Futures - Group - Escenarios 1999 PDF

Metodología de Investigación de Futuros Escenarios
ESCENARIOS
por
The Futures Group
TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL:
ESCENARIOS Y ESTRATEGIA - EyE
TRADUCTOR:
EDUARDO RAÚL BALBI
Director de EyE
LENGUAJE TÉCNICO (versión en español):

EDUARDO RAÚL BALBI, Director de EyE
BUENOS AIRES, ARGENTINA – 2004– ISBN: 987-98351-1-5
Esta traducción corresponde a la Sección Nº 08 de la publicación “Futures Research Methodology,

Version 1.0”, de Jerome C. Glenn, Editor, publicada por el Millennium Project del American Council
for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-9657362-2-9, en formato
electrónico (CD).
Hechos los registros y depósitos que marca la Ley. Todos los derechos reservados.
Prohibida su reproducción, copiado, fotocopiado o duplicación total o parcial sin la
autorización expresa del editor.
Las impresiones totales o parciales efectuadas por los propietarios de este CD quedan
comprendidas en las restricciones de duplicación y circulación mencionadas.
El contenido de este CD puede ser utilizado como referencia, citas o apoyatura bibliográfica,
siempre que se explicite en todos los casos la fuente.
Buenos Aires, Argentina, 2004
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ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS
I HISTORIA
II DESCRIPCIÓN
III APLICACIÓN (Cómo hacerlo)
Construyendo escenarios alternativos

Preparación
Desarrollo
Informe y utilización
Puntos clave en la construcción de escenarios
Estudio de caso: Mercados de Defensa en una era de cambios geopolíticos

Bases de la Industria de la Defensa
Thor Industries, Inc.
Seis posibles mercados considerables para Thor
IV VENTAJAS Y DESVENTAJAS
V FRONTERAS
BIBLIOGRAFÍA
APÉNDICE: ¿QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO?
401
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AGRADECIMIENTOS
El Editor desea agradecer a los revisores de este trabajo, quienes

realizaron importantes sugerencias y contribuciones: Dr. Fabrice Roubelat,
Electricite de France; Dr. Joseph Coates, de Coates & Garrat; Dr. William M.
Brown, retirado del Hudson Institute; Dr. Peter Bishop, Universidad de Houston;
Dr. Pavel Novacek, Universidad Palacky, República Checa; Dr. Stanislaw
Orzeszyna, World Health Organization; Sr. Larry Hills, Agencia para el Desarrollo
Internacional de EEUU; Dra. Eleonora Masini, Pontificia Universidad Gregoriana,
Roma, Italia; Dr. Terry O’Donnell, de la Universidad de Massachusetts. Y
finalmente, especial agradecimento a Neda Zawahri por su apoyo al proyecto,
Barry Blustein por sus operaciones de investigación e informatización, y Sheila
Harty por la edición final de este documento. Gracias a todos por sus
contribuciones.
403
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404
I HISTORIA
Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible 1 mundo
futuro, suficientemente gráfico, en el que los planificadores pueden claramente ver
y aprehender los problemas, desafíos y oportunidades que tales cosas y sus
circunstancias pueden presentar. Un escenario no es una predicción de un
pronóstico específico por sí mismo; preferentemente, es una plausible descripción
de qué puede ocurrir. Los escenarios describen eventos y tendencias y cómo
ellas pueden evolucionar.
El futuro nunca podrá ser exacta y completamente conocido debido a la

multiplicidad de fuerzas que lo configuran, su complejidad y sus interacciones.
Consecuentemente, la gran mayoría de los planificadores y futuristas actuales
rechazan la idea de que el planeamiento debe ser conducido hacía una única “más
probable” imagen del futuro. Preferentemente, un conjunto o grupo de escenarios
debería ser usado en el planeamiento.
Si este conjunto abarca un amplio espectro de futuros y los planes para

atenderlos adecuadamente con sus eventualidades son bien generados, entonces
los planes serán sólidos y el futuro puede ser tomado con algún grado de
confiabilidad.
Los escenarios son descripciones narrativas del futuro cuyo foco presta
especial atención sobre los procesos causales y los puntos para la toma de
decisiones (Kahn 1967). Ningún escenario es siempre probable; la probabilidad de
un escenario debe ser analizada minuto a minuto. La ocurrencia no es la medida
de un buen escenario; preferentemente, esta medición debe hacerse
considerando que éstos respondan a:
* Plausibilidad (un camino racional desde aquí hasta allá);

* Consistencia interna;
* Descripción de los procesos causales y
* Sean útiles en la toma de decisiones
El término “escenario” proviene del arte dramático. En el teatro, escenario

se refiere al contorno de un espacio; en la cinematografía, escenario es un
sumario o conjunto de directivas para la secuencia de la acción. En los hechos,
Peter Schwartz del Global Business Network, un grupo de pensamiento2 en
Emeryville, California, frecuentemente compara el proceso inicial de creación de
1
N. del T.: en esta circunstancia, el término “plausible” debe ser entendido como aceptable, coherente. Esta advertencia
vale para todo el trabajo, en el que se ha realizado la traducción literal del término.
2
N. del T.: en el original se refieren a un “think tank”, cuya traducción literal sería tanque de pensamiento. Esta expresión se
refiere habitualmente a grupos de pensamiento, análisis y/o investigación especialmente creados para abordar un tema.
Con este sentido general nos referiremos en adelante a grupo de pensamiento.
405
un escenario con la redacción de un guión cinematográfico (Schwartz 1992). Es

frecuente en la creación de escenarios que muchas personas consideren
cuestiones tales como: ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras? ¿Qué es incierto?
¿Qué es inevitable?. De la misma manera, los guionistas formulan una idea y
desarrollan los caracteres3. Schwartz describe a los caracteres como los bloques
de construcción de escenarios.
Herman Kahn introduce el término “escenario” dentro del planeamiento, en

conexión con los estudios militares y estratégicos conducidos por la Rand
Corporation en la década de 1950. Este autor posteriormente popularizó el
concepto en la década de 1960 como director del Hudson Institute, un centro de
investigaciones privado sin fines de lucro dedicado a asuntos relacionados con las
políticas públicas de EEUU, las tendencias internacionales, y aspectos de la
Defensa.
En 1967 Kahn, en paralelo con Anthony Weiner, examinaron las

posiblidades futuras del orden mundial, describiendo las potenciales alianzas de
poder y los desafíos internacionales a la seguridad de EEUU en un libro titulado
Toward The Year 2000. Uno de estos mundos futuros pintaba los acuerdos de
control de armas entre EEUU y la desaparecida Unión Soviética; otro asumía que
la ex-Unión Soviética perdería el control del movimiento comunista; un tercero
proyectaba la construcción de nuevas alianzas entre países. En el libro, Kahn y
Weiner también describieron la tecnología de “hardware” del futuro, la cual incluía
bancos de computadoras centralizadas con extensa información sobre individuos y
sus familiares, capaces de seleccionar el género y las características particulares
de sus hijos a través de la ingeniería genética. Este trabajo fue realizado bajo el
patrocinio de la “Commission on the Year 2000” de la Academia de Artes y
Ciencias de EEUU.
Muchas corporaciones desarrollan escenarios, debido a que su

planeamiento cada vez es más sofisticado. La compañía petrolera internacional
Shell (Royal Dutch/Shell Group, en los Países Bajos) usó escenarios antes de la
crisis petrolera de 1973. El método probó su utilidad en la deducción de Shell para
anticiparse al crecimiento y la subsecuente caída de los precios del petróleo. A
mediados de la década de 1980, Shell creó escenarios que estaban centrados en
el futuro de la Unión Soviética, debido a que este país era su mayor competidor en
el mercado de gas europeo.
El comienzo de la crisis energética fortaleció el desarrollo de escenarios y lo

