Aula 05

Aula 05
Noções de Gestão Pública p/ TRE-BA 2017 (Todos os Cargos) - Com videoaulas
Professor: Rodrigo Rennó

Noções de Gestão Pública p/ TRE-BA
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 05
Sumário
Organização, Sistemas e Métodos ................................................................3
Manualização ......................................................................................3
Gerenciamento por Processos .....................................................................5
Cadeia de Valor ............................................................................... 11
Processos Transversais..................................................................... 12
Tipos de Processos ............................................................................ 13
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 17
Ciclo de Gerenciamento de Processos ....................................................... 18
Ciclo do CBOK ............................................................................ 18
Ciclo da SDPS.............................................................................. 19
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos........................................ 20
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 24
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 25
Nível de Maturidade em Processos .......................................................... 26
Visão do CBOK ............................................................................ 26
Visão da SDPS ............................................................................. 28
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 29
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ................... 31
População e Amostra....................................................................... 32
Média e Variabilidade ..................................................................... 33
Melhoria dos Processos .................................................................... 34
Lean Management ............................................................................ 35
Reengenharia .................................................................................. 37
Resumo........................................................................................... 40
Questões Comentadas ........................................................................... 43
Lista de Questões Trabalhadas na Aula......................................................... 60
Gabarito .......................................................................................... 67
Bibliografia ...................................................................................... 67
Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 69

Organização, Sistemas e Métodos
A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas

técnicas e ferramentas que são utilizadas na Administração. Seu objetivo é
o de aprimorar o funcionamento e operação das instituições.
Essa função também é conhecida por suas siglas (OSM e O&M) e
esteve muito em voga nos anos 70 e 80 do século passado. De acordo com
Cury1,
“A função de Organização e Métodos é uma das
especializações de Administração que tem como
objetivo a renovação organizacional. Ela modela a
empresa, trabalhando sua estrutura
(organograma), seus processos e métodos de
trabalho”.
Desta forma, os principais “eixos” da função OSM estão: a estrutura
organizacional, a gestão de processos e os métodos de trabalho que os
administradores utilizam.
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da
estrutura administrativa por meio da aplicação de certas técnicas científicas
de redução de tempo, esforços e custos2.
Assim, o profissional de OSM realiza o que chamamos de análise
administrativa, em que identifica os problemas da organização, coleta os
dados e informações e propõe mudanças que melhorem o funcionamento
da empresa ou órgão público.
Estas melhorias podem ocorrer, por exemplo, com a mudança da
estrutura organizacional da empresa, com a revisão e melhoria dos
processos de trabalho e com a manualização e padronização de
procedimentos e técnicas de trabalho.
Manualização
Os manuais de uma instituição servem para informar os diversos

agentes que se relacionam com a mesma e para padronizar a atuação
destes agentes.
1
(Cury, 2007)
2
(Chinelato Filho, 2008)

Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades?

Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo?
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente
final seja bem atendido e saia satisfeito.
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para
oferecer resultados objetivos aos seus clientes8.
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos
imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos
(informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs.
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que
chamamos de outputs.
Figura 1 - Esquema básico de um processo
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar

ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade
isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras sejam bem
executadas.
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na
bola” para que o atendimento não atinja o resultado desejado. Assim,
dizemos que um processo envolve atividades interligadas e
interdependentes.
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os
produtos e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é
produzido.
8
(Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos,
2000)

Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a

coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus
problemas internos9.
A gestão por processos não deixa de ser então um novo
direcionamento – a organização volta suas atenções para os seus clientes
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para
que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não
valor para esse cliente.
De acordo com Nunes10,
“O modelo de organização orientado por processos
passou a ser considerado como alternativa mais
adequada para promover uma maior
efetividade organizacional. ”
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes),
gerando uma visão do todo e um melhor resultado11.
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos
no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada
um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho
influência no resultado final.
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos
e setores. De acordo com Hammer e Stanton12,
“Ao procurar se estruturar por processos, as
empresas acabam descobrindo que é impossível
sobrepor um processo integrado a uma organização
fragmentada pelo desenho funcional tradicional. “
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.
De acordo com Gonçalves13, as principais mudanças necessárias para
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão
por processos envolvem:
9
(Davenport, 1992)
10
(Nunes, 2010)
11
(Nunes, 2010)
12
(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de
Processos, 2000)
13
(Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades

devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta.
Cadeia de Valor
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,

não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades
de um processo.
De acordo com Maranhão e Macieira15,
“A agregação de valor em um processo é a
diferença de valor entre o produto (na saída de um
processo) e a soma dos valores das entradas
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos
custos intrínsecos de transformação. ”
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O
conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é
“entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a
de visualizar qual é a cadeia de valor – as atividades e processos que
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter16,
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades
tecnológicas e econômicas distintas que uma
organização utiliza para entregar produtos e
serviços aos seus clientes. ”
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as
atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este
conceito também é usado no setor público – a criação de valor público.
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,
15
(Maranhão & Macieira, 2010)
16
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)

“Vai muito além do ponto de vista meramente

financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados
resultados mensuráveis como a redução da pobreza
e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do
meio ambiente, entre outros aspectos. ”
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população.
Processos Transversais
Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de

processos no setor público, é que muitos processos não estão limitados a
um só órgão ou ministério. Na verdade, os principais processos no setor
público (aqueles que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos
órgãos diferentes, o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa.
No jargão da área, chamamos esses processos que envolvem várias
áreas de “processos transversais”, pois eles “atravessam” a estrutura
dos órgãos e envolvem diversos setores. De acordo com o Ministério do
Planejamento17,
“Uma característica importante dos processos é a
interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora
existam processos realizados inteiramente em uma
unidade funcional, os principais processos de uma
instituição (sobretudo os processos de negócio)
atravessam as fronteiras das áreas funcionais,
sendo conhecidos como processos transversais,
transorganizacionais (crossorganizational),
interfuncionais, interdepartamentais ou
horizontais. Tais processos são executados de
forma transversal à estrutura “vertical”, típica
das organizações estruturadas
funcionalmente. Além disso, no caso da
Administração Pública, deve ser dada importância
especial aos processos que ultrapassam as
fronteiras das instituições, como ocorre na
execução de políticas públicas. ”
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses
processos que geram maior impacto na vida da população e que envolvem
mais de um órgão na sua execução.
17
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)

