Liderazgo

Un liderazgo sin
apellidos
Carlos María Moreno Pérez
Profesor de la Universitat Ramon Llull.

Los líderes tienen nombre y apellidos, sí, pero, ¿hay elementos comunes en
las personas que lideran? Los hay, y se escriben con “e”.

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H ace un tiempo, durante una
conversación con un buen
amigo, interesado también en
temas relacionados con el lideraz-
go, me decía: “Carlos, el liderazgo
tiene que ser sin apellidos”. Aque-
lla afirmación me dio que pensar.
Mi amigo entendía que había que
quitarle todos los calificativos
–“apellidos”– al liderazgo, sobre
todo, ante la auténtica avalancha de
caracterizaciones de liderazgos que
se pueden encontrar en la literatu-
ra sobre el tema. Su argumenta-
ción tenía razón de ser. Solo hace
falta introducir el término liderazgo
en cualquier buscador para que
nos inunden cientos de páginas
referidas a él. Como han dicho
Bennis y Nanus: “Nunca se ha
escrito tanto para decir tan poco”.
El liderazgo –es cierto– es un tema
que no se agota nunca.
Una de las razones por la cuales se
ha escrito, analizado y discutido
tanto sobre el liderazgo es porque,
en su trasfondo, siempre hay una
persona. Esta idea tan sencilla, a
veces, se tiende a olvidar. Cuando
se piensa en el liderazgo, casi
automáticamente vienen a la
cabeza una serie de nombres y
apellidos que ocupan máximas
responsabilidades tanto en el
ámbito empresarial como en el
político o social. Últimamente,
también en el deportivo. Todos
señalaríamos algunos nombres en
cualquiera de estos ámbitos.
Hagan la prueba mental y escriban
los suyos. Y si nos preguntaran el
porqué de nuestra elección, segura-
mente se empezaría con una lista
de calificativos que describirían el
liderazgo de la persona elegida.
Entra dentro de lo normal. Lo
curioso del caso es que, con esa
lista de atributos, se tiende a pen-
sar en los líderes como seres de
otro planeta y, claro, ni lo son ni
octubre 2011
Cuando se empatiza se está en actitud de
querer entender, de comprender la realidad
que el otro manifiesta, sea quien sea este
otro
están en otro planeta. Son perso-
nas normales con nombre y apelli-
dos. Mi amigo tenía, en parte,
razón cuando decía que el lideraz-
go, mejor, sin apellidos. Pero, de
hecho, con su afirmación sucedía
el efecto contrario, ya que ponía
nombre y apellidos: el correspon-
diente a cada profesional que
lidera. Si se está de acuerdo con
que el liderazgo tiene nombre y
apellidos, la pregunta es: ¿hay un
acervo común entre las personas
que lideran? Estamos convencidos
de que sí. Creemos que los diferen-
tes liderazgos, con los nombres y
apellidos que se quieran, se escri-
ben con “e”. En la “e” se podrían
encontrar algunos rasgos comunes
a distintos liderazgos individuales.
Liderazgo se escribe
con “e”
1. “E” de eficacia
La primera “e” es la eficacia. El
liderazgo, sobre todo, ha de ser
eficaz en la búsqueda de los
resultados para hacer crecer a la
empresa con el fin de que esta
permanezca en los mercados. A la
“e” de eficacia se le ha de añadir
siempre la “e” de eficiencia. Aun-
que las nombremos separadas,
van pegadas una a la otra. Eviden-
temente, se puede ser eficaz y no
eficiente. El objetivo será lideraz-
gos eficaces y eficientes en bús-
queda de resultados óptimos. Los
liderazgos han de conseguir
resultados. En el camino hacia los
resultados no todo vale ni a cual-
Un l i de ra z go s i n a p elli dos
quier precio. Los resultados a
“cualquier precio”, a largo plazo
suelen ser ruinosos para la em-
presa o, dicho de otra manera,
acaban teniendo un alto coste. Si
se quieren conseguir resultados
para permanecer en el mercado,
para seguir creciendo, para estar
en posiciones de liderazgo, y si
los resultados se han de conseguir
de manera correcta, enseguida
aparece la segunda “e”, la de ética.
