@ Harvard Business Review América Latina Alineando los incentivos en las cadenas de suministro por V.G. Narayanan y Ananth Raman Noviembre 2004 Reimpresién rogueUna cadena de suministro se mantendré firme s6lo si todas las empresas que la componen tienen razones para empujar en la misma direccién. Alineando los incentivos en las cadenas de suministro por V.G. Narayanan y Ananth Raman all Street todavia recuerda el dia que se co- W nocié que la tan alabada cadena de suminis tro de Cisco habia colapsado. E116 de abril de 2001 -un frenético lunes~ el mayor fabricante de equipamiento de redes del mundo dejé pasmados a los. inversionistas al advertirles que pronto daria de baja cerca de USS 2.500 millones en excedentes de materias, primas, una de las mayores anulaciones de inventario en [a historia empresarial estadounidense. En mayo, la empresa reporté una pérdida neta de US$ 2.690 millo- nes para el trimestre, y el precio de sus acciones cay6 aproximadamente 6% el dia que hizo ese anuncio. Tal vez la velocidad con que Estados Unidos entr6 en re- cesién toms por sorpresa a Cisco, pero zcémo pudo este dechado de la gestién de cadena de suministro malinterpretar la demanda en US$ 2.500 millones, casi Ia mitad Ge sus ventas en el trimestre? Los expertos cul- paron al nuevo software de pronésticos de la empresa, yy los analistas acusaron a los altos ejecutivos de ocultar sus cabezas en agujeros, pero estos expertos y analistas estaban esencialmente equivocados. En realidad, Cisco terminé con una montaia de placas y semiconductores a medio ensamblar que no necesitaba a causa de la manera como sus socios en la cadena de suministro se comportaron en los 18 meses previos. Cisco no posee instalaciones de produccién,ast que traspasa pedidos a fabricantes contratistas. Estos habjan acumulado productos semi terminados por- que la demanda por productos de Cisco solfa exceder la oferta. Tenfan un incentivo para mantener stocks de reserva: Cisco los premiaba cuando entregaban las existencias répidamente. Muchos contratistas también impulsaban sus margenes de utilidades comprando grandes voltimenes a los proveedores de componentes a precios mas bajos de los que Cisco habia negociado, Como los contratistas y fabricantes de componentes tenfan todo que ganar y nada que perder acumulando exceso de inventario, trabajaban tiempo extra para Copytit @2004 Harvard Busines School Publishing Coporation, Al sighs reserved Todos ls detechos reservados. 3La cadena de suministre del sigle 27 ello sin preocuparse de las reales necesidades de Cisco. Cuando la demanda se contrajo en la primera mitad de 2000, Cisco descubrié que no podia interrumpir el suministro répidamente. Mas atin, no estaba claro qué era lo que habia ordenado a sus proveedores y qué habian fabricado los contratistas en anticipacién a los pedidos de Cisco. Muchos contratistas crefan que Cisco habia asegurado implicitamente que compraria todo Io que pudieran producir. Puesto que Cisco no habia estipulado las responsabilidades e imputabilidad de sus contratistas y proveedores, gran parte del exceso de inventario terminé en sus depésitos. Pero la cadena de suministro se desplomé porque los socios de Cisco actuaron de maneras que no iban en linea con los in- tereses de la empresa o de la cadena. Es tentador preguntar, en retrospectiva, En qué pensaban todos? Pero la cadena de suministro de Cisco es la regla més que la excepcién. A la mayoria de las empresas no les preocupa el comportamiento de sus socios cuando construyen cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores. Son ingenieros -y no psicélogos~ quienes construyen las redes de suministro. Toda empresa se comporta de maneras que maximizan sus propios intereses, pero suponen, equivocadamente, que al hacerlo también ‘maximizan los intereses de la cadena. Bajo esta vision erada, la busqueda del beneficio individual lleva al bienestar colectivo, como Adam Smith sostuvo sobre los mercados hace més de dos siglos. Se espera que Jas cadenas de suministro funcionen eficientemente sin interferencias, como guiadas por la mano invisible de Smith. Pero nuestra investigacién durante los titi ‘mos diez afios muestra que los ejecutivos han supuesto demasiado. En mas de 50 cadenas de suministro que estudiamos, encontramos que las empresas muchas veces no actuaban en formas que maximizaban las utilidades de la red; en consecuencia, las cadenas de suministro tuvieron un pobre desempeiio. Este hallazgo no sorprende si se considera que las cadenas de suministro se extienden a Io largo de varias funciones y muchas empresas, cada una con sus propias prioridades y metas. Pero todas estas funciones y em- presas deben empujar en la misma direcci6n para ase- gurar que las cadenas entreguen bienes y servicios con rapidez y efectividad de costos. Los ejecutivos afrontan Jos problemas organizacionales internos pero pasan Por alto los problemas entre empresas, porque estos V.G. Narayanan (vnarayanan@hbs.edu) es profesor de admi- nistracién de empresasy Ananth Raman (araman@hbs.edu) ¢s UPS Foundation Professor de logistica de negocios, ambos en Harvard Business School, en Boston. 