- Uranga, W.

, Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales: Diagnóstico

y planificación de la comunicación, Facultad de periodismo y comunicación social,
UNLP, 1999.

-Fragmentos seleccionados para la cátedra Comunicación en las Organizaciones

Carrera de Comunicación social - FADECS

Introducción

La idea de este encuentro es abordar los lineamientos básicos del diagnóstico social
y en ese marco, específicamente el diagnóstico en comunicación.

La característica distintiva de esta tarea propone pensar una estrategia de

conocimiento de una realidad, orientada por la voluntad de modificar esa realidad,
pues creemos en la posibilidad de aportar elementos para que la comunidad se
apropie de ellos y los procesos sociales y comunitarios queden menos librados a la
improvisación y dejen de ser simples ensayos.

Precisamente, para que el trabajo que desarrollaremos no quede librado al azar,

vamos a proponer un esquema de trabajo. Este esquema presenta una serie de
etapas o instancias interrelacionadas, en un proceso integral, que abarca dos etapas,
conocidas como diagnóstico y planificación propiamente dicha.

Este proceso se inicia con el reconocimiento de determinada situación (diagnóstico).

Diagnóstico y planificación son partes inseparables de un único proceso. Su
diferenciación se establece más por necesidades metodológicas y analíticas que por
el hecho de que pueda fragmentarse el proceso social que se pretende reconocer y
modificar.

 El diagnóstico en el cual intentaremos reconocer determinada

realidad, en nuestro caso, la realidad comunicacional del lugar elegido.
 La planificación referida al conjunto de acciones que se ensayan con
el fin de dar repuesta a los problemas o desarrollar las riquezas y
potencialidades reconocidas en el diagnóstico.

El diagnóstico y la planificación no son ajenos a la dinámica de la institución o del

grupo humano y esta dinámica es continua. Cada punto de llegada es, al mismo
tiempo, un punto de partida hacia un nuevo objetivo. En este sentido la evaluación de
los resultados de este proceso de cambio se convierte, simultáneamente, en origen de
un nuevo diagnóstico.

¿Por qué decimos que el diagnóstico es el punto de partida?

Hemos dicho que para modificar determinada realidad a través de un proceso de

planificación primero debemos conocerla profundamente, además de contar con el
impulso y el respaldo de cambio social y la creencia en la utilidad de la intervención
social. Esto es fundamental para intentar comprender la lógica de esta herramienta
teórica y metodológica.

Nuestra propuesta consiste en iniciar el proceso reconociendo la realidad y los

dinamismos que en ella se generan, para recién allí fijar nuestros objetivos de cambio.

1
El diagnóstico es en primer lugar un ejercicio de diferenciación de los elementos de
una determinada situación. Permite ubicar los principales problemas, desentrañar sus
causas de fondo y ofrecer vías de acción para irlos resolviendo.
Si con Daniel Prieto Castillo entendemos el diagnóstico como una “lectura esencial de
determinada realidad social, una lectura de sus conexiones esenciales, desde una
perspectiva histórica” [1], podemos decir que la planificación diagnóstica es la
proyección de un proceso de cambio, teniendo en cuenta la trama fundamental del
diagnóstico, sus fuerza (potencialidades) y sus debilidades (problemas), a partir del
cual se construyen objetivos de planificación.
Algunas de las características distintivas de este tipo particular de investigación que es
el diagnóstico pueden sintetizarse de la siguiente manera:

- Es un proceso de conocimiento sistemático.

- Busca comprender lo que sucede en un ámbito de .trabajo determinado a partir de
hechos o aspectos relevantes y/o problemáticos -síntomas - .
- Esos síntomas positivos o negativos cuyo origen se busca y analiza, son escogidos y
reconocidos por el analista pues le resultan significativos a la luz de unos objetivos
pero también en relación con su marco teórico.
- Su finalidad es lograr la superación de los aspectos problemáticos y potenciar sus
aspectos positivos.