2. “E” de ética
El discurso sobre la ética empre-
sarial, como el del liderazgo, no
tiene fin, seguramente, porque
forma parte de lo esencial de la
condición humana. J. Ciulla lo ha
expresado, a nuestro entender,
con razón y casi poéticamente: “la
ética, el corazón del liderazgo”. Y
parece que la ética, por razones
obvias, en los últimos tiempos
está en “boca” de mucha gente.
Cualquier profesional se otorgaría
a sí mismo una ética, es decir,
una manera de actuar y hacer
–¿basada en unos principios?–
para su “día a día”. Unos princi-
pios que, teóricamente, llevan a
una conducta o manera de actuar
concreta, como se prefiera.
La ética en una empresa tiene que
ver con las decisiones –de mayor
o menor calado– que se toman en
un día cualquiera. Los profesiona-
les que tienen máximas responsa-
bilidades al frente de equipos en
un departamento, área, unidad de
negocio o de toda una empresa
están ahí para decidir. La toma de
31
LideR azgo
decisiones es un elemento dife-
rencial de los líderes y las decisio-
nes se encaminan hacia resulta-
dos determinados. Por eso, esta-
mos convencidos de que la ética
está en estrecha relación con los
resultados. O, en un sentido más
amplio, la “e” de ética está unida a
una “e” mayor, la “e” de economía.
Quizá, algún día, en un mismo
liderazgo se tenga bien unidas,
como las dos partes de un mismo
cerebro, la “e” de ética y la “e” de
economía. O, dicho de otra mane-
ra, “principios” y “números” van
de la mano.
Si alguien nos preguntara qué
entendemos por ética empresa-
rial, le contestaríamos: “hacer las
cosas de la mejor manera posible
en un contexto determinado”. Y,
siempre, enfatizando “lo mejor” y
“contexto”. En “lo mejor”, está la
búsqueda de la excelencia para el
conjunto de la empresa entendida
como una comunidad de perso-
nas. En el contexto, se halla la
realidad tan contumaz. Aunar una
y otro aproxima a una manera de
proceder y llevar a la práctica la
ética. En el fondo, la “e” de ética
nos acerca a las “pequeñas” deci-
siones diarias que afectan a perso-
nas y conductas concretas de una
empresa. La ética se decide en los
dilemas diarios que aparecen en
una organización. Los liderazgos
tienen un papel decisivo para
llevar la ética a todos los rincones
de la empresa. En el fondo, se
trata de conseguir que personas,
en el camino hacia los resultados no todo
vale ni a cualquier precio; los resultados a
“cualquier precio” a largo plazo acaban
teniendo un alto coste para la empresa
32
procedimientos y sistemas sean
éticos. En este asunto, insistimos,
los liderazgos desempeñan un
papel determinante.
3. “E” de empatizar
La “e” de empatizar es la capaci-
dad de ponerse en el lugar del
otro. Los liderazgos necesitan
continuamente ponerse en situa-
ción del “otro” para calibrar bien
qué está diciendo. Y el “otro”
puede ser un colaborador, un
proveedor, un distribuidor o un
cliente. Cuando se empatiza se
está en actitud de querer enten-
der, de comprender la realidad
que el otro manifiesta, sea quien
sea este otro. Esta “e” es impor-
tante porque muestra una dispo-
sición hacia la comprensión de
otras realidades. En los lideraz-
gos, el foco debería estar dirigido
hacia todas las partes implicadas,
de una manera u otra, con la
empresa. Es con ellas con quien
sobre todo se ha de empatizar.