4 iiltimos son dificiles de detectar. También encuentran demandante en tiempo el definir roles, responsabi- lidades ¢ imputabilidad para una serie de empresas que no gestionan directamente. Ademés, coordinar acciones entre empresas es dificil, porque las organi- zaciones tienen distintas culturas y no pueden contar con creencias compartidas o Iealtades para motivar a sus socios. Para inducirlas deben crear 0 modificar los incentivos monetarios. Una cadena de suministro funciona bien si los in- centivos de sus empresas estén alineados, es decir, si los riesgos, costos y recompensas de hacer negocios estés distribuidos equitativamente a lo largo de la red. Por razones que discutiremos mas adelante, si los in- centivos no estan en linea, las acciones de las empresas, no optimizaran el desemperio de la cadena. De hecho, Jos incentivos mal alineados son a menudo la causa de los excesos de inventario, faltas de stock, prondsticos incorrectos, esfuerzos de ventas inadecuados ¢ incluso del mal servicio al cliente. Cuando los incentivos en la cadena no estén ali- neados, la eficiencia operacional no es lo tinico que est en juego. Muchas empresas han supuesto que los costos de suministro son mAs o menos fijos y han luchado con los proveedores por una mayor porcién de la torta. Los fabricantes de automéviles estadou: nidenses han contrariado a sus proveedores al exigir reducciones autométicas de precios todos los aftos. Pero nuestra investigacién muestra que una empresa puede aumentar el tamario de la torta si alinea los in- centivos de los socios. Los destinos de todos los miem- bros de la cadena de suministro estan interconectados: si las empresas trabajan juntas para entregar bienes y servicios eficientemente a los consumidores, todas ganarén. Si no, todas perderén frente a otra cadena de suministro. El desafio es lograr que todas las empresas en su red de suministro jueguen el juego en que todos ganan. Y la dinica manera de hacer eso es alineando los incentivos. Por qué los incentivos se desalinean Las empresas frecuentemente se quejan ante nosotros de que sus socios en la cadena de suministro parecen no querer hacer lo que est en el interés de todos, aun cuando es obvio qué es lo mejor para la cadena. Cree- mos que esta actitud obstructiva es una semtal decidora de que los incentivos se han salido de linea y que las empresas estin persiguiendo diferentes objetivos. Hay tres razones de por qué surgen problemas rela- cionados con incentivos en las cadenas de suministro. Primero, cuando las empresas no pueden observar lasAlineando los incentives en las eadenas de suministro Si una empresa alinea los incentivos de las firmas en su ‘cadena de suministro, todo el mundo percibirs mayores ui Tidades. fsta no es una aseveraciOn gratuita; podemas fc ‘mente demostrariaen el caso de una cadena de suminist-o ‘compuesta por dos empresas Digamos que una empresa imprime periédicos a un costo cde US$ 0,45 por ejemplar, los vende a un minorista a USS 0,80 cada uno y el precio a pablico es USS 1,00. Supongamos ademas que a demanda por el periédicoesté uniformemente distribuida entre 100 y200 ejemplares diarios. El minorista debe desechar los ejemplares no vendidos, or fo que tiene que comparar dos ipos de costos antes de decidir cusntos ejemplares tener en stock. Pierde USS 0,80 or cada ejemplar no vendido, pero sila demanda es mayor ue 2 oferta, su costo de oportunidad es US$ 0,20 por ejem: plar. I nivel de inventario del minorista seré éptimo cuando {el costo marginal de tener insuficiente stock iguala el costo ‘marginal de tener exceso de stock; en este caso, cuando 0” dena 120 ejemplares. El minorista mantendrs menos ejer plares en stock que la demanda promedio de 150 ejempla res diarios, porque el costo del exceso de stock (US$ 0,80) ces cuatro veces més que el costo de stock insuiciente (USS 10,20). Esto podrfa llevar a frecuentes rupturas de stock Si el impresor produjera y vendiera los periédices por su ‘cuenta, incurrrfa en un costo de insufciencia de stock de US$ 0,55 (el precio de venta menos el costo de impresién) y «en un costo de exceso de stack de USS 0,45 (el costo unitario de impresiGn). Segtin nuestros célculos, ls utiidades de! impresorserfan méximassi tuviera en stock 155 ejemplares,y 1 120 (para detalles sobre emo llegamosa ls cifras presen tadas aqut vea la nota