Toma De Decisiones

Técnicas Cualitativas

“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:

“CHARLA INFORMATIVA APOYEMOS LA COMPETENCIA JUSTA EN LOS

MERCADOS, PARA CONSEGUIR MEJORES PRECIOS, PRODUCTOS Y

SERVICIOS DE MEJOR CALIDAD”

ASIGNATURA : TOMA DE DECISIONES

DOCENTE : LIC. JORGE ARTURO CARRASCO ANCHAY

ALUMNOS : CONGA FLORES, Fermín Cayetano

DANIEL ACORI, GABRIEL
BORDA PALOMINO, RUTH
QUISPE CANCHO, LEO HIPOLDO

GRUPO : “B”

CICLO : “IV”

AYACUCHO-PERÚ
2017
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Dedicatoria: Dedicamos este

trabajo a nuestras familias por
apoyarnos en nuestra vida
universitaria, y al profesor por
impartirnos sus experiencias
que nos servirán en nuestra
vida profesional
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Técnicas Cualitativas

INDICE
CAPITULO I
TÉCNICAS CUALITATIVAS .................................................................................... 5
Concepto ......................................................................................................................................... 5
LA PECERA ............................................................................................................ 5
Técnicas ........................................................................................................................................... 6
Técnica Uno: ................................................................................................................................ 6
Técnica Dos.................................................................................................................................. 6
Técnica Tres: ................................................................................................................................ 6
Variantes ......................................................................................................................................... 6
Usos ................................................................................................................................................. 7
Como funciona ................................................................................................................................ 7
LA INTERACCIÓN DIDÁCTICA .............................................................................. 8
Primera fase de observación esta es pasiva.................................................................................... 8
La segunda fase es de prueba, ........................................................................................................ 8
Estrategias del profesor .................................................................................................................. 8
En la charla del profesor ................................................................................................................. 8
En la charla de los alumnos ............................................................................................................. 9
CAPITULO II
DIDACTICA ............................................................................................................. 9
INTERVENCION .............................................................................................................................. 10
LAS NEGOCIACIONES COLECTIVOS ............................................................... 11
ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 11
DEFINICIÓN.................................................................................................................................... 11
CARACTERÍSTICAS.......................................................................................................................... 13
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA ......................................................... 13
NEGOCIACIÓN COLECTIVA A NIVEL DE EMPRESA ......................................................................... 14
PREPARACIÓN PARA UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA .................................................................. 14
EQUIPO NEGOCIADOR EN UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA ......................................................... 15
REGLAS Y RITUALES EN UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA .............................................................. 16
NEGOCIACIÓN COLECTIVA ARTICULADA....................................................................................... 16
. CLASIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA ....................................................................... 17
CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 18
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CAPITULO III
LA METODOLOGIA ZOPP ................................................................................... 19
ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 19
DEFINICIÓN.................................................................................................................................... 19
CARACTERÍSTICAS.......................................................................................................................... 20
APLICACIÓN DEL MÉTODO ZOPP .................................................................................................. 21
OBJETIVOS DEL ZOPP .................................................................................................................... 22
MÉTODO DEL ZOPP ....................................................................................................................... 22
Trabajo en equipo: .................................................................................................................... 22
Visualización: ............................................................................................................................. 22
Moderación ............................................................................................................................... 22
LA METODOLOGÍA CONSISTE EN ELABORAR ................................................................................ 22
INVOLUCRADOS EN EL MÉTODO ZOPP ......................................................................................... 23
ÁRBOL DE PROBLEMAS ................................................................................................................. 23
PROCEDIMIENTO: .......................................................................................................................... 24
ÁRBOL DE OBJETIVOS .................................................................................................................... 25
PROCEDIMIENTO PARA TRANSFORMAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS EN ÁRBOL DE OBJETIVOS ... 25
ALTERNATIVAS .............................................................................................................................. 26
Procedimiento para elaborar el análisis de alternativas ............................................................... 26
MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 26
Cómo se elabora la matriz de planeación ..................................................................................... 27
SUPUESTOS.................................................................................................................................... 28
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TÉCNICAS CUALITATIVAS

Concepto

(Perez Serrano Juan, 1989)Define "la investigación cualitativa se considera como un proceso
activo, sistemático y rigurosos de indagación dirigida en el cual se toman decisiones sobre lo
investigable en tanto esta en el campo de estudio.