Tipos de Processos
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de

processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para
que vocês não esqueçam na hora “H”.
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais18.
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto,
os que caracterizam a atuação da empresa.
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de
processos que existem na organização.
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São
processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais
para que a organização funcione.
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de
treinamento dos novos funcionários, dentre outros.
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial,
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas
de opinião.
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada,
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as
instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos
de processo, de acordo com Gonçalves:
18
(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)

fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo

de trabalho.
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre
elas teríamos:
 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e
externos envolvidos no processo
 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem
para a organização e seus clientes;
 Saber quais são as interdependências e as relações entre as
diversas áreas envolvidas no processo;
 Identificar quais são os fatores críticos no processo;
 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
 Propor alterações no processo;
Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas,

como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de
fluxograma em breve.
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que
normalmente são usadas envolvem25:
 Entrevistas e reuniões;
 Observação das atividades “in loco”;
 Análise da documentação e dos sistemas existentes;
 Coleta de dados e evidências
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente
ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas
as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao
cliente.
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que
se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo:
fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da
modelagem de processos. Este pode ser definido assim26:
“a modelagem de processos da organização pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
25
(Rennó, 2013)
26

(CESPE – MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de

uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa
problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma
administração racional. Trata-se da representação gráfica
seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os
responsáveis pelo processo.
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O

gabarito é questão correta.
Técnicas de Mapeamento de Processos
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para

fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de
mapeamento são27:
 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar

todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes de o trabalho começar.
 Blueprinting: representa um fluxograma de todas as
transações integrantes do processo de prestação de serviço;
 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum
tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
 Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.
 Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina,
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a
atividade do posto de trabalho.
 IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho
do comportamento dos clientes.
27
(De Mello, 2008)

Técnicas de Coleta de Dados
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das

informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos de
trabalho. As principais são28:
 Observação direta - é uma boa alternativa para entender em
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo de
grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de
que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em
vez do que normalmente fazem.
 Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação
no processo de modelagem e documentação de processos de
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de processo
coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não
identifica todas as atividades para descrever completamente o
processo.
 Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma
informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento.
 Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas
impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma
interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos
28
(Association of Business Process Management Professionals, 2009)

participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops

estruturados podem também apresentar a vantagem de um
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos,
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos.
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que
outras técnicas.
 Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas
funciona melhor com resultado com grupos menores.
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os
participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de
tecnologia realmente depende da existência de facilitadores que
tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados
dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a
participação individual no trabalho em grupo.
Nível de Maturidade em Processos
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e

habilidades no que toca a gestão dos seus processos de trabalho. Para
avaliar a “maturidade” de cada organização no desenvolvimento de seus
processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de
negócio, o Business Process Maturity Model29.
Visão do CBOK
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco

níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado,
padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver cada um
destes estágios com mais detalhes:
29

Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre

os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca
apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos
clientes.
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus
fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou departamentos.
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio.
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000
“garantem” um produto de qualidade.
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos
necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem
e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de
empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser
utilizadas por organizações de tamanhos variados.
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos
O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria

de processos organizacionais. Somente com base em opiniões e no
“achômetro” dos gestores, é muito difícil fazer um diagnóstico correto sobre
os resultados de um processo.
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de
uma análise com base em dados e indicadores de desempenho. Para isso,
utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que iremos apresentar aqui.
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e
trabalhar as equações matemáticas envolvidas nos estudos estatísticos,
mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o trabalho dos
administradores e quais são os principais conceitos.

População e Amostra
Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e

identificar a população envolvida. Este conceito significa todos os
“eventos” ou integrantes do fenômeno trabalhado. Alguns autores também
chamam esse conceito de universo.
Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos

brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria todos
os cidadãos brasileiros.
Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a
população poderia ser descrita como todos os resultados apresentados pelo
processo (produtos, serviços, etc.).
Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria
extremamente caro e demorado (como ocorre no Censo). Com isso,
utilizamos ferramentas estatísticas para podermos analisar partes da
população. Estas “partes” são chamadas de amostras.
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população 34.
De acordo com Maranhão e Macieira,
“Usualmente há grande dificuldade e por vezes até
há impossibilidade de tratar com toda a população.
Isso se dá por uma questão de custos ou até mesmo
por impossibilidade técnica. ”
Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma
amostra que represente de maneira correta o processo como um “todo”.
34

Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua

média (aumentar ou reduzir, de acordo com a situação) e sempre
reduzir sua variabilidade36.
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricação de
um brinquedo está apresentando os resultados analisados abaixo, um de
nossos objetivos será o de baixar o valor da média.
38,11
Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo?

Assim, ao reduzirmos o tempo médio de fabricação, ganharemos eficiência.
Outro objetivo importante é o da redução da variabilidade. Isto
decorre do fato de que não nos adianta muito ter uma boa média se os
resultados variam muito.
No caso em questão, a redução da variabilidade do tempo gasto na
produção nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de
fabricação – auxiliando no planejamento.
Além disso, a previsibilidade também é fundamental quando estamos
falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por
exemplo.
A moderna gestão da qualidade é focada exatamente na redução da
variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais
conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma, programa
desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o
número de problemas para menos de 3,4 partes por milhão.
Lean Management
Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de

produzir e gerenciar. E o que é isto? Basicamente, uma instituição que
deseja ser “enxuta” deve estar baseada em três objetivos: entregar valor
ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os
processos.
O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”, que
busca reduzir desperdícios e focar esforços no que realmente os clientes
desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido inicialmente pela
empresa Toyota e é conhecido pelo termo “Toyotismo”.
36

Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo

de produção em que a empresa só começa a fabricação daqueles itens que
estão sendo demandados pelo mercado no momento, reduzindo
consequentemente os seus estoques e suas perdas.
Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia
Lean não ficou restrita ao modelo de fabricação, às indústrias. Da produção
enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para a gestão enxuta,
que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos
clientes, em todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de
serviços.
A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias
da organização, e por meio de uma estrutura apropriada e do
fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos processos37.
De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas-
chave) para a implementação do Lean Management em uma organização38:
1 Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de
insatisfação dos clientes.
2 Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de
traduzir os requerimentos dos clientes em uma política concreta
e objetiva, com metas claras e comunicáveis.
3 Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação entre
times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar
redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas
operações.
4 Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de longo
prazo, baseado na confiança e que envolve empregados,
fornecedores e sociedade.
5 Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação
e distribuição de informações que dê suporte à estrutura
organizacional.
6 Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e
indivíduos analisarem as defasagens em relação à estratégia e
problemas de qualidade para encontrar as causas raízes e
conceber, implementar e padronizar as soluções efetivas.
7 Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a
redução de perdas.
8 Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção
Produtiva Total (TPM) que garante eficiência, precisão e
37
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)
38
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)

(CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais

práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das
barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades
em processos.
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos

processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam,
muitas vezes é necessária uma reorganização do modo de
funcionamento das empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre
os setores em busca de uma visão de “todo”.
Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos
departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta.