introdujo en el público. Dos muy conocidos proyectos de escenarios de futuro
energético fueron el Independence Project (Federal Administration Agency, 1974)
y el Energy Policy Ford Fundation´s Project (Freeman, 1974). Estos escenarios
ayudaron a estimular la conciencia pública sobre la seriedad de los problemas
3
N. del T.: se refiere a los caracteres a ser representados por los actores, en ese guión
406
energéticos.
Tanto sectores públicos como privados han desarrollado y utilizado

escenarios para una gran variedad de propósitos. El sector público empleó
escenarios para el planeamiento de la defensa, el delineamiento de alternativas
para las políticas de agricultura y protección ambiental de los EEUU, y numerosas
otras aplicaciones. La técnica de escenarios ha sido usada para explorar el futuro
de Sudáfrica (Esterhuyse 1992) y Los Ángeles (Millett 1992) Casi todas las
industrias en el sector privado emplearon escenarios. Los servicios financieros
para la industria, por ejemplo, usaron mucho escenarios para entender el
significado de las incertidumbres económicas competitivas y regulatorias. La
mayor parte de los bancos y compañías de seguros, tales como Irish Allied Banks,
plc, utilizó escenarios para asistir al planeamiento estratégico frente a un posible
cambio de contexto.
II DESCRIPCIÓN
Un escenario es una herramienta de análisis político que describe un
conjunto posible de condiciones de futuro. En general, el término escenario ha
sido usado en dos diferentes sentidos: el primero, describir una foto instantánea
en el tiempo o de condiciones de variables importantes en algún tiempo particular
en el futuro; el segundo, describir una historia futura –esto es, la evolución desde
las presentes condiciones a uno o varios futuros-.
La última aproximación es generalmente preferida debido a que ella puede

esquematizar la cadena causal de decisiones y circunstancias que conduce desde
el presente. Los escenarios más usados son los que desarrollan las condiciones
de variables importantes a través del tiempo. En esta aproximación, el
apuntalamiento cuantitativo enriquece la narrativa de la evolución de las
condiciones o de las variables; las narrativas describen los eventos y tendencias
importantes que configuran las variables.
Cuando los escenarios son empleados en el análisis de políticas, la

naturaleza del curso evolucionario es frecuentemente importante puesto que
puede modificar dichos cursos. En estudios políticos, familias de escenarios son
utilizadas habitualmente para ilustrar las consecuencias de diferentes supuestos
iniciales, diferentes condiciones de evolución, o ambos enfoques.
Por ejemplo, un estudio de la política de transportes puede involucrar la

construcción de variados escenarios que difieren en sus supuestos acerca de
tasas de natalidad, población, migraciones, y condiciones económicas, tanto como
costos y disponibilidad de varias formas de energía.
407
Cuando un conjunto de escenarios es preparado, cada escenario

usualmente trata los mismos parámetros o parámetros similares, pero la evolución
y el valor o significación actual del parámetro descripto en cada escenario es
diferente.
La finalidad de la generación de escenarios es entender la combinación de

decisiones estratégicas que son de máximo beneficio a pesar de varias
incertidumbres y desafíos planteados por el ambiente externo. La construcción de
escenarios, en conjunción con un cuidadoso análisis de las fuerzas impulsoras,
nutre estudios sistemáticos de potenciales posibilidades futuras, tanto buenas
como malas. Estas aproximaciones de pronósticos hace posible a los decisores y
planificadores captar los requerimientos de largo plazo para una ventaja sostenida,
adecuado crecimiento, y la prevención de problemas.
III CÓMO HACERLO

Construyendo escenarios alternativos
El arte de la construcción de escenarios tiene muchos practicantes. Muchas
diferentes aproximaciones se emplean para construir escenarios, pero todas tratan
de obtener un mismo fin general: un conjunto de descripciones de las condiciones
futuras, abarcando un amplio rango de variables y asuntos que sea suficiente para
reconocer políticas significativas. Además, la mayoría de las aproximaciones
implican la producción de historias futuras que aspiran satisfacer los criterios de
consistencia interna y plausibilidad.
Numerosos métodos han sido desarrollados para crear escenarios,

abarcando desde los simplistas a los complejos, desde los cualitativos a los
cuantitativos. Muchos métodos tienen similitudes, aún cuando la mayoría brinda
una misma imagen y emplean diferente terminología. La mayoría de las
aproximaciones reconocen la necesidad de entender el sistema bajo estudio e
identificar sus tendencias, asuntos y eventos, que son el punto crítico de ese
sistema. Debido a que no es posible explicar en detalle cada uno de esos
métodos, una breve descripción de varios y una más detallada de uno de ellos es
el contenido de este trabajo.
Coates y Jarratt de Washington D.C., EEUU, usan el siguiente proceso

para desarrollar escenarios para una variedad de clientes, incluyendo países y
negocios. Coates y Jarratt comienzan por la definición del universo del área de
interés. Las variables llave configurando el futuro son identificadas utilizando un
amplio espectro de fuentes. Normalmente, son nominadas entre 6 y 30 variables
afectando la situación futura. Esta lista es luego despejada y reducida por la
eliminación de las redundancias, un proceso que habitualmente finaliza con 6 a 20
variables. En el próximo paso, los escenarios creados son definidos. Un escenario
408
usualmente presenta la continuación de las fuerzas que juegan en el presente.

Otros escenarios pueden incluir un escenario positivo u optimista, el que puede
basarse en una o dos variables particularmente prominentes.
Esos escenarios pueden involucrar diversas ocurrencias tales como

descubrimientos tecnológicos o cambios en las políticas de gobierno. Otros
escenarios pueden ser formulados alrededor de futuros importantes, como
explosión (boom) de negocios, colapsos, u otras ocurrencias importantes. En
general, tres a seis escenarios es habitualmente suficiente. Las variables son
luego revisadas para determinar el rango de plausibilidad cuantitativa y cualitativa
de valor para el escenario. Los escenarios pueden ser asignados para su creación
a individuos o a grupos. Una vez completados, los escenarios deben ser revisados
para su comprehensión y completamiento, y posteriormente editados para
asegurar consistencia en su aproximación, disposición, estilo y formato.
Coates y Jarratt enfatizan que los escenarios pueden ser empleados para
alcanzar diversas metas. En tanto que algunos son diseñados para presentar un
futuro completo, otros pueden ser usados como punto de partida para futuras
discusiones, tales como implicancias políticas. En algunas ocasiones, escenarios
de transición pueden ser apropiados para desarrollos que describen el proceso de
obtención de ciertos estadios finales. Estos escenarios de transición pueden ser
tanto un conjunto separado de escenarios, o parte de los mismos escenarios
primarios considerados.
Peter Schwartz, miembro del Royal Dutch/Shell Scenario Team, describe

diversos pasos en el proceso de desarrollo de escenarios en su trabajo The Art of
the Long View. Estos pasos incluyen; identificación del asunto o decisión focal;
Identificación de las fuerzas llave y tendencias en el entorno; el ordenamiento de
las fuerzas impulsoras y tendencias por importancia e incertidumbre; selección de
escenarios lógicos; el completamiento de los escenarios; estimación de las
implicancias; y selección de los indicadores dominantes y soportes para los
propósitos de monitoreo (Schwartz 1991, pp.226-234).
Thomas Mandel y Ian Wilson de SRI International escribieron una