Para (Luis Alberto de Herrera, 2010)Cualquier tipo de investigación que produce resultados
a los que nos ha llegado por procedimientos estadísticos u otro tipo de cuantificación.

Definen la investigación cualitativa como un campo interdisciplinar, transdisciplinar y en

ocasiones contra disciplinar. Atraviesa las humanidades, las ciencias sociales y las físicas.

, la investigación cualitativa es una actividad sistemática orientada a la comprensión en

profundidad de fenómenos educativos y sociales, a la transformación de prácticas y
escenarios socioeducativos, a la toma de decisiones y también hacia el descubrimiento y
desarrollo de un cuerpo organizado de conocimientos.

LA PECERA
Se le denomina “La Pecera” a esta técnica, puesto que los participantes se sientan en un
círculo alrededor de una silla, en la cual se sentaran cada uno de los expertos o participantes
(dependiendo de la modalidad) a exponer su punto de vista acerca del problema, y la posible
solución que ellos proponen. Existen tres modalidades distintas:

Según (Leonardo de Seta, 2009) La pecera es un formato para facilitar la discusión grupal
que estimula el interés y fomenta la participación, enfocándose en pequeños grupos de
personas a la vez, y permitiendo que la composición de dicho grupo sea fluida. Esta técnica
es muy interesante para organizar debates y discusiones entre muchas personas, brindando
orden y sentido a la charla.

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Técnicas
Técnica Uno: El grupo es conformado por personas con conocimientos especializados
(expertos) o no. Se le solicita a un experto que toma la silla del centro y que empiece la
discusión. Esta persona expondrá su punto de vista acerca de la resolución del problema y la
decisión que él cree que hay que tomar y contesta las preguntas de los participantes hasta
agotar su posición. Los participantes no pueden hablar entre sí. El mismo proceso se repite
para todos los expertos del grupo.

Técnica Dos: La diferencia principal es que el grupo está compuesto solamente por expertos
y que se deja abierta el orden de ocupación de la silla del centro, hasta que todos los
participantes hayan expuesto su opinión. Para la toma de la decisión, se vota por las diferentes
propuestas.

Técnica Tres: Cuando el grupo es muy grande, se decide nombrar a un grupo de cinco a seis
personas máximo que son los que ocupan los puestos en la discusión. Sin embargo el grupo
puede permanecer en la sala y alimentar con ideas a su representante.

El problema de esta técnica es que necesita de mucho tiempo para establecer las discusiones,
y de mucho respeto entre sus participantes. Además se puede perder el objetivo real de la
discusión en el intercambio de opiniones. La técnica dos, de decidir por votación mayoritaria
la toma de la decisión, puede ser algunas veces riesgosa.

Variantes
Una variante muy popular de este formato es que las sillas de la pecera estén todas ocupadas.
Los observadores que quieran ingresar al círculo deben tocar a algún pez en el hombro,
momento en el cual el participante debe abandonar la pecera. Este cambio le resta algo de
libertad al formato, ya que el abandono de la pecera deja de ser voluntario.

También pueden armarse peceras con muchos participantes (10 o 12), y todos participan de
la discusión. Este formato tiende a parecerse más a una discusión grupal abierta.

Por otro lado, el facilitador puede intentar dirigir la discusión presentando una agenda de
temas para que el equipo se enfoque. Sin embargo, esto le resta el aspecto auto-gestionado

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del formato original, y desalienta a que las personas se expresen libremente con lo que
piensan en el momento.

Usos
El formato de la pecera puede resultar útil como base para toda una sesión, cuando el
propósito es encontrar nuevas perspectivas sobre un tema. También resulta útil como
actividad final de un taller de aprendizaje, de manera que los participantes puedan explorar
sus impresiones sobre la experiencia e identifiquen cosas valiosas que hayan aprendido.

Como funciona
En las presentaciones del tipo "orador versus audiencia", el orador habla mientras la
audiencia lucha por no dormirse. Esto tiende a ser un mecanismo bastante ineficiente para
intercambiar información. En grupos de discusiones grandes, cualquier puede hablar en
cualquier momento. En este caso, la tendencia es que nadie hable en ningún momento.

