Dr. Ing.

Xavier Brioso Lescano

Profesor Principal PUCP
Coordinador del Área de Construcción y Gestión
 Resultados Esperados de la
Producción
1. Producir el producto (Meta Principal)

2. Maximizar el valor (Meta Externa)

3. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Qué es una Teoría de Producción?
– Es un marco de conocimiento que permite a
los principiantes hacer cosas que normalmente
los expertos harían.
– Es un instrumento necesario para el
aprendizaje
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Para que necesitamos una teoría de
Producción?
– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

Aplicación de la Teoría nos lleva a

mejorar nuestro Performance

La No Aplicación conduce a que se

obtenga un pobre performance
TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
Toda teoría debe explicar como las acciones
contribuyen con un resultado

Acciones Resultados

Diseño del Sistema Producir el Producto (Meta

de Producción Principal)

Control Maximizar el valor (Meta Externa)

Minimizar el desperdicio (Meta

Mejora
Interna)
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Cuáles son las teorías de

producción?

– Producción como Transformación

(Task Management)
– Producción como Flujo (Flow
Management)
– Generación valor (Value Management)

(Koskela 1992)
 Producción como
Transformación (Task
Management)
• Principios:
– Transformar inputs en outputs
– Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo
el todo en partes y realizando la transformación de
todas las partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la
reducción del costo total.

(Koskela 1992)
 Producción como
Transformación (Task
Management)
• Características:
– Esta visión ha predominado durante el siglo XX
– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto
está basada en esta teoría.
– La producción masiva en manufactura se apoyó
en esta teoría.
– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3
metas de la producción: producir el producto.
Producción como Flujo
(Flow Management)
• Características:
– Propuesta por los esposos Gilbreth,
en 1922.

– Es la base para Just in Time (JIT) y Lean

Production.
“Producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan”
Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 El modelo considera 4 etapas en el proceso de
producción:
o Procesamiento (P)
o Inspección (I) Duración del Ciclo de
o Espera (E) Producción = P + I + E + M

o Movimiento (M)
 Sólo el Procesamiento representa Transformación.
 Las otras etapas representan pérdida en la producción
(trabajo contributorio y no contributorio)

(Koskela 1992)
Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que
en el modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-
transformación

(Koskela 1992)
Generación de Valor
(Value Management)
• Esta teoría complementa las dos anteriores a
través de la producción como medio para
cumplir con las necesidades del cliente
(generar valor)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar
estas necesidades a una solución de diseño,
para luego producir conforme al diseño.
• Durante la producción se debe seguir buscando
agregar valor.
 Síntesis y Comparación de
las Teorías de Producción

• Producción como transformación (task

management):
– Define la tarea que debe ser hecha, y cómo
hacerla eficientemente AMBAS VISIONES
SON
COMPLEMENTARIAS
• Producción como Flujo (flow
management):
– Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas
Generación de
con el flujo de los procesos Valor, las
complementa
Síntesis y Comparación de
las Teorías de Producción

Tabla 2: Teorías de producción TFV (traducida de Koskela (1999))

 Teoría y práctica más
frecuente en la construcción
• De acuerdo a estudios empíricos:
– La construcción es manejada con la visión de la
transformación.
– Experiencias de implementación de un task management a
detalle han fracasado debido al alto nivel de incertidumbre.
– Se acostumbra preparar un CRONOGRAMA MASTER que
es usado como la base de planes más específicos pero en la
práctica, la VARIABILIDAD ocasiona que se vuelvan
obsoletos y la actualización es deficiente.
– Por ello, el manejo de tareas es hecho informalmente por
capataces o dejados para que las cuadrillas en el campo
decidan por ajuste mutuo sin considerar el impacto en otras
actividades.
 Transformación y Flujo en
Construcción
• La ejecución de una tarea usualmente involucra el
cumplimiento de ciertos pre-requisitos:
Planos y especificaciones
Materiales
Ejecución
Mano de Obra
Equipos y herramientas de una
Espacio tarea
Actividades Previas
• Todo estos pre-requisitos contienen alta variabilidad
(incertidumbre)
• Alto riesgo de incumplimiento  Baja productividad
• Estudios indican que el cumplimiento de los planes es de
menos de 60% (por la dependencia y variabilidad).
 Características de la Construcción
• Son proyectos únicos.
• Es más artesanal que la fabricación.
• El trabajo se realiza a través de directivas y no por el
seteo de máquinas.
• El producto no puede moverse y son las estaciones de
trabajo las que recorren el producto.
• La Variabilidad está presente en cada una de las etapas y
procesos y es directamente proporcional a la complejidad
y velocidad de ejecución de los proyectos

