes compren por impulso.

 Operaciones: Comprende las actividades de instalación de los equipos,

mantenimiento de los equipos, preparación de los materiales que se va a
utilizar en el servicio. Otra de las tareas que pudimos observar y estudiar
fueron las actividades relacionadas con el servicio tales como: El nivel de
servicio, grado de atención, organización, limpieza.
 Logística Externa: Se dan actividades como la culminación y entrega final
de autos lavados a sus clientes.
 Marketing y Ventas: Engloba todos los medios necesarios para promocionar
el servicio que ofrece la empresa. Estos medios son: la hospitalidad,
empatía, publicidad dentro del local, políticas de precios y un control de las
ventas tradicional.

 Servicio Post-Venta: Son los medios para elevar o mantener el valor

añadido del servicio. Puede ser a través de políticas de fidelización ajuste del
servicio en función de las necesidades de los clientes, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.
Flujo de tareas de la Empresa “CARWASH MIRAFLORES”

COMPRA DE MATERIA
PRIMA

LUGAR DE
ALMACENAJE

LUGAR DE LUGAR DE SECADO

LAVADO

PUNTO DE VENTA

ENTREGA DE L SERVICIO AL CLIENTE

SERVICIO DE VENTAS Y
POST VENTAS
 7.1.2.3 Actividades de Apoyo de “C ARWASH MIRAFLORES”

Las Actividades de Apoyo se dividen, en cuatro grandes grupos:

Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos:

 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección

del negocio, la planificación, las finanzas, la contabilidad, el control de costes
aunque de forma tradicional, la gestión de la calidad en los productos y los
temas legales de formalidad del negocio.
 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal
del negocio, tales como la selección del personal, formación o capacitación
del trabajador que no se da, los salarios, políticas del negocio y la
motivación.
 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos,
lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las
más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de
alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.
 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de otras
actividades relacionadas como la logística.
7.1.2.4 Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos)

 Fortalezas:

Equipo
 joven con espíritu emprendedor
Facilidad en el financiamiento para cualquier inversión.
 Cuentan con una Rampa para un mejor servicio.
 Uso de productos de limpieza de alta calidad.
 Cuentan con un local propio
 Al cliente no le gusta lavar su propio auto.
 El cliente sabe de los servicios que ofrece la empresa.
 El horario donde pueden realizar el lavado es de 4:00pm - 6:00pm.
 La empresa si está satisfaciendo al mercado.

 Debilidades:

 Falta de compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa.

  Débil organización en la delegación de funciones (directivos)
 No se cuenta con un servicio completo en cuanto a lo requerido por el
cliente
 Infraestructura inadecuada para este tipo de servicio
 Ausencia de un plan estratégico y de marketing
 Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente.
 Un favor importante que toma en cuenta los clientes es el precio.
 No hay control en el ingreso y salida de los trabajadores.

Factores Internos Peso Calificación Ponderación

Fortalezas
Equipo joven con espíritu emprendedor 0.09 3 0.27
Facilidad en el financiamiento para cualquier
inversión. 0.1 3 0.3
Cuentan con una Rampa para un mejor
servicio. 0.08 3 0.24
Uso de productos de limpieza de alta calidad. 0.09 4 0.36
Cuentan con un local propio 0.1 3 0.3
Al cliente no le gusta lavar su propio auto. 0.09 4 0.36
La empresa si está satisfaciendo al mercado. 0.08 4 0.32
Debilidades 0
Falta de compromiso por parte de los
trabajadores hacia la empresa. 0.04 1 0.04
Débil organización en la delegación de
funciones (directivos) 0.05 1 0.05
No se cuenta con un servicio completo en
cuanto a lo requerido por el cliente 0.05 1 0.05
Piso del acceso es inadecuado para este tipo
de servicio 0.04 2 0.08
Ausencia de un plan estratégico y de
marketing 0.05 1 0.05
Los clientes llevan su auto al lavadero
eventualmente. 0.04 1 0.04
Un factor importante que toma en cuenta los
clientes es el precio. 0.05 2 0.1
No hay control en el ingreso y salida de los
trabajadores 0.05 1 0.05
1 2.61
La empresa ya que cuenta con un ponderado de 2.61 (al pasar la media 2.5), se
encuentra en un “Entorno con Fortaleza”, lo cual es favorable para la empresa
“CARWASH MIRAFLORES”, pero cabe resaltar que es un ponderado bajo.

