La integración de procesos de negocio en la logística de transporte:

EL CASO DE EMPRESA MULTIMODAL CESARI manipulación

de materiales LTD

Getulio K. Akabane Luiz Carlos Nunes

Univ. Católica de Santos - UniSantos Univ. metropolitano Santos -
(Brasil) UNIMES
(Brasil)

RESUMEN

La gestión integrada de los negocios de los procesos para el rendimiento general del
sistema de la visión tradicional en centrarse en el rendimiento individual, ofrece
resultados significativos para las empresas. Este estudio trata el caso de una empresa
media y la metodología utilizada fue la investigación exploratoria y apoyaron aún más el
modelo de la cadena de valor de Porter por identificagao de las actividades primarias
(logística de suministro, operagoes, distribuigao logística, marketing y ventas y servigos
). Este estudio tuvo como objetivo analizar los resultados integragao de los procesos
desde el punto de vista de su estructura, actividades y experiencias que buscan
maximizar su posigao competitivo y la eficiencia interna.

PALABRAS CLAVE: Integrado de gestión, procesos integragao, logística, cadena de

valor, actividades primarias.
INTRODUCCIÓN

La expansión de competigao global proporciona la oportunidad de ofrecer una variedad

sin precedentes de productos para satisfacer los deseos del consumidor. La dinámica del
entorno de desarrollo de productos con ciclos más pequeños beneficiado a los
consumidores que establecen nuevos estándares de las expectativas y retos adicionales
para las empresas para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado. Con el fin de
satisfacer al cliente deseos con empresas de velocidad añadida alta calidad y presiones
sin precedentes históricos. Por otro lado, las herramientas de tecnología de software
avangadas aumento de la flexibilidad en produgao, la velocidad de transporte y la
disponibilidad de informagoes con el consiguiente aumento de la complejidad en el
proceso de gestión de las empresas.
En reconocimiento de este marco, los gerentes de negocios e investigadores académicos
sugieren la necesidad de una forma integrada en condugao de las empresas para evitar la
visión tradicional de centrarse en la realización de actividades individuales en
detrimento del rendimiento general del sistema. La entrega de bienes o servigos al
mercado por el concepto de la cadena de suministro ha sido un concepto que ofrece una
visión y gestión en coordinación de toda la gama de actividades involucradas.

REFERENCIAL TEÓRICO

El uso de la cadena de suministro término ha sido aperfeigoado con el tiempo. Cavinato

(1992) y Ellram (1991) limitan la visión única actividad "relacional" entre el comprador
y el vendedor. Esta forma se centra en los operagoes básicas de compras y relaciones
con los proveedores a través aliangas o asociaciones entre el comprador y el vendedor
(Blocher, Lackey y Mabert, 1993). La segunda manera de conceptualizar
operacionalizagao cadena de suministro destinado a incluir todos los proveedores
correspondientes a los enlaces superiores de la cadena de suministro (Dobler y Burt,
1996). La visión de la "cadena de valor" en la que todas las actividades necesarias para
hacer el producto disponible en el mercado se consideran como parte de la cadena de
suministro por Porter (1985), Davis (1993) y Lee y Billington (1995).
Por lo tanto, consideramos que la cadena de suministro como una red de instalaciones y
actividades que involucran desde el fungoes desarrollo de productos de obtengao de
materiales, su movimentagao entre las distintas instalaciones, fabricación de productos,
distribuigao de los productos terminados clientes y la ayuda para mantener la relación de
post-venta.
Los procesos integragao permite una mejor visibilidad de operagao de actividades que
pueden reducir el grado de incertidumbre, para la gestión de elementos son procesos
comunes, permitiendo así el ajuste dentro de cada eslabón de la cadena.

GESTIÓN PROCEDIMIENTOS (BPM)

El concepto de cadena de suministro asociación formagao surgió en la década de 1990