TODAS ESTAS CARACTERÍSTICAS DEBEN SER

CONSIDERADAS EN LAS TEORÍAS Y ESTRATEGIAS
DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN CONSTRUCCIÓN
Resumen: Teorías de Producción
Herramientas:
Herramientas: GENERACION •Contrato
• Encuestas para •WBS (Estructura de
DE VALOR
identificar descomposición del trabajo)
necesidades •Cronogramas Maestros
• Taller Cliente-Socio •Etc

Value Task
Management Management

PRODUCCION

FLUJO TRANSFORMACION

Herramientas:
Flow Management
•Tren de actividades
•Last Planner System
 METAS DE PRODUCCION

1. Producir el
Producto

2. Maximizar
el Valor

3. Minimizar ¿Qué debemos

hacer para MANEJAR LA
el minimizar el VARIABILIDAD
Desperdicio desperdicio?
 VARIABILIDAD
• Variabilidad es la ocurrencia de eventos
distintos a los previstos por efectos internos o
externos al Sistema.
• Es una realidad de la vida.
• Esta presente en todos los Proyectos y se
incrementa con la complejidad y velocidad de
los mismos.
Es decir, sabemos que pueden
ocurrir pero no sabemos con
exactitud cuándo.
No tomarla en cuenta hace que se
incremente significativamente y su
impacto sea mayor en el sistema
de producción
MANEJO DE LA VARIABILIDAD
• Las estrategias deben estar orientadas a Manejar la Variabilidad.
• Hay dos cosas que podemos hacer:
– Reducirla
– Minimizar su impacto

ACCIÓN ESTRATEGIA
• Uso de prefabricados, ubicación de Buffers y Tareas
Diseño del Sistema Suplentes, independizando actividades, métodos
constructivos que reduzcan incertidumbre, etc.
• Haciendo esfuerzos adicionales por entender los procesos.

Control de Producción • Uso de Last Planner (mecanismos que permiten asegurar

que lo diseñado pueda ser ejecutado)

Mejora del Sistema de • Comenzar el ciclo otra vez aplicando acciones correctivas y
Producción monitoreando la efectividad de dichas acciones.
Estrategias para el Manejo de la Variabilidad
• Las estrategias para minimizar el impacto de la variabilidad
se deben definir en la etapa de Planeamiento.

• La Metodología del Manejo de la Variabilidad es la

siguiente:
 Organizar una reunión con todo el equipo del proyecto
 Mediante una lluvia de ideas se establecen las principales fuentes
de variabilidad.
 Para cada fuente de variabilidad se definen las medidas de
mitigación, el responsable y la fecha en la que se pondrá en
práctica.
 Finalmente, se hace seguimiento a las medidas de mitigación en
las reuniones semanales de obra.
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 Reducción de Impacto de
Variabilidad
 Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera
Interoceánica Sur)
• Reducción tiempo de Secado Base y Subbase
• Equipo Dragón (lanzallamas)
Reducción de Impacto de
Variabilidad
 Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera
Interoceánica Sur)
• Posibilidad de continuar con la colocación de la
estructura del pavimento con lluvias
Reducción de Impacto de
Variabilidad
 Fuente de Variabilidad: Interferencias (Línea de Distribución de
Gas Natural):
Cuadrilla de identificación de interferencias en la
Distribución de Gas.