técnica de VG. Narayanan, "The Eco- nomics of Incentive Alignment’, Harvard Business School, 2004). De hecho, tanto el impresor como los consumidores estarfan més contentos si hubiese més ejemplares en los uestos de periédicos, pero no asi el minorista. fste man tiene un stock menor al que todos quisieran porque esté en su mejor interés hacerlo. El impresor, por lo tanto, necesita cambiar las incentivos del minorista para que cuando éste elja un nivel de inventario que vaya en su mejor interés, aumente las utilidades del impresor. ‘Una manera de hacerlo es usar un contrato de ingresos ‘compartidos y bajarel precio que el minoristapaga por cada ejemplar de US$ 0,80 a US$ 0,45. A cambio, el minorista podria retener, digamos, 65% del precio de venta y traspasar 435% al impresor. Los casts de stock insuficiente del minoris: ta se mantendrfan en US$ 0,20, pero sus costo de exceso de stock bajarfan porque ha pagado menos por cada ejemplar. I minorsta se inelinarfe ahora atener un stock de 13 jem plares en lugar de 120. Las utilidades tanto del minorista| ‘como del impresor aumentarfan (vea la tabla mas aba). Alternativamente, el impresor podrfa pagar al minorsta un reintegro de, supongamas, USS 0,60 por cada ejemplarno ver dido, Est reducirla el costo del exceso de stock parael minavista| yylo incentivarfa a ordenar més ejemplares. £1 impresor mas {que compensara el tener que soportar parte de ese costo con las utlidades que obtendrfa de las mayores ventas. Eneste caso, el minorista tendrfa un stock de 150 ejemplares Como muestra Ia tabla, tanto el impzesor como el mino- rista percibirfan mayores utilidsdes bajo los contratos de ingresos compartidos y de reintegro considerados aqul, que bajoel sistema tradicional. El aumento de utilidades no serta a expensas de los onsumidores, que pagarfan el mismo pre cio de venta Los niveles de inventario también subirfan, lo ue resultarfa en mayor satisfecci6n de los consumidores. Costes Contato Contrato de ngresos Contato de yuatlidades Ltadiconal ‘compartidos reintegro Precio de venta Us$ 100 uss 1,00 uss 1.00 Coste de impresion uss045 uss045 uss045 Precio al por mayor uss0s0 uss 045 uss 080 Patticpacion de ingresos del minorista 100% 65% 100% Compensaciénal minorsta por ejemplares no vendidos = = us8060 (Coste de sock insufiiente para el minorita uss020 uss0,20 uss020 Costo de exceso de stock para el minors usso80 uss 045 ss 020 Nivel deinventario 120ejemplares 131 ejemplares 150 ejempleres Utiidades daras del minovista s6 22.00 ss 2308 625.00 Utiidades darias del impresor ss 42,00 ss.44,17 3845.00 Utiidades darias dela cadena de suministro S$ 64,00 ss.6725 ss 70.00 NoviEMIKE 2004La cadena de suministre del sigle 27 acciones de otras empresas, les resulta dificil persuadir a esas firmas de hacer lo mejor para la red de suminis- tro, Una simple ilustracién: Whirlpool depende de mi- noristas como Sears para vender sus lavadoras, porque los vendedores de los minoristas influyen fuertemente en las decisiones de los consumidores. Si Whirlpool no ofreciera lucrativos margenes, Sears promocionara productos que sf los ofrezcan o alentaré a los compra- dores a adquirir su marca propia Kenmore. Pero Whirl- pool no puede observar ni rastrear el esfuerzo que Sears invierte en empujar sus productos. Puesto que las acciones de Sears estén ocultas para Whirlpool, el fabricante encuentra dificultad para crear incentivos que induzcan al minorista a hacer lo mejor para ambas empresas, Tales acciones ocultas”, como las llamamos, existen a todo lo largo de la cadena de suministro. Segundo, es dificil alinear los intereses cuando una empresa posee informacién que otras no tienen. La mayorfa de los proveedores del sector de automéviles en EE.UU. teme que si comparte su informacién de costos, los tres grandes fabricantes la usardn para ex primir sus mArgenes. Por eso son reacios a participar en iniciativas de mejoramiento que puedan permitir a los fabricantes recabar esa informacién. Puesto que Jos proveedores insisten en ocultar informacién, las ca- denas de suministro de los Tres Grandes no funcionan tan eficientemente como podrian. Tercero, los esquemas de incentivos muchas veces estan mal disefiados. Nuestro ejemplo favorito es un productor de pan canadiense que sintié la necesidad de aumentar sus stocks en las tiendas. El productor asign6 a los repartidores una cierta cantidad de su e: pacio en los estantes de las tiendas y les ofrecié comi siones con base en las ventas de esos estantes. Los re- partidores mantuvieron con gusto los estantes llenos, aun en dfas en que los productores rivales ofrecian a os consumidores fuertes descuentos en sus productos. El productor canadiense tuvo que botar toneladas de panes ailejos, y como resultado