El formato de la pecera evita estos problemas de manera que grupos grandes pueda
experimentar una discusión viva, intensa y enfocada. Dado que sólo un pequeño número de
personas tienen el privilegio de hablar en un instante determinado, y sabiendo que pueden
ser reemplazadas en cualquier momento cuando un observador se una al círculo, los
participantes tienden a decir lo que piensan de manera directa, y comparten sus reacciones a
los comentarios sin dudar ni con miedo a romper algún protocolo. A la vez, todos en la sala
tienen oportunidades de expresarse, ya que pueden entrar a la pecera en cualquier momento.

A menudo, el resultado es una discusión rápida, intensa y apasionada en la cual los asistentes
participan mucho más que en reuniones convencionales. Una vez que se logre una discusión
acalorada, no es inusual que las personas se muevan dentro y fuera de la pecera con bastante
velocidad y por espacios de tiempo cortos. Todo esto resulta en un valioso intercambio de
información, y a la vez es una experiencia personal memorable.

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LA INTERACCIÓN DIDÁCTICA

Cuando un profesor se enfrenta a una clase por primera vez, ya tiene una idea de
lo que es pero tiene que ser establecidas nuevas reglas para esa nueva relación.
Este encuentro inicia es diferente de un encuentro rutinario entre un profesor y una
clase que ya se conocen el evento de rutina se basa en encuentros previos. La única
fuente de material sobre encuentros iniciales es la de la fuerte tradición de los
escritores educativos, la autobiografía o novela por Blisten Whiteside y Mathieson
1971.

Primera fase de observación esta es pasiva Los alumnos hacen observaciones

para conseguir serie de hipótesis sobre el tipo de profesor con el que se enfrentan
y después comprobar sus hipótesis, ocupándolas para orientar sus actitudes y
comportamientos futuros
La segunda fase es de prueba, Baynon observo que unos niños de once años
provocaban a sus profesores, averiguan que profesores son duros y cuáles eran
blandos porque entonces se iba a poner a trabajar en serio. Las decisiones de los
alumnos y el papel que juega la violencia en el proceso de establecimiento, comete
que algunos alumnos sean horribles al inicio poniendo a prueba al profesor,
Es por ello que los profesores con experiencia opinan que el personal debe empezar
comportándose con severidad y suavizar, si hace el caso a lo largo del curso
Se necesitan análisis de cómo las diferentes escuelas intentan socializar a los
nuevos alumnos y de cómo los protagonistas de las clases llegan a construir
significados compartidos, establecen normas y aprenden a vivir juntos.
Encuentros rutinarios El concepto organizativo es el de estrategias del profesorado,
ya que tanto profesores como alumnos toman parte de las negociaciones y que
ambos tienen estrategias típicas normales y dadas por sentadas.
Estrategias del profesor. Imponer su definición de la situación hablando la mayor
parte del tiempo. La enseñanza y el habla están estrechamente unidad en nuestra
cultura o tratemos de imaginar a un profesor en silencio.
En la charla del profesor

 Acepta que se den opiniones

 Alaba o estimula

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 Acepta o utiliza las ideas de los alumnos hace preguntas

 Lecturing
 Dar instrucciones
 Critica o justifica la autoridad
En la charla de los alumnos

 Charla de los alumnos respuesta

 Charla de los alumnos iniciación
Silencio
 Silencio o confusión
Los profesores enseñan
El profesor impone su definición sobre los temas leyéndolos directamente y
preguntando a los alumnos. Muy importante de sus deberes y que los alumnos
esperan que se les enseñe. Los investigadores han dado por supuesto la idea de
que la interacción en la clase es principalmente cognitiva.

DIDACTICA

Es usual encontrar productos y actividades para niños donde aparece el concepto

de didáctica. “Contenidos didácticos”, “Material didáctico” y “Juego didáctico” son,
por citar algunos casos a modo de ejemplo, frases que resuenan con frecuencia en
la mente de numerosos adultos. Sin embargo, muchas veces perdemos de vista las
definiciones teóricas y nos quedamos sin identificar entonces qué significan, en
concreto, palabras como la mencionada. Por esa razón, hoy intentaremos aportar
datos interesantes que permitan descubrir que es, exactamente, la didáctica.