hasta el foco de la estrategia en el cliente, la asociación con el proveedor, el cooperagao
y el intercambio de informagao y gestión de procesos de negocio (Hamel y Prahalad,
1989 ; Christopher, 1992, 1999; Lee y Dale, 1998). Sin embargo, integragao
investigación y la práctica entre la cadena de suministro del cliente y la gestión del
proceso de negocio no era tan evidente. La gestión del proceso tuvo su foco en la mejora
de los vínculos entre los procesos internos, mientras que la gestión de la cadena de
suministro ha dado prioridad a la mejora de los vínculos entre las empresas. Para una
mejor comprensión de la relación subyacente entre la cadena de suministro con el
control de procesos de negocio, Zairi (1997) considera que el BPM como una
aproximación más genérica para mejorar el desempeño organizacional. Se define como
una metodología estructurada para analizar y mejorar continuamente las actividades
básicas de la Organización tales como la fabricación, la comercialización, el sistema y
informagoes comunicagoes y otros elementos esenciales de operagao de una empresa.
Esta es una visión interiorizada y expresa la visión de mejora continua de los procesos
de la Organización. Elzinga et al. (1995) sugieren un proceso de aproximación
aproximación de BPM y un sistemático y estructurado para analizar y controlar los
procesos con el fin de mejorar la calidad de los productos y de los servicios.
BPM integra el uso de mejora de procesos y herramientas de reingeniería, mejora
continua (kaizen) y la evaluación comparativa. McKay y Radnor (1998) señalan que
muchos organizagoes desarrollar una metodología propia en la gestión de procesos de
negocio. La presentación conjunta de todas las metodologías y los procesos son
elegidos, el mapa de procesos se crean, se identifican el problema o las áreas que no
agregan valor, se crean solugoes, los procesos se han rediseñado posteriormente
aplicadas y ejecutadas. La gestión de procesos de negocio no sugieren una mejora en el
corto plazo, y no debe estar en la mejora gradual óptico. (Para mantener lideranga en un
mundo de mudangas Rápidas una clase mundial organizagao debe ser continuamente
reinventado (Sethi y King, 1998)). El éxito de BPM depende de Forga de los impulsores
clave de la organización que crean el impulso para mudanga (Peppard y Rowland,
1995). Armistead et al. (1997) identificaron cinco factores como los principales
conductores mudanga del proceso: (1) globalizagao; (2) tecnología mudangas; (3)
regulamentagao; (4) de las partes interesadas Agao; y (5) La erosión de las fronteras
comerciales.

MODELOS DE PROCEDIMIENTOS Y SERVICIOS DE PRODUCCIÓN

El concepto de servigos refiere a una amplia variedad de procesos de cambio. En

contraste con los productos tangibles, uno servigo no tiene salidas separadas como un
produgao, distribuigao en un proceso o consumo específico.
El informagao tiene un papel importante en asegurar la entrega en coordenagao y
sincronizagao de flujo de materiales y la calidad de los servicios. Los atributos
generalmente utilizados para caracterizar los servigos como valor intangible de la
naturaleza no acumulativa, especifica cliente superposición produgao y el consumo, es
muy sensible a la relación y reputagao refleja como una actividad naturaleza integrada
(Sasser et al ., 1983; Voss et al, 1985) .. Para garantizar estos atributos que buscan
servigos distinguen procesos con el produgao. Sin embargo, para los diferentes servigos
comparagao, o para determinar el canal más eficiente de la entrega se hace necesario un
modelo más detallado de servigos junto con canal servigo. Se puede considerar como
una verdadera servigo, multilateral, abierto,
El concepto de la coherencia entre servigos y el sistema de entrega de los servicios
considerados y el proceso de la matriz servigos para Schmenner (1986, 1993). Esta
matriz derivado de modelo y el proceso de producción (Hayes y Wheelwright, 1984)
reemplazando el grado de interagao y customizagao a la mezcla de productos y la
intensidad del trabajo de un proceso estándar. El resultado es una matriz de dos
dimensiones y cuatro categorías son: prestagao de servigos manutengao de la fábrica,
prestagao de tiendas servigos, intensivos y especializados servigos servigos que
impliquen posigoes y mudangas estratégico en operagoes de servigos. Estos
classificagoes también son adoptados por Maister y Lovelock (1982) y otros
classificagoes similares se pueden encontrar en la literatura.

TIPOS DE SERVICIOS

El servigos se ha definido en la mayoría de estudios en cuanto a la frecuencia y el

horizonte de tiempo de transagoes, la incertidumbre, grado de customizagao, la
complejidad de informagao y tipos de recursos utilizados (Silvestro et al., 1992). Estas
formas de acción caracterizan contratos servigos también economía basada en el costo
de transagao (Williamson, 1985). Sobre la base de la complejidad y contingencias, y
Markku Vepsäläinen (1995) sugieren la siguiente categorizagao servigos la mezcla, los
más simples a los más complejos: 1-Transagoes patrones de masa-2 contratos,
personalizado 3-Entrega y 4- relación de contingencia.
Los transagoes masa están constituidos de servigos simples con pocos opgoes y poco
customizagao de los procesos de entrega. Las tareas de rutina se llevan a cabo de
acuerdo con las reglas del mercado y el precio de mercado. Para entregas
personalizadas, servigos se adaptan a las necesidades de cada cliente e implican un
cierto grado de incertidumbre y contingencias. Además de ser más flexibles en relagao a
los contratos estándar, el proceso de entrega personalizada requiere una gestión más
sensible de las relaciones es como un proveedor o como un cliente que puede ser
considerado como opgoes, más allá de las cláusulas especificados en el contrato servigo.
las relaciones de contingencia implican cuestiones complejas, incluyendo las diversas
actividades y comunicagao intensiva. Este tipo de servigo y caracterizado por la
distribución de los riesgos y que requiere también una estrecha relación entre los socios.
Williamson (1985) clasifica en términos de estructura de canal governanga,
generalmente varía de mercado "spot" a una jerarquía interna. Lo que puede establecer
la estructura del canal como su extensión, ya que en su alcance por el modo se puede
determinar la relagao entre las diversas entidades en su formagao. Así pues, podemos
definir los tipos de organizagoes canal: (1) Integrated Networks. (2)
costumbre Servigos. (3) agentes / aliangas. (4) jerarquía interna. Las redes integradas
proporcionan un acceso directo del cliente a los recursos del mercado con un mínimo
intermediagao reducir la extensión del canal. Las redes integradas se basan en un "auto-
servicio" racionalización operagoes para satisfacer las necesidades de los usuarios Se
trata de un canal corto basado en interagao personal proporcionada por un organizagao a
través de su fuerza de trabajo. El canal puede ser más largo si hay gerentes o miembros
del equipo de funcionarios traseros que participan en el proceso de servigo. El agente /
alianga canal incluye especializagao los representantes de terceros independientes y
agentes que son relativamente cerca del cliente que actúa como intermedios o
mediadores en canal servigo. A menudo, los expertos son dueños de la propia
organizagao puede desempeñar este papel. En este tipo de canal de la relación entre los
miembros del canal y en base a confianga y contratos formales.
La jerarquía interna, y está disponible en servigo de la Organización. La jerarquía
interna y considerado una extensión a largo vista de un canal punto de proveedores
servigo donde hay una relagao formales entre los empleados. El canal y intracompany,
la relación entre los miembros del canal y muy cerca y el proceso y exclusivos de la
Organización. Estos cuatro tipos de canales además de representar la extensión, también
determinan el nivel de los costes para transagao del servicio.