excelente descripción de escenarios en un informe titulado Cómo las Empresas
usan Escenarios: prácticas y Prescripciones. (1993). En este informe del SRI, los
autores explican el proceso de desarrollo de escenarios. En los dos primeros
pasos, la gerencia decide qué necesita conocer en orden a poder tomar
decisiones, y un equipo de escenarios4 describe los eventos, tendencias e
incertidumbres que pueden impactar en el proceso decisional. El equipo luego
analiza las fuerzas que configurarán el entorno futuro del negocio, tanto dentro de
4
N. del T.: en varios pasajes de este trabajo se hace referencia al “scenario team”. Esto es el grupo -permanente o no- de
personas que se dedican a construir y analizar escenarios. Lo traducimos como equipo de escenarios.
409
su propia industria (competencia) como exteriores a ella (sociales, económicas,

políticas, etc.).
El equipo luego desarrolla escenarios teóricos o “lógicos”, los cuales son

diferentes visiones del rumbo que el mundo puede tomar en el futuro. Cada teoría
toma en cuenta aspectos críticos e incertidumbres. Usando dichos escenarios
teóricos desarrollados anteriormente como guía, los escenarios son
posteriormente descriptos con suficiente detalle para identificar las implicancias en
las decisiones y ayudar al desarrollo y obtención de opciones estratégicas.
Michel Godet, del Laboratorio para la Investigación en Estudios

Prospectivos de París (Godet, 1993), comienza el proceso de desarrollo de
escenarios, con la construcción de una imagen básica de la situación presente del
sistema. Esta imagen es descripta en extenso en su esfera de acción, sus
detalles, y una explicación comprehensiva, dinámica y descriptiva de las fuerzas
para el cambio. La imagen básica es construida mediante el delineamiento del
sistema que está siendo estudiado, incluyendo un completo listado de las variables
que deben ser tenidas en consideración, tanto como las subdivisiones de esas
variables (p. ej. internas y externas, como una descripción del entorno general
explicatorio).
Este paso es seguido por una investigación acerca de los principales

determinantes del sistema y sus parámetros, a menudo utilizando análisis
estructural. El proceso de escenarios involucra el análisis y examen de la situación
actual y la identificación de los mecanismos y actores principales (influenciadores
del sistema a través de las variables) que han controlado o alterado el sistema en
el pasado. El proceso continúa con el desarrollo de las estrategias de los actores.
La construcción de una base de datos en este sentido es seguida por la
construcción de escenarios.
Godet combina varias técnicas de investigación de futuros en el desarrollo

de escenarios. Por ejemplo, él descubre que el análisis morfológico puede ser
usado en la construcción de escenarios, en tanto que los escenarios son, en
esencia, una configuración de componentes identificados. Godet advierte que un
gran número de posibles combinaciones puede ser una limitación en esa
aplicación del análisis morfológico, pero ofrece una solución en forma de un
software de computación que ayuda a limitar el campo.
Ute Von Reibnitz, del Strategische Unternehmensberatung toma el caso de

que la habilidad para crear diferentes situaciones futuras permite a los
planificadores tratar con escenarios que quedan entre dos extremos. En su libro
Scenario Techniques (1988), Von Reibnitz describe el proceso de la técnica de
escenarios. El paso uno se vincula a un análisis de la estructura organizacional,
fortalezas y debilidades, y objetivos y estrategias.
410
El paso dos involucra un examen de las áreas y factores de influencia

externas, con atención a sus interrelaciones y dinámicas en el sistema. El paso
tres es un análisis del desarrollo en el futuro de los factores de influencia. El paso
cuatro reúne diferentes alternativas que conforman estructuras plausibles y lógicas
de escenarios posibles. El paso cinco incorpora esas estructuras dentro de los
escenarios que describen los cambios y dinámicas del sistema. El proceso
concluye en el paso seis con el análisis de los riesgos y oportunidades.
En Business Futures, El Institute For Futures Research presentó empero

otra aproximación que comenzaba con la identificación de los asuntos claves. Este
paso es subdivido en: definición de la misión, objetivos y aspiraciones, y una
descripción de las estrategias y los parámetros claves del proceso decisional,
seguidos por la identificación de las fuerzas claves del entorno obtenidas por una
exploración de dicho entorno, una concentración en los asuntos cruciales y en
eventos predeterminados, y la identificación de las fuerzas para el cambio.
En el paso siguiente, el escenario lógico es definido, los actores

identificados, y su probable conducta examinada. Múltiples escenarios son así
creados, y son testeadas las implicaciones de cada uno de ellos. El paso final
involucra la presentación de esos escenarios a los foros de planeamiento en orden
a evaluar sus implicaciones sobre los programas de acción.
El desarrollo de escenarios puede moverse desde un lento e intrincado

proceso hasta un taller abreviado. Peter Bishop, por ejemplo, ha usado las
técnicas de escenarios de SRI/Shell/GBN en talleres introductorios de futuros.
Estos talleres pueden completar una secuencia de desarrollo total de escenarios
en un período de cuatro a seis horas. El propósito primario de estos talleres es la
experiencia en el procedimiento, y no la utilización de los resultados obtenidos del
escenario.
Durante el taller, Bishop lleva al grupo a través del proceso de armado de

escenarios, desarrollo del escenario lógico y obtención de las implicaciones del
escenario. Mediante la respuesta a interrogantes puntuales -tales como, “¿cuál es
el asunto más importante concerniente a Recursos Humanos para la protección de
la salud en los próximos diez años?” “¿qué sostendrá lo mismo5 acerca de este
asunto y qué limitará otras alternativas de futuros?” “¿qué está cambiando acerca
de este asunto que puede alterar ese futuro?”- Bishop construye los escenarios y
desarrolla los escenarios lógicos. Durante el proceso del taller, los participantes
pueden apreciar un amplio rango de variables que afectan el futuro, así también
como la interrelación entre esas variables y la existencia de alternativas, es decir
varios escenarios plausibles para el futuro.
5
N. del T.: se refieren a qué cosas o tendencias mantendrán la situación actual sin cambios significativos, sirviendo de freno
o filtro a posibles cambios
411
Finalmente, por lo menos un proceso (método o técnica, como se denomina

indistintamente en el “lenguaje” cotidiano) es útil para ser explorado en
profundidad, en el sentido de explicar en mayor detalle cómo debe trabajar el
proceso. Esta particular metodología describe el proceso desarrollado por The
Futures Group.
412
1- Preparación
Definición del espacio del escenario. Un estudio de escenario comienza

con la definición del dominio (o campo) de interés. Determinado un claro estado de
dicho campo, los analistas enlistan las fuerzas impulsoras claves percibidas como
importantes en el futuro de ese campo. En el estudio realizado por The Futures
Group para MITRE Corporation acerca del contexto social del crimen, las fuerzas
impulsoras de la disposición a la imposición de la ley y las actitudes sociales hacia
el crimen fueron definidas como finalmente importantes.
En una gradación posible, estas fuerzas impulsoras pueden ser “ejes”

independientes en un escenario espacial. Si tres de esas fuerzas fueron definidas,
el espacio podría ser tridimensional. Con dos fuerzas el escenario espacial es
bidimensional. En el caso de la imposición de la ley, estos ejes ayudaron a definir
cuatro escenarios de interés:
* Alta disposición, actitud permisiva hacia el crimen