Diagnosticar desde la comunicación

¿Cuál es el sentido particular que adquiere un proceso de diagnóstico y planificación

desde una perspectiva comunicacional? Diagnosticar desde la comunicación es
analizar de manera sistemática el sentido que los actores producen en una
determinada situación social, a partir de sus contextos y de sus propias historias
personales que cobran sentido en el marco de una cultura.
Esto se sustenta en el entendimiento de que la comunicación es un proceso de
construcción y de apropiación de sentidos de la vida cotidiana, que abarca tanto
las relaciones personales como aquellas que están mediatizadas. Esta mirada
relacional de la comunicación la comprende como un proceso de significación y
producción de sentido en el que el intercambio informacional es solo un aspecto mas
de cuantos están involucrados en el proceso.
De esta manera, las prácticas comunicativas son comprendidas como espacios de
interacción en los que se verifican procesos de producción de sentido. En el caso del
proceso de diagnóstico y planificación que desarrollaremos en el lugar elegido (ya sea
una organización determinada, un espacio institucional, una pequeña comunidad)
nuestra tarea consistirá inicialmente en realizar una lectura de los sentidos que las
personas que forman parte de ella le dan a las acciones que emprenden.
María Cristina Mata propone que, al momento de diagnosticar desde una perspectiva
relacional de la comunicación, es necesario detener nuestra mirada en algunos
aspectos constitutivos de dicha relación [2]:
-Los sujetos que entran en relación:
Sus características. Sus modos de constituirse en términos de la relación que entablan
(fines o motivaciones que persiguen o que pueden ser explícitos o no). Las situaciones
que los han constituido como términos de esa relación:

-La naturaleza de la relación:

1
Prieto Castillo, D., Diagnóstico de comunicación, Quito, CIESPAL, 1989.
2
Mata, M. C., Diagnosticar también es pensar la comunicación, Bs. As., La Crujía, 1994.

2
Naturaleza del vínculo que se establece. Asimetrías del mismo. Modos en que se
construye la legitimidad de los roles que representan, etc.

-Modalidades de producción de sentidos:

Los productos y objetos culturales que se ponen en juego. Los momentos y espacios
de emisión y de recepción. Las mediaciones tecnológicas y sociales, que intervienen
en ambos casos, etc.

-La significación de las prácticas comunicativas:

Los resultados de la acción comunicativa. Rasgos culturales, conductuales, ideas
predominantes, acuerdos o conflictos, sentido que adquieren para los sujetos que
intervienen en ellas.
Cada problemática que se aborda tiene sus propias particularidades, que exigirán
nuevas miradas y renovadas formas de acercamiento a lo comunicacional. Por lo tanto
lo que presentamos anteriormente no es una receta ni un listado obligatorio. Cada
persona o cada grupo encontrará nuevos aspectos para tomar en cuenta en función de
los elementos que se presenten en cada organización.

2- Elementos del diagnóstico

Como hemos señalado anteriormente, la planificación es un proceso sistemático cuyo
objetivo es el conocimiento de una realidad para intentar transformarla. Para ello, se
establecen una serie de pasos para el abordaje del ámbito de trabajo, en instancias
lógicamente articuladas que permitirán mantener la coherencia interna del proceso de
planificación.
Con el objetivo de que el desarrollo metodológico y conceptual de las distintas etapas
de este proceso pueda ser comprendido con mayor claridad, la definición de cada una
de las instancias irá acompañada por un ejemplo. Utilizaremos un trabajo de
diagnóstico y planificación realizado por compañeras de años anteriores en el Consejo
Vecinal de Salud de la localidad de Verónica (provincia de Buenos Aires).
El trabajo consistió en la realización de un diagnóstico comunicacional del Consejo
Vecinal de Salud de Verónica, creado en 1994 en el marco del nuevo Plan de Atención
Primaria en Salud "Indio Sano", iniciado tras la autonomía del Partido de Punta Indio
[3].
El Consejo Vecinal de Salud está integrado por representantes de instituciones
intermedias, profesionales de la salud y vecinos con intención de participar en el
cuidado de la salud de la comunidad, de Verónica. La función del Consejo es actuar
como nexo entre las necesidades de la comunidad y la Dirección de Salud del
Municipio.