Para ello, la comunicación es un
factor crítico, empezando por el
propio liderazgo como “fuente”
comunicativa, y siguiendo por
todos aquellos medios, formales e
informales, establecidos en la
empresa Hoy más que nunca, la
empresa y su organización consti-
tuyen, también, una red de redes.
Las relaciones sustrato de cual-
quier red han de estar consolida-
das de la mejor manera posible
empezando por los líderes. Así se
puede entender que la agenda
–las relaciones– de los líderes sea
fundamental. Y en la base de toda
agenda hay una voluntad de
conexión, vinculación y de comu-
nicación.
Los líderes siempre comunican
como lo hacemos todas las perso-
nas –seamos conscientes o no de
ello– pero, en su caso, la diferen-
cia fundamental es doble. La
primera, que forma parte de su
trabajo, es competencia suya
comunicar de una forma creíble,
y la segunda, que los líderes están
en el punto de mira de los demás.
Por tanto, hagan lo que hagan,
digan lo que digan, siempre serán
objeto de análisis o de “crítica”
interna y externa. Trabajan bajo
los focos.
Los líderes con “e” de empatizar
saben escuchar bien a sus segui-
dores. Es más, dedican buena
parte de su tiempo a escuchar
atentamente lo que sus colabora-
dores tienen que decirles. La
comunicación, herramienta estra-
tégica para cualquier empresa,
cuenta con un mejor “canal” si el
liderazgo empatiza y, con él, si la
empresa empatiza con la socie-
dad. Por eso, creemos que los
líderes en las empresas también
han de tener algo de “sociólogos”
en la medida en que tienen colo-
cados y bien puestos los radares
dirigidos hacia la sociedad y de
manera especial a sus clientes y
empleados, dos de los grandes
pilares para cualquier empresa.
Un liderazgo empático conoce las
distintas claves y las múltiples
realidades de la sociedad donde
su empresa opera.
4. “E” de emoción
Los líderes han de ser capaces de
emocionar, que es tanto como
decir poner en movimiento.
Mover hacia proyectos y resulta-
harvard deusto business review
LideR azgo
Los líderes han de ser capaces de
emocionar, que es tanto como decir poner
en movimiento
dos. Prima hermana de la emo-
ción es la capacidad de entusias-
mar, de ilusionar de manera
continuada. Probablemente, la
emoción que arrastra a otros
hacia proyectos concretos sea
unos de los intangibles más
decisivos para las empresas de
hoy. Es conocida la capacidad de
Steve Jobs para persuadir e
ilusionar a los profesionales a
través sus proyectos. Según Jay
Elliot, estrecho colaborador de
Steve Jobs durante años, afirma
que Jobs buscaba “a gente que le
emocionara el proyecto”. La
emoción hace atractiva a una
empresa. Los proyectos han de
ser atractivos, sobre todo si se
quiere atraer o retener al talento
y contar con los más jóvenes que
quieren experimentar, que quie-
ren que los proyectos sean una
experiencia a vivir, a disfrutar. Ya
se sabe que esto no es siempre
posible y que tampoco es para
todos, pero conseguir mover
cabezas y corazones es un reto,
indudable, para liderazgos de un
futuro ya muy presentes, sobre
todo, si se tiene en el foco a los
nuevos profesionales.
Cada vez con mayor insistencia y
en mayor número de empresas,
no solo los componentes raciona-
les, necesarios para toda organiza-
ción, son tenidos en considera-
ción, sino también los elementos
emocionales que entran en juego
en una empresa a través de su
personal. Así lo han puesto de
manifiesto, entre otros, Richard
Boyatzis, Annie McKee y Francis
34
Johnston. Lo que aparecía hasta
hace unos años como algo
“ñoño”, el componente emocional
de la persona, cada vez es tenido
más en cuenta dentro de las
organizaciones y desde el lideraz-
go. Las emociones también cuen-
tan, aunque sean difícilmente me-
dibles. Pero estar, están ahí, pre-
sentes en cualquier profesional.