sus costos se dispara- ron. Los repartidores ganaron atractivas comisiones, pero las utilidades de la empresa por incentivos mal concebidos. Enderezar las cos Nuestra investigacién sugiere que las empresas deben alinear los incentivos en tres etapas. Primero los ejecu- tivos deben reconocer la desalineacién. Luego, deben rastrear el problema hasta llegar a acciones o informa- ci6n oculta o incentivos mal disefados. Finalmente, al usar uno de tres enfoques que describiremos, las empresas pueden alinear o redisefiar los incentivos y 6 ‘Las empresas enfrentan problemas de incentives en sus cadenas de suministro debido a >acciones ocultas de las empresas socias > informaci6n oculta: datos 0 conocimientos que s6lo algunas empresas de la cadena poseen. > incentivos mal disefados. Pueden hacer frente a los problemas de incentives > reconaciendo que tales problemas existe. >diagnosticando |a causa: acciones ocultas informacién ‘oculta 0 incentivos mal disefados. > creando 0 redisefiando incentivos que induzcan a los socios a actuar de maneras que maximicen las utlida- des de la cadena. Pueden redisefiar los incentives >modificando los contratos para premiar a los socios por actuar en el interés de la cadena, >recabando o compartiendo informacién que antes estaba oculta >usando intermediarios o relaciones personales para desarrolar la confianza entre los socios dela cadena, Pueden evita: los problemas de incentives > realizando auditor‘as de incentivos cuando adoptan nuevas tecnolosfas,Ingresar 2 nuevos mercados 0 lan- zar programas de mejoramiento de la cadena >edueando a los ejecutivos sobre los procesos e incenti- vos de otras empresas de la cadena. > despersonalizando las discusiones al hacer que los ejecutivos analicen problemas de otras empresas 0 sectores, lograr el comportamiento que desean de sus socios, Aceptar la premisa. Al realizar encuestas informales con ejecutivos, casi todos admiten que no habfan pen- sado que la alineacién de incentivos era un problema en sus cadenas de suministro. No nos sorprende. A la mayoria de las empresas le resulta dificil al principio asumir la relacién entre incentivos y problemas de la cadena de suministro. Los ejecutivos no entienden los detalles operacionales de otras empresas lo suficiente- mente bien para darse cuenta de que los incentivos po- drian estar saliéndose de linea. demas, las empresasAlineando los incentives en las eadenas de suministro tienden a evitar el tema de los incentivos monetarios porque, si lo plantean, sus socios podrfan sospechar que s6lo estén tratando de negociar menores precios para los productos o servicios que compran. Una vez que las empresas superan estas barreras mentales, es relativamente fécil detectar la desali- neacién de incentivos. Deberfan esperar que surjan problemas al lanzar nuevas iniciativas, porque éstas modifican los incentivos para los interesados clave, y Ja mayorfa de ellos protesta enérgicamente cuando los incentivos se salen de lugar. Por ejemplo, a fina- les de los afios 90, empresas desde Campbell Soup a Liz Claiborne combatieron el efecto Iétigo ~fluctua- ciones amplificacas en la demanda- gestionando los inventarios por si mismas. En vez de depender de los istribuidores y minoristas para los pedidos, las empre- sas establecieron unidades de logistica centrales para tomar las decisiones de compras. Aunque estas inicia- tivas podrfan haber ayudado a sus cadenas, fracasaron debido a la abierta resistencia de los distribuidores ¥y minoristas, convencidos de que los fabricantes los festaban marginando. Determinar la causa. Los ejecutivos tienen que lle- gar a la rafz del problema de los incentivos para elegit el mejor enfoque que vuelva a alinear esos incentivos. En nuestro trabajo de consultorfa con empresas, a me rnudo usamos juegos de rol con este propésito. Pedi- mos a los altos ejecutivos que identifiquen decisiones que habrian sido diferentes si ellos o sus proveedores se hubiesen enfocado en los intereses de la cadena en lugar de los propios. Luego les preguntamos por qué tomaron las decisiones que tomaron. En algunos «casos, las respuestas sugieren capacitacién incorrecta © herramientas inadecuadas de apoyo a la toma de decisiones para ejecutivos; la mayorfa de las veces sin embargo, apuntan a objetivos incompatibles. E inten- tamos dilucidar si las decisiones fueron motivadas por acciones ocultas, informacién oculta o incentivos mal diseados. Alinear incentivos es muy distinto a otros desafios de la cadena de suministro, que son susceptibles a pro- esos estructurados. Sdlo los ejecutivos que entienden Jas motivaciones de la mayorfa de las empresas en su cadena pueden afrontar el tema de los incentivos. Como la alineacién también requiere una compresién