Dicen los expertos que por didáctica se entiende a aquella disciplina de carácter
científico-pedagógica que se focaliza en cada una de las etapas del aprendizaje. En
otras palabras, es la rama de la pedagogía que permite abordar, analizar y diseñar
los esquemas y planes destinados a plasmar las bases de cada teoría pedagógica.
En cuanto a la calificación de la didáctica, puede ser entendida de diversas formas:
exclusivamente como una técnica, como una ciencia aplicada, simplemente como
una teoría o bien como una ciencia básica de la instrucción. Los modelos didácticos,
por su parte, pueden estar caracterizados por un perfil teórico (descriptivos,
explicativos y predictivos) o tecnológico (prescriptivos y normativos).

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Con los años, se adoptó un sistema de mayor actividad donde se intenta estimular
las habilidades creativas y la capacidad de comprensión valiéndose de la práctica y
los ensayos personales. Por otra parte, el denominado modelo mediacional busca
generar y potenciar las destrezas individuales para llegar a una autoformación. Con
las ciencias cognitivas al servicio de la didáctica, los sistemas didácticos de los
últimos años han ganado en flexibilidad y poseen un alcance mayor.

INTERVENCION

Intervención es la acción y efecto de intervenir. Este verbo hace referencia a

diversas cuestiones. Intervenir puede tratarse del hecho de dirigir los asuntos que
corresponden a otra persona o entidad.

Dentro del ámbito político tendríamos además que subrayar la existencia de lo que
se conoce como intervencionismo humanitario. Podríamos decir que se trata de
aquella intervención que uno o varios Estados realizan en otro sin el consentimiento
de este y haciendo uso de la fuerza que tienen.
En concreto, si acometen esta acción es con el claro objetivo de proteger a la
población de a pie, que se está viendo ultrajada y que está indefensa ante las
actuaciones de su gobierno que le está dejando sin derechos. Hambre, pobreza,
guerras, casos de emergencia e incluso casos de genocidio son algunas de las
situaciones que llevan a que tenga lugar el intervencionismo humanitario.
Cuando hemos expuesto que entran en otro Estado hemos dejado patente que lo
hacen haciendo uso de su fuerza armada, es decir, de su ejército. Y esa puede ser
de dos tipos: temporal o permanente.
Una intervención militar es el envío de tropas para controlar una situación, una
función que debería cumplir otro tipo de fuerzas u otras autoridades. En las
relaciones internacionales, la intervención se asocia a dirigir, de manera temporal,
los asuntos interiores de otra nación.
La invasión de Estados Unidos y otras potencias a Iraq es un ejemplo de
intervención, tanto militar como política. Las autoridades norteamericanas y sus
aliados decidieron tomar el poder de la nación asiática para forzar un cambio
de gobierno, con el pretexto de la seguridad mundial y del bienestar del propio
pueblo iraquí. Cuestiones ideológicas y políticas al margen, lo cierto es que cada
pueblo tiene derecho a su autodeterminación sin injerencias extranjeras.
En los países de régimen federal, la intervención tiene lugar cuando el gobierno
central asume el mando y control de estados o entidades autónomas. Estas
situaciones se producen cuando el gobierno del país releva a las autoridades

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provinciales por algún tipo de conflicto y nombra a un interventor hasta que se

normalice la situación y se vuelvan a elegir a los gobernantes.

LAS NEGOCIACIONES COLECTIVOS

ANTECEDENTES

En 1944 la Declaración de Filadelfia reconoció la obligación solemne de la

Organización Internacional del Trabajo de promover entre todas las países del
mundo, programas que permitan lograr el reconocimiento efectivo del derecho de
negociación colectiva, con el principio que es aplicable en cada nación, por tanto en
1949 la Conferencia Internacional del Trabajo protegió el Convenio sobre el derecho
de sindicación y de negociación colectiva.