Otro asunto es que hayan estado
mal vistas, estén ocultas o no se
manifiesten. Lo que parece una
realidad es que los liderazgos
cada vez las tienen más en consi-
deración y que los nuevos profe-
sionales, los de más talento,
buscan, además de “emoción”,
“emociones”.
5. “E” de esfuerzo
Alguien pudiera pensar que la
emoción, la gestión de la ilusión al
decir de algunos, no requiere del
esfuerzo. No solo la gestión de la
ilusión, sino el hecho de tener en
cuenta que el liderazgo requiere
un esfuerzo diario, “minuto a
minuto”. No es fácil ni es conforta-
ble liderar, pero siempre nos
preguntamos: “y, ¿quién quiere lo
fácil?”; “¿qué son los retos sino la
superación de dificultades, el
trayecto hacia los resultados?”. Y el
esfuerzo del liderazgo, en muchas
ocasiones, implica empujar... vaya,
“tirar del carro” y, ¡anda que no hay
que sudar la camiseta! Todavía no
conocemos a nadie que, en el
tiempo, haya tenido cierto recono-
cimiento en su liderazgo si no ha
trabajado de manera constante, a
lo largo de los años, dando un plus
más, que no haya realizado un
esfuerzo más cuando los demás lo
dejaban estar. Un plus más de
esfuerzo, de tesón, de paciencia,
de voluntad... explica algunos
liderazgos. El liderazgo tiene sus
partes difíciles y, como R.A. Hei-
fetz ha escrito, no hay respuestas
fáciles, pero sí que se puede traba-
jar un poco más cada día y, suma-
do en el tiempo, ese poco más
empieza a ser mucho. Y, sin duda,
el ejemplo en todo lo que sea
esforzarse más, dar más, resulta
fundamental.
6. “E” de ejemplo
La “e” de ejemplo es, quizá, de las
más delicadas de todas, ya que no
da tregua, porque se demuestra
cada día sin excepción. No hay
respiro para el ejemplo. Alguien
pudiera pensar que el ejemplo es
algo que pertenece a épocas pasa-
das, que es un término algo incó-
modo o, incluso, excesivo. Y segu-
ramente habrá razones para esos
reparos. Sin embargo, a nuestro
entender no existe mejor manera
de concretar el conjunto de todos
aquellos detalles diarios –“peque-
ños”, si se quiere– pero que, uno
tras otro y “día a día”, dan la medi-
da auténtica del liderazgo. Los lide-
razgos han de ser, digámoslo sin
rubor, ejemplares. Hay ejemplo
cuando, en determinados momen-
tos de la vida de la empresa –sean
difíciles o no–, el liderazgo no se
esconde, ni traspasa la pelota a un
colaborador o subordinado y se
pone de manifiesto cada día una
actitud de servicio y entrega al
conjunto de la empresa y ésta en
su conjunto así lo recibe y percibe
de manera diáfana, sin trampa ni
cartón. Hay liderazgo cuando no
se duda en llevar sobre los hom-
bros los momentos más arduos y,
en cambio, se otorga a los colabo-
radores los éxitos conseguidos.
Para nosotros, sin duda, el “día a
harvard deusto business review

día”, en referencia al ejemplo, es
crucial.
En la “e” de ejemplo, el entorno
percibe nítidamente que hay una
trayectoria profesional y personal
bien definida que no varía en
exceso de un día a otro y, si lo
hace, es por las adaptaciones
necesarias a unas circunstancias
concretas. Hay un rumbo, hay
una dirección y hay un sentido. El
liderazgo es confiable porque
existe una lógica en la actuación
diaria y así es reconocida. Enton-
ces, el círculo más estrecho de
colaboradores está en condiciones
de construir un equipo, de traba-
jar en equipo en torno a un lide-
razgo que suscita ejemplaridad.