Questões Comentadas
1. (CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) O monitoramento da

execução de um processo redesenhado tem por finalidade
identificar novas oportunidades de melhoria.
O monitoramento da execução do processo visa ver quanto tempo as

atividades estão levando para serem feitas, quantos recursos estão sendo
gastos, quantas pessoas estão sendo envolvidas, dentre diversos outros
aspectos.
Como o enunciado descreveu, esse monitoramento serve para
apontar o que pode ser aprimorado no processo. O gabarito é questão
certa.
2. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) O gestor de processos, no

âmbito da administração pública, deve dar atenção especial
àqueles que ultrapassam as fronteiras da instituição, como
ocorre geralmente na execução de políticas públicas.
No setor público, muitos processos não estão limitados a um só órgão

ou ministério. Na verdade, os principais processos no setor público (aqueles
que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos órgãos diferentes,
o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa.
Chamamos esses processos que envolvem várias áreas de
“processos transversais”, pois eles “atravessam” a estrutura dos órgãos
e envolvem diversos setores. De acordo com o Ministério do
Planejamento43,
“Uma característica importante dos processos é a
interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora
existam processos realizados inteiramente em uma
unidade funcional, os principais processos de uma
instituição (sobretudo os processos de negócio)
atravessam as fronteiras das áreas funcionais,
sendo conhecidos como processos transversais,
transorganizacionais (crossorganizational),
interfuncionais, interdepartamentais ou
horizontais. Tais processos são executados de
forma transversal à estrutura “vertical”, típica das
organizações estruturadas funcionalmente. Além
disso, no caso da Administração Pública, deve
43

ser dada importância especial aos processos

que ultrapassam as fronteiras das
instituições, como ocorre na execução de
políticas públicas. ”
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses
processos que geram maior impacto na vida da população e que envolvem
mais de um órgão na sua execução. O gabarito é, portanto, questão certa.
3. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) A gestão de processos está

relacionada com o aprimoramento do funcionamento
organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais
incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua,
mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da
reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas
e, pelos mapas, é possível promover a medição de custos,
resultados e produtividade.
A questão trata do conceito de Reengenharia e tem uma “pegadinha”.

Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca melhorias
contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças radicais destes
processos. De acordo com Hammer e Champy44, a reengenharia é:
“O repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
”
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada.
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve
“começar de novo”. Portanto, a Reengenharia não irá apenas “desenhar” o
processo existente, como a banca afirmou. O gabarito é questão errada.
4. (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) As normas da série ISO

9000 constituem ferramentas de normatização de processos de
trabalho que garantem padrões adequados de qualidade aos
serviços prestados pelas organizações.
44
(Hammer & Champy, 1994)

As normas ISO são normas internacionais que buscam estabelecer

requisitos de um sistema de gestão da qualidade. O problema da questão,
entretanto, é a parte em que a banca diz que essas normas "garantem" os
padrões de qualidade adequados aos serviços prestados.
Infelizmente, a aplicação das normas ISO não garante, isoladamente,
que a organização atinja um nível adequado de qualidade em seus serviços
prestados. O gabarito é questão errada.
5. (CESPE - TJ-CE - TÉCNICO – 2014) Acerca da gestão de

processos, assinale a opção correta.
a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de
processos periféricos em uma organização.
b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e
compras executam processos de apoio ao funcionamento da
secretaria.
c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização
da construção civil são consideradas áreas de apoio.
d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem
processos centrais das organizações.
e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas
de uma área específica da organização.
A letra A está errada, pois a geração de pedidos e o atendimento a

clientes costumam ser processos finalísticos, e não periféricos. Desse
modo, não seriam processos de suporte.
Já a letra B está correta. Em uma secretaria de educação, os
processos finalísticos estão relacionados com sua finalidade: prover
educação, melhorar o nível educacional da população. As áreas de
contabilidade e de compras seriam sim relacionadas a processos de
suporte.
No caso da letra C, processos relacionados com a gestão de projetos
em uma construtora (que gerencia projetos como seu negócio principal)
não são de suporte, mas sim finalísticos.
A letra D está igualmente incorreta, pois a área de atendimento ao
cliente pode ser sim uma área que concentra processos finalísticos.
Finalmente, a gestão de um processo nem sempre é conduzida pelos
especialistas das áreas específicas de cada área. O gabarito é a letra B.
6. (CESPE - CADE - AGENTE – 2014) Atualmente, a gestão por

processos é uma tendência nas organizações, visto que contribui

para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos

produtos e serviços.
A frase está correta. A Gestão de Processos tem ganhado espaço cada

vez mais no mundo corporativo por ser uma ferramenta de melhoria dos
processos de trabalho, gerando processos mais confiáveis, com maior
qualidade nos produtos e serviços e redução dos custos envolvidos. O
gabarito é mesmo questão certa.
7. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na gestão

por processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como
requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização.
O foco da gestão por processos está no cliente, nas suas necessidades

e desejos. Desse modo, estes aspectos serão os requisitos a serem
alcançados pelos processos de trabalho.
Se, por exemplo, os clientes necessitam que um serviço seja prestado
em no máximo 24 horas, o processo terá de ser desenvolvido tendo esse
"requisito" como alvo. O gabarito é questão certa.
8. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na

administração pública, o sucesso na gestão de processos pode
ser medido considerando-se a imagem organizacional e a
satisfação dos cidadãos.
Como a Administração Pública fornece diversos serviços públicos para

seus cidadãos (seus "clientes"), esses serviços são fornecidos através de
diversos processos de trabalho. Desse modo, podemos inferir que se os
cidadãos estão satisfeitos com esses serviços, a gestão desses processos
está alcançando sucesso.
Ou seja, a gestão por processos pode sim ser avaliada pela imagem
da organização perante seus cidadãos e a satisfação deles com os serviços
prestados. O gabarito é mesmo questão certa.
9. (CESPE - MDIC – AGENTE ADMINSTRATIVO – 2014)

Essencialmente, um ciclo de gerenciamento de processos inicia-
se com o planejamento, visto que, nessa fase, são definidas as
especificações de cada etapa do processo, desde os insumos até
o objetivo final.