de funciones tales como marketing, produccién, logts- tica y finanzas, es indispensable involucrar a los altos ejecutivos en el proceso. ‘Alinear o redisefiar. Una vez que las empresas han identificado las raices de los problemas de incentivos, pueden usar uno de tres tipos de soluciones ~basadas encontratos, en informacidn o en confianza~ para vol- NoviEstnne 2004 verlos a poner en linea. La mayorfa no tiene la influen- cia para redisefiar los incentivos de toda la cadena; s6lo pueden cambiar los de sus socios inmediatos. Aun- que a menudo la empresa mas grande de la cadena es a que alinea los incentivos, el tamano no es necesario ni suficiente para este propésito. A fines de los 80, la empresa sueca Kanthal, proveedora de cables calefac- tores, dijo que impondria multas cada vez que General Electric cambiara las especificaciones sin previo aviso. La poderosa GE accedié a los cambios en el contrato solicitados por su pequefio socio, y como resultado los incentivos terminaron mejor alineados. Reescribir los contratos Una forma en que las empresas pueden alinear los in- centivos es modificando los contratos con las empre- sas socias. Cuando la desalineaci6n surge de acciones ocultas, los ejecutivos pueden traer esas acciones a la superficie ~desocultarlas, si se quiere creando un con- trato que premie 0 sancione a los socios con base en resultados finales. Volviendo a un ejemplo anterior, tal vez Whirlpool no pueda ver lo que hacen los vendedo- res de Sears para promover sus lavadoras, pero si puede monitorear el resultado de sus esfuerzos y preparar acuerdos para premiarlos correspondientemente. Es necesario modificar los contratos cuando los in- centivos mal disetiados son el problema. Recuerdo al productor de pan cuyos repartidores sobreabastecian las tiendas cuando recibfan comisiones por ventas. La empresa cambié la conducta de los repartidores mo. dificando sus contratos para que incluyeran multas por la acumulacién de panes afiejos en los estantes, lo cual podia monitorearse. Aunque las multas redu- jeron el incentivo de sobreabastecer las tiendas, las comisiones aseguraron que los repartidores siguieran manteniendo los estantes bien provistos. Esto no es un cambio menor. Las empresas suelen subestimar el poder de redisefiar los contratos. Peque- ios cambios en los incentivos pueden transformar las cadenas de suministro, y hacerlo rapidamente. Tome el caso de Tweeter, una cadena de tiendas de electrénica de consumo que en mayo de 1996 adquirié Bryn Mawr Stereo and Video, un minorista que perdia dinero. Por atios, las tiendas de Bryn Mawr habian reportado me. nores ventas que sus rivales. Los ejecutivos de Tweeter se percataron de que los incentivos que Bryn Mawr ofrecia a sus gerentes de tienda no conducirian a ma- yores ventas. Mientras Tweeter multaba a los geren- tes con una pequeria parte del costo de los productos hurtados, Bryn Mawr descontaba de su sueldo el valor total de los bienes robados. Los gerentes actuaron en 7a cadena ce suministro del siglo 21 concordancia, Colocaron los productos de compra im- pulsiva, como cintas de audio y baterias, en mostrado- res cerrados con Ilave. Eso redujo los robos pero maté las ventas. Destinaron més tiempo a rastrear recibos de mercaderia que a mostrar productos a los clientes. Cerraron las tiendas cuando recibian existencias para asegurarse de que no hubiese pérdida de inventario. ‘Tras la adquisicin, Tweeter dejé de descontar las mermas de productos de los sueldos de los gerentes de Bryn Mawr y comenzé a pagarles un porcentaje de las utilidades de sus tiendas. Aunque tanto las ventas como las mermas afectan las utilidades, el minorista efectivamente aument6 la importancia relativa de las, ventas por sobre las mermas, Asi, los gerentes de tien- das dirigieron sus esfuerzos a incrementar unas en lugar de reducir las otras. Pese a que Tweeter conserv6 el nombre de la tienda, mantuvo intacta la mezcla de productos y retuvo a los mismos gerentes, las ventas de Bryn Mawr subieron en promedio 10% en 1997. A me- dida que los gerentes movian la mercaderia a estantes donde los consumidores podian tocar los productos, las mermas también aumentaron, de US$ 122 a USS 600 mensuales por tienda. Pero las utilidades netas- netas de Bryn Mawr subieron en 2,5% de las ventas en estos 12 meses. Tweeter no tuvo que cambiar ala gente para crear una nueva cultura en Bryn Mawr; slo cam- bid sus incentivos. ‘Al cambiar el c6mo en vez del cudnto pagan a sus socios, las empresas pueden mejorar el desempenio de la cadena de suministro. Cuando eso ocurre, todos ganan més dinero (vea el recuadro*La economia de la alineacién de incentivos”). En los afios 90 los estudios de Hollywood descubricron que las frecuentes faltas, de