7. “E” de equipo
La “e” de equipo en el liderazgo
tiene mucho que ver con la hu-
mildad, la honestidad y el humor
en esas “3h” de La conducta del
directivo según Manfred Kets de
Vries. La humildad es el contra-
peso perfecto para el ego excesi-
vo. Los líderes corren el riesgo de
un “engorde” rápido del ego,
sobre todo si los resultados van
saliendo y se tiene éxito. Se
puede entender. Es, hasta cierto
punto, humano. Mantenerse con
los pies en el suelo, pegados a la
realidad de la propia empresa
cuando el viento sopla a favor, es
tarea de líderes humildes. Siem-
pre es interesante tener contra-
pesos para no perderse en un yo
excesivo. Como expresaba con
sencillez un líder de reconocido
prestigio: “Cuando llego a casa,
soy la persona encargada de bajar
la basura cada día. Me pone en
mi lugar...”.
La honestidad en el liderazgo
tiene una doble cara. La primera
tiene que ver con la persona que
octubre 2011
Lo que aparecía hasta hace unos años como
algo “ñoño”, el componente emocional
de la persona, cada vez es tenido más en
cuenta dentro de las organizaciones y desde
el liderazgo
lidera. El líder ha de conocerse a
sí mismo, esto es, ha de conocer
sus fortalezas y sus debilidades;
sus virtudes y sus defectos. El
“conócete a ti mismo” escrito en
el frontispicio del templo de
Apolo en Delfos no ha perdido un
ápice de actualidad. Un alto grado
de autoconocimiento individual
es la puerta para conocer también
a los demás. Hay en la base de
toda persona una humanidad
compartida. Y, hoy día, el “know-
who”, el saber conocer al “otro” –y
que cada uno le dé contenido a
ese “otro”: colaborador, proveedor,
cliente, etc.– resulta fundamental.
Es, además, desde el autoconoci-
miento, desde el conocerse, que el
líder puede liderarse a sí mismo.
Como se ha señalado en repetidas
ocasiones, “solo el que se lidera a
sí mismo puede liderar a los
demás”. De hecho, el liderazgo
empieza con la honestidad indivi-
dual. Una honestidad que tiene
su continuación lógica en los
demás, empezando por el propio
equipo, hasta hacerlo extensivo a
toda la organización. ¿Qué signifi-
ca? Que no hay engaño ni corrup-
ción. En positivo, que se es veraz.
La “e” de equipo denota veracidad
en el trato, en los retos y en los
resultados.
El humor para el liderazgo y en
equipos nunca sobra. El sentido
del humor puede vencer momen-
tos especialmente difíciles y
complicados. También está rela-
Un l i de ra z go s i n a p elli dos
cionado con la difícil cualidad del
líder de reírse de sí mismo. En
otras palabras, darse la justa
importancia, ni más ni menos.
Quitar hierro a asuntos canden-
tes, romper situaciones de blo-
queo permite unos liderazgos
más a la medida humana. El
sentido del humor –lo sabemos
bien– nos humaniza.
8. “E” de emprender
La “e” de emprender del liderazgo
está relacionada con el “empe-
ño”... pero, ¿de qué? De una idea
y, si se nos apura, de un sueño. El
emprendedor persigue su sueño y
cuando le decimos, “pero, ¿a
dónde vas? ¡Si eso ya está más
que inventado!”, no se arruga y
sigue adelante. El liderazgo em-
prendedor no ceja en su empeño,
en su idea, en su visión, en el
sueño a realizar. Y, por supuesto,
tiene que ver con el ensayo y el
error. No hay miedo a equivocar-
se. Los errores, las equivocacio-
nes, los utiliza para crecer, para
tomar nota, levantarse y seguir en
el empeño. Uno de los emprende-
dores más jóvenes y, hasta el
momento, más reconocidos de
este país, Pau García-Milà Pujol,
lo ha escrito así: “... las críticas
son beneficiosas para la empresa
y hay que aprender a aprovechar-
las en beneficio propio. Cuando
encuentres a un grupo de usua-
rios del que te fíes y te critique de
manera constructiva, cuídalo. Si
no los tienes, por lo menos presta
35
LideR azgo
atención a cualquier usuario que
se te acerque y te dedique una
parte de su tiempo a hacerte un
comentario sobre tu producto,
aunque difícilmente sabrás si ha
dedicado dos horas a analizarlo
antes de criticarlo, o si solo lo ha
hecho durante treinta segundos”.