Negativo. Na fase de planejamento não são definidas as

especificações de cada etapa dos processos. Esse trabalho é feito no
desenho e modelagem de processos. O gabarito é questão errada.
10. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Qualquer atividade que

utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser
caracterizada como processo.
Essa frase é confusa e levou muitos candidatos ao erro. O problema

está na palavra "atividade". Um processo não pode ser apenas uma
"atividade", mas uma série de atividades intercaladas que geram uma saída
(um produto ou serviço).
Desse modo, um processo não seria apenas uma qualquer atividade,
mas sim uma sequência de atividades. Creio que a banca deveria ter
anulado essa questão, mas o gabarito foi mesmo questão certa.
11. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Em processos pautados no

atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas
necessidades da organização que realiza o processo.
A “pegadinha” da questão é que nesses processos as entradas seriam

não as necessidades da organização, mas as necessidades dos cidadãos.
Naturalmente, os processos de trabalho visam resolver problemas das
pessoas, dos cidadãos, e não da própria máquina estatal. O gabarito é
mesmo questão errada.
12. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) A gestão por processos é

utilizada nas organizações públicas como uma solução de
integração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos
serviços públicos prestados.
Perfeito. A gestão por processos é vista dentro do setor público como

uma abordagem que facilita a visualização de todos os setores e agentes
que participam de um processo específico, de modo que esse processo
possa ser medido e aprimorado.
É uma solução contra a tendência natural de cada setor dizer que o
problema "não é ele", de uma falta de cooperação entre as áreas
envolvidas. Portanto, o gabarito é questão certa.
13. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A gestão de processos

surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão, que

mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada

área funcional da organização.
A frase está correta. A gestão tradicional está focada nas suas

estruturas funcionais, ou seja, cada setor cuida de uma especialidade
específica, como Finanças, Produção, Marketing etc.
Um dos problemas associados com a gestão tradicional é a baixa
cooperação entre as áreas, com cada um cuidando de um "pedaço" do
processo, mas não se sentindo responsável pelo resultado final.
A gestão por processos busca, assim, uma maior integração das
áreas, com um entendimento maior de quais são os agentes envolvidos
com os processos de trabalho, que devem trabalhar em conjunto. Seria
uma visão mais "horizontalizada" da instituição, ao contrário de uma visão
"verticalizada" da gestão tradicional. O gabarito é questão certa.
14. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A estrutura utilizada na

gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão
tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
É exatamente o contrário! A gestão por processos é mais

horizontalizada, com uma visão nos processos de trabalho e não nas áreas
funcionais, nos seus departamentos. É a gestão tradicional, portanto, que
têm uma visão mais "verticalizada" da estrutura organizacional. O gabarito
é questão errada.
15. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) Nas organizações, é

possível que um mesmo processo mobilize as áreas de
marketing, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.
Perfeitamente! Um processo pode ter seu início no setor de produção

e passar por diversos outros setores antes que, por exemplo, um produto
ou serviço seja entregue ao cliente. Um processo costuma transpassar
áreas funcionais, ou seja, ter a participação de diversos funcionários e
setores diferentes. O gabarito é questão certa.
16. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) O mapeamento de

processos por meio de fluxogramas é adequado para representar
macroprocessos, mas não se aplica à representação de
atividades.

O fluxograma é uma ferramenta que nos possibilita desenhar de

modo gráfico um processo. Ele serve tanto para mapear ou redesenhar um
processo simples (com poucas atividades), como para mapear um
macroprocesso. Não existe essa limitação descrita pela banca na questão.
O gabarito é, assim, questão errada.
17. (CESPE - TC-DF - ANALISTA – 2014) O analista de processos deve

ter como principal objetivo de atuação a criação, implantação e
melhoria do processo que vai suportar o negócio. É dele a
responsabilidade de formalizar o início, meio e fim das
atividades, transformar ou montar o produto que a empresa
venderá e analisar a cadeia de valores, a fim de determinar a real
necessidade de cada um dos seus elos.
O analista de processos é o profissional que domina as ferramentas

de modelagem de processos e que fazem análises sobre os processos de
trabalho e sugerem melhorias aos donos do processo, que são os
responsáveis pelos mesmos e pela sua performance.
A banca tinha considerado essa questão como correta, mas após a
fase de recursos alterou o gabarito para questão errada. De acordo com o
Cespe:
"Diferentemente do afirmado no item, o analista de
processos não possui a responsabilidade de
formalizar o início, meio e fim das atividades,
transformar ou montar o produto que a empresa
venderá. Por esse motivo, opta se pela alteração
do gabarito do item."
Desse modo, o gabarito é mesmo questão errada.
18. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que

modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto
da organização.
Negativo. Em um trabalho de melhoria de processos, a sequência das

atividades pode ser alterada sem que o produto final seja alterado.
Se, por exemplo, em um processo produção de carros de passeio, a
montagem das peças é alterada de maneira que a pintura ocorra antes da
montagem dos vidros, isso não acarretará em uma mudança que altere a
“essência de um projeto da organização”. O gabarito é mesmo questão
errada.

19. (CESPE - IBAMA – ANALISTA – 2013) Para trabalhos que

envolvam o levantamento e a modelagem de processos são
recomendadas abordagens do tipo top-down (realizadas a partir
de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom-up (realizadas
com informações obtidas diretamente dos atores das atividades
mais operacionais).
Beleza. Existem dois tipos de abordagens para a modelagem de

processos: a “top-down” e a “bottom-up”. A “top-down”, ou de cima para
baixo em inglês, indica uma visão mais global do processo e é executada
pelos profissionais que estão localizados no nível estratégico da instituição.
Já a abordagem “bottom-up”, ou de baixo para cima, engloba uma
visão mais operacional, em que as informações são feitas pelos
profissionais envolvidos diretamente com o trabalho. Agregando as
diversas visões do nível operacional, chegamos ao processo como um todo.
O gabarito é mesmo questão certa.
20. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) A reengenharia de processos

consiste em uma análise crítica realizada para eliminar
atividades que não agreguem valor à organização, o que
possibilita a adaptação dos processos à nova realidade
pretendida.
A Reengenharia busca fazer uma análise bastante abrangente,

também chamada de “base zero”, dos processos da empresa. Em grandes
organizações, muitos processos de trabalho são antigos e se mostram até
desnecessários.
Assim, a Reengenharia busca checar se o processo agrega valor, se
algumas atividades devem ou não ser eliminadas, ou se até mesmo o
próprio processo deve ser mantido ou não.
O erro da questão está no fato que a Reengenharia não tem como
objetivo eliminar atividades. Estas podem ou não ser eliminadas, de acordo
com a cadeia de valor. Se o processo está enxuto, a coisa certa a ser feita
é deixar o processo como ele está. O gabarito é questão errada.
21. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O mapeamento de um

processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão
estática para um modelo dinâmico que possibilite melhor
compreensão do processo.
Correto. Quando mapeamos um processo, estamos “traduzindo” a

sequência de atividades em uma série de símbolos e setas. Este gráfico

(fluxograma) nos auxilia na visualização do processo como um todo e

também facilita a identificação dos gargalos do processo.
Tendo o mapeamento do processo em mãos, o gestor pode facilmente
propor mudanças no mesmo. Assim, este fluxograma do processo passa a
ser sim um modelo dinâmico, que facilita a compreensão do processo e sua
modificação. O gabarito é questão certa.
22. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) O objetivo central da

melhoria de processos é criar novos sistemas e automatizar
tarefas para reduzir a interação humana e, assim, reduzir a
quantidade de falhas.
O objetivo central da gestão de processos é o de que a instituição

atenda melhor seus clientes e atinja seus resultados estratégicos. Isto pode
envolver ou não uma automatização dos processos.
Esta é uma pegadinha comum nas questões de gestão de processos.
Fique atento: a gestão de processos não significa que os processos serão
automatizados ou que as tecnologias de TI serão necessariamente usadas.
O gabarito é questão errada.
23. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Sem a definição clara

de papéis e responsabilidades, uma sequência de atividades,
mesmo que ordenadas de forma lógica para execução, não será
considerada um processo.
Não é necessário que um processo tenha descrito quem irá fazer o

que, ou seja, quais serão os profissionais indicados para cada atividade.
Isto pode ocorrer ou não.
Em um processo de atendimento por telefone, por exemplo, pode
estar definido que a tarefa de receber a ligação estará com um atendente,
mas não é necessário explicitar quais serão os atendentes que farão isso.
Deste modo, o gabarito é questão errada.
24. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) A análise de processos,

atividade muito delicada, requer muita atenção e, para ser
completa, exige uma busca exaustiva por detalhamento das
tarefas e novas informações.
A análise de processos envolve o levantamento ou mapeamento das

atividades executadas na organização, os profissionais envolvidos e o
encadeamento lógico das atividades.

Esta análise busca fornecer mais informações para que os gestores

possam gerenciar os processos de trabalho sobre sua responsabilidade. O
erro da questão está nesta “busca exaustiva por detalhamento das tarefas”.
O trabalho de análise não deve ser um trabalho “exaustivo”, nem
atrapalhar a execução dos processos em busca de um detalhamento total
dos processos. O gabarito é questão errada.
25. (CESPE – TRT-10 - ANALISTA – 2013) Os macroprocessos

organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos
pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a
organização e seus mercados ou ambientes.
A questão tem uma “pegadinha” básica. Os macroprocessos são

relacionados, obviamente, com os processos principais da organização e
não com seus projetos. Projetos são temporários, ao contrário dos
processos – que têm uma natureza perene, contínua. Portanto, o gabarito
é questão errada.
26. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) De acordo com a abordagem por

processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos
financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas
atividades de fiscalização constitui um exemplo de auditor que
busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalização.
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada

diretamente ao custo dos produtos e serviços. O conceito não é financeiro,
mas sim ligado aos benefícios gerados para os clientes. Um bom
atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do
governo como eficiente na sua gestão interna, mas não necessariamente
uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu cliente. O gabarito é
mesmo questão incorreta.
27. (CESPE – TJ-RR - ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da

abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e
consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição,
utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do
fluxo de trabalho da organização.
A questão tem um erro evidente. A entropia é um conceito da teoria

de sistemas relacionado com a exaustão, a desintegração, a deterioração

de um sistema. Assim, A abordagem de processos não se utiliza da entropia

para melhorar os processos, naturalmente. O gabarito é questão errada.
28. (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos

princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os
preços de compra, visando negociar de forma que seja mais
vantajosa para si do que para seus fornecedores.
Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de qualidade.

E um dos princípios da gestão da qualidade é a parceria entre fornecedores
e clientes – o que chamamos de processo “ganha-ganha”.
Não devemos “espremer” nossos fornecedores, pois assim eles farão
o mesmo quando puderem e o resultado será uma disputa em que o cliente
será sempre prejudicado.
Na relação “ganha-ganha” existe uma troca maior de informações e
um relacionamento mais próximo e de longo prazo entre fornecedor e
cliente. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.
29. (CESPE – TCE-ES - ACE – 2012) O foco no processo, a promoção

de uma visão sistêmica da organização e a melhor compreensão
da cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por
processos.
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco nos

processos críticos das organizações. Esta visão engloba desde os
fornecedores até os clientes e possibilita uma visão do “todo”, ou seja, uma
visão sistêmica da instituição.
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente quais
são as cadeias de valor – quais são os processos e atividades que geram
benefícios para os clientes - e buscar melhorá-los de forma contínua. O
gabarito é questão correta.
30. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O CBOK é uma

metodologia de gerenciamento de processo de negócio
adequada para as organizações que adotam a gestão por
processos.
Esta questão é muito “maldosa”. Creio que a banca considerou esta

questão incorreta pelo fato de o CBOK ser não uma metodologia, mas um

guia das melhores práticas e conhecimentos na gestão de processos. De

acordo com o próprio CBOK45,
“Este Guia para o BPM CBOK® fornece um
documento de consulta básica para os profissionais.
Sua finalidade principal é identificar e fornecer uma
visão geral das Áreas de Conhecimento que são
geralmente reconhecidas e aceitas como boas
práticas. O Guia fornece uma visão geral de cada
área de conhecimento e uma lista de atividades
comuns e tarefas associadas a cada área de
conhecimento. Também fornece links e referências
para outras fontes de informação que são parte do
Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de
BPM.”
O CBOK seria uma espécie de PMBOK voltado para a Gestão de
processos. Desta maneira, o gabarito da banca foi mesmo questão errada.
31. (CESPE – TJ-AC - ANALISTA – 2012) A abordagem por processos

considera que um processo é um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas.
A gestão por processos, ou abordagem por processos, envolve

realmente uma série de atividades inter-relacionadas e que buscam
atender aos clientes internos ou externos de uma organização. O gabarito
é questão correta.
32. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) A gestão por processos é

o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos
tribunais do país justamente devido seu objeto de trabalho, os
processos.
Esta questão tem alguns erros nela. O primeiro é o de que a gestão

por processos é atualmente o “paradigma” a ser buscado, mas infelizmente
não podemos dizer que é o principal modelo utilizado no momento. Os
órgãos públicos em geral ainda estão em uma fase inicial de utilização deste
modelo de gestão.
O segundo erro é que a gestão por processos não tem relação direta
com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo
organizacional é um fluxo de trabalho, que ocorre em indústrias, empresas
45
Fonte bibliográfica inválida especificada.