ANTICIPACIÓN
PARA PREVENIR
PARAS EN EL
FLUJO
 Reducción de Impacto de
Variabilidad

ANTICIPACIÓN
PARA PREVENIR
PARAS EN EL
FLUJO
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 USO DE BUFFERS

• Algunos Buffers vistos comúnmente

– Inventario de Materiales
– Planear con jornadas de 8 horas y trabajar con
jornadas de 10 horas
– Equipos en Stand-By
– Arrancar antes el Proyecto
– Planos aprobados adelantadamente

• Formalmente, son tres los tipos de Buffer:

– Inventario
– Tiempo
– Capacidad
 USO DE BUFFERS:
Red de Distribución de Gas
• Distribución de Gas: Trabajos CALLAO
en el Frente Norte: Datos de AV GAMBETTA – RAMAL ETEVENSA
Planeamiento Inicial
– Capacidad: 2 Frentes
– Longitud Afectada de
diseño: 2.5 Km
– Avance esperado diario:
Frentes Considerados
160 ml Frentes Agregados Inicialmente
como Buffers

APARECEN PROBLEMAS
 Problemas con la población, CON LA POBLACION
ocasiona interrupción de trabajos:
Buffer de Cantidad de Trabajo
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 ENTENDER MEJOR LOS
PROCESOS
– Muchas de las Actividades de un Proyecto:
• Son muy complejas técnicamente
• Requieren de la interacción de varias Áreas
• Involucran varios procesos de soporte

– Una sola de las partes no podrá saber todo lo que requiere

dicha actividad.
– Es necesario reunir a los involucrados y definir claramente
todos los pasos que son necesarios para su realización.
– Utilización de Tecnología para que todos visualicen y
entiendan mejor el Proyecto.
 ENTENDER MEJOR LOS
PROCESOS
 Utilización de Tecnología para que todos visualicen y
entiendan mejor el Proyecto (Ejemplo: BIM)
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 REDUCIR DEPENDENCIAS
ENTRE PROCESOS Y
ACTIVIDADES

• Identificar actividades con alta variabilidad.

• Independizarlas, mediante un buffer de tiempo
para que no afecte el ciclo y sistema de
producción.
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 REORGANIZACIÓN DE
PROCESOS
 Simplificación de Procesos de Compras y
Logística

 Ejm. Cambio del Sistema de Pedidos de

Agregados cuando detectamos
incumplimientos.
 ? ? ? ?
P1
DISEÑO
P3 DEL SISTEMA
P5 DE
P6
? ?
P2 PRODUCCION
P4 ?
P7

• OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD:

– Identificar las Fuentes de Variabilidad
• Velocidad de Atención de suministro de agregados
– Medida Tomada
» Centralizar la comunicación con los SC
 P1
DISEÑO
P3 DEL SISTEMA
P5 DE
P6

P2 PRODUCCION
P4
P7

• OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD:

– Identificar las Fuentes de Variabilidad
• Velocidad de Atención de suministro de agregados
– Medida Tomada
» Centralizar la comunicación con los SC

CENTRAL DE PEDIDO
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 USO DE PROCEDIMIENTOS
CONSTRUCTIVOS
• Prefabricación de componentes
• Fabricación de estructuras metálicas
repetitivas
• Industrialización de la construcción
Ahora que los flujos no van a
parar…
OPTIMICÉMOSLOS!!!

Flujos No Flujos Procesos

Paren Eficientes Eficientes
 ¿Qué es la Física de
Producción?
Es la ciencia que describe los
movimientos de las unidades de
producción a través de los procesos
de construcción de un proyecto.
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push Para entenderlos
 Tamaños de Lote veamos una película!

 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

51
 Preguntas: La Meta
• ¿Cuál es la meta de una empresa?
• Ganar dinero de manera sostenible.
• Maximizar la satisfacción del cliente y maximizar la rentabilidad
al mismo tiempo.

• ¿En qué pensaba Al Rogo al inicio? ¿ Y al

final?
• En la eficiencia parcial de cada proceso.
• En el ciclo de mejora continua  Siempre había algo que
mejorar

• ¿Qué estilo de dirección y toma de decisiones

se ve en la película?¿Vertical u Horizontal?
• Del Jefe de Al Rogo vertical
• De Al Rogo horizontal: Valor del trabajo en equipo
 Preguntas: La Meta
• ¿Qué hace Al Rogo cuando se da cuenta que el
nuevo cuello de botella no está en la producción?
• La restricción era el mercado y el único modo de mejorar era
apresurar la respuesta y la distribución, reduciendo los lotes.
• Aumenta la participación del mercado a través de la
producción.