* Alta disposición, actitud represiva hacia el crimen
* Baja disposición, actitud permisiva hacia el crimen y
* Baja disposición, actitud represiva hacia el crimen
La definición de un gran número de mundos alternativos habitualmente es

innecesario y no deseable. Un pequeño conjunto de alternativas que comprendan
el espectro de los mayores desafíos y oportunidades es normalmente suficiente.
Un cierto número de posibilidades pueden necesitar ser excluidas por ilógicas o
insuficientemente plausibles dentro del horizonte de planeamiento. La selección
final de mundos (escenarios) debería ser suficiente para presentar un espectro de
oportunidades y desafíos, pero debe ser reducido dentro de un número manejable.
Cuatro a cinco “mundos” parecen ideales para capturar el espectro de desafíos y
oportunidades de futuro.
2. Desarrollo
Definición de las dimensiones clave. Dentro de cada escenario, ciertas

dimensiones clave son descriptas. Estas dimensiones pueden incluir fuerzas tales
como crecimiento económico, entorno legislativo, difusión y proliferación de la
tecnología, o capacidad competitiva, entre otros. Las dimensiones clave necesitan
ser seleccionadas con cuidado.
Ellas debieran tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del
escenario; un factor es marcadamente irrelevante si puede desarrollarse sobre un
413
ancho espectro de valorizaciones de futuro, pero tiene un pequeño impacto sobre

el asunto que tenemos entre manos. Cada escenario en el conjunto incluirá
proyecciones de la misma dimensión.
Definición de eventos. Esta lista de eventos también aparecerá en cada

escenario. Estos eventos configuran a los escenarios en varios rumbos diferentes:
ellos pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar las cadenas de
causalidad que conducen desde el presente al futuro, y/o hacer a ciertas políticas
más o menos posibles de instalar o trabajar. Las probabilidades de los eventos
son diferentes en cada escenario y dependen de su posición en el escenario
espacial.
Proyección de las dimensiones clave. El Análisis de Impacto de

Tendencias (AIT)6 es la técnica usada para proyectar las dimensiones clave (Un
apunte de metodología en esta serie describe esta técnica). Brevemente, los datos
históricos de cada dimensión son proyectados utilizando el método de series de
tiempo7. Los eventos, expresados probabilísticamente, pueden ser combinados
con la extrapolación empleando el Método Monte Carlo para producir un nuevo
pronóstico medio y un orden de incertidumbre. Puesto que los eventos dentro de
un escenario impactan diferentes dimensiones dondequiera que sean empleados,
ellas tienen la misma probabilidad; en consecuencia, la consistencia interna es
estimulada.
Preparación de las descripciones. Ahora, teniendo en cuenta los

pronósticos cuantitativos basados en la descripción probabilística de los eventos
impactando en cada escenario, numerosas cadenas de causalidad se ponen de
manifiesto, y puede ser preparada una narración coherente que describa las
historias futuras.
3. Presentación y utilización
El documento. En la mayoría de los casos, la mejor documentación es una

simple serie de gráficos o mapas y una narración describiendo la historia futura
representada por cada escenario. Dado que el pensamiento alrededor de los
escenarios es conducido en la organización desde lo lejano a su origen, son
habitualmente empleados diferentes niveles de documentación para cada uno de
los escenarios, en correspondencia con los distintos niveles dentro de esa
estructura.
Un sumario de alto nivel provee a los lectores una rápida e intuitiva

captación de las características del mundo desde la perspectiva del tiempo futuro
seleccionado (decimos, 200X), cómo se desarrolla, y el reconocimiento de los
6
N. del T.: en el original Trend Impact Analysis (TIA)
7
N. del T. en inglés Time-Series Methods
414
eventos decisivos que fueron las causales de que el mundo se desarrollara así.
Contrastación de las implicaciones de los mundos alternativos. Esta

contrastación se lleva a cabo a través del sometimiento a cada escenario y a todos
en conjunto, a una serie de preguntas, que operan en realidad, como verdaderos
criterios específicos de evaluación.
En cada caso, los elaboradores de escenarios, los decisores y los

planificadores, deberán tomarse el tiempo suficiente para elaborar dicho listado de
interrogantes, y luego, ponerlo a funcionar. Al finalizar este paso, se habrá podido
“medir” o valorar a cada escenario, respecto de los asuntos contenidos en los
interrogantes.
A modo de ejemplo, transcribimos dos posibles interrogantes: ¿Cuán

diferentes son las decisiones de negocios y los objetivos de planeamiento que
usted persigue considerando cada mundo alternativo? ¿Qué acciones y cometidos
ofrecen a su organización la mayor elasticidad de cara a esas incertidumbres?
Testeando políticas. Un espectro de escenarios puede ser empleado para

testear políticas. En cualquier estudio, es preparada una lista de acciones
alternativas. Esta lista puede venir de los decisores después de la lectura de los
escenarios. Cada una de ellas es definida tan precisamente como sea posible.
Luego, usando técnicas cuantitativas si es posible, las políticas son “testeadas” en
cada uno de los escenarios.
Cuando una política particular produce resultados deseables en todos los

casos, esta es claramente una buena política. Los otros escenarios deben dar
nacimiento a políticas contingentes que deben ser tomadas según el desarrollo de
las circunstancias que el escenario describe.
Puntos clave en la Construcción de Escenarios

Los escenarios más útiles son aquellos que logran ser focalizados
agudamente, es decir, que su campo o tema es correctamente definido, y tiene un
alcance “manejable”. Dichos escenarios se centran en los asuntos críticos que
conciernen a la organización.
El número de asuntos en consideración y el número de escenarios posibles

es casi infinito. Sin una clara dirección, la discusión de los conductores es difícil de
limitar. El número de mundos alternativos se expande exponencialmente, y la lista
de variables puede convertirse en largamente inmanejable.
La mejor defensa es definir el foco desde el principio. Pregúntese a sí
415
mismo: “¿Qué asuntos de planeamiento necesitan ser direccionados? ¿Qué

variables son para nosotros más probables para pronosticar en función de ajustar
ese asunto?”
Enfatice el análisis cualitativo en el arranque. Si bien números y modelos

formales son frecuentemente recursos valiosos para la comprensión de
perspectivas futuras, ellos pueden causar distracciones en los momentos iniciales
del desarrollo de escenarios. La cuantificación puede ser valiosa en los momentos
finales. Los modelos formales también pueden proveer un camino efectivo de
separación de diferentes partes de un sistema complejo para su consideración
particular.
El descubrimiento y consideración prioritaria de un escenario “más

probable” es inapropiado. Los mejores escenarios reflejan diferentes giros posibles
de eventos y variables que modelan la dinámica del sistema bajo estudio.
Cualquier escenario individual cuyo propósito sea definir la más probable senda
particular a través de ese laberinto, es –paradójicamente- improbable.
Afortunadamente, el proceso de construcción de escenarios no pone el foco en el
descubrimiento del “más probable” pronóstico, sino más bien en la identificación
del orden de consecuencias factibles.
La redacción de los escenarios es sólo el principio. Usándolos para imponer

políticas es el único camino para que sean útiles.
ESTUDIO DE CASO (ejemplo desarrollado elementalmente):
El Mercado de Defensa en una Era de Cambios Geopolíticos

El sector de la defensa americano es una industria al borde de una
reestructuración mayor. Cambios trascendentales en política internacional, en el
balance económico de poder, y una escalada en la globalización de la producción
para la defensa están creando modificaciones significativas en los mercados de
bienes y servicios para la defensa.
En varios procesos recientes de planeamiento, The Futures Group (TFG)

utilizó el método de escenarios con empresas del área de defensa intentando
calibrar las implicaciones estratégicas del alterado clima de negocios en el futuro
de sus mercados. (Este caso ha sido revisado para ocultar completamente la
identificación de clientes y para proteger sus intereses.)
Bases de la Industria de Defensa
Muchos segmentos de la industria de la defensa lograron un crecimiento