7.2 PERFIL DEL NEGOCIO

7.2.1 Análisis de los Stakeholders y formulación de la matriz FODA

1. Identificar los Stakeholders:

a) Alcalde
b) Dueños.
c) Clientes actuales
d) Clientes potenciales.
e) Empleados.
f) Competencia.
g) Proveedores de insumos.

2. Entender las necesidades de los grupos de poder:

a. El alcalde: cumple con la función de entregar la licencia de
funcionamiento para la formalización de la empresa.

b. Dueños: establecerse como líderes del mercado de lavaderos de autos

para incrementar sus márgenes de ganancia.

c. Clientes actuales: también considerados como fieles, a los que se

debería mantener satisfechos con el servicio que brinda.

d. Clientes potenciales: Mayor variedad de servicios, mejores

instalaciones y mejorar la calidad del servicio.

e. Empleados: permitir desarrollar sus capacidades y sus habilidades con

una adecuada motivación para beneficio del CARWASH- MIRAFLORES
y de sus clientes.
f. Competencia: Locales pequeños, falta de publicidad y cuentan con una
variedad de servicios.

g. Proveedores de insumos: Poseen un poder interesante ya que los

precios de los insumos son fluctuantes, por lo cual puede beneficiar o
perjudicar a las utilidades de la empresa.

NIVEL DE INTERÉS
N
BAJO ALTO
I
V B ESFUERZO M NIMO
MANTENER INFORMADOS
E A Alcalde
Clientes potenciales.

L J
O
D
E
JUGADORES CLAVES
A
 Proveedores de insumos.
P L MANTENER SATISFECHOS
 Dueños.
O T Comunidad.
D  Clientes actuales.
O
E  Empleados.
R
 OPORTUNIDADES
1. Estabilidad política.
2. Incremento de la importación de
vehículos.
3. Crecimiento del PBI Pér capita.
MATRIZ FODA 4. El incremento de la población piurana. 4. Contaminación del medio ambiente,
5. La cercanía de las playas.
6. Insatisfacción en el servicio
7. Incomodidad al cliente
AMENAZAS
1. Escasez y dureza del agua.
2. Poco acceso de financiamiento, por
ser nuevos en el mercado.
3. Cambios perjudiciales en las leyes
para las Mypes.
debido a los residuos que genera este
servicio.
5. Barreras de entrada de más
competidores.
6. Poca frecuencia a los Carwash