En 1998 la Declaración de la OIT referente a los principios y derechos

fundamentales en el trabajo y su seguimiento, adoptada por la Conferencia, ha
conmemorado que los Miembros de la OIT al incorporarse a la Organización han
aceptado los principios y derechos expresados en su Constitución y en la
Declaración de Filadelfia, como principios y derechos fundamentales el
reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva, conjuntamente con
la libertad de asociación y la libertad sindical, eliminación del trabajo forzoso u
obligatorio, la abolición efectiva del trabajo infantil y la eliminación de la
discriminación en materia de empleo y ocupación. En tanto todos los Miembros
tienen un compromiso con la Organización de respetar, promover y hacer realidad,
de buena fe y de conformidad con la Constitución, los principios respectivos a los
derechos fundamentales.

DEFINICIÓN

La negociación colectiva es entendida como todo los procesos que se dan

entre las empresas, sindicatos y autoridades laborales con fin de resolver conflictos,
controversias de obrero patronales, como la negociación de condiciones de trabajo
establecidos en contrato de trabajo. La OIT menciona que la negociación colectiva

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a todo acuerdo escrito referente a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado

entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de
empleadores, de otra parte por una o varias organizaciones representativas de
trabajadores en un ámbito determinado.

En la negociación colectiva se ven afectados los intereses de los empresarios

y de los trabajadores, surgiendo conflictividad laboral. Entonces los Empresarios y
trabajadores se organizan y asocian para defender sus respectivos intereses, la
asociación de empresarios se denomina patronal, mientras que la de los
trabajadores son los sindicatos. En la representación de los trabajadores podemos
distinguir delegados de personal en las empresas que tienen entre 10 y 50
trabajadores. Comité de empresa es un órgano colegiado que se crea en las
empresas de más de 50 trabajadores. Entre ellos debaten periódicamente las
condiciones laborales (salarios, horarios, vacaciones, etc.), que van fijados en
escrito del convenio colectivo. Para arbitrar los posibles conflictos, el convenio
designa con los representantes de ambas partes, una comisión paritaria. Si no se
llega a un acuerdo, los trabajadores pueden ejercer su derecho a la huelga y los
empresarios al cierre patronal, en materia de que sus instalaciones pudieran verse
dañadas.

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CARACTERÍSTICAS

Sus principales características de la negociación colectiva son los siguientes:

 En caso de percepción se ve a la otra parte como adversario o inclusive como

enemigo.
 Somete una gran desconfianza en especial hacia la empresa.
 Se negocia bajo una posición de fuerza y de amenaza.
 Se oculta información relevante, así como se miente deliberadamente.
 Se maneja bajo una visión de corto plazo.
 Involucra diversos intereses, unos claros y otros supuestos como los
objetivos emboscados.
 Sobrelleva intereses económicos considerables.
 Suceden problemas en la comunicación, debido a diferencias culturales y
socioeconómicas, como en ocasiones se hablan idiomas diferentes.

DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Para una selección del nivel de negociación, la legislación prevé dos situaciones:

Cuando se va a fijar el primer ámbito de negociación o cuando se busca

cambiar o complementar una sede negocial. Que si no existe previamente una
convención colectiva en cualquier nivel destacados en el artículo anterior las partes
decidirán, de común acuerdo el nivel en que entablarán la primera convención. A
falta de acuerdo, la negociación se llevará en el nivel de empresa.

En primera solicitud para fijar un determinado espacio negocial que

corresponde a un derecho bilateral, parece totalmente discutible la imposición legal
del nivel menos favorable para la existencia, difusión y eficacia de la tutela colectiva,
quebrantando abiertamente el mandato de fomento de la misma que establece la
Constitución.

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El segundo supuesto se refiere al cambio de unidad negocial establece que

de existir convención en algún nivel para entablar, otra en nivel distinto como
sustitutorio o complementario, es una obligación indispensable el acuerdo de partes,
no pudiendo establecerse por acto administrativo ni por la decisión arbitral, abriendo
la posibilidad de una negociación colectiva articulada.

NEGOCIACIÓN COLECTIVA A NIVEL DE EMPRESA

 Permite que las remuneraciones obtenidas por medio del contrato colectivo
estén en íntima relación con la productividad de los trabajadores;
 La huelga debe ceñirse al esquema de la libre competencia, sin que influyan
en ella factores de fuera.
 Busca la no intervención de dirigentes sindicales que tengan fines políticos
ajenos a la negociación
 Busca evitar la colusión de empresarios en forma de bandos, que puedan
imponer previamente sus condiciones.