Los servicios procesos eficientes o genérico

Hayes y Wheelwright (1984) trataron de combinar las servigos y la matriz de canal a

través de un producto similar al proceso. Los ejes horizontal y vertical indican,
respectivamente, la variedad o gama de ofertas y el canal utilizado en el proceso de un
servigo dado. procesos eficientes de la matriz están situados a lo largo de la diagonal.
posigoes diagonales tienen en consideragao de la eficiencia económica en los
argumentos de que el costo por economía transagao (Williamson, 1985). De acuerdo
con esta visión, los transagoes económicas deben estar dispuestos para minimizar la
suma de los costes de gastos y transagao fabricagao. costos fabricagao centran
operagoes internos y sus costos asociados. Estos incluyen los costes e inversiones
relacionadas con la tecnología fabricagao y también los costes de coordenagao dentro de
la compañía que depende de la estructura organizativa. Los costos de transagao
resultado de establecer y manutengao de relaciones con los clientes externos y las
actividades relacionadas coordenagao. Ellos incluyen negociagao costos, los costos de
los costos obtengao y del contrato y los riesgos involucrados. Estos costos dependen
principalmente de la incertidumbre y los problemas de monitoreo de variables de
mercado. Las empresas ubicadas en diagonal de la región proporcionan un servigo más
eficiente los más distantes. La diagonal indica los mejores procesos servigo combinando
servigo con el tipo de canal que mejor cumpla con las necesidades de los clientes. Los
costos de transagao resultado de establecer y manutengao de relaciones con los clientes
externos y las actividades relacionadas coordenagao. Ellos incluyen negociagao costos,
los costos de los costos obtengao y del contrato y los riesgos involucrados. Estos costos
dependen principalmente de la incertidumbre y los problemas de monitoreo de variables
de mercado. Las empresas ubicadas en diagonal de la región proporcionan un servigo
más eficiente los más distantes. La diagonal indica los mejores procesos servigo
combinando servigo con el tipo de canal que mejor cumpla con las necesidades de los
clientes. Los costos de transagao resultado de establecer y manutengao de relaciones con
los clientes externos y las actividades relacionadas coordenagao. Ellos incluyen
negociagao costos, los costos de los costos obtengao y del contrato y los riesgos
involucrados. Estos costos dependen principalmente de la incertidumbre y los
problemas de monitoreo de variables de mercado. Las empresas ubicadas en diagonal de
la región proporcionan un servigo más eficiente los más distantes. La diagonal indica los
mejores procesos servigo combinando servigo con el tipo de canal que mejor cumpla
con las necesidades de los clientes. Estos costos dependen principalmente de la
incertidumbre y los problemas de monitoreo de variables de mercado. Las empresas
ubicadas en diagonal de la región proporcionan un servigo más eficiente los más
distantes. La diagonal indica los mejores procesos servigo combinando servigo con el
tipo de canal que mejor cumpla con las necesidades de los clientes. Estos costos
dependen principalmente de la incertidumbre y los problemas de monitoreo de variables
de mercado. Las empresas ubicadas en diagonal de la región proporcionan un servigo
más eficiente los más distantes. La diagonal indica los mejores procesos servigo
combinando servigo con el tipo de canal que mejor cumpla con las necesidades de los
clientes.
Las áreas de la matriz diagonal no se corresponde partes ineficientes y vacías de los
servicios. Por ejemplo, una red para proporcionar servigos personalizadas tiene altos
costos de los problemas transagao y problemas en compartir responsabilidades debido a
la incertidumbre y los riesgos de asumir los errores en operagao. Se convierte en un reto
en el control de la calidad de los servicios ofrecidos por una red sin la transparencia
expresa de informagoes y know-how vital para el proceso. También las inversiones en
sistemas de canales personalizados se añaden a los riesgos. Por otro lado, organizagao
interno incurre en los procesos y rutinas burocráticas que significan costos excesivos en
ofrecer servigos. La matriz tiene cuatro servigos procesos eficientes o genéricos: 1) los