2.1. Una aproximación: el pre-diagnóstico

El pre-diagnóstico es el primer paso del diagnóstico y forma parte integral del mismo.
Es una primera aproximación al objeto de estudio hecha desde una perspectiva
comunicacional y contando con los elementos que se pueden recoger en una primera
instancia. Su fin es comenzar a precisar el objeto a diagnosticar. Para tener un “mapa”
de la organización que nos permita evaluar la viabilidad (condicionamientos políticos) y
la factibilidad (condicionamientos materiales) de iniciar un proceso de cambio en la
organización.
Algunos elementos a identificar en el pre-diagnóstico son:

3
Figueroa, P.; Gianfrini, M. F., Proyecto de diagnóstico y panificación del Consejo Vecinal de salud de
Verónica, Partido de Punta Indio, 1995.

3
-Situación inicial general: ¿Cuáles son las características de la organización? ¿Dónde
esta ubicada geográficamente? ¿Cual es su área de influencia? ¿Cuál es su estructura
de trabajo (organigrama)? ¿Qué tipos de servicios o actividades realiza? ¿Cuáles son
sus funciones y objetivos?
-La perspectiva histórica: ¿Cuál es la historia de la organización? ¿Cuál es el contexto
social y comunicacional de la organización? ¿Cómo se ha insertado a lo largo de los
años en su contexto más cercano?
-Descripción de los actores: ¿Quiénes son los actores que intervienen en la
organización? ¿Qué roles y funciones desarrollan? ¿Cómo se relacionan entre ellos?
-Cultura organizacional: ¿Cuáles son las ideas que guían la acción de la organización?
(Por ejemplo: ¿Cuál es la idea de participación que tienen los actores y cómo se
plasma en la realidad?) ¿Cómo se relacionan esas ideas con los objetivos y función
social de la organización?
-Relaciones comunicacionales existentes: ¿Cómo se comunican los actores? ¿Cuáles
son los interlocutores de la organización (organizaciones similares o los destinatarios
de su acción)? ¿Qué medios utiliza para comunicarse con esos interlocutores? ¿Tiene
o ha tenido la organización alguna producción mediática? ¿Qué importancia le atribuye
la organización a lo comunicacional? ¿Qué entiende la organización por
comunicación?
-Viabilidad y Factibilidad: ¿Están dadas las condiciones políticas y materiales para
iniciar un proceso de cambio en la institución? ¿Qué disposición tienen los integrantes
de la organización a participar en un proceso de esta naturaleza?

2.2. Objetivos generales y específicos

Los objetivos del diagnóstico se construyen a partir de la visión que ofrece el pre-
diagnóstico en cuanto a la determinación del objeto de estudio. Esta visión inicial
permite al planificador darse a la tarea de acotar y delimitar con precisión el campo, la
realidad o la situación sobre la que se desea operar.
El objetivo general del diagnóstico describe qué aspecto de la realidad queremos
conocer, indicando al mismo tiempo la finalidad de la tarea, ya que esto último es lo
que permitirá luego la evaluación de lo realizado. En el diagnóstico los objetivos
plantean una acción de tipo descriptiva y de reconocimiento de la realidad, y no de
modificación de ella, cosa que si hacen los objetivos en la etapa de la planificación.
Veamos un ejemplo de redacción de objetivo general:
Diagnosticar las relaciones comunicacionales existentes entre el Consejo Vecinal de
Salud de Verónica, la Dirección de Salud y la comunidad, para dar cuenta del proceso
de conformación grupal basado en la participación comunitaria.
Del objetivo general se derivan objetivos específicos que establecen variables o
temas a investigar, dentro del marco del primero pero estableciendo un mayor grado
de concreción a partir de contemplar datos de tiempo, espacio y circunstancias.
Siguiendo el ejemplo elegido, los objetivos específicos pueden redactarse:

A) Conocer el funcionamiento del Consejo Vecinal de Salud Verónica participando

de las reuniones para detectar el grado de cohesión grupal.
B) Establecer qué percepción tiene el Consejo Vecinal de la Dirección de Salud y
viceversa, para identificar posibles conflictos.
C) Determinar qué conocimiento tiene el Consejo Vecinal del Plan "Indio Sano"
para evaluar la calidad y la cantidad de información que manejan.