PREPARACIÓN PARA UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Es el elemento fundamental de la negociación colectiva, marca la diferencia entre

el éxito y el fracaso. Tradicionalmente la negociación del Contrato Colectivo de
Trabajo se inicia con la presentación del Pliego de Peticiones por parte del
Sindicato, en lo que conveniente se debe iniciar más antes, para poder advertir,
analizar y valorar los factores que incidirán en la etapa de la discusión.

Los factores que deben anticiparse, valorar y trabajarse son los siguientes:

 Clima y ambiente laboral.

 Problemas laborales recurrentes que se han presentado en los últimos
meses.
 Expectativas ideales y reales de los trabajadores y del Sindicato frente a la
revisión.
 Política laboral y salarial del gobierno.
 Resultados de la negociación colectiva en el área geográfica en la que opera
la Empresa y la de su rama o actividad.

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 Anticipación de las metas sindicales.

 Capacidad e intención del Sindicato de usar la huelga.
 Política gubernamental sobre la huelga.
 Condiciones del mercado, de inventarios y de proveedores.
 Objetivos y metas de la Empresa, distinguiendo las ideales y las reales.
 Juicio de las características personales de los miembros de la comisión
negociadora sindical.
 Relación previa y coordinación con las autoridades laborales
correspondientes.

EQUIPO NEGOCIADOR EN UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

La función y responsabilidad de este grupo de personas es apoyarse en la

negociación a través de las siguientes funciones y responsabilidades:

 Una división básica del trabajo.

 El manejo de diversos roles o papeles.
 Otras percepciones multidisciplinaria.
 Análisis y evaluación grupal de la situación.
 Toma de decisiones mancomunada.
 Apoyo mutuo en situaciones complicadas.

Además el grupo negociador debe de contener las funciones y personas siguientes:

 Un responsable o cabeza negociadora que puede o no ser el conductor de la

negociación y portavoz del grupo y Empresa.
 Directores o altos funcionarios de las diversas áreas que integran la
Empresa, como operación o producción, comercialización. finanzas,
administración, RRHH.
 Un responsable de llevar la relación detallada de los eventos que se van
dando en el transcurso de la negociación.
 Un abogado experto en negociación laboral, sea interno o asesor externo.
 Observadores con función muy importante de percatarse de todos aquellos
signos que pueden proporcionar información adicional. Como atender y

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entender al lenguaje no verbal y a la interpretación de las acciones y los

hechos, más que a las palabras.

REGLAS Y RITUALES EN UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

 La fecha límite es flexible.

 Siempre se puede pedir tiempo fuera para analizar, discutir y decidir.
 Si no estás seguro de que es conveniente lo que vas a decir, mejor no hables.
 Si es necesario insistir para convencer, es valido repetir.
 No te apresures en tus concesiones, los negociadores sindicales esperan
que sigas el ritual de una negociación larga y desgastante.
 En principio las concesiones finales se darán cerca del momento del posible
inicio de la huelga, se debe tener cuidado.
 Utiliza todos los medios y materiales que puedan apoyar tu posición, tales
como información estadística, administrativa, contable, periodística, técnica,
gubernamental, etc.
 No te apoyes directamente en las autoridades laborales a menos que sea
necesario como un salvavidas.
 Es válido retirar cualquier oferta o posición, pero siempre la otra parte sabrá
la disposición de quién la retiró de llegar a ello.
 Ten presente y analiza constantemente tus alternativas y busca nuevas.
 Toda negociación sobrelleva diversas etapas. sin llegar a concesiones
sólidas que aplaquen el acuerdo final sino hasta que la negociación esté
madura, lo que no se debe apresurarse.
 Si no estás llevando la negociación, no participes a menos que el
responsable así te lo indique.
 Cuando tu compañero no sepa que hacer o decir se puede participar.

NEGOCIACIÓN COLECTIVA ARTICULADA

La negociación colectiva articulada ha sido apreciada por el legislador

peruano, donde ha establecido formalmente que las pactos de distinto nivel
acordadas por las partes deberán articularse para precisar las materias que serán

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tratadas en cada una. Podrán negociarse a nivel de empresa, las materias no

tratadas en una convención de nivel superior, que la reglamenten o que se refieran
a condiciones de trabajo propias y exclusivas de la empresa.