procesos de rutina urnas. (2) procesos integrados flexibles. (3) procesos de destino. (4)
procesos adaptables.
Los procesos de rutina combinagao encuestas se forman por la masa de servigo
transagao y el canal de la red integrada de marketing. Están formados por sistema de
autoservicio estructurada, conexiones a los terminales u ordenadores, o centros de
llamadas a través de llamadas telefónicas. Las principales ventajas son de bajo costo y
alta disponibilidad. Por lo general son sencillas que requieren servigos mercado de la
infraestructura de difusión. Como ejemplo de los procesos de rutina rápidas incluyen la
compra por catálogo de productos básicos o una contratagao servigo transporte por vía
electrónica. Los procesos integrados flexibles representan las normas contratos servigo
proporcionada por el servigo personalizado. El servigo y estandarizada y consta de
varios discreción opgoes cliente. Los opgoes de los servicios o módulos están proceso
predeterminado definigao la naturaleza del servicio, como en condigoes préstamo
bancario o una contratagao términos de una póliza de seguro. procesos enfocados
combinan entrega personalizada con el agente o el canal aliangas. No es una medida del
grado de especializagao con customizagao de acuerdo a las necesidades individuales de
cada cliente. Los procesos adaptables requieren un comunicagao privado y acceso a la
base de recursos flexible al cliente. las relaciones de contingencia frente a los problemas
complejos con la necesidad de adaptar las mudangas las demandas del cliente y
satisfacer las demandas de cambio ¡servigo otros procesos. como en condigoes de
préstamo bancario o los términos de un contratagao una póliza de seguro. procesos
enfocados combinan entrega personalizada con el agente o el canal aliangas. No es una
medida del grado de especializagao con customizagao de acuerdo a las necesidades
individuales de cada cliente. Los procesos adaptables requieren un comunicagao
privado y acceso a la base de recursos flexible al cliente. las relaciones de contingencia
frente a los problemas complejos con la necesidad de adaptar las mudangas las
demandas del cliente y satisfacer las demandas de cambio ¡servigo otros procesos. como
en condigoes de préstamo bancario o los términos de un contratagao una póliza de
seguro. procesos enfocados combinan entrega personalizada con el agente o el canal
aliangas. No es una medida del grado de especializagao con customizagao de acuerdo a
las necesidades individuales de cada cliente. Los procesos adaptables requieren un
comunicagao privado y acceso a la base de recursos flexible al cliente. las relaciones de
contingencia frente a los problemas complejos con la necesidad de adaptar las
mudangas las demandas del cliente y satisfacer las demandas de cambio ¡servigo otros
procesos. No es una medida del grado de especializagao con customizagao de acuerdo a
las necesidades individuales de cada cliente. Los procesos adaptables requieren un
comunicagao privado y acceso a la base de recursos flexible al cliente. las relaciones de
contingencia frente a los problemas complejos con la necesidad de adaptar las
mudangas las demandas del cliente y satisfacer las demandas de cambio ¡servigo otros
procesos. No es una medida del grado de especializagao con customizagao de acuerdo a
las necesidades individuales de cada cliente. Los procesos adaptables requieren un
comunicagao privado y acceso a la base de recursos flexible al cliente. las relaciones de
contingencia frente a los problemas complejos con la necesidad de adaptar las
mudangas las demandas del cliente y satisfacer las demandas de cambio ¡servigo otros
procesos.
Los procesos genéricos son los más comunes en las industrias. Sin embargo también
existe la combinagao de servigos genéricos y eficientemente intermedio de acuerdo con
los siguientes ejemplos: Algunas compañías permanecen espaciadas diagonal de la
matriz debido a legislagao o monopolio. Bajo situagoes competigao normales, sin
embargo, fuera de la matriz diagonal empresas se ven obligadas a cambiar sus
estrategias.

Integración de la cadena SUPPLY

En forma tradicional, la gestión integrada de la logística exige la interconexión de todas