416
firme durante y a consecuencia de la Guerra Fría. La seguridad de los Estados

Unidos y sus compañeros de OTAN requirió un considerable flujo de equipos de
alta tecnología innovadora y de armas pesadas. Sin embargo, la disolución de la
URSS y el vuelco del poder económico hacia la Cuenca del Pacífico han desafiado
profundamente los conceptos y asunciones estables y duraderos que han guiado
los objetivos de seguridad de la nación en esa época. Durante la última década, la
capacidad mundial para la producción de defensa se ha extendido e incrementado
significativamente. Y algunas de las naciones recientemente industrializadas han
entrado al negocio de bienes y servicios de la defensa.
Como resultado, la mayoría las empresas de la defensa americanas están

cuestionando la vitalidad de sus mercados tradicionales en el largo plazo. Muchos
se anticipan a la necesidad de perseguir nuevas oportunidades agresivamente,
como la expansión de ventas al exterior y la diversificación hacia negocios que no
sean estrictamente de defensa. Así, en este momento, todos tienen muy claro
que ese cambio está en marcha. Nadie sabe cómo quedará y qué quedará de
esta industria cuando el polvo del fin de la Guerra Fría desaparezca finalmente.
Quizás reine la paz. O quizás los conflictos regionales y étnicos crónicos, con su
potencial para depositar las simientes de terrorismo catastrófico en cualquier
nación del mundo lejos del campo de batalla, intensificarán los asuntos
concernientes a la seguridad, involucrando incluso a la mayoría las naciones no
agresivas. Los planificadores y decisores de la industria de la defensa enfrentan
incertidumbres enormes.
Thor Industries, Inc.
Las preguntas importantes que el cliente de The Futures Group, Thor

Industries Inc. hacía, estaban dirigidas a conocer la demanda global futura para
varios productos y servicios de la defensa. (Un análisis de oportunidades en áreas
distintas a la defensa fue fijado para ser emprendido después que el escenario del
mercado de defensa se completó.) El horizonte de planeamiento de Thor va
desde mediados de los 1990s hasta el 2005, para que el cliente pudiera observar
a la industria en la era más allá de los programas de adquisición actuales. Una
asunción importante que necesitó ser re-examinada fue: ¿Suponga que el
gobierno americano dejó de ser el cliente principal?
Thor estableció el funcionamiento de un grupo de trabajo interno -

incluyendo miembros de la dirección corporativa, gerentes de división y
planificadores de la firma- para considerar estos problemas y desarrollar un juego
de escenarios de planeamiento. El grupo identificó inicialmente las fuerzas de
manejo o cambio que podrían afectar prioridades de seguridad y requisitos de la
defensa, para luego tratar de determinar qué probabilidad de ocurrir tenían
durante el periodo de planeamiento.
El grupo de escenarios produjo una larga lista de posibles evoluciones

417
futuras que consideraban asuntos tales como: incidencia geográfica de tensiones

políticas; la naturaleza de las alianzas y de la diplomacia; facilidades de
transferencia de armas y de tecnología a nivel global; mejoras tecnológicas en
equipamiento y prácticas (uso y aplicación); y grado de apoyo económico nacional
para el sector de producción de defensa.
El grupo de trabajo editó esta lista algo complicada y embarazosa y la

organizó en constelaciones (grupos) de posibles consecuencias con referencia a
cuatro dimensiones principales:
⇒ Magnitud del involucramiento diplomático, económico, y militar de EE.UU. en el

mundo;
⇒ Carácter de poder militar compensado;
⇒ Vitalidad de la economía americana; y
⇒ Nivel de inestabilidad global.
El "espacio de escenario" resultante ilustrado en la Planilla de Muestra 1,

traza 13 mundos alternativos plausibles (creíbles). Se describen sólo seis en
detalle en este caso. Cada mundo está basado en suposiciones diferentes sobre
el impacto futuro de tendencias y condiciones de evolución de las necesidades de
seguridad nacionales. (Considerando todas las dimensiones del espacio de
escenario, 16 mundos alternativos son matemáticamente posibles; pero se
excluyeron tres combinaciones porque ellas eran ilógicas o estaban
marcadamente fuera de plausibilidad.)
418
PLANILLA DE MUESTRA 1: ESPACIO DEL ESCENARIO

MERCADO FUTURO GLOBAL DE LA DEFENSA AL 2005-20101
Nivel de invo- Poder militar Vitalidad Nivel de
lucramiento global compensado5 económica de inestabilidad
de EEUU4 EEUU global
Nombre2 Plau Focali- Vibrant
sible Alto Bajo zado Difuso e Débil Alto Bajo
3
1 EEUU SI X X X X
manejará el
mercado
2 SI X X X X
3 Pobreza SI X X X X
peligrosa
4 SI X X X X
5 Mercados SI X X X X
regionales
6 Paz y pros- SI X X X X
peridad
7 Confusión de SI X X X X
prioridades
8 SI X X X X
9 NO X X X X
10 SI X X X X
11 NO X X X X
12 NO X X X X
13 SI X X X X
14 Sueños de SI X X X X
aislacionismo
15 SI X X X X
16 SI X X X X
1 El ciclo promedio de investigación y desarrollo de sistemas de armas en las industrias de defensa es entre 10 y 15 años.
Este horizonte de planeamiento fue preferido para realizar el análisis más allá de la simple consideración de los productos
actualmente ën línea”.
2 Los mundos mencionados fueron elegidos para su análisis. Ellos son seleccionados pues representan un plausible
rango de oportunidades y restricciones a producirse.
3. El mundo es plausible en el sentido que la combinación central produce internamente consistente y con sentido lógico.
4. Incluye involucramientos militares, económicos y diplomáticos.
5. Es el poder militar en el mundo “focalizado” en contrapartida de la “preponderancia (Norte)Americana”o es más
generalmente apuntada a varias amenazas locales o regionales.
Este ejercicio ofreció una variedad de escenas futuras factibles a la

dirección de Thor para su negocio. Mientras algunas pintaron condiciones que se
parecen al presente, otras ilustraron horizontes bastante diferentes. El problema
esencial para el planeamiento era: ¿Cómo se afectaría el mercado de la defensa
si cualquiera de estos mundos alternativos se diera realmente?
Las respuestas motivaron la preparación de una serie de previsiones

(pronósticos) detalladas para cada mundo alternativo. Para Thor, éstos
incluyeron: tendencias futuras de los presupuestos y gastos de defensa
gubernamentales en EE.UU. y el extranjero; el crecimiento de la demanda para
varios tipos de bienes y servicios de la defensa; y el carácter de los términos y
condiciones de las ventas a los clientes gubernamentales domésticos y
419
extranjeros.
No es normalmente necesario describir los detalles de cada mundo

alternativo para asir las implicaciones de planeamiento o estratégicas. Un conjunto
representativo puede ilustrar adecuadamente el rango de posibles desafíos y
oportunidades. El grupo de trabajo de Thor decidió que seis de los mundos
alternativos dados constituían un grupo diverso y probable de escenas
comerciales contra las que ellos podrían comparar las asunciones de la
planificación actual de la compañía.
Seis Posibles Escenas (escenarios) de Mercado para Thor
EE.UU. conduciendo el mercado es un entorno de planificación fuerte y

relativamente tradicional. Hay acuerdo general y está claro que las fuerzas
militares (de EEUU) deben estar listas para responder a una inestabilidad.
Muchos actores mundiales se arman para el propósito específico de contener o
balancear parcialmente el poder militar americano. La economía de EEUU puede
apoyar el gasto militar, y el gobierno americano es el comprador principal.
En este futuro, los bloques comerciales altamente competitivos están