• ¿Qué es el Método Socrático?

• Es un método de enseñanza, donde no se responde
directamente, sino se realiza preguntas que ayudan a
reflexionar y llegar a la respuesta uno mismo.

• ¿Resistencia al Cambio y Crisis?

• El éxito no empuja a buscar mejorar, en cambio la crisis obliga
a buscar mejoras  No esperemos a que llegue la crisis.
• Busquemos la mejora continua siempre.
¿Y qué Principios de Física
de Producción vimos?
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

56
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

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Capacidad del Sistema y Cuello
de Botella
Veamos…
¿Qué es?
12

10
¿Cuál es la
Capacidad del
8 Capacidad del
Sistema
Sistema?
6

0
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

¿Cuál es el
Cuello de Botella
Cuello de botella?

El cuello de botella es la fase de la cadena de producción más lenta, y es la

que determina la capacidad del sistema (lo que puede se puede producir).
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

59
Balanceo de Estaciones de Trabajo
Ciclo de Mejora Continua:
1. Identificar Cuello de Botella
2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella
3. Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello
de Botella
4. Y comenzar todo otra vez
12

10

0
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación
Estación 44 Estación
Estación 55
Balanceo de Estaciones de Trabajo
Ciclo de Mejora Continua:
1. Identificar Cuello de Botella
2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella
3. Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello
de Botella
4. Y comenzar todo otra vez
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

62
• Inventario – Pasada 1 hora:
• Est 1 produjo 4
• Capacidad Desperdiciada • Est 2 produjo 2
– Inventario en Est 2 = 2
• Est 3 produjo 2 pero podía
producir 5
Empieza la – Capacidad inutilizada o
desperdiciada = 3
producción

¿Hay ¿Cuánto es la
inventario? capacidad
desperdiciada?

No aumenta
la producción

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Capacidad = 4 Capacidad = 2 Capacidad = 5 Capacidad = 3
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

64
Throughput
• Tiempo del Ciclo = 4 horas
• Producción x día = 3 unidades  Throughput (productividad)

Productividad  Es la cantidad de Trabajo

trabajo que se ejecuta en un periodo de
tiempo. Representa la velocidad de
avance. Por ejemplo:
m3/día, ml/día Periodo

1 Producto
1era hora 2da hora 3era hora 4ta hora Terminado:
4 horas

Al final del
día

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

66
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Sistema Pull vs Push
PUSH:
Cada estación
produce todo
lo que puede

PULL:
PUSH: Cada estación produce sólo lo
Se generan que puede procesar la siguiente
inventarios
(pérdidas)

Sistema Push Sistema Pull

Ritmo de producción acelerado. Al
terminar el trabajo de cada estación,
la unidad pasa a la siguiente estación
sin importarle su capacidad.
Se JALA la producción desde las
estaciones subsecuentes. No se genera
inventarios. La estación previa no puede
iniciar sin que antes la estación siguiente
esté lista.
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Tamaño de Lote
 Con el Sistema Pull eliminamos los inventarios, pero se
pueden generar esperas (pérdidas).
Esperan 10
Tiempo de producción minutos c/u
= 1 parte/min Espera 10
minutos más

Lote Grande
Lote: 10 und.

Espera Total para

producir 10
productos = 30 min
Tamaño de Lote
 Con el Sistema Pull eliminamos los inventarios, pero se
pueden generar esperas (pérdidas).
Esperan 1
Tiempo de producción minuto c/u
= 1 parte/min Espera 1
minuto más

Las esperas se
pueden reducir
si se reduce el
tamaño de lote

Espera para producir 1

producto = 3 min
Espera Total para
producir 10 productos =
Lote Pequeño 12 min
Lote:1 und.
En 30 minutos se
producen 28 productos!
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Eficiencias del Sistema vs
Eficiencias Locales
$ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4
• Producción x día = 2 und Costo 
2

• Producción x día = 3 und $ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4