las actividades de logística dentro de un sistema que funciona al mismo tiempo para
minimizar los costos totales de distribuigao y mantener el nivel de servigo deseado por
el cliente. Hoy en día el concepto de logística integral consiste en la planificación,
alocagao y control de los recursos financieros y humanos para produgao y operagoes de
aquisigao y distribuigao física de materias primas y productos terminados.
Este enfoque requiere un integragao funcional tanto internos como externos a la buena
gestión empresarial. Internamente, el reto de la gestión de la cadena de suministro
implica la integragao armonioso de logística con otras áreas funcionales. La filosofía de
la empresa requiere la participación de todos los socios de negocios en el proceso de
planificación, y execugao coordenagao hacia el logro de un rendimiento superior de
toda la cadena logística.
Staude (1987) señaló dos formas de integragao organizativa - la interdepartamental y
intradepartamental. En estos casos, los objetivos de la empresa deben ser considerados
como los factores más importantes que se superponen los objetivos individuales de cada
departamento. Kenderdine y Larson (1988) observaron que el entorno actual requiere
competigao gestión logística integrada en toda la cadena de suministro del sistema.
Porter (1987) señala que desde la década de 1980 se observó que muchos organizagoes
exitosas adoptar el modelo de cooperagao entre los eslabones de la cadena de
suministro.
Una forma de cooperagao y terceirizagao de actividades no esenciales (Hamel y
Prahalad, 1989) con criagao redes interorganizacionales. Christopher (1992)
complementado con el coordenagao actividades de la empresa con sus proveedores para
responder rápidamente a la demanda del cliente en mudangas, sobre todo por el modo de
factores estacionales. Destaca la forma de "produgao magra" y "justo a tiempo" alentar
los vendedores que operan cerca del centro de producción y directamente el seguimiento
de los niveles de existencias (suministro directo de la línea produgao). Estas respuestas
permiten inovagoes rapidas demandas de los clientes con oscilagoes eliminagao el costo
de los inventarios de seguranga. Christopher (1992) define la gestión de la cadena de
suministro como "
Cooper et al. (1997) definen la gestión de la cadena de suministro como una filosofía
para integrar todas las actividades en el ciclo de vida de un producto o una servigo su
fuente de materia prima hasta el consumidor final y más allá de su disponibilizagao. El
concepto de fungoes integragao puede ser representada por la "cadena de valor" Porter
(1987) como en la figura 1.
El modelo busca observar la empresa como un conjunto de actividades funcionales clave
que se pueden destacar e identificados como actividades primarias (logística de
suministro, logística, operagoes distribuigao, marketing y ventas y servigos) o
actividades de apoyo o sustentagao (infraestructura estructura, la gestión de los recursos
humanos, el desarrollo de la tecnología y de proceso obtengao).
Estas actividades se han estructurado en la "cadena de valor", donde los procesos
integragao maximizagao maximizagao conducen a la eficiencia de la empresa, así como
al margen disponible para aumentar la ventaja competitiva o para añadir valor a los
accionistas.
CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES
PRIMARIA

Figura 1 - Fuente: Porter-1987

De acuerdo con Doyle (1998), una cadena bien organizada conduce a aumento de la
eficiencia, una respuesta más rápida a mudangas, la mejora de la calidad del diseño y
procesos de fabricación y aumenta la productividad. Estos son similares a los
aproximagoes BPM como sugerido por Lee y Dale (1998) y Peppard y Rowland (1995),
donde la "cadena de suministro" puede ser adoptado de manera intercambiable con los
procesos de negocio.
El integragao se produce entre las actividades primarias en cada cadena de suministro, y
están facultadas por las actividades de apoyo o sustentagao. También se produce entre
las actividades en diferentes empresas.

CADENA DE SUMINISTRO colaboración

El término colaboragao se definió como un intento de satisfacer plenamente los intereses

de las partes implicadas en el intercambio, a fin de lograr una misión de una manera
integrada (Thomas 1992). A partir de este punto, los socios violan encontrar solugoes el
"ganar-ganar" con objetivos fixagao compartida que conducen a beneficios comunes
(Thomas, 1992). Mentzer, Foggin y Golicic (2000) exploraron el concepto de
colaboragao través de entrevistas realizadas con los altos ejecutivos de la cadena de
suministro y encontraron un consenso colaboragao definigao de la gestión de la cadena
que consiste en trabajar juntos para alcanzar metas comunes. Además, Morash y Clinton
(1998) observaron que la gestión de la cadena de suministro de colaboración incluye
integragao comportamientos, y fluye comunicagoes interactivos.

La gestión del transporte Collaborative (MTC)

El objetivo principal de la gestión colaborativa de transporte y desarrollo de los

compradores de colaboración relagoes, vendedores, transportistas y otros proveedores de
logística (3PL) para mejorar servigo, las eficiencias y costos asociados con el proceso de
transporte y entrega (Karolefsky 2001) . Como Browning y White (2000), la gestión del
transporte de colaboración implica informagoes y procesos de flujo entre proveedores y
compradores que trabajan con los transportistas para proporcionar la entrega de manera
eficaz y eficiente (Browning y White, 2000). También sugieren que las tendencias del
"negocio" como la cuestión de customizagao y el comercio electrónico estación macigos
forgando fabricantes y minoristas para reducir los ciclos de planificación, la
planificación y re-re-alocagao de mercancías en proceso y la expedición.
eliminar el costo y servigos ineficientes y, finalmente, apoyar la eficiencia competitiva
de las empresas en el entorno evolugao constante en el mercado de negocios. Cuando el
mercado Forgas y las iniciativas estratégicas son temas predominantes que impulsan las
necesidades para la gestión colaborativa de transporte como el modelo sugiere, TI
(tecnología informagao) juega el papel de facilitador y apoyo en operagao gestión
colaborativa de transporte.