formados por Europa, Asia, y América del Norte. Todos ellos deben convivir y
atender tensiones y inestabilidad en el mundo en vías de desarrollo, al mismo
tiempo que compiten para controlar el acceso a la energía y recursos. El
surgimiento de centros de poder en el Tercer Mundo, la mayoría de ellos con sus
propias industrias de armas, aumenta el riesgo acerca de la posibilidad que las
disputas regionales podrían entrar en procesos de escalada. Las naciones del
mundo desarrollado necesitarán disponer de fuerzas armadas considerables, si
deciden intervenir en disputas locales.
La pobreza peligrosa produce un mundo tendiente a adquirir una conciencia de

costos, y a la vez propenso a la seguridad, frente a este asunto. Aquí, la
inestabilidad es alta, con mucha animosidad dirigida sobre los Estados Unidos.
Mientras una clara necesidad existe para gastar grandes sumas en defensa, una
economía en recesión a largo plazo, enfrentando déficits irresolutos, hace a este
comercio sumamente riesgoso y desafiado. Este mundo es hecho naufragar por
problemas económicos irresolutos que aparecieron en superficie a principios de
los años noventa.
Continuación de la inestabilidad en Europa Oriental, defraudando la

tendencia de progreso en la Comunidad Europea, continuación de los conflictos
comerciales japonés-americano, el déficit de EEUU, y el derrumbe del Acuerdo
General Multilateral de Comercio y Tarifas (GATT); estos asuntos han producido
una recesión global a largo plazo que acompaña las inestabilidades políticas y
económicas. El nacionalismo y las ideologías, alimentadas por la pobreza, crean
420
tensiones peligrosas en el mundo en vías de desarrollo y el Oriente Medio.
Los mercados regionales son un escenario que ofrece un mercado de la

defensa no tradicional pero activo para los proveedores americanos. Con alta
inestabilidad, persiste un mercado general fuerte y demandante para el
armamento. El enfoque de amenazas de seguridad es regional, y la mayoría de
los agresores y defensores pueden permitirse el lujo de lo que ellos quieren. En el
caso que los Estados Unidos no puedan ser el comprador principal, el
afianzamiento de una posición regional claramente establecida en ventas de
armas es, probablemente, un asunto crítico para la supervivencia de Thor.
Aunque crezcan tensiones globales, este es un mundo en el que los

Estados Unidos declina su papel de policía global y se concentra en su propia
recuperación económica. El comercio y la integración están ahora en el centro de
interés europeo. (El comercio nunca dejó de ser el centro del interés japonés). Los
conflictos internacionales, y los mercados de armas resultantes, tienden a ser
regionales. El equilibrio local de poder gira alrededor del nacionalismo y la
contención del expansionismo de los poderes regionales, con despliegue
esporádico de grandes demostraciones de poder.
Paz y prosperidad es un mundo de prioridades militares bajas. La

seguridad nacional se enfoca y asienta en la vitalidad económica. Los conflictos
militares son principalmente regionales. La economía global está creciendo
debido al comercio creciente y la interdependencia. La industria de la defensa
está deprimida, y los indicadores muestran que se quedará de esa manera por un
buen tiempo. La explosión global del comercio y la productividad en Asia y Europa
es emparejada por un nuevo renacimiento educativo y económico en EE.UU.
Aunque el mundo ha rechazado el uso de la fuerza como un instrumento

importante de política nacional, el nacionalismo sigue siendo una tendencia (y
fuerza) a ser considerada en el análisis de política global. Como consecuencia del
crecimiento económico expandido, el acceso a los recursos naturales y la
creciente polución medioambiental crecen y se expanden, aumentando los niveles
de hostilidad internacional.
Confusión en las prioridades es un futuro en el que el mercado de la

defensa es manejado por una economía de pobre performance, desarrollada en
tandem con un conjunto de prioridades de defensa -poco o muy mal focalizadas-
por mantener la estabilidad regional. Sin un asunto o enemigo claro y definitivo, el
gasto gubernamental de EE.UU. en defensa vacila ampliamente. Como resultado,
la porción de mercados regionales se convierten en cruciales para la estabilidad
(y/o supervivencia) de la industria de la defensa.
El dilema principal que forma este mundo es la incapacidad del gobierno

americano para presentar opciones fuertes sobre prioridades nacionales. Los
421
planes se proponen atender las necesidades de la defensa global y reestructurar

la economía. Pero ambos planes padecen la creciente competencia por los
recursos escasos, así como las indecisiones y vacilaciones políticas. Entretanto,
la economía global continúa creciendo, junto con las tensiones políticas en el
mundo en vías de desarrollo por encima del control de los recursos y la contención
de poderes regionales.
El sueño del aislacionismo pinta un futuro con un mandato político

orientado a "evitar enredarse en alianzas". Baja inestabilidad, amenazas globales
difusas, y una economía fuerte provocan un mercado de la defensa en el que el
gobierno de EEUU se permite el lujo de decir lo que él quiere, pero advertir que no
quieren mucho de eso. Este bajo pero estable crecimiento de este nicho del
mercado americano predecible, se basa en la preocupación por mantener una
defensa creíble, pero a la vez es renuente a comprar material diseñado para
proyectar fuerzas militares alrededor del globo.
Muchas industrias de armamento enfrentan esta realidad teniendo que

moverse a otras regiones (off-shore) para sobrevivir. Se gasta en armas por gotas
después del retiro americano de la gran mayoría de los compromisos de defensa
extranjeros que tenía en épocas anteriores. Estas retiradas se hacen posibles en
algunos casos por acuerdos de seguridad regionales y en otros casos por la
influencia local de poderes regionales. Estos ahorros son el combustible de una
recuperación económica a largo plazo substancialmente dependiente del Mercado
Común Norteamericano. Aunque Estados Unidos permanece como un
compañero del comercio global activo, sólo se involucra en políticas mundiales
donde los mayores asuntos presentes son de orden económico. Los desafíos a
intereses de EE.UU. que no pueden resolverse en foros de comercio siguen sin
responderse o requieren resolución a través de otros.
422
Diagrama 2 - Escenario de Proyección de Variables Clave
PRONÓSTICOS DE ESCENARIOS DEPENDIENTES

Gastos de Defensa de EEUU, Proyecciones por Escenario
BILLONES DE DOLARES DE 1987 500
400
EEUU CONDUCIENDO EL MERCADO

300
POBREZA PELIGROSA
200
PRIORIDADES CONFUSAS
MERCADOS REGIONALES
100
PAZ Y PROSPERIDAD
0 SUEÑO DE AISLACIONISMO
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
El diagrama Nº 2 que antecede muestra los pronósticos de gastos de

defensa desarrollados para cada uno de los mundos alternativos. Obviamente,
estos mundos presentan agudamente diferentes condiciones comerciales para la
industria de defensa. Sin embargo, debido a que el Grupo de Trabajo de Thor
consideró que cada mundo tuvo elementos creíbles (plausibles), el proceso de
escenario reconoció problemas con implicaciones serias para el planeamiento y la
estrategia a largo plazo de la compañía.
IV FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El futuro no es conocible y, con el futuro más distante, se posibilitan

mayores variaciones. La supervivencia y prosperidad futuras, por lo tanto,
demandan planeamiento en el presente y preparación para esas posibilidades
desconocidas.
Pronósticos específicos, sea que ellos son proyecciones de tendencias

estables o de hipótesis inspiradas, pueden proveer a los planificadores con
solamente un punto estimado de esas innumerables posibilidades.
El desafío no es atrapar milagrosamente el pronóstico ganador sino, por el
423
contrario, desarrollar planes que son viables dentro de un amplio espectro de