2.3. Marco teórico

4
El marco teórico de comunicación es el conjunto de elementos conceptuales que
resumen las categorías interpretativas que se utilizan en cada caso concreto para
analizar la situación -objeto de estudio-, permitiendo discernir en ella cuáles son los
problemas y cuáles sus riquezas y potencialidades. Este conjunto de elementos
conceptuales sirve también de base para configurar la situación ideal o deseada hacia
la que se quiere evolucionar.
Hacer explícitos los puntos de vista a partir de los cuales se reconoce, analiza y valora
determinada realidad es un ejercicio de honestidad intelectual de quien participa de un
proceso de cambio. La realidad no habla por sí sola; es el equipo planificador el que va
construyendo el conocimiento de la situación en función de los parámetros
determinados en el marco teórico.
En ese sentido, el marco teórico de un diagnóstico comunicacional debe expresar
de manera concreta el modelo de comunicación elegido, los motivos de la opción y
la forma concreta de aplicación al objeto de estudio de los distintos conceptos. En este
punto serán de suma utilidad los aportes que puedan realizar los actores de la
organización en la que trabajemos: sus saberes –profesionales y no profesionales-
tienen un gran valor para entender la realidad, fundamentalmente porque son
producto de la experiencia de trabajo en ese ámbito.
Si bien estamos hablando de diagnóstico y planificación de la comunicación es
necesario recurrir al aporte de otras disciplinas que enriquezcan la perspectiva. Como
señala Washington Uranga, (la comunicación) trabaja con problemas que le son
comunes a otras disciplinas. Es claro, que esos problemas pueden ser comprendidos y
analizados también de manera superpuesta o interdisciplinaria por otros campos del
saber: la sociología, la psicología, la antropología, las ciencias políticas, etc. Creemos,
sin embargo, que no es una cuestión de disciplinas. Se trata más bien de la existencia
de problemas comunes y de situaciones de comunicación para cuyo reconocimiento y
comprensión necesitamos de herramientas teóricas que nos ayuden a desentrañarlos
de manera rigurosa en los contextos concretos en los que se pone en juego nuestro
análisis” [4].
Retornando el ejemplo elegido, algunos de los conceptos definidos en el marco teórico
del proyecto fueron:
Teniendo en cuenta las características del proyecto “Consejo Vecinal de Salud de
Verónica”, consideramos indispensable explicitar cuál es la concepción a partir de las
cuales se constituyeron los Consejos Vecinales: "son grupos comunitarios que tienen
la función de ser “portavoces” de las necesidades y problemáticas que presenta la
comunidad”.
Como el Plan de Salud "Indio Sano" en el cual se enmarcaba el proyecto estaba
basado en la Participación Comunitaria, entendida como “un elemento fundamental
de los Consejos Vecinales de Salud, a partir del cual se establece como un deber y
un derecho que tiene la población de participar individual y colectivamente en la
planificación y aplicación de su atención en salud”.

Herramientas Metodológicas

Para poder acceder a la información necesaria para responder a los objetivos

específicos es necesario seleccionar las herramientas metodologías que se utilizan
para responder a los objetivos específicos.

La elección de las técnicas se realiza contemplando las necesidades que nos plantea
cada objetivo especifico, aunque una misma herramienta pueda contribuir a más de
uno de ellos o, para el logro de un objetivo especifico se precise utilizar mas de una.
4
Uranga, W., Introducción a la planificación de procesos comunicacionales, apunte de cátedra, Bs. As.,
1999.

5
Es importante que al momento de seleccionar la técnica o herramienta a utilizar para
responder a los requerimientos planteados en los objetivos se plantee qué se utilizara,
a qué objetivo contribuye, cómo y cuando se piensa utilizar.

En el caso del diagnóstico realizado en el Consejo Vecinal de salud, algunas de las

herramientas utilizadas para conocer la realidad comunicacional, fueron las siguientes:

Entrevistas abiertas para lograr comprender y conocer las diferentes

percepciones de los actores involucrados en el ámbito del Consejo Vecinal de
Salud.

Observación no participante para un primer acercamiento a la dinámica del

Consejo Vecinal.