ESTUDIO DE CASO Y metodología adoptada

Como Esper (2003), los resultados de la gestión de la transmisión de colaboración valor

se pueden obtener a través de dos líneas principales: (1) un comunicagao directa entre
portadores y otros socios comerciales o proveedores (2) la de terceros como facilitador
proceso comunicagao. La literatura existente resaltar los mecanismos de la metodología
comunicagao directa de un comunicagao (Browning y White, 2000), pero poca
investigación se ha llevado a cabo sobre cómo los proveedores de terceros agregan valor
al proceso de colaboración de la gestión del transporte. Esta investigación busca a través
del análisis del estudio de caso como un proveedor de terceros añadir correctamente el
valor a la logística a través de la gestión colaborativa de transporte.
El organizagao seleccionado para el análisis y una empresa de tamaño medio en el
segmento de transporte. La metodología de análisis era una investigación exploratoria
en el campo y también basado en el modelo de cadena de valor de Porter (Figura 1) por
identificagao de las actividades primarias (logística de suministro, operagoes,
distribuigao logística, marketing y ventas y servigos) de compañía Cesari empresa
Multimodal Movimentagao materiales Ltd situado en el municipio de Cubatao Estado
de Sao Paulo.
La empresa cuenta con una superficie de 25.000 metros cuadrados, equipado con
talleres manutengao con herramientas de mecanizado, montaje de motores, lavadoras,
reparación de neumáticos, la caldera y el tratamiento de aguas residuales. También hay
manutengao vehículos y alivio mecánico y una flota de camiones 440, además de
contenedores ISO (carbono y acero ago, y el aluminio recubierto) adecuadas para todo
tipo de transporte. La flota classificagao es el nivel "A" - isotérmico - con una capacidad
de hasta 27 toneladas, hasta el nivel "F" - vehículos pequeños - también llamado Toco
camiones con capacidad de entre 07 hasta 14 toneladas.
El objetivo fue analizar los resultados de los procesos integragao desde el punto de vista
de su estructura, actividades y experiencias que buscan maximizar su posigao
competitiva y su eficiencia interna. Con el nuevo modelo y un cierto grado de mudanga
en el enfoque con el sistema de gestión en el sistema de proceso y la calidad, la
compañía tenía el objetivo inicial para convertirse en el "mejor del segmento." De
hecho, un procedimiento formalizado de gestión de calidad total para operagoes diarias
certificadas por un associagao de valor reconocido y claramente un factor competitivo
diferencial debido a un proceso estructurado y también un facilitador integral para
controlar organizagao dentro de un objetivo común.
Como objetivo secundario, y la comprensión de la naturaleza de las relaciones entre la
gestión de procesos y gestión de la cadena de suministro. Se observa que hay poca
evidencia de que las empresas están explorando actualmente el integragao de los
procesos de negocio en la cadena de suministro. estas cuestiones se tratan por separado
en los textos estudiados. La técnica de gestión de los procesos de negocio se aplican en
las actividades internas de las empresas, aunque el concepto no está limitado por las
fronteras de la empresa, para la investigación con la cadena de suministro tienden a
centrarse en las relaciones entre organizagoes. La mayoría de los estudios se centran en
un eslabón de la cadena y sus ligagoes con proveedores y clientes inmediatos.

RECOLECCIÓN DE DATOS

El condugao de investigación consistió en entrevistas en el lugar por teléfono y correo

electrónico con la participación de múltiples informantes involucrados. Los temas de
investigación incluyen el impacto de la tecnología informagao en la gestión del
transporte y el papel que la gestión colaborativa de transporte tuvo en los procesos
basados en el modelo conceptual descrito en la figura 1. Después de las entrevistas, los
investigadores llevaron a cabo verificagao cruz por validagao del mismo con un resumen
aprobado por respectivo contacto de la empresa para ser incluidos en el resumen general.
Las entrevistas fueron transcritas por tanto los autores y discutidos por separado y luego
validar el contenido de los datos textuales. Además de los informagoes acerca de la
tecnología y los procesos de la compañía, los investigadores tuvieron acceso a las claves
informagoes en contacto con los diferentes clientes de la compañía involucrada en el
proceso de gestión colaborativa de transporte. Además, los datos agregados se recibe de
la empresa que activar una serie de beneficios de ahorro de costes cuantificables
asociadas con la gestión de la transmisión de colaboración de relieve en la Tabla 1. Estos
ahorros de costes varían caso se discuten y analizan en detalle, que incluyen beneficios
reales obtenidos por las MSC implantadas.
Tabla 1
VENTAJAS DE ADMINISTRACIÓN EN COLABORATIVO TRANSPORTE

METRICA Ejemplo beneficiario

Redugao Otimizagao de los costos de Eliminagao retorno vacío y tiempo de espera

Redugao de viajes no pagados Portador, portador del cliente
transporte en el uso de los activos