futuros posibles. En otras palabras, nos referimos a esos planes como el proceso
que administra la incertidumbre. El planeamiento basado en escenarios va al
encuentro de sus desafíos estratégicos.
El proceso de desarrollo de escenarios es a la vez demandado y

recompensado. El proceso en sí mismo altera radicalmente el modo en que los
planificadores que participan, piensan acerca del futuro. La optimización contra un
blanco específico en el futuro es reemplazada por la evaluación balanceada de un
rango de estrategias que pueden ser requeridas o necesarias.
El proceso cambia las percepciones y evaluaciones de los planificadores

sobre un completo rango de eventos y tendencias que pueden ocurrir actualmente.
En lugar de que cada posibilidad sea tomada como una amenaza a un plan rígido,
ellas tienden a ser evaluadas como postes señalizadores, indicando las sendas a
lo largo de los rumbos a los futuros alternativos anticipados.
Esta flexibilidad en el trabajo analítico permite a los planificadores una

mejor comprensión de las necesidades alternativas de los años que sobrevendrán.
Esta flexibilidad reduce significativamente la necesidad de pronósticos específicos
puntuales a cinco, diez o quince años. Como mucho, la mayoría de los
planificadores descubren que un detallado juego de escenarios a largo plazo que
describen completamente cada ambiente futuro y proporcionan un camino creíble
(historia futura) hacia el que el mundo podría evolucionar, reduce
considerablemente la necesidad y utilidad de múltiples juegos igualmente
detallados de "instantáneas" del periodo de tiempo considerado.
Las dificultades en la construcción del escenario tienden a originarse en

fallas de enfoque. Sin un claro propósito o direccionamiento, pueden construirse
demasiados escenarios y su contenido no relacionarse directamente con los
problemas estratégicos importantes que probablemente se enfrentarán en el
futuro.
Se diseñan escenarios para expandir la visión de un planificador. Una cierta

cantidad de pensamiento creativo y imaginación es esencial para el proceso.
V FRONTERAS
Puesto que la generación de escenarios es principalmente una metodología
cualitativa, cambios pequeños han ocurrido en el proceso con el transcurrir de los
años. El enfoque de muchos de los actuales trabajos es vincular los escenarios
más estrechamente con la formación estratégica y la propia elaboración de la/s
estrategia/s. También, durante los años anteriores, varios métodos de pronóstico
cuantitativos, como Análisis de Impacto de Tendencia (TIA), se han usado en
424
conjunción con los escenarios. A finales de la década de 1980, un estudio de

escenarios realizado por Battelle utilizó un programa del software para determinar
cómo la ocurrencia de cada resultado afectaría las probabilidades a priori de otros
resultados.
Charles W. Taylor, un futurista estratégico que colabora con la Escuela de

Guerra del Ejército de EEUU, ha desarrollado un "Cono de Plausibilidad," un
proceso teórico que puede usarse holísticamente para proyectar tendencias y
eventos y sus consecuencias en el futuro, y generar escenarios alternativos en
puntos predeterminados en el tiempo (Chemtech 1993).
El Cono de Plausibilidad abarca proyecciones teóricas de cuatro escenarios

de planificación; cada uno tiene un tema dominante o clave, como tecnología,
política, economía, o sociología. Cada uno de estos temas clave conduce a una
visión o escenario del futuro.
Las tendencias dentro de cada tema son afectadas por las interacciones
entre tendencias, en las que las tendencias dominantes alteran a las menos
dominantes o producen discontinuidades. Fuera del cono existen escenarios de
“tarjeta-salvaje” los que, si ocurren, producirían otros escenarios o visiones del
futuro (mucho más críticos) e incluirían, por ejemplo, depresiones mayores,
desastres naturales mayores, y guerras mayores.
El proceso comienza con una colaboración entre expertos internos de la

organización -futuristas y redactores de escenarios-. Estos participantes
determinan primero el número de escenarios, basados en el número suficiente
para permitir una considerable flexibilidad, todavía manejable. El próximo paso es
determinar, por acuerdo general, los diez elementos estratégicos más importantes
que influyen en su materia o tema de planificación.
Estos elementos estratégicos se listan en orden a su importancia sobre la

materia o tema. Esta información es usada luego para crear micro-escenarios que
comprendan los primeros cuatro elementos delineados anteriormente. Estos
micro-escenarios son cuatro relatos cortos que reflejan actitudes positivas de los
elementos y cuatro que reflejan actitudes contrarias.
A través de un proceso de permutación y ordenando los ocho relatos, el

orden de los cuatro relatos finales se establece al azar. En el taller que sigue a
esta actividad, los expertos crean sus visiones del futuro para cada escenario,
expandiendo los micro-escenarios a mini-escenarios de aproximadamente 500
palabras. Estos mini-escenarios constituyen la base de trabajo de los próximos
talleres.
Los escenarios estratégicos producidos por este proceso asumen

credibilidad a través del uso del Cono de Plausibilidad. El cono, según Taylor,
425
"sirve como un cerco que circunscribe el proceso del pensamiento de los

participantes. La fuerza de su proceso de pensamiento para construir estos
escenarios y unirlos cuando ellos proceden fuera de tiempo es una contrafuerza a
las presiones de las “tarjetas-salvajes” para romper el cono.
“Los escenarios dentro del cono son considerados creíbles si ellos adhieren
a una progresión lógica de tendencias, eventos, y consecuencias de hoy a un
tiempo predeterminado en el futuro" (Taylor 1993). El cono permite a los
planificadores rastrear tendencias pertinentes en una progresión sistemática y
lógica, con las que mantienen la plausibilidad de los escenarios e incrementan su
aceptación en el proceso de planificación.
426
Para mantenerse al tanto de evoluciones de futuros, sugerimos consultar los periódicos

siguientes: (Nota del Traductor Técnico: este listado fue elaborado en 1995. Hoy puede estar
desactualizado)
Futures The Futurist

Publisher: Butterworth-Heinemann Publisher: World Future Society
Linacre House, Jordan Hill 7910 Woodmont Avenue, Suite 450
Oxford, OX2 8DP UK Bethesda, MD 20814 USA
Phone +44 865 310166 Phone: (301) 656-8274
Fax: +44 865 310898 Fax: (301) 951-0394
Futures Research Long-Range Planning

[Zukunftsforschung] Publisher: Pergamon Press
Publisher: Swiss Society for Futures Headington Hill Hall
Research Oxford OX3 OBW UK
SZF, Haldenweg 10 A, Muri, Ch-3074, Phone: (0865) 79141
Switzerland Fax: (0865) 60285
Phone: 031-952-66-55
Fax: 031-952-68-00 Social Indicators Network News
(SINET)
Futures Research Quarterly Publisher: P.O. Box 24064
Publisher: World Future Society Emory University Station
7910 Woodmont Avenue, Suite 450 Atlanta, GA 30322 USA
Bethesda, MD 20814 USA Phone: (404) 373-4756
Phone: (301) 656-8274 Fax: (404) 727-7532
Fax: (301) 951-0394
Technological Forecasting and
Futurescope Social Change
Publisher: Decision Resources, Inc. Publisher: Elsevier Science
17 New England Executive Park Publishing Co., Inc.
Burlington, MA 01803 USA 655 Avenue of the Americas
Phone: (617) 270-1200 New York, NY 10010 USA
Fax: (617) 273-3048 Phone: (212) 633-3941
Fax: (212) 633-3990
Futuribles
Publisher: Futuribles International Technology Forecasts and
SSR rue de Varenne Technology Surveys
75007 Paris Publisher: Technology Forecasts
Phone: 331 42-22-63-10 205 S. Beverly Drive, Suite 208
Fax: 331 42-22-65-54 Beverly Hills, CA 90212 USA
Phone: (213) 273-3486
Planning Review
Publisher: The Planning Forum
5500 College Corner Pike
Oxford, OH 45056 USA
Phone: (513) 523-4185
427
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Change, Vol. 42, 1992, pp 223-249.
431
APÉNDICE
QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO
Las aplicaciones de la Metodología de Escenarios abundan. Algunos ejemplos se

muestran a continuación:
Parámetros de transporte aéreo Demanda de pasajes prolongados