FORTALEZAS OBJETIVODS ESTR AT GICOS FO OBJETIVODS ESTRAT GICOS FA

1. Equipo
emprendedor.joven con espíritu (F5, O2, O3) Mejoramiento de la (F2, A4) Adquirir un filtro para el
2. Facilidad en el financiamiento para infraestructura del local para incrementar desagüe y evitar la contaminación.
cualquier inversión. la capacidad de autos.
3. Cuentan con una Rampa para un
mejor servicio. (F2, O2) Desarrollar un plan financiero
4. Uso de productos de limpieza de alta para evaluar un posible financiamiento.
calidad.
5. Cuentan con un local propio (F1, O2) Diseñar un plan de Innovación
6. Al cliente no le gusta lavar su propio para ofrecer más servicios.
auto.
7. El cliente sabe de los servicios que
(F6, O2) Aprovechar el aumentar de
ofrece la empresa.
8. El horario donde pueden realizar el importación de vehículos en el Perú.
lavado es de 4:00pm - 6:00pm.
9. La empresa si está satisfaciendo al
mercado.
DEBILIDADES OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DO OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DA
1. Falta de compromiso por parte de los
trabajadores hacia la empresa. (D1, O6)Lograr una motivación y compromiso (D5, D7, A6) Diseñar y distribuir volantes
2. Débil organización en la delegación de los trabajadores. con promociones 2X1.
de funciones (directivos)
3. No se cuenta con un servicio (D8, O6, O7) Implementar actividades de
completo en cuanto a lo requerido control interno.
por el cliente
4. Infraestructura inadecuada para este
tipo de servicio
5. Ausencia de un plan estratégico y de
marketing
6. Los clientes llevan su auto al
lavadero eventualmente.
7. Un factor importante que toma en
cuenta los clientes es el precio.
8. No hay control en el ingreso y salida
de los trabajadores.
CAPITULO VIII.- PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO
PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA LA MYPE
La empresa no cuenta con una misión y visión establecida, es por ello que el
grupo de trabajo ha creído conveniente proponer estos dos aspectos:
MISIÓN:
Somos una empresa dedicada al servicio del lavado de automóviles cubriendo con
eficiencia las expectativas de nuestros clientes, ofreciendo además una excelente
atención en un lugar que brinde confianza.
VISIÓN:
Llegar a ser una empresa reconocida en la región, contando con máquinas
especializadas en la limpieza y lavado de automóviles, así mismo, formando y
capacitando nuestro equipo de trabajadores para posicionarnos en el mercado
local y competir con las mejores empresas de este rubro en el país.
VALORES:

 Respeto:

 Hacia el cliente: Tenemos que estar siempre atentos, y comprender las

necesidades de los clientes y satisfacerlas. “Al elegirnos, el cliente se
convierte en el jefe de la empresa.”
 Entre los colaboradores: Se debe crear un entorno que permita a los
trabajadores desarrollar sus capacidades, su creatividad con una adecuada
motivación para el beneficio de los trabajadores y de los clientes.

 Compañerismo: Entre trabajadores debe permanecer la armonía evitando

encuentros desagradables, contribuyendo con el progreso del restaurante.

 Responsabilidad: Cumplir con el horario establecido, evitando llegar tarde y

cumplir con las políticas del restaurante.
POLÍTICAS:

- Asistencia puntual al centro de trabajo.

- Realizar un seguimiento para medir la satisfacción del cliente, mediante una
llamada telefónica después de haber brindado el servicio.
- Brindar un buen servicio al cliente.
Mapa Estratégico Mayor nivel de
FINANZAS rentabilidad

Mayores Ingresos Reducción de costos

CLIENTES
Mayor Satisfacción Minimizar el tiempo en
de los clientes realizar el servicio.

PROCESOS

Innovar los servicios Optimización de los

de lavado de insumos y recursos
automóviles. a em lear

APRENDIZAJE Mejorar los niveles

de desempeño

Capacitación del Motivación del

personal personal
Cuadro de Indicadores

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Capacitación N° de charlas 25 Gerentes Plan de
del personal. y/o talleres capacitación
atención en
al
cliente, y
mejoramiento del
servicio de lavado
de autos.
Motivación Grado de 75% Gerentes Programas de
del personal. satisfacción motivación, y
del personal. trabajo en equipo

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

N° de charlas y/o >25 15~25 <15

talleres
Grado de >75% 65%~75% <65%
satisfacción del
personal.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Innovar los Nivel de 15% Gerentes Desarrollo de
servicios de ventas sobre creatividad del
lavado de venta total de personal
automóviles. los servicios
innovados
Optimización Porcentaje 4% Trabajadores Proyecto de
de los de mermas control de
insumos y obtenidas inventario
recursos a
emplear

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

ventas sobre venta >15% 8%~15% <8%

total de los
servicios innovados
.
Porcentaje de <3% 3%~4% >4%
mermas obtenidas
PERSPECTIVA DE CLIENTES
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Minimizar el Tiempo de ≤ 20min trabajadores Programa de
tiempo en espera del entrenamiento al
realizar el cliente en el personal en
servicio. servicio al cliente.