Después, viene el convencer, el
“arrastrar” a la gente en esa idea,
en ese sueño. De esta manera,
son liderazgos emprendedores.
Si se piensa bien, toda persona
lleva un emprendedor potencial
en su interior porque en la vida
todos hemos emprendido –“lide-
rándonos” a nosotros mismos– si-
tuaciones, acciones que activaron
nuestros resortes para sacarlas
adelante superando todas las
dificultades inherentes a ellas.
Vale la pena que, en algún mo-
mento, revisemos todo aquello
que emprendimos en algún mo-
mento de nuestra trayectoria
profesional. Quizá sepamos
reconocer(nos), todavía, el espíri-
tu emprendedor.
9. “E” de equilibrio
El liderazgo se ejerce desde la “e”
de equilibrio. Los liderazgos
requieren de una armonía, de una
serenidad interna y también en su
36
vinculación con el exterior. Para el
líder, es decisivo ser una persona
equilibrada, sobre todo por el tipo
de presión a la que se ve someti-
da. Si de cualquier persona se
dice que sus tres entornos funda-
mentales –trabajo, familia, ami-
gos– han de estar equilibrados,
con más razón de aquellos que
lideran a organizaciones y empre-
sas. La “e” de equilibrio –lo dire-
mos claro– está en relación con
un orden interno que se traspasa
al exterior. Se le puede llamar
armonía, serenidad de espíritu o
paz interior. Badaracco, utilizó el
término quietly, que se podría
traducir como “tranquilamente”,
“pausadamente”, “sosegadamen-
te”. R. Calle lo ha dicho con las
siguientes palabras: “Del sosiego
nacen la lucidez, la visión clara y
el entendimiento correcto, y todo
ello indica y propicia la acción
diestra”. En cualquier caso, la “e”
de equilibrio en el liderazgo parte
del interior armónico, sereno, en
paz, de la persona y se traspasa
hacia el exterior, allí donde se
ejerza el liderazgo.
10. “E” de ejecutar
La “e” de ejecutar corresponde a
todas las decisiones que se han
de tomar al ejercer el liderazgo.
Los líderes han de ser ejecutivos.
En ocasiones, ejecutan; en otras,
hacen ejecutar, y siempre “hacen
hacer”. Forman parte de su razón
de ser. Pero como el concepto
“ejecutivo” puede llevar a cierta
confusión, diremos que no todos
los ejecutivos ejercen liderazgos
y, desde luego, no siempre ni en
todo momento. Primero, el
liderazgo se da a tiempo comple-
to en quienes, realmente, lo son.
Y, segundo, el aspecto ejecutivo
de los liderazgos como onda
expansiva se ha de llevar al equi-
po más cercano de colabores y,
posteriormente, al conjunto de la
empresa. La “e” de ejecución sea
probablemente la más reconoci-
ble entre todas las “e”. En parte,
porque manifiesta el componen-
te de gestión que los liderazgos
tienen.