Observación participante activa luego de los primeros encuentros,

profundizando el intacto con los integrantes del Consejo Vecinal para dialogar
con ellos de una manera mas fluida y realizar un análisis del modo en que
perciben la labor del Consejo y su relación con la comunidad.

Historias de vida de los miembros fundadores para reconstruir el proceso de

gestación del Consejo Vecinal de Salud.

Situación de Comunicación

La descripción de una situación de comunicación de una organización equivale a una

mirada analítica desde la cual se pretende reconocer los síntomas o manifestaciones
de su compleja trama de relaciones.

A las observaciones realizadas en el pre- diagnóstico y a la información que se pueda

recolectar en entrevistas, conversaciones y nuevas observaciones de la organización
debemos darle un cariz comunicacional. Para ello, esa información debe ser
analizada en términos de relaciones y procesos de producción y recepción que los
actores realizan, dentro de un contexto y un proceso histórico determinado.

Al respecto, Daniel Prieto Castillo (1999) señala que “estamos insertos desde que
nacemos, en situaciones de comunicación. La sociedad nos habla a través de
múltiples discursos y nos va exigiendo que aprendamos a expresarnos de
determinada manera y a referirnos a ciertos temas por encima de otros. Una situación
de comunicación no se resuelve a través de algo tan pobre como aquello de un emisor
que emite y un receptor que recibe. Estamos siempre inmersos en un todo significativo
que se manifiesta por medio de distintos discursos, los cuales pueden contradecirse,
sin dejar de pertenecer por ello al todo. Una relación de comunicación comprende las
relaciones intrapersonales (yo conmigo mismo) grupales, sociales en general; las
circunstancias económicas, políticas, culturales, el desarrollo de ciertas tecnologías,
de ciertas formas de enfrentar y resolver los problemas de la naturaleza de la
sociedad”

Pensando en nuestro trabajo, algunos de los elementos que se pueden analizar para
reconocer la situación de comunicación son:

 Relaciones entre diferentes actores individuales y colectivos

 Espacios físicos: lugares de interacción de los actores en su actividad
institucional, apropiación de esos espacios, etc.

6
  Espacios comunicacionales: reuniones, momentos de intercambio, momentos
de toma de decisiones, momentos de elaboración de mensajes mediáticos,
formas de intercambio con interlocutores.
 Imagen institucional: percepciones que tienen de la institución los actores y los
interlocutores, imagen proyectada por materiales mediáticos o no medíaticos, o
por documentos institucionales
 Historias: recuperación de la memoria institucional, de los fundadores de la
evolución de la institución, historias de vida de sus protagonistas
 Valores y sentidos: fuentes de coordinación institucional a nivel de principios e
ideas que guían su acción, fundamentos de su existencia
 Producciones mediáticas: mensajes y productos surgidos de la acción
institucional.

Actores

Un elemento importante en la descripción de la situación de comunicación de la

organización en la que trabajamos es la caracterización de los actores, individuales y
colectivos, que identifiquemos en la propia organización y en su contexto. Una
posibilidad de establecer esa caracterización, es a partir de los roles y funciones que
cumplen

La función aparece asociada a la producción del tipo de tareas que desempeña

una determinada persona o grupo dentro de una organización. Por ejemplo, está el
que administra, el que se encarga de las tareas de prensa y difusión etc.

El rol, en cambio es un modelo de conducta que cada persona o grupo puede asumir
según cuales sean sus expectativas, en función de su lectura de la situación o como
respuesta a actitudes y posiciones adoptadas por los otros miembros del grupo.

En este punto es importante tener en cuenta que algunas personas tienen tendencias
a cumplir determinado tipo de rol dentro de un grupo, los roles son cambiantes y un
mismo actor puede asumir varios de acuerdo con las circunstancias que atraviese el
grupo.

Otros aspectos que también pueden ser tenidos en cuenta a la hora de caracterizar a
los actores de una organización tienen que ver con la personalidad, su formación
académica o nivel de educación formal, su historia en la institución, sus percepciones
sobre determinadas cuestiones, su ubicación en el organigrama, su autoridad, su
poder, su liderazgo. El reconocimiento de todas estas cuestiones facilita el análisis y la
comprensión de ciertos sentidos instituidos en la organización y fundamenta el hecho
de que un actor cumpla determinado rol en ella.