El Banco de Francia El sector de seguros
Consumo doméstico de productos bancarios Los servicios postales
Construcción de aviones Videotex
Construcción naval en Portugal Evoluciones geopolíticas
Industria petroquímica mundial La región de Sahel
Industrias Off-shore La región de París
Industria automotriz europea Industria del cemento
La compañía William Saurin (agro-alimentos) Área militar
Industria de cosméticos Aluminio
Sector productor lácteo Armas personales
Ferias y exhibiciones en Francia Turismo y ocio
Distribución de productos industriales Servicios de órdenes de correo
Distribución de bienes eléctricos Ruido (polución sónica)
Demandas de transporte público Redes de distribución de
energía
Medios de transporte en la región de París Construcciones
Demanda de productos medioambientales Industria siderúrgica
Sector de energía nuclear Bancos. Sector bancario
Redes de agua francesas Equipamiento recreativo
Migración en la CEE Sudáfrica
Motivación de ejecutivos de negocios Equipamiento de transporte
La región de esquí Three Valleys, Francia Industria química
Procesamiento de comidas y alimentos
Un gran número de firmas consultoras utilizan escenarios como una ayuda

al planeamiento estratégico. Entre otras, podemos citar a:
⇒ Charles Thomas and Charles Perrottet, The Futures Group, Glastonbury,

Connecticut
⇒ Clem Bezold, Institute for Alternative Futures, Alexandria, Virginia
⇒ David Mason, Northeast Consulting Resources, Inc., Boston
⇒ Stephen Millett, Battelle Memorial Institute, Columbia, Ohio
⇒ Ian Morrison, Institute for the Future, Menlo Park, California
432
⇒ Peter Schwartz and Napier Collyns, Global Business Network,

Emeryville, California
⇒ Joseph Coates, Coates & Jarratt, Washington, DC
⇒ Michel Godet, Laboratory for Investigation in Prospective and Strategy,
Paris
⇒ Huges de Jouvenel, Futuribles International, Paris
⇒ Juanju Gabina, Prospektiker Erakundea, Zarautz
⇒ Ute Von Reibnitz, Strategische Unternehmensberatung, Buchrain,
Germany
Las Organizaciones que elaboran o usan habitualmente escenarios como

una herramienta de planeamiento incluyen a:
⇒ CRA, Australia
⇒ Irish Allied Banks, Ireland
⇒ I. du Pont de Nemours
⇒ ARCO
⇒ Pacific Gas & Electric, U.K.
⇒ Shell International Petroleum Company, U.K.
⇒ Prudential Insurance Company
⇒ Amoco Oil Company
⇒ Statoil, Norway
⇒ AMAX, Inc.
⇒ Electricité de France, France
⇒ Datar, France
⇒ Elf, France
Además de lo comentado, muchos de los trabajos en los que se utiliza el

método de escenarios se mantienen bajo las medidas de reserva y propiedad de
quienes realizan los estudios, por lo que la lista de usuarios actualmente es mucho
más extensa.
433

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Metodología de Investigación de Futuros Escenarios

The Futures Group

LENGUAJE TÉCNICO (versión en español):

Esta traducción corresponde a la Sección Nº 08 de la publicación “Futures Research Methodology,

Buenos Aires, Argentina, 2004

III APLICACIÓN (Cómo hacerlo)

Construyendo escenarios alternativos

Puntos clave en la construcción de escenarios

Estudio de caso: Mercados de Defensa en una era de cambios geopolíticos

APÉNDICE: ¿QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO?

El Editor desea agradecer a los revisores de este trabajo, quienes

El futuro nunca podrá ser exacta y completamente conocido debido a la

Si este conjunto abarca un amplio espectro de futuros y los planes para

* Plausibilidad (un camino racional desde aquí hasta allá);

El término “escenario” proviene del arte dramático. En el teatro, escenario

un escenario con la redacción de un guión cinematográfico (Schwartz 1992). Es

Herman Kahn introduce el término “escenario” dentro del planeamiento, en

En 1967 Kahn, en paralelo con Anthony Weiner, examinaron las

Muchas corporaciones desarrollan escenarios, debido a que su

El comienzo de la crisis energética fortaleció el desarrollo de escenarios y lo

Tanto sectores públicos como privados han desarrollado y utilizado

La última aproximación es generalmente preferida debido a que ella puede

Cuando los escenarios son empleados en el análisis de políticas, la

Por ejemplo, un estudio de la política de transportes puede involucrar la

Cuando un conjunto de escenarios es preparado, cada escenario

La finalidad de la generación de escenarios es entender la combinación de

III CÓMO HACERLO

Numerosos métodos han sido desarrollados para crear escenarios,

Coates y Jarratt de Washington D.C., EEUU, usan el siguiente proceso

usualmente presenta la continuación de las fuerzas que juegan en el presente.

Esos escenarios pueden involucrar diversas ocurrencias tales como

Peter Schwartz, miembro del Royal Dutch/Shell Scenario Team, describe

Thomas Mandel y Ian Wilson de SRI International escribieron una

su propia industria (competencia) como exteriores a ella (sociales, económicas,

El equipo luego desarrolla escenarios teóricos o “lógicos”, los cuales son

Michel Godet, del Laboratorio para la Investigación en Estudios

Este paso es seguido por una investigación acerca de los principales

Godet combina varias técnicas de investigación de futuros en el desarrollo

Ute Von Reibnitz, del Strategische Unternehmensberatung toma el caso de

El paso dos involucra un examen de las áreas y factores de influencia

En Business Futures, El Institute For Futures Research presentó empero

En el paso siguiente, el escenario lógico es definido, los actores

El desarrollo de escenarios puede moverse desde un lento e intrincado

Durante el taller, Bishop lleva al grupo a través del proceso de armado de

Finalmente, por lo menos un proceso (método o técnica, como se denomina

Definición del espacio del escenario. Un estudio de escenario comienza

En una gradación posible, estas fuerzas impulsoras pueden ser “ejes”

* Alta disposición, actitud permisiva hacia el crimen

La definición de un gran número de mundos alternativos habitualmente es

Definición de las dimensiones clave. Dentro de cada escenario, ciertas

ancho espectro de valorizaciones de futuro, pero tiene un pequeño impacto sobre

Definición de eventos. Esta lista de eventos también aparecerá en cada

Proyección de las dimensiones clave. El Análisis de Impacto de

Preparación de las descripciones. Ahora, teniendo en cuenta los

El documento. En la mayoría de los casos, la mejor documentación es una

Un sumario de alto nivel provee a los lectores una rápida e intuitiva

Contrastación de las implicaciones de los mundos alternativos. Esta

En cada caso, los elaboradores de escenarios, los decisores y los

A modo de ejemplo, transcribimos dos posibles interrogantes: ¿Cuán

Testeando políticas. Un espectro de escenarios puede ser empleado para

Cuando una política particular produce resultados deseables en todos los

Puntos clave en la Construcción de Escenarios