stock en minoristas de videos como Blockbuster y Movie Gallery planteaban un serio problema. Los es- antes semivacfos en las tiendas significaba que todos salian perjudicados: los estudios perdian ventas po- tenciales, las empresas de alquiler de videos perdian ingresos y los consumidores volvian a casa disgustados. Los niveles de inventario eran bajos porque los incen- tivos de los estudios y de los minoristas no estaban en. linea. Los estudios vendfan copias de las peliculas alos minoristas a USS 60.Con un alquiler promedio de USS 3, los minoristas debian asegurarse de que cada cinta saliera a lo menos 20 veces para recuperar su inver- sidn. Los estudios querian vender mas cintas, pero los. minoristas querfan comprar menos cintas y alquilarlas, mas a menudo. Cuando los estucios y minoristas exploraron la po- sibilidad de compartir los ingresos, los incentivos co- menzaron a alinearse. Puesto que sélo costaba a los estudios US$ 3 crear una copia de una pelicula, podian recuperar su inversién la primera vez que un consu- ‘midor alquilaba una cinta. En (eoria, esto significaba ue los estudios podian mantener muchas mas copias én stock que los minoristas. Sin embargo, para que cl modelo funcionara, los estudios necesitaban percibir ingresos no de la venta de cintas sino de su alquiler; al gual que los minoristas. Cuando las empresas de videos propusieron con- tratos para compartir los ingresos, los estudios no pusieron objecién. Acordaron vender las cintas a los minoristas a unos US$ 3 cada una y recibir 50% de los ingresos por cada alquiler. Pero los estudios ne- cesitaban monitorear los ingresos ¢ inventarios de los minoristas para que el sistema de ingresos com- partidos funcionara. Ambas partes recurrieron a un intermediario, Rentrak, que obtenia informacién de los registros computacionales de los minoristas y reali: zaba auditorfas en las tiendas para asegurar que todas Jas cintas fueran contabilizadas. De hecho, la solucién contractual no habria funcionado si Rentrak no hu- biera revelado informacién previamente oculta en la cadena de suministro En menos de un ao, qued6 en evidencia que los ingresos compartidos habian llevado a un final feliz al sector de alquiler de videos. Los estudios vieron un brinco en su linea de resultados, los minoristas co- menzaron a ganar més dinero y los consumidores ya no se alejaban decepcionadios. Expertos estimaron que los ingresos por alquiler de videos aumentaron 15% en FE.UU. y que los estudios y minoristas gozaron de un crecimiento de 5% en sus utilidades. Quizas més importante, las faltas de stock en las tiendas de alqui- ler de videos cayeron desde 25% antes de los ingresos compartidos, a menos de 5% después. Revelar Ia informacién oculta Las empresas también pueden alinear los incentivos a To largo de la cadena de suministro rastreando y moni- toreando més variables de negocios, haciendo asf visi- bles las acciones, o bien diseminando la informacién por toda la cadena. La manera més eficaz de revelar las acciones acultas esmedir més variables. A fines de los 80, Campbell Soup ofrecta varios descuentos al afto a sus distribuidores, con a esperanza de que los ahorros fuesen traspasados a los minoristas. Pero los distribuidores compraban ‘més unidades de las que vendian a los minoristas, por lo que las ventas de Campbell oscilaban fuertemente. En cada uno de esos afios la empresa vendié 40% de su sopa de pollo durante perfodos promocionales de seis semanas. El alza ponfa mucha presién sobre laAlineando los incentives en las eadenas de suministro cadena de suministro. Cuando Campbell se dio cuenta de que reunfa informacién sobre las compras de sus distribuidores pero no sobre sus ventas, invirti en sis- temas de TI que pudieran rastrear ambas. Luego, al dar a los distribuidores descuentos sobre las ventas, pero ‘no sobre las compras, Campbell eliminé el incentivo de comprar grandes cantidades por anticipado. Esto ayuds a mejorar el desempeiio de la cadena. La tecnologia no siempre es necesaria para que los ejecutivos observen mas variables. Algunas empresas emplean compradores misteriosos agentes que se hacen pasar por clientes~ para averiguar si, por ejem plo, los distribuidores estan empujando los productos © los minoristas ofreciendo los servicios. Como mu- chos franquiciadores, Mobil usa compradores miste- riosos para monitorear la limpieza de los baiios y la cordialidad de los empleados en sus gasolineras. Los sistemas de informacién derivados de los prin- cipios del costeo basado en actividades son cruciales para medir los costos asociados a las acciones ocultas. Ninguna empresa lo sabe mejor que Owens & Minor, un importante distribuidor de insumos médicos. Los hospitales solfan pagar a O&M un porcentaje fijo