Problemas y potencialidades

Al describir la realidad comunicacional es importante distinguir entre aquellos

aspectos negativos y positivos en relación al objetivo del diagnóstico y en función del
marco teórico, que pueden leerse como problemas y potencialidades,
respectivamente.

Los hechos se distinguen entre positivos y negativos usando como criterio el marco
teórico del diagnostico comunicacional. Aquellos que obstaculicen el camino hacia la
situación deseada serán considerados como problemas. Sin embargo, se podrán
detectar otros hechos o situaciones que expresen riquezas porque coinciden con la

7
perspectiva del marco teórico, que se entenderán como potencialidades a ser
desarrolladas en la planificación.

En función a la realidad comunicacional del Consejo Vecinal de Verónica, algunos de

los problemas y potencialidades fueron los siguientes:

Problemas:

 Falta de tiempo en los miembros de la Dirección y Consejos, provocados por

las necesidades y preocupaciones cotidianas de la gente.
 La información no es totalmente compartida. No todos los miembros manejan
la misma información que se plantea en reuniones. Eso produce choques y
falta de entendimiento de unos con otros.
 Liderazgo de algunas personas en la toma de decisiones rápidas para agilizar
algunos tramites que demorarían mas haciéndolas democráticamente.
 La comunicación grupal no es fluida, se torna dificultoso trabajar en conjunto.
No hay una buena coordinación; los temas en varias oportunidades se
desvían.
 No hay quien lidere la coordinación y retome el hilo de los temas a tratar, esto
hace que las reuniones se hagan largas y siempre queden importantes temas
colgados

Potencialidades:

 Se contempla la participación del Consejo Vecinal de Salud en el Plan “Indio

Sano”
 El apoyo al Indio Sano por parte de los sectores más necesitados se manifiesta
diariamente: la concurrencia a la unidad sanitaria se ha incrementado
alcanzando un 300% como así también las visitas a domicilio de los médicos
de familia.
 Se observa a través de entrevistas y charlas realizadas con los participantes
del consejo un optimismo para encarar el trabajo en el interior de este. Aunque
en varias oportunidades se plantan “no saber que hacer” siempre lo dicen
sabiendo que no dejarían el consejo y que una responsabilidad a futuro los
espera.

En relación con los problemas, cuando estamos reconociendo los hechos negativos de
determinada realidad comunicacional debemos tener en cuenta una característica
fundamental: su relatividad. Lo que es un problema para un actor social, no
necesariamente lo es para otro.

En segundo término, en toda situación podemos distinguir múltiples hecho o

situaciones que se ubican en el origen de los acontecimientos diagnosticados y que se
constituyen en el factor determinante de los mismos. Los llamaremos causas,
entendiendo por ello a aquellos factores que se ubican en la raíz de la situación
problemática diagnosticada.

La identificación de las relaciones causales es primordial a la hora de proponer

soluciones.

Un problema o potencialidad rara vez responde a una sola causa, circunstancia o

hecho. Por el contrario, debemos leer la situación de comunicación de la organización

8
intentando desentrañar las múltiples relaciones causales que vinculan a los
distintos elementos o aspectos de esa situación.

Sin embargo, no podemos desconocer que algunos elementos tienen una mayor
incidencia que otros sobre la situación diagnosticada, y es en ese sentido que
debemos discriminar entre causas superficiales y las que son profundas.

Todas aquellas situaciones que de ser transformadas generarán una modificación

sustancial de las realidades diagnosticadas deben ser consideradas como profundas.
En cambio, se consideran superficiales otras causas que, sin bien generan los
problemas o las situaciones problemáticas, no hacen a la determinación misma del
problema o tienen una incidencia limitada en el tiempo, en relación al conjunto de la
situación analizada.