Estas normas son bases que podría ser la aplicación central de dos o más
acuerdos colectivos con amplia libertad para establecer los criterios competenciales
de coordinación. Los acuerdos de mayores ámbitos gozarán de una mayor
intensidad normativa que aquellos de menores dimensiones ubicados en sus
confines donde se modula las extensiones de su soberanía colectiva.

La regla público no es del todo completo, porque deja de lado temas como la
naturaleza jurídica de los instrumentos de articulación, los ambientes de los
acuerdos marco, su eficacia y otros. No quiere decir que es algo vago, sino como
una oportunidad para la producción de una normativa convencional que complete y
perfeccione el régimen jurídico de la negociación colectiva articulada en el Perú. Y
así se desplaza participación público en esta labor importante.

. CLASIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

La negociación colectiva puede clasificarse en negociación colectiva reglada y

no reglada o informal. La primera se formaliza en un contrato colectivo y en la
segunda el acuerdo se materializa en un convenio colectivo.

 Negociación reglada: aquella negociación que se desarrolla con sujeción a

todas y cada una de las normas de carácter procesal establecidas, éste tipo
de procedimiento da lugar a los derechos prerrogativas y obligaciones del
procedimiento reglado, que se resuelven a través de un contrato colectivo o
fallo arbitral.
 Negociación no reglada: aquella negociación directa que se celebra entre
uno o más empleadores y los trabajadores de una o más empresas sin
sujetarse a las normas de forma procesal previstas en la ley, esta
negociación no da lugar a los derechos, prerrogativas y obligaciones del
procedimiento reglado y concluye con la suscripción de un acuerdo colectivo.

3.8. CRISIS ECONOMICA Y SOCIAL Y NEGOCIACION COLECTIVA.

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Por los nuevos planteamientos y necesidades con respecto a la negociación

colectiva, buscando mayor incidencia en tema tales como: mecanismos de solución
de conflictos y su eficacia, el nivel de articulación y coordinación de negociaciones
y convenios colectivos, la negociación de una fe y la obligación de negociar, la
restructuración de los beneficios supuestos; la adecuación de las remuneraciones y
otros derechos laborales convencionales a las condiciones de productividad y
competitividad; la revisión de la cláusulas de reajuste salarial; la gestión de los
tiempos y las cargas de trabajo, mediante la modificación de horarios, jornadas y
turnos; nuevas reglas sobre la determinación y asignación de puestos de trabajo.

Los Mecanismos de solución de conflictos y su eficacia, el nivel, articulación

y coordinación de las negociación incorporar a la agenda sindical los tema
estructurales de los acuerdos de libre comercio, la interacción con sus órganos o
reclamaciones institucionales, la promoción del dialogo, la coordinación y la
generación de redes y alianzas sociales y sindicales.

CONCLUSIONES

La negociación colectiva con las características que se perciben y manejan

los sindicatos, y los contenidos, intereses y valores que conlleva, es una de las
formas difíciles de negociar. Con negociaciones en base a principios, podemos
cambiar progresivamente la forma de negociar del Sindicato y lograr los objetivos
de la Empresa.

Es muy importante la unión del grupo negociador, su organización y

preparación previa, así como su servicio a través de la negociación. Por tanto
existen reglas no escritas, verdaderos rituales en la negociación colectiva muy
valioso conocerlas, entenderlas y aplicarlas para resultados positivos.

Como la determinación de la estructura de la negociación colectiva no resulta

indiferente para ninguno de los actores de las relaciones laborales, en el caso
peruano, la imposición estatal de una estructura sindical y negocial de empresa

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resulta de la visión negativa y reduccionista que tienen el Estado y los empleadores

de la tutela colectiva.

La debilidad de la tutela colectiva trasciende el ámbito específico de cada

empresa y pone en cuestión los equilibrios sociales, económicos y políticos que
sustentan al Estado constitucional de derecho, que tiene en ella al instrumento
apropiado y preferente para que los intereses de los trabajadores sean tomados en
cuenta en los sectores y en el país. De allí que, cuando se ve la participación de los
ingresos en el PBI, se evidencie que en los últimos 20 años el peso de las
remuneraciones ha perdido 10 puntos que, a su vez, han sido ganados por el
excedente de explotación, dando como resultado que la desigualdad social casi se
duplique, al no contar con mecanismos que permitan revertir la tendencia a la
acumulación en el vértice, ni siquiera en años de fuerte crecimiento económico.