Mejora nlwl de servigos Mayor Mejora en la OTIF (a tiempo completo); índice de

Proveedor, cliente portador, cliente
visibilidad rendimiento transpararente

clientes satisfagao mejoradas Aumento

de los ingresos Aumento de aplicaciones perfectas Aumento vigens Portador, proveedor, cliente, proveedor, cliente
plena carga; aumentar en el número de solicitudes portador

Fuente: Kumar y Van Dissel 1996 adaptada por los autores

Cada zona se ha identificado un conjunto de sub-procesos que corresponden a los

procesos esenciales y tragado las conexiones que muestran cómo afectan el negocio.
Así, los procesos esenciales integragao se expresan con claridad, pero integragao y el
alcance de estos procesos externos organizagao no se especifican. La implicación de la
alta dirección y claramente asignado a la diregao de los procesos mudanga, y demostró
un compromiso considerable para trabajar.
ANÁLISIS DE DATOS

Costo de transporte: Un indicador importante del valor de la CTM y la capacidad

de reducir los costos de transporte a través de la planificación avangado y continua
otimizagao atualizagao de posigao embarque. métricas típicas, como el coste por
tonelada, el costo por metro cúbico y el costo por kilómetro permiten que el portador
de comparar MSC procesa los datos en el nivel histórico. Las cargas consolidagao,
los relagoes y cargas excelente selegao son factores para la mejora de los índices. La
carga Cesari optimizado con consolidagao de las relaciones internas y externas de
una conversión de modo de economía de 8,5% a 20%. Además, el consolidagao
carga puede reducir la probabilidad de daños de transporte que reducen el riesgo
financiero. Estos procesos proporcionan ahorros de costes para ser el proveedor y el
portador por modo de menores costos de transporte para otimizagao carga y activos
utilizagao. También permite la sincronización entre el inbund capacidad de
transporte (de alimentación) y saliente (distribuigao) cuyo parámetro incluir: (1) el
tiempo estimado de transporte de envío siguiente;
(2) envíos vacíos entre el destino de la oferta y la fuente de distribuigao;
(3) tiempo interrupgao o esperando entre la oferta previsión liberagao los envíos
colección de predicción para distribuigao, y (4) el descuento de los costes por el solo
a través de la distancia y hace en base a solugao consideragao transporte optimizado
 costes en la gestión del transporte. El resultado fue un aumento del 72% en el
operagao colaboración debido a la visibilidad global a lo largo de la actividad envío a
través de múltiples envíos de carga vacía y el tiempo de espera puede reducirse
mediante el modo de rendimiento y las capacidades informagoes consistentes.
rendimiento en tiempo real: Otro factor de éxito y el rendimiento de las actividades
de recogida y entrega en tiempo real. Si el producto es entregado en forma de un
costo más bajo, pero el producto es tarde (o no lo suficiente), el coste de oportunidad
de la insatisfacción del cliente ventas perdidas y no puede compensar los ahorros en
los costos de transporte. En muchos justo a tiempo de retraso entornos de quince
minutos puede hacer fracasar el plan produgao, donde la práctica del proceso de
transporte con perfeigao y vital para la eficiencia de la cadena de suministro. Con el
proceso de colaboración, la empresa había mejorado el rendimiento en el tiempo que
van desde 5 a 30% que permite el proceso de cross-docking y carga directa del
remolque para hacer el proceso de carga y descarga más eficiente. Por otra parte, la
dificultad de quantificagao en términos financieros,
Recursos Utilizagao: Los transportistas se benefician del proceso de colaboración,
inicialmente con la mejor utilizagao de los recursos. Después de los viajes en vacío,
redugao interrupgao tiempo excesivo y se detiene, los envíos avangada informagao,
identificagao la alocagao equipo adecuado y la elección de los pilotos más expertos y
maximizagao en utilizagao de los recursos. Como beneficios, mostró que flota
utilizagao regional aumentó de 10 a 42% debido a las oportunidades adicionales
como otimizagao de los rendimientos y la extensión del horizonte de planificación de
las rutas. Ellos incluye la recogida del proveedor de suministros, lo que elimina el
desplazamiento
nuevos equipos innecesaria mediante el uso del vehículo en la zona evitando así la base
sin carga para volver. Esto permite integragao otimizagao costos fijos (conductor,
recursos) y costes variables (combustible, neumáticos) recursos que permiten la gestión
eficaz de los costes.
Los costos administrativos Cuando cuantificado, metodología permite una
considerable redugao el momento en administragao operagao las actividades de
transporte. En muchos casos, el tiempo medio de procesamiento de orden y reduce a la
mitad a 2 días. Además de los ahorros de los costes directos de inventario, el tiempo
redugao (incluyendo el seguimiento) para la emisión de las veces pedido y la entrega, se
observó una mejoría en el nivel de los clientes satisfagao. En consecuencia, ha habido
una redugao el número de envíos para ser controlado (hasta 64%) debido a la carga
consolidagao. Por último, el número de retrasos en las entregas se ha minimizado en
comparación con el modo de carga y desconsolidadores una compleja red de entregas.