Un breve ejercicio
práctico
En líneas anteriores, les proponía
que hicieran un esfuerzo mental
por poner nombre y apellidos a
algunos líderes que para usted lo
sean. Escoja de uno a tres, del
ámbito que usted prefiera: empre-
sarial, político, social, familiar,
harvard deusto business review
LideR azgo
histórico... Tome las diez “e” de
liderazgo sin apellidos y puntúe
cada “e” de uno a diez. Si las diez
“e” le resultan demasiadas, escoja
tres o cinco que usted considere
más relevantes. Sume y prome-
die. Saque una nota global. Si le
queda humor, haga lo mismo con
usted. Y, finalmente, mire dónde
se encuentra en la comparativa
entre los líderes que ha elegido y
usted mismo. Quizá descubra
algo más de sí mismo en relación
con sus referentes. Puede que
entonces pueda detallar mejor el
ideal a donde, efectivamente,
quiere llegar.
Coger un lápiz y un papel y
poner negro sobre blanco es un
ejercicio que, seguro, en tantas
ocasiones –estoy convencido– le
habrá ayudado a perfilar mejor
ciertos asuntos. Los liderazgos
tienen nombres y apellidos. Se
trata de que usted escriba el suyo
propio de la mejor manera posi-
ble, de la forma más realista y,
para ello, quizá este breve ejerci-
cio práctico le sirva para conocer
mejor qué tiene y qué le queda
por alcanzar.
Sea cual sea el resultado, tenga
siempre en cuenta lo ya sabido:
que no hay liderazgos perfectos.
Existen voluntades, la paciencia y
la perseverancia de profesionales
en disposición de liderar desde la
cabeza y el corazón, que ponen
todas las letras del abecedario en
funcionamiento para un mejor
La “e” de equilibrio está en relación con un
orden interno que se traspasa al exterior;
se le puede llamar armonía, serenidad de
espíritu o paz interior
38
servicio en la empresa que lide-
ran y para la sociedad en la que
operan.
No hay liderazgos
perfectos
Es importante acabar con el mito
del liderazgo si se ve a los líderes
como personas –por las cualida-
des que se les atribuyen– “casi”
perfectas o completas en el ejerci-
cio de su liderazgo. Nada más
equivocado. No existe el líder
perfecto, como tampoco existe la
organización perfecta. Todo es
susceptible de mejora. También
los liderazgos. Lo que hay son
personas, equipos y organizacio-
nes con voluntad de liderazgo. El
camino hacia el liderazgo sin
apellidos lo construye cada profe-
sional, cada equipo, cada empre-
sa. Y es en el proceso de construc-
ción de este liderazgo cuando se
le empieza a poner apellidos a
cada liderazgo. Obviamente, los
escribe cada quien con las letras
de cada momento, de cada entor-
no específico. Lo decisivo, a nues-
tro entender, es la voluntad y el
proceso de mejora continua que
se va perfilando, aprendiendo,
mejorando en la determinación
de un liderazgo hacia unos resul-
tados concretos. Sí, creemos que
existe un acervo común a todo
buen liderazgo. Sin embargo, la
pregunta clave es qué se entiende
por “buen” liderazgo. Y no pier-
dan el doble sentido. Las posibles
respuestas están cada día en las
acciones que los liderazgos que se
ejercen en los distintos niveles de
la empresa, tengan o no poder,
sean explícitos o implícitos, estén
ocultos o sean manifiestos, pue-
dan ofrecer a una persona en
concreto, a un equipo o a la orga-
nización en su conjunto.
La prueba decisiva para los bue-
nos liderazgos, como sucede en
la propia vida, son los momentos
difíciles, complicados, arduos,
cuando hay que tomar decisiones
hasta dolorosas. Ahí está la prue-
ba de la consistencia de los bue-
nos liderazgos. En un momento
de crisis como el que se está
viviendo, deberían aparecer de
una manera nítida. La ecuación
sería: a grandes dificultades,
grandes liderazgos. No obstante,
tampoco quisiéramos obviar los
liderazgos que se escriben en
tiempos de bonanza. También
son importantes, pero suelen ser
–como la historia nos demues-
tra– menos desafiantes. Siempre
resulta más sencillo navegar con
el viento a favor. Pero cuando hay
tempestad es momento de forja,
de sacar la mejor humanidad que
hay en el profesional que se lleva
encima, en los equipos y en la
empresa: tarea del liderazgo. Y
sacar lo mejor empieza por el
que está al frente y todos los que
les siguen. Tarea nada sencilla,
pero tan retadora como apasio-
nante.