comerciais, órgãos de governo, dentre outros. O gabarito da banca é

mesmo questão errada.
33. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO

9000 representa uma espécie de consenso internacional a
respeito das boas práticas de administração da qualidade.
Esta frase está correta. Estas normas foram geradas por técnicos e
consultores de todo o mundo e representam um repositório das “melhores
práticas” da gestão da qualidade. O gabarito é mesmo questão correta.
34. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o

cliente, uma das principais características da reengenharia
consiste na adoção de mudanças radicais em processos e
produtos da organização.
Perfeito. É exatamente isso que consiste em um programa de

reengenharia – uma mudança radical nos processos da empresa. O gabarito
35. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o

cliente, uma das principais características da reengenharia
consiste na adoção de mudanças radicais em processos e
produtos da organização.
Perfeito. É exatamente isso que consiste em um programa de

reengenharia – uma mudança radical nos processos da empresa. O gabarito
36. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO

9000 representa uma espécie de consenso internacional a
respeito das boas práticas de administração da qualidade.
Perfeito. As normas ISO 9000 são consideradas como um consenso

internacional a respeito das melhores práticas da gestão da qualidade, pois
foram geradas através do debate e troca de experiências de técnicos de
diversos órgãos que compõem a ISO. O gabarito é mesmo questão correta.

37. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia

de processos objetiva a redução do número de colaboradores por
meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.
Negativo! Não é um objetivo, por si só, da Reengenharia a redução

de pessoal. Ela busca melhorias drásticas no processo. O corte de pessoal
pode até acontecer, mas não é o objetivo! Portanto, o gabarito é questão
errada.
38. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas

da empresa contribuem para uma gestão de processos de
qualidade.
O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar

graficamente (ok, desenhar...para falar mais fácil!) um processo qualquer,
portanto ajuda na gestão de processos de qualidade. O gabarito é questão
correta.
39. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos

críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da
movimentação entre pessoas e unidades da organização,
estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da
eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.
Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da

qualidade em uma organização. São aqueles processos vitais para que a
empresa entregue produtos ou serviços de qualidade, a um preço e tempo
de entrega que satisfaçam seus clientes. O gabarito é questão correta.
40. (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos,

processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que
iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o
nível de complexidade e tamanho de cada um deles.
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O

processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem
sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada.
41. (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação

da reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação

de cada uma das atividades relacionadas aos processos

desenvolvidos e operacionalizados pela organização.
Perfeito. Esta é a principal característica da reengenharia: o repensar

radical dos processos de trabalho da instituição buscando melhorias
drásticas. O gabarito é questão correta.
42. (FUNCAB – ANS – ATIVIDADE TÉCNICA – 2015) O paradigma da

administração que consiste em repensar o elemento
fundamental do que é feito na empresa, reestruturando
radicalmente os processos empresariais visando alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos, é denominado:
a) ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) balanced scorecard
d) qualidade total.
e) reengenharia.
Questão que pede a ferramenta que busca melhorias drásticas nos

processos organizacionais através da reestruturação radical dos fluxos de
trabalho. Essa ferramenta é conhecida como Reengenharia e nos foi
apresentada por Hammer e Champy nos anos 80. O gabarito é a letra E.
43. (FGV – DPE-RJ – TÉCNICO – 2014) Uma equipe de consultoria

contratada pela empresa esteve no departamento em que
Henrique trabalha, fazendo uma série de perguntas acerca das
tarefas ou etapas que recebem insumos no departamento e que
geram produtos com valor agregado, usados por outras unidades
da empresa para fins específicos. O serviço que a consultoria
está realizando é:
(A) mapeamento de processo.
(B) planejamento estratégico.
(C) gestão de pessoas.
(D) hierarquização de projetos.
(E) pesquisa de clima organizacional.
A questão pode ser respondida através do tipo de pergunta que os

consultores estariam fazendo. Ora, eles estão perguntando sobre “tarefas

ou etapas que recebem insumos no departamento e que geram produtos

com valor agregado”.
Fica claro que o foco da consultoria está no fluxo do trabalho, nos
processos que geram os produtos e serviços da instituição. É um típico
trabalho de mapeamento de processos. O gabarito só pode mesmo ser a
letra A.
44. (FGV – AL-BA – AUDITOR – 2014) Na década de 1990, ao passo

que ocorria um aumento da globalização e da intensidade da
competição, as empresas buscavam reduzir seus custos e
melhorar suas vantagens competitivas, para lidar com a
crescente concorrência. Diversas técnicas e métodos específicos
de gestão surgiram nessa década para tornar as empresas mais
competitivas, dentre elas, a reengenharia que se caracteriza por
(A) reestruturar radicalmente os processos de negócio,
priorizando atividades que agregam valor e oferecendo os bens
e os serviços que os clientes realmente desejam.
(B) executar mudanças incrementais sem perder a estrutura
base do processo, obtendo a correção de problemas e mantendo
as operações funcionais.
(C) reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar
as atividades secundárias.
(D) comparar os processos internos com os de outras
organizações, visando a identificação das melhores práticas
utilizadas..
(E) revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as
máquinas e equipamentos.
O conceito da Reengenharia está associado com mudanças drásticas

no modo de se fazer as coisas dentro de uma organização. A questão nos
apresenta logo a letra A, que menciona uma reestruturação radical e está
correta.
A letra B trata de mudanças incrementais e, portanto, está errada. A
letra C está relacionada com o downsizing, uma desvirtuação do processo
de Reengenharia, com cortes de pessoal. A Reengenharia não envolve,
necessariamente, corte de pessoal.
A letra D descreve o benchmarking. Finalmente, a letra E menciona
mudanças de leiaute e instalações físicas. A Reengenharia está focada nos
processos de trabalho. O gabarito é mesmo a letra A.
45. (FUNIVERSA – IFB – ADMINISTRADOR – 2012) Assinale a

alternativa que apresenta a técnica utilizada quando uma

empresa passa por uma grande modificação simultânea de

processos, organização e sistemas de informações de apoio com
o objetivo de alcançar melhoria radical nas suas atividades.
a) empowerment
b) benchmarking
c) outsourcing
d) automação
e) reengenharia
Uma técnica que busca mudanças drásticas e repentinas nos

processos de trabalho de uma instituição é a Reengenharia. Essa
ferramenta foi desenvolvida pelos autores Hammer e Champy e visa
analisar o processo desde suas premissas, buscando eliminar todos os
passos que não geram valor. Desse modo, o gabarito é a letra E.
46. (FGV – SEFAZ/RJ – AUDITOR – 2009) Com relação aos processos

organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas,
procedimentos, recursos e tecnologia.
II. Os processos organizacionais não afetam aspectos
relacionados à capacitação das empresas.
III. Os processos organizacionais são realizados de diversas
maneiras com resultados diferentes em termos de custo, valor,
serviço ou qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão tranquila da FGV. O único erro das afirmativas está na

segunda frase. Os processos organizacionais afetam sim aspectos
relacionados com a capacitação das empresas.
Naturalmente, são necessárias certas habilidades para gerenciá-los e
as mudanças nos processos alterarão as habilidades e competências
necessárias para que a organização alcance seus objetivos. O gabarito é,
portanto, a letra D.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1. (CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) O monitoramento da execução de

um processo redesenhado tem por finalidade identificar novas
oportunidades de melhoria.
2. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) O gestor de processos, no âmbito da

administração pública, deve dar atenção especial àqueles que
ultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente na
execução de políticas públicas.
3. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) A gestão de processos está relacionada

com o aprimoramento do funcionamento organizacional. A respeito
desse assunto, julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais incluem
as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, mapeamento de
processos e reengenharia. Por meio da reengenharia, realiza-se o
desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possível
promover a medição de custos, resultados e produtividade.
4. (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) As normas da série ISO 9000

constituem ferramentas de normatização de processos de trabalho que
garantem padrões adequados de qualidade aos serviços prestados pelas
organizações.
5. (CESPE - TJ-CE - TÉCNICO – 2014) Acerca da gestão de processos,

assinale a opção correta.
a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de
processos periféricos em uma organização.
b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras
executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria.
c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da
construção civil são consideradas áreas de apoio.
d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos
centrais das organizações.
e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de
uma área específica da organização.

6. (CESPE - CADE - AGENTE – 2014) Atualmente, a gestão por processos

é uma tendência nas organizações, visto que contribui para o aumento
da qualidade e para a redução de custos dos produtos e serviços.
7. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na gestão por

processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como requisitos
de processos a serem desenvolvidos pela organização.
8. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na administração

pública, o sucesso na gestão de processos pode ser medido
considerando-se a imagem organizacional e a satisfação dos cidadãos.
9. (CESPE - MDIC – AGENTE ADMINSTRATIVO – 2014) Essencialmente, um

ciclo de gerenciamento de processos inicia-se com o planejamento, visto
que, nessa fase, são definidas as especificações de cada etapa do
processo, desde os insumos até o objetivo final.
10. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Qualquer atividade que utilize

recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada
como processo.
11. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Em processos pautados no

atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas
necessidades da organização que realiza o processo.
12. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) A gestão por processos é utilizada

nas organizações públicas como uma solução de integração
organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos
prestados.
13. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A gestão de processos surgiu como

alternativa às práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na
definição das tarefas associadas a cada área funcional da organização.
14. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A estrutura utilizada na gestão de

processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que
trabalha com estruturas horizontalizadas.

15. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) Nas organizações, é possível que

um mesmo processo mobilize as áreas de marketing, de finanças, de
gestão de pessoas e de produção.
16. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) O mapeamento de processos por

meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas
não se aplica à representação de atividades.
17. (CESPE - TC-DF - ANALISTA – 2014) O analista de processos deve ter

como principal objetivo de atuação a criação, implantação e melhoria do
processo que vai suportar o negócio. É dele a responsabilidade de
formalizar o início, meio e fim das atividades, transformar ou montar o
produto que a empresa venderá e analisar a cadeia de valores, a fim de
determinar a real necessidade de cada um dos seus elos.
18. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que

modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto da
organização.
19. (CESPE - IBAMA – ANALISTA – 2013) Para trabalhos que envolvam o

levantamento e a modelagem de processos são recomendadas
abordagens do tipo top-down (realizadas a partir de uma visão mais
abstrata e genérica) e bottom-up (realizadas com informações obtidas
diretamente dos atores das atividades mais operacionais).
20. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) A reengenharia de processos consiste

em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não
agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos
processos à nova realidade pretendida.
21. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O mapeamento de um processo tem

por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um
modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo.
22. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) O objetivo central da melhoria

de processos é criar novos sistemas e automatizar tarefas para reduzir
a interação humana e, assim, reduzir a quantidade de falhas.
23. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Sem a definição clara de papéis

e responsabilidades, uma sequência de atividades, mesmo que

ordenadas de forma lógica para execução, não será considerada um

processo.
24. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) A análise de processos,

atividade muito delicada, requer muita atenção e, para ser completa,
exige uma busca exaustiva por detalhamento das tarefas e novas
informações.
25. (CESPE – TRT-10 - ANALISTA – 2013) Os macroprocessos

organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela
estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e
seus mercados ou ambientes.
26. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) De acordo com a abordagem por

processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros
dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de
fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a
cadeia de valor do seu processo de fiscalização.
27. (CESPE – TJ-RR - ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da abordagem por

processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinâmica
de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia para a
análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização.
28. (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos princípios
da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de compra,
visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para
seus fornecedores.
29. (CESPE – TCE-ES - ACE – 2012) O foco no processo, a promoção de uma

visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia de
valor da organização caracterizam a gestão por processos.
30. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O CBOK é uma metodologia de

gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações
que adotam a gestão por processos.
31. (CESPE – TJ-AC - ANALISTA – 2012) A abordagem por processos

considera que um processo é um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas
para alcançar uma ou mais metas.

32. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) A gestão por processos é o

principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país
justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.
33. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000

representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas
práticas de administração da qualidade.
34. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente,

uma das principais características da reengenharia consiste na adoção
de mudanças radicais em processos e produtos da organização.
35. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente,

uma das principais características da reengenharia consiste na adoção
de mudanças radicais em processos e produtos da organização.
36. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000

representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas
práticas de administração da qualidade.
37. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia de

processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.
38. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas da

empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade.
39. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos

críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da
movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo
limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência
dessas ações sistemáticas.
40. (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos,

processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que iniciam e
terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de
complexidade e tamanho de cada um deles.