CONCLUSIÓN

El Cesari puede optimizar, coordinar y ejecutar CTM para controlar ineficiencias de

combinagao la cadena de suministro de los tres elementos de su plataforma (1) la masa
crítica de recursos de transporte de mercancías y de la red activa del soporte (2) sistema
basado en Conectividad banda (3) procesos que permitieron integragao otimizagao en
busca de la mejor carga combinagao para el transporte de recursos. La empresa puede
aumentar relagoes plena carga y minimizar millas vacías, el tiempo de espera para
reducir el costo y aumentar la servigo dentro de la red de transporte.
Las múltiples servigos ofrecidos por las empresas de transporte tienden a ser
segmentado en varios servigos especializados para menores costes o con el fin de
ofrecer servigos de valor añadido (almacenamiento, envasado, etc.) con los arreglos y
aliangas con socios externalizados. Ello ha permitido la expansión de la cadena y el
seguimiento en tiempo real de las cargas permite a los clientes monitorear sus envíos a
través de redes de datos y informagoes.
Por otra parte, la gestión de relaciones con los clientes y Forga dando lugar a nuevas
oportunidades de desarrollo. Los servigos de contrato de logística con el tercer permite
el uso compartido de recursos, la terceirizagao y aliangas extienden los servigos mezclan
JIT entregas (just-in-time) y lleno de servigo distribuigao de la transformación de las
aplicaciones, fungoes de almacenamiento y la entrega fraccionada. El factor
característico organizagao estudiado en este artículo y tiene una cultura de gestión de
calidad total y llevar a cabo ambos procedimientos avaliagao internos como externos. El
equipo de dirección tiene un papel importante en el éxito en los procesos de integragao a
lo largo de la cadena de suministro. equipos capacitados y especializados tienen un
sentido y diregao clara para llevar a cabo sus decisiones y un fuerte apoyo para
promover nuevas ideas a través de la anchura de la Organización. De hecho, toda la
gestión de los procesos basados técnicamente requiere identificagao y documentagao de
los procesos esenciales y los pasos estruturagao para facilitar cualquier mudangas. El
proceso esencial se basa en los informagoes fluyen entre los eslabones y están
dispuestos apropiadamente a los objetivos comunes de cada cadena, a fin de establecer
un comunicagao efectiva entre procesos. Este comunicagao se puede formalizar con una
conexión o se ampliará como "chat" entre los empleados que comparten espagos común
lugar de trabajo. toda la gestión de los procesos basados en técnica requiere
identificagao y documentagao de los procesos esenciales y pasos estruturagao para
facilitar cualquier mudangas. El proceso esencial se basa en los informagoes fluyen
entre los eslabones y están dispuestos apropiadamente a los objetivos comunes de cada
cadena, a fin de establecer un comunicagao efectiva entre procesos. Este comunicagao
se puede formalizar con una conexión o se ampliará como "chat" entre los empleados
que comparten espagos común lugar de trabajo. toda la gestión de los procesos basados
en técnica requiere identificagao y documentagao de los procesos esenciales y pasos
estruturagao para facilitar cualquier mudangas. El proceso esencial se basa en los
informagoes fluyen entre los eslabones y están dispuestos apropiadamente a los
objetivos comunes de cada cadena, a fin de establecer un comunicagao efectiva entre
procesos. Este comunicagao se puede formalizar con una conexión o se ampliará como
"chat" entre los empleados que comparten espagos común lugar de trabajo. con el fin de
establecer un comunicagao efectiva entre procesos. Este comunicagao se puede
formalizar con una conexión o se ampliará como "chat" entre los empleados que
comparten espagos común lugar de trabajo. con el fin de establecer un comunicagao
efectiva entre procesos. Este comunicagao se puede formalizar con una conexión o se
ampliará como "chat" entre los empleados que comparten espagos común lugar de
trabajo.

Las dificultades en la CADENA DE SUMINISTRO DE EXTENSIÓN

El proceso de desarrollo de la cadena de suministro se vuelve cada vez más específicas,

aumentando su complejidad. El número de enlaces a la gestión y aumenta la
comunicagao compartida de objetivos comunes se vuelve más difícil. Los eslabones de
la cadena se vuelven más dependientes entre sí. Esta dependencia puede provocar
sentimientos de inseguranga en los gerentes que sienten que el control de la empresa, no
sólo en la única estación de destino dependencia centralizada. El modelo de gestión
"pobre" del inventario y la crítica, ejerciendo por modo de "pulmón" entre las
actividades, donde los vínculos son individualmente pequeñas, lo que permite valores
significativos adigao en el nivel de inventarios en toda la red.
Los informagoes de demanda de los clientes a través de la cadena puede ser super
tamaño en cada enlace, por lo que una forma distorsionada en la estructura de suministro
que indica una demanda por encima de la realidad. Estos factores son la evidencia de
que hay poca integragao de los procesos de negocio entre organizagoes que componen la
cadena de suministro.

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