Dicho todo esto, quizá ha llegado
el momento de “adelgazar” los
liderazgos. El momento de aho-
rrarnos, en muchas ocasiones, el
mismo concepto de liderazgo. El
reiterado uso del término lo ha
acabado, en nuestra opinión, de
desgastar. Seamos, pues, pruden-
tes a la hora de utilizarlo. Los
harvard deusto business review

liderazgos que están en potencia
–siguiendo a Aristóteles– en la
propia humanidad no se llevan a
acto ni en todo momento ni por
todo el mundo. En la actualidad,
con los momentos de dificultad
que se están viviendo, se diría que
los liderazgos brillan por su au-
sencia. Quizá se estén escribien-
do, pero no los sabemos ver toda-
vía. Vemos, es cierto, grandes
gestores. Y la distinción entre
gestionar y liderar ya la apuntó
hace tiempo, entre otros, Abra-
ham Zaleznik en su artículo
“Managers and leaders: are they
different?”, publicado en Harvard
Business Review en 1977. También,
podemos apreciar grandes ejecu-
tivos pero, alguien con razón,
parafraseando a Bob Dylan, se
preguntaba, “¿Dónde se han ido
los líderes?”.
Hablemos de
referentes…
Quizás va llegando el momento de
hablar de referentes. Sin duda,
todos los tenemos. Además, en
distintos ámbitos e intensidades.
¿Conoce su “lista” de referentes?
Seguro que en ella hay personajes
históricos a los que usted le hubie-
ra gustado conocer o tener una
buena conversación con ellos.
También tendrá algún medio que
suele leer o escuchar. Algún libro,
alguna música, alguien de su
entorno más cercano... Son refe-
rentes porque han dado o dan
consistencia a nuestra vida. Los
líderes en las empresas en distin-
tos niveles e intensidades constitu-
yen referentes para otras personas
de la empresa. El liderazgo, sin
duda, tiene un componente de
poder importante en función de la
posición que se ocupa dentro de la
empresa pero, también, tiene un
OCTUBRE 2011
Un l ider az go s in apel l ido s
componente de autoridad que no
tiene por qué coincidir con la
posición en la empresa. Hay que
tenerlos todos en cuenta. El lide-
razgo se puede escribir con “e”.
Sintetizando
Liderazgo se escribe con “e” de
eficacia, eficiencia, ética, econo-
mía, excelencia, empatía, escu-
char, emoción, entusiasmo, es-
fuerzo, entrega, estrategia, empu-
je, ejemplo, equilibrio, entorno,
ejecutar... Pero también se podría
escribir con “c” de coherencia,
credibilidad, comunicación, con-
fianza, comunidad, compartir,
conocimiento, cuidado, calidad,
conducta... No obstante, sin duda,
lo decisivo es que en los lideraz-
gos, en los referentes que decidi-
mos, ocupan un espacio en nues-
tras mentes y corazones, encontra-
mos la esencia de la humanidad,
hallamos la raíces antropológicas
de un ser humano. Por eso, son
personas a las que ad-miramos,
“miramos hacia”, nos fijamos en
ellas porque nos recuerdan lo
mejor de la humanidad, lo mejor
de nosotros mismos, nos arras-
tran a unas profundidades, a
alcanzar unas cumbres que sin su
empuje, determinación, pasión,
profesionalidad y todos los califi-
cativos que ustedes decidan aña-
dir, sin todo ello, no se podría
conseguir.
«Un liderazgo sin apellidos». © Ediciones Deus-
to. Referencia n.O 3847.
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