del costo de los items entregados. Podian, sin embargo, comprar los insumos directamente a los fabricantes si asi era més barato. Por ejemplo, a veces compraban a los fabricantes productos de alto margen, como su- turas cardiovasculares, para ahorrarse el margen del distribuidor. Los hospitales esperaban que O&M su ministrara productos con altos costos de almacena- miento, manejo y transporte ~pafales para adultos, por ejemplo-, aun cuando esos ftems dieran al dis- tribuidor margenes bajos. Los contratos de costo més margen también causaban desalineacién en otra area: en general, los distribuidores eran reacios a proveer servicios tales como entregas justo-a-tiempo, mientras que los hospitales demandaban mas de esos servicios por el mismo margen fijo. O&M encontré una oportunidad para realinear los incentivos cuando cambié a un sistema de costeo ba- sado en actividades y toms el control de la rentabilidad de sus servicios a hospitales. Hasta ese momento, O&M sabfa cuando sus clientes solicitaban servicios como entregas de emergencia; lo que no sabfa era el efecto de esas solicitudes en sus costos y ulilidades. En otras pala- ‘bras, las acciones de los clientes no estaban ocultas para ‘O&M, pero sf su impacto. Después de que O&M deter- mind el costo de sus servicios, pidié a los clientes tarifas acordes con los servicios que deseaban. Pero antes, para poner a prueba el cambio, se acercé a un hospital que habia rechazado sus propuestas dos afios antes. O&M. cexplicé que en lugar de ofrecer un contrato de costo NOVIEMBRE 2004 ‘mas margen, cobraria por servicio solicitado. Comparti6. su informacién de costos con el hospital para demostrar que las tarifas eran razonables. La reaccidn del hospital fue tan alentadora que, en 1996, O&M ofrecié a todos sus clientes la opcién entre un sistema de precios basados en actividades y un con- trato tradicional. Los contratos basados en actividades de O&M ofrecfan a los hospitales un menti de servi- cios e indicaban un precio para cada uno. Un hospi- tal podia elegir entregas justo-a-tiempo, por ejemplo, pero tendria que pagar por ellas. O&M crefa que, al diseiar incentivos mutuamente beneficiosos, podria inducir a los hospitales a actuar de maneras que serfan beneficiosas para ambas partes. Y no se equivocd: a Ta mayorfa de los hospitales les agrad6 la idea de que un distribuidor suministrara todos los servicios que guerian, aun sieso significaba pagar extra. En 2003, las ventas de O&M provenientes de contratos basados en actividades ascendieron a US$ 1.350 millones, casi un tercio de su facturacién de US$ 4.200 millon Desarrollar la confianza Las empresas a veces pueden usar mecanismos basados en la confianza para evitar que aparezcan problemas de incentivos en las cadenas de suministro. Esto puede sonar contradictorio, dado que es mas probable que las empresas confien unas en otras cuando sus incentivos estén en linea. Cuando las empresas reconocen desde tun comienzo que trabajar con socios no ser facil, pue- den usar intermediarios para evitar que las cadenas se rompan. F1 uso de intermediarios se ha vuelto mas popular a medida que empresas estadounidenses y eu- ropeas han tercerizado la fabricacién hacia paises en desarrollo, donde los contratos legales son a menudo més diffces de hacer cumplir. Cuando empresas occidentales se vinculan con fa- bricantes 0 proveedores ce componentes asidticos, ambas partes tienen reparos sobre los intereses de la otra. Los importadores estén convencidos de que los proveedores no entregarén a tiempo, no pueden pro ducir con una calidad consistente y darn prioridad a Jas empresas que paguen precios mas altos. También temen que los contratistas reducirén sus costos sobor nando a funcionarios de gobierno o usando mano de obra infantil. Como descubrié Nike, esas ducosas pric- ticas perjudican més a los importadotes, que a los pro- veedores. Por su parte, los proveedores temen que los importadores puedan rechazar productos. Como los importadores establecen contratos seis a nueve meses antes de la entrega, los proveedores dudan de la capa- cidad de las empresas para predecir con exactitud laLa cadena de suministeo del siglo 21 demanda. Les preocupa que la demanda por produc- tos sea menor de Io anticipado y que los importadores rechacen consignaciones, alegando que la calidad no era la adecuada. En estas circunstancias la presencia de un interme- diario puede ayudar a alinear los incentivos. Por ejem- plo, el intermediario de cadenas de suministro Li & Fung, con sede en Hong Kong, se ha vuelto experto en unir los intereses de fabricantes y proveedores. La empresa, que ha creado una red de fébricas en Asia, impone un cédigo de ética que prohibe que su red provea condiciones de trabajo