Las causas profundas son las que constituyen nudos críticos de determinada realidad.
Por lo tanto, al momento de planificar se deberán poner todos los esfuerzos en
enfrentarlas para modificar la realidad en el sentido deseado. Una causa profunda de
incomunicación planteada en un grupo puede ser la ideología autoritaria o centralista
de alguno de sus miembros y una causa superficial puede ser la sobrecarga o
saturación de tareas en un determinado momento de la vida del mismo. Sin embargo,
esta puede devenir en una causa profunda cuando se perpetúa o es el emergente de
otras situaciones.

Continuando con el ejemplo elegido:

Causas profundas

 Falta de compromiso y responsabilidad para llevar a cabo la tarea institucional,

traducida en la carencia de autor responsabilidad
 Centralización de la información.

Causas Superficiales:

 Aumento de la demanda en salud de la población.

 Choque de intereses políticos y económicos entre el sector privado y publico.
 Los tiempos políticos no inciden con los tiempos instituciones

Tendencias

Las tendencias son especulaciones o proyecciones posibles a acerca de cómo será la

institución o la realidad diagnosticada en un tiempo futuro determinado si no cambian
las circunstancias (causas) que le dieron origen.

En nuestro ejemplo:

 Si no hay una democratización de la comunicación en el grupo, se pierde el

objetivo del Consejo Vecinal; basado en la participación comunitaria.
 Es fundamental la constitución del Consejo como grupo: No se puede trabajar
hacia fuera, si hacia dentro no hay una organización, una solidez.
 Si en el grupo del consejo no se tiene en cuenta la necesidad de una
coordinación que permita la organización del trabajo interno y externo puede
llevar a crear bolsones de poder, una minina eficiencia en la tarea, magros
resultados y desconocimiento de objetivos y funciones.

9
 Es útil introducir un nuevo concepto vinculado al de tendencia: el de escenarios.
Utilizando la información recolectada durante el diagnóstico acerca de la organización
y el contexto en que esta se desenvuelve pueden constituirse tres tipos de escenarios:
caóticos, ideales y posibles.

El escenario caótico, es aquel que podemos construir, basándonos en los síntomas

presentes, como profundización de los problemas de la realidad que estamos
diagnosticando. En cambio, si adoptamos como criterio de referencia las utopías
podremos construir un escenario ideal, la formulación de escenarios ideales no es un
delirio, sino la descripción de aquella situación que se considera óptima, el cambio
máximo al que se puede aspirar.

También podemos construir un tercer escenario, el posible, que resulta de la

negociación entre los escenarios ideales y caóticos. En este sentido, el escenario
posible es aquel que, en función de los problemas y potencialidades detectadas en el
diagnóstico, describe aquella situación deseada que es factible y viable. De esta
manera, podemos decir que es el cambio mínimo que se desea alcanzar.

Líneas de acción

Las líneas de acción son pautas u orientaciones para el trabajo futuro que intentan dar
respuesta a las causas reconocidas: Pero estas pautas son formuladas en forma
general, sin atender a concreciones de tiempo espacio y recursos las cuales serán
atendidas en concreto durante la planificación propiamente dicha.

Las líneas de acción son vías que deberían emprenderse para modificar la situación
diagnosticada, y por ese motivo se constituyen en el punto de partida de la
planificación.

En el caso del diagnostico realizado en el Consejo Vecinal de Salud de Verónica, en

función de los problemas, potencialidades y tendencias determinadas se propusieron
las siguientes líneas de acción:

 Difundir la labor del Consejo Vecinal a la comunidad para lograr mayor

participación comunitaria.
 Elaborar campañas de difusión para generar consenso en torno del Plan de
Salud Indio Sano.
 Implementar en las reuniones una mirada reflexiva sobre los pasos que se van
dando, con el fin de logar una mejor comunicación entre los miembros
compartiendo experiencias y conocimiento. Intentar una sólida organización
interna para trabajar con los objetivos definidos al exterior,

Las líneas de acción no deben entenderse como actividades o tareas a realizar,

sino como orientaciones generales que servirán de ejes de programas a
desarrollar al momento de planificar.

En este sentido, en el diagnóstico se encuentra gran parte de la solución de los

problemas que exigen solución. Un buen diagnostico es pilar fundamental de una
planificación adecuada.

10