Costo 
3
Produce MÁS y el costo La prioridad es que el Cuello
total es MENOR PÉRDIDAS EN EL
CAPACIDAD DEL SISTEMAde Botella produzca al TOPE
SISTEMA
Y/O ELEVE SU CAPACIDAD Y
Proceso
TODO ELde Mejora Continua
SISTEMA SE
ENCUENTRE BALANCEADO.
Aumentar capacidad en cada
estación independientemente
ES PERDIDA

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Capacidad = 4 Capacidad = 2 Capacidad = 5 Capacidad = 3
Eficiencias del Sistema vs
Eficiencias Locales
$ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4
• Producción x día = 2 und Costo 
2

PÉRDIDAS EN EL SISTEMA

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Capacidad = 4 Capacidad = 2 Capacidad = 5 Capacidad = 3
Eficiencias del Sistema vs
Eficiencias Locales
$ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4
• Producción x día = 2 und Costo 
2

• Producción x día = 3 und $ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4

Costo 
3
Produce MÁS y el costo La prioridad es que el Cuello
total es MENOR de Botella produzca al TOPE
Y/O ELEVE SU CAPACIDAD Y
Proceso
TODO EL de Mejora Continua
SISTEMA SE
CAPACIDAD DEL SISTEMA
ENCUENTRE BALANCEADO.
Aumentar capacidad en cada
estación independientemente
ES PERDIDA

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Capacidad = 4 Capacidad = 2 Capacidad = 5 Capacidad = 3
 ¿Qué es un Tren de
Actividades?
• Es un sistema balanceado de producción
constante.
• Aplicado a proyectos donde:
– La variabilidad es reducida.
– Físicamente el trabajo es divisible en partes
iguales.

• También es conocida como Programación

Rítmica o Lineal, y Takt-Time.
 Características
• Cuando se aplica, la Eficiencia del Sistema
es la óptima.

• Ayuda a optimizar actividades repetitivas y

secuenciales, como:
– Edificaciones
– Montajes de LT
– Tendido de Tuberías
 Características
• Las actividades (procesos) son consideradas
como una estación de trabajo.
• Se busca que todas las estaciones estén
balanceadas en capacidad y demanda.
• Todos los procesos son Cuello de Botella 
Todas las actividades son Ruta Crítica.
• Todos los días, cada cuadrilla produce lo
12

10
mismo. Consecuentemente, todos los días se
8
tiene el mismo avance en el Proyecto.
6

• La cantidad de recursos necesarios es

4

constante.
2

0
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación
Estación 44 Estación
Estación 55
 Características
• Las actividades (procesos) son consideradas
como una estación de trabajo.
• Se busca que todas las estaciones estén
balanceadas en capacidad y demanda.
• Todos los procesos son Cuello de Botella 
Todas las actividades son Ruta Crítica.
• Todos los días, cada cuadrilla produce lo
mismo. Consecuentemente, todos los días se
tiene el mismo avance en el Proyecto.
• La cantidad de recursos necesarios es
constante.
 Pasos a seguir para
generar un Tren de
Actividades
PASO CLAVE
1. Sectorizar el área de trabajo
• Áreas pequeñas: curva de aprendizaje
2. Listar actividades necesarias
3. Secuenciar las actividades (incluir
colchones de tiempo de ser necesario)
4. Dimensionar recursos (MO, Eq, Mat,
SC)
Paso Clave: Sectorización
 Consiste en dividir el proyecto en áreas o
sectores similares.
 La cantidad de tarea por sector deberá
ser realizada en 1 día.
 Encontrar áreas físicas (sectores) que
tengan volúmenes equivalentes de
trabajo de las diferentes actividades.
 Paso Clave: Sectorización
Inicio
Sectorización
Metrado de
Actividades
Proponer número
de sectores
tentativo
Calcular metrado
promedio que
tendrá cada sector
¿Se cumple
No con las
limitantes?