41. (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação da

reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada
uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e
operacionalizados pela organização.
42. (FUNCAB – ANS – ATIVIDADE TÉCNICA – 2015) O paradigma da

administração que consiste em repensar o elemento fundamental do que
é feito na empresa, reestruturando radicalmente os processos
empresariais visando alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos, é denominado:
a) ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) balanced scorecard
d) qualidade total.
e) reengenharia.
43. (FGV – DPE-RJ – TÉCNICO – 2014) Uma equipe de consultoria

contratada pela empresa esteve no departamento em que Henrique
trabalha, fazendo uma série de perguntas acerca das tarefas ou etapas
que recebem insumos no departamento e que geram produtos com valor
agregado, usados por outras unidades da empresa para fins específicos.
O serviço que a consultoria está realizando é:
(A) mapeamento de processo.
(B) planejamento estratégico.
(C) gestão de pessoas.
(D) hierarquização de projetos.
(E) pesquisa de clima organizacional.
44. (FGV – AL-BA – AUDITOR – 2014) Na década de 1990, ao passo que

ocorria um aumento da globalização e da intensidade da competição, as
empresas buscavam reduzir seus custos e melhorar suas vantagens
competitivas, para lidar com a crescente concorrência. Diversas técnicas
e métodos específicos de gestão surgiram nessa década para tornar as
empresas mais competitivas, dentre elas, a reengenharia que se
caracteriza por
(A) reestruturar radicalmente os processos de negócio, priorizando
atividades que agregam valor e oferecendo os bens e os serviços que os
clientes realmente desejam.

(B) executar mudanças incrementais sem perder a estrutura base do

processo, obtendo a correção de problemas e mantendo as operações
funcionais.
(C) reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar as
atividades secundárias.
(D) comparar os processos internos com os de outras organizações,
visando a identificação das melhores práticas utilizadas..
(E) revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as máquinas e
equipamentos.
45. (FUNIVERSA – IFB – ADMINISTRADOR – 2012) Assinale a alternativa

que apresenta a técnica utilizada quando uma empresa passa por uma
grande modificação simultânea de processos, organização e sistemas de
informações de apoio com o objetivo de alcançar melhoria radical nas
suas atividades.
a) empowerment
b) benchmarking
c) outsourcing
d) automação
e) reengenharia
46. (FGV – SEFAZ/RJ – AUDITOR – 2009) Com relação aos processos

organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à
capacitação das empresas.
III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras
com resultados diferentes em termos de custo, valor, serviço ou
qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Gabarito
1. C 18. E 35. C
2. C 19. C 36. C
3. E 20. E 37. E
4. E 21. C 38. C
5. B 22. E 39. C
6. C 23. E 40. E
7. C 24. E 41. C
8. C 25. E 42. E
9. E 26. E 43. A
10. C 27. E 44. A
11. E 28. E 45. A
12. C 29. C 46. E
13. C 30. E
14. E 31. C
15. C 32. E
16. E 33. C
17. E 34. C
Bibliografia
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000).
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e
vocabulário.
ABPMP - Association of Business Process Professionals. (2014). BPM CBOK
V.3.0 - Guia para o gerenciamento de processos de negócio - corpo
comum de conhecimento (2° Ed. ed.). ABPMP Brasil.
Association of Business Process Management Professionals. (2009). Guia
para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK®). Chicago.
Borchardt, M., Sellitto, M. A., & Pereira, G. M. (Mai/Ago de 2007).
Instrumento de avaliação para melhorias em processos
organizacionais: caso do transporte coletivo rodoviário urbano de
Porto Alegre. Produção, 17(n° 2), 302-316.
Chinelato Filho, J. (2008). O&M Integrado à Informática (13º ed.). Rio de
Janeiro: LTC.

Cury, A. (2007). Organização e métodos: uma visão holística (8° ed.). São
Paulo: Atlas.
Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through
information technology (1° Ed. ed.). Boston: Harvard Business
School Press.
De Mello, A. (2008). Aplicação do Mapeamento de Processos e da simulação
no desenvolvimento de projetos de processos produtivos. Trabalho
de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Itajubá, 116.
Itajubá: UNIFEI.
Gonçalves, J. E. (Jan/Mar de 2000). As empresas são grandes coleções de
processos. Revista de Administração de Empresas, V. 40( 1), 6-19.
Gonçalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas são Grandes Coleções
de Processos. Revista de Administração de Empresas - RAE, 6-19.
Gonçalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de
Administração de Empresas - RAE, 8-19.
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a
empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes
mudanças na gerência. Rio de Janeiro: Campus.
Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho (2° ed. ed.). Rio de Janeiro:
Qualitymark.
Martins, Humberto Falcão, & Marini, C. (2010). Um guia de governança
para resultados da administração pública. Brasilia: Publix Editora.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2011). Guia de Gestão
de Processos de Governo - Área de Integração para Governo
Eletrônico, Arquitetura e-PING de Interoperabilidade. Brasília:
Gespública.
Nunes, S. M. (2010). Avaliação da gestão por processos no contexto de
modernização da administração fiscal do Ceará. Fortaleza: UECE.
Oliveira, D. (2011). Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem
gerencial (20º ed.). São Paulo: Atlas.
Palvarini, B. (2010). Gestão de Processos no Departamento de Programas
de Gestão. Brasília: Ministério do Planejamento - Secretaria de
Gestão.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Valls, V. M. (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO 9001
e sua aplicação nos serviços de informação. Ciência da Informação,
V.33(N° 2), 172-178.

Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

dúvida.
rodrigorenno99@hotmail.com
https://www.facebook.com/profrodrigorenno/
http://twitter.com/rrenno99
https://www.youtube.com/user/rodrigorenno99/
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
Conheça meus outros cursos atualmente no site!
Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno

Aula 05

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Aula 05

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Aula 05

Noções de Gestão Pública p/ TRE-BA 2017 (Todos os Cargos) - Com videoaulas

Professor: Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 69

Organização, Sistemas e Métodos

A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas

Os manuais de uma instituição servem para informar os diversos

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 69

Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades?

Figura 1 - Esquema básico de um processo

Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 69

Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 69

Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades

Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 69

“Vai muito além do ponto de vista meramente

Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 69

As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 69

fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo

Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas,

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 69

(CESPE – MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de

Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O

Técnicas de Mapeamento de Processos

Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para

 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 69

Técnicas de Coleta de Dados

De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 69

participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops

Nível de Maturidade em Processos

Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e

O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 69

Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre

Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos

O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 69

Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e

Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 69

Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua

Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo?

Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 69

Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 69

(CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais

A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 39 de 69

1. (CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) O monitoramento da

O monitoramento da execução do processo visa ver quanto tempo as

2. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) O gestor de processos, no

No setor público, muitos processos não estão limitados a um só órgão

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 43 de 69

ser dada importância especial aos processos

3. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) A gestão de processos está

A questão trata do conceito de Reengenharia e tem uma “pegadinha”.

4. (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) As normas da série ISO