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#La planificaci�n de recursos de fabricaci�n (MRP II) est� definida por APICS
(American Sociedad de Control de Inventario y Producci�n, Estd. 1957) como un
m�todo para el efectivo planificaci�n de todos los recursos de una empresa de
fabricaci�n. Idealmente, aborda planificaci�n operativa en unidades, planificaci�n
financiera en d�lares, y tiene una simulaci�n capacidad para responder preguntas
"qu� pasar�a si" y extensi�n de MRP de circuito cerrado.
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MPR I
Objetivo
El sistema trabaja con dos par�metros b�sicos: (tiempos y capacidades) este sistema
calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios
y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado. El
plan de producci�n especificando las fechas y contenidos a fabricar.
Beneficios
Incremento de la productividad.
ESQUEMA MRP II
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MRP II
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Objetivo
Beneficios
Disminuci�n de los costes de Stocks.
MRP I
MRP II
MRP II
Programaci�n de inventarios
Sistema abierto
Mayor productividad.
Esquema MRP II
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MRP III
El sistema III se concentra solo en informar aquellos elementos que quedan fuera de
la tolerancia permitida, lo que minimiza la cantidad de elementos informados.
Cuando el M.R.P. se ha integrado completamente con la Gesti�n de pedidos sistema,
es posible calcular el inventario disponible, basado en una combinaci�n de la
cartera de pedidos existente, el inventario actual y la disponibilidad proyectada
de un producto a lo largo del tiempo, ya que est� construido a partir del programa
de producci�n actual.
Beneficios
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A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen menci�n del s�ndrome
NIA (No Inventado Aqu�), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del
Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en
otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y
Daniel Jones hacen menci�n que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del
Sistema de Producci�n Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron m�s adelante,
en su segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables
en cualquier regi�n del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad,
organizaci�n y hasta naci�n.
Pensamiento Esbelto
Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayor�a de los clientes
quieren comprar una soluci�n, no un producto o servicio.
Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
Producir el "jale" del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
�rdenes de los clientes en vez de producir basado en pron�sticos de ventas a largo
plazo.
Perseguir la perfecci�n: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que est�n involucrados que a�adir eficiencia
siempre es posible.
Fuente de consulta:
https://es.slideshare.net/giioep/planeacin-ycontroldelaproduccinryc
Monk, E. and Wagner, B., Concepts in Enterprise Resource Planning, 2nd Edition,
2006, Editor, Mac Mendelsohn, Canada: Thomson Course Technology. Recuperate
http://www1.ximb.ac.in/
KLEBER SUAREZ
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
13/11/2017
Comentarios
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