Mayor N% de <9 Trabajadores Programa de

satisfacción quejas, control y
de los reclamos o monitoreo en el
clientes sugerencias servicio brindado.
de los
clientes por
mes

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
Tiempo de espera < 20min 20-35min. >35 min.
del cliente en el
local.
N% de quejas, <9 9 ~11 >11
reclamos o
sugerencias de
los clientes por
mes
PERSPECTIVA DE FINANZAS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Mayor nivel Margen de 45% Gerentes
de contribución.
rentabilidad
Mayores Comparación >25% Gerentes Proyecto
Ingresos de ingresos publicitario para
de forma “Carwash
mensual Miraflores”
Reducción de Costos <15% Gerentes
costos utilizados en
el servicio
sobre precio
de venta.

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
Margen de 45% 35~45 <35
contribución.
Promedio de 25% 20~25 <20
ingresos del
periodo anterior
sobre ingresos del
periodo actual.
Costos de 15% 15~17 >15
preparación de los
productos sobre
precio de venta.
CAPITULO IX.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Un plan estratégico es indispensable para toda organización, ya que éste le
permite después de realizar un diagnóstico interno, determinar una serie de
actividades estratégicas para conseguir mejorar aquello que están fallando y ser
mejores en su rubro con respecto a su competencia.

 Aquellas Mypes, más aun aquellas que recién entran al mercado, deben
preocuparse por establecer un plan estratégico para un mejor manejo de
factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la
empresa
estar “CARWASH,
preparada quien al
para cualquier tener pocos
debilidad mesesque
o amenaza de se
funcionamiento, debe
le pueda presentar
y así poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.

 Se deben establecer los objetivos del proyecto, siendo estos muy claros y
alcanzables, para que el desarrollo de las actividades sea el propicio y se dé
eficientemente, permitiendo cumplir con cada uno de los pasos a desarrollase
en la empresa CARWASH MIRAFLORES.

 Se tienen claro quiénes son los clientes, de manera que se determinen todos
los estudios a realizar dentro del ámbito de la empresa, aplicando los distintos
procedimientos que se utilizan en la creación y ejecución de un proyecto.

 Es necesario desarrollar un plan de financiamiento e innovación y un programa

de publicidad, para poder adquirir más equipos de trabajo además de ofrecer
más servicios para tener a los clientes satisfechos y marcar la diferencia.

 Es necesario establecer la propuesta estratégica de la misión, visión, valores

ya que permitirá ofrecer la calidad y eficiencia, cubriendo necesidades y sobre
todo lograr una motivación y compromiso con los trabajadores de la Mype.

 Aquellas Mypes, más aun aquellas que recién entran al mercado, deben
preocuparse por establecer un plan estratégico para un mejor manejo de
factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la
empresa “CARWASH, quien al tener pocos meses de funcionamiento, debe
estar preparada para cualquier debilidad o amenaza que se le pueda presentar
y así poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.

Así mismo, se le sugiere a toda empresa, especialmente, en este caso, la empresa

trabajada “CARWASH” ejecutar las estrategias determinadas para un mejor
funcionamiento de la misma.
BIBLIOGRAFIA
 PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de
Indústriase da Concorrência, Editora Campus, 1997.
 David, F. R. (2003), Conceptos de Administración Estratégica, 9ª
edición. México, Pearson Educación
 CARLOS Villajuana. Los Nuevos Desafíos del Pensamiento
Estratégico.
 MINTZBERG, H., QUINN, J. B., O Processo da Estratégia. 3ª ed.,
Bookman, 2001
 JORGE ELIECER, Prieto Herrera. La Gestión Estratégica
Organizacional. Primera Edición.

LINKOGRAFIA
 http://www.portafolio.co/internacional/crecimiento-economia-
peru
 http://peru21.pe/economia/economia-peruana-crecio-54-
octubre-2161384
 http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-
nuevo
 http://www.americaeconomia.com/node/103955
 http://peru21.pe/politica/ollanta-humala-reafirma-estabilidad-
inversiones-peru-2113681
 http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-
muchos-creditos-del-sistema-financiero
 http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-
ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-agua-utilizada
 http://www.perucam.com/notaprensa0102013.htm