antihigiénicas 0 pague ‘menos que el salario minimo. Li & Fung monitorea a sus proveedores para asegurarse de que adhieran a los estdndares éticos y de calidad que demandan los importadores occidentales. La empresa tiene un director de cumplimiento que reporta al presidente, Li & Fung representa aproximadamente la mitad de los voltimenes anuales de todos sus proveedores. Si un proveedor reniega de sus promesas, se arriesga a perder una gran cantidad de negocios de Li & Fung. Al mismo tiempo, Lig Fung vela por la honestidad de Jas empresas multinacionales. Si hacen demandas fri volas a los proveedores o se niegan a recibir productos a los precios contratados, Li & Fung les prohibira el acceso a su reden el futuro, Asf, Li & Fung es capaz de alinear los incentivos debido a los negocios reiterados gue ofrece a importadores y proveedores. Tal como la reputaciGn de Li & Fung reduce la nece: sidad de contratos formales, las relaciones entre los in- dividuos de las empresas puede lograr lo mismo. Sport Obermeyer, fabricante de ropa de moda para esqui, formé en 1985 un joint venture con Raymond Tse, un proveedor con sede en Hong Kong, para abastecerse de materias primas, cortar y coser prendas y coordinar el despacho. Durante los iiltimos 19 afios, el fundador de Sport, Klaus Obermeyer, ha dejado la mayoria de las decisiones de produccidn e inversién a Tse. Obermeyer valora su relaci6n con Tse y,dado su historial de trabajo conjunto, cree que éste no tomaré decisiones que no estén en el interés de ambas empresas. EI deseo de pre- servar su relacién ha sido incentivo suficiente para que slo de maneras que sean mutuamente beneficiosas. Las empresas deberfan explorar las soluciones basadas en contratos antes de recurrir a otros enfoques, porque Jos contratos son répidos y faciles de implementar. De berian tener presente, eso sf, que los avances en tecno- Jogia han reducido el costo de las soluciones basadas en informaci6n. Algunas organizaciones han hecho dispo- nible informacién de ventas en tiempo real a lo largo de sus cadenas de suministro, algo que era inimaginable 10 cinco atios atras. De hecho, recomendamos las solucio- nes basadas en informacién antes que las basadas en confianza. Las empresas pueden adoptar estas titimas s6lo si son capaces de identificar intermediarios contia bles, y eso suele ser dificil. Antes de terminar, dos advertencias. Primero, una solucién que resuelve la desalineacién de incentivos en una empresa podria exacerbar el problema en otra. Los ejecutivos deberfan por tanto coordinar los intereses de todas las empresas en la cadena al mismo tiempo. Segundo, las empresas deben alinear los incentivos de todos los tomadores de decisiones clave en sus cade- nas, Aunque es dificil para una empresa cambiar los incentivos de los ejecutivos de otras organizaciones, si puede seitalar una posible desalineacién a los socios. Considere el siguiente ejemplo: una empresa recién creada con sede en Boston instal6 kioscos para distri- buir sus productos en tiendas minoristas. Ofreci incen tivos a los minoristas, pero fue incapaz de asegurar que 6stos traspasaran los incentivos a los gerentes de tienda. Como los gerentes de tienda podian decidir dénde ubi car los kioscos, pero no estaban motivados para dispo- nerlos prominentemente, éstos terminaron en rincones donde pocos consumidores los vefan. Al alertar sobre el problema a los minoristas, la empresa pudo frenar el problema antes que fuera demasiado tarde. Las empresas deberian estudiar periédicamente sus cadenas de suministro, porque incluso las redes de alto desempeiio se enfrentan a cambios en la tecnologia 0 condiciones de negocios que pueden alterar la alinea- cién de incentivos. Las empresas pueden tomar tres pasos para facilitar las discusiones sobre desalineacién. Primero, los ejecutivos deberfan realizar auditorias de incentivos cada vez que adopten nuevas tecnologias © ingresen a nuevos mercados. Estas verifican que los incentivos ofrecidos sean consistentes con el compor- tamiento que las empresas esperan de sus socios. Se- gundo, las empresas deberfan educar a sus ejecutivos acerca de los socios de su cadena de suministro. S6lo ast los fabricantes comprenderén mejor a los distribuido: res, 0 los minoristas percibirdn las restricciones que los fabricantes enfrentan. Tercero, dado que los ejecutivos muchas veces se sienten incémodos discutiendo cémo los incentivos influyen en sus decisiones, es util des- personalizar la situacién haciendo que los ejecutivos analicen casos de estudio de otros sectores. Iniciar la conversacién es crucial: en la mayorfa de las cadenas de suministro, lograr que las empresas admitan la sola exis- tencia de problemas de incentivos es més de la mitad de la batalla