Sí

Iterar sectores
buscando balancear
recursos
Final
Sectorización
 Algunas Consideraciones
Estructurales, para la Sectorización
• Para la sectorización, se deberán
considerar algunas reglas constructivas y
estructurales:
 Las vigas se encofran totalmente.
 Las losas aligeradas se pueden encofrar por
partes solo si se respeta que el corte sea en el
sentido de las viguetas.
 El vaciado de las vigas y los aligerados se
pueden partir a los tercios, o dónde indiquen los
ingenieros estructurales, no se descarta pegar el
concreto en la junta fría ni colocar refuerzos
adicionales.
 Algunas Consideraciones
Estructurales, para la Sectorización
• Para la sectorización, se deberán
considerar algunas reglas constructivas y
estructurales:
 Las vigas se encofran totalmente.
 Las losas aligeradas se pueden encofrar por
partes solo si se respeta que el corte sea en el
sentido de las viguetas.
 El vaciado de las vigas y los aligerados se
pueden partir a los tercios, o dónde indiquen los
ingenieros estructurales, no se descarta pegar el
concreto en la junta fría ni colocar refuerzos
adicionales.
Obra Red de Distribución de Gas en
Lima y Callao
Obra Red de Distribución de Gas en
Lima y Callao
• Instalación de Ducto Principal de Acero
– Diámetro: 20”, 62 Km Longitud
– Inicio City Gate (Lurín) – Estación Terminal
(Ventanilla)

• 5 Ramales de Acero
– Diámetro: 3” a 10”, 22 Km Longitud

• Recorrido por 11 Distritos de Lima y 3

del Callao
Sectorizar Área de Trabajo
Sectorizar Área de Trabajo
Sector Norte

Sector Sur
Sectorizar Área de Trabajo
Sector Sur

SS1

SS2

SS3
Sectorizar Área de Trabajo
Subsector Sur 2
F1-SS2

F2-SS2

F3-SS2
 Listar y Secuenciar
Actividades
• Para el tendido de la red de distribución
de gas se tienen las siguientes
actividades :
1. Señalización
2. Excavación
3. Desfile de Tuberías
4. Alineamiento y Soldadura
5. Bajada de Varillón
6. Soldadura en Zanja (Tie-in)
7. Relleno Arena
8. Relleno con Material Reciclado (2 Capas)
9. Relleno con Afirmado
 Listar y Secuenciar
Actividades
• Para el tendido de la red de distribución
de gas se tienen las siguientes
actividades :
1. Señalización
2. Excavación
3. Desfile de Tuberías
4. Alineamiento y Soldadura
5. Bajada de Varillón
6. Soldadura en Zanja (Tie-in)
7. Relleno Arena
8. Relleno con Material Reciclado (2 Capas)
9. Relleno con Afirmado
 Dimensionar Recursos
• Hoja de Calculo de Cuadrillas
ACTIVIDAD
1. Señalización
2. Excavación – Perfilado
3. Desfile de Tuberías
4. Alineamiento y Soldadura
5. Bajada de Varillón
6. Soldadura en zanja (Tie-in)
7. Relleno arena (1era capa – 40 cm)
8. Relleno con material reciclado (2
capas)
9. Relleno con Afirmado
EQUIPOS
Camión Dina
Retroexcavadora + 2 Volquetes
1 Grúa
1 Minigrúa Hiab + 2 Soldadoras + Camión
Simple
1 Grúa + 3 Minigrúas Hiab
1 Soldadora + Camión Simple
1 Minicargador Bobcat
1 Minicargador Bobcat + 1 Rodillo o
compactadora
1 Minicargador Bobcat + 1 Rodillo o
compactadora
 Día N Día N+1 Día N+2 Día N+3 Día N+4 Día N+5 Día N+6 Día N+7 Día N+8

Señalización Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau- Sau- Sau-8 Sau-
6 7 9
Excavación Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau- Sau- Sau-8
6 7
Desfile Tuberías Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau- Sau-
6 7
Alineamiento y Soldadura Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-
6
Bajada Varillón Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5

Soldadura en Zanja (Tie-ín) Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4

Relleno Arena Sau-1 Sau-2 Sau-3

Relleno Mat Reciclado (2 Capas) Sau-1 Sau-2

Relleno Afirmado Día N+9 Sau-1

Varillón Entregado
 Tren de Actividades
• Ventajas
– Especialización y Curva de Aprendizaje
– Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos
– Facilidad de Control
– Mejor Productividad

• Desventajas
– Como todas las actividades son críticas, el no
cumplimiento de una genera improductividad de todo el
sistema y un posible incumplimiento del plazo.
– Se debe diseñar el buffer y las tareas suplentes acorde a
la variabilidad.