LA METODOLOGIA ZOPP

ANTECEDENTES

ZOPP es la sigla de la denominación alemana "Zielorientierte Projektplanung"

que significa Planeación de Proyectos Orientada a Objetivos. Es una metodología
que permite que el grupo de trabajo defina en forma consensuada las acciones a
realizar y su secuencia para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

Desarrollado por la agencia de cooperación alemana GTZ y es utilizado

principalmente, para la formulación de proyectos de cooperación internacional.
Alemania, Suiza, España, los países escandinavos, Centro y Sud América, así como
organismos multilaterales como la Unión Europea, BID, BM y BIRF aplican esta
metodología o sus principios fundamentales.

DEFINICIÓN

El ZOPP nos permite una planeación objetivo como resultado de la creación y

desarrollo del proyecto, es esencial para alcanzar una ejecución eficiente del
proyecto. Es importante que las personas grupos involucrados y afectados por el
proyecto, participen desde la fase misma de la idea del proyecto y en el proceso de
la planeación.

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Técnicas Cualitativas

La meta a lograr, la información disponible, la tarea que ha de ser cumplida y el

número de participantes determinará el grado de detalle de los pasos de planeación
en cada caso.

El método ZOPP conduce a un proceso ordenado de reflexión conjunta, así como a

la comprensión uniforme por todos los involucrados de la meta a lograr, la
problemática que tiene que ser resuelta y las acciones a emprender y sus
implicaciones de los términos empleados.

De esta manera se facilita la comunicación y la cooperación entre todos los

participantes.

CARACTERÍSTICAS

Es una herramienta útil para diseño, ejecución y evaluación de proyectos,

principalmente en su etapa de formulación.

 Contribuye al diseño de un sistema de objetivos jerárquico y coherente que

toma en cuenta los problemas priorizados que se quiere resolver.
 Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos e
indicadores del proyecto entre las agencias de financiamiento y las unidades
ejecutoras.
 Suministra información para preparar el plan operativo y los cambios
producidos en el proyecto.
 Incorpora supuestos que están fuera del proyecto que permitirá tomar las
medidas necesarias para que no afecten su ejecución.
 Proporciona una estructura para expresar en un solo cuadro la consistencia
de un perfil con sus principales componentes (bienes o servicios) o
resultados.
 Identifica las actividades clave que servirán de medios necesarios para
garantizar el logro de los resultados y objetivos del proyecto.
 Contribuye a elaborar indicadores para el monitoreo y evaluación (impacto)
del proyecto.

Así como:

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 Toma De Decisiones
Técnicas Cualitativas

Aprovechar los conocimientos, ideas y experiencias de los miembros del equipo.

Mejorar la calidad del planteamiento, de esta manera se benefician quienes toman

las decisiones y realizan el trabajo práctico en el proyecto.

Identificar los problemas que deben ser superados para alcanzar los objetivos
propuestos.

Representar grandes programas, subprogramas, grandes proyectos muy

específicos, en una metodología que al ser bien aplicada se convierte en un
lenguaje universal de comunicación.

Facilita la percepción, de manera sencilla y directa, de los objetivos del proyecto en

distintos niveles.

Establece indicadores mensurables y útiles para conformar un sistema de

seguimiento.

Señala claramente las responsabilidades y permite anticipar contingencias para el

logro de los resultados.

Identifica los actores principales, sus intereses y potencial.

APLICACIÓN DEL MÉTODO ZOPP

Para su aplicación deben dominarse los elementos básicos de la metodología y

tener en cuenta los siguientes conceptos:

 Es uno de los diversos métodos de planeación disponibles.

 Ofrece un procedimiento flexible y participativo.
 Es tan eficiente como el grupo que aplica el método.
 Facilita el consenso de opiniones en el proceso de la planeación.
 Requiere una aplicación realista sobre el proceso de planeación.

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 Toma De Decisiones
Técnicas Cualitativas

OBJETIVOS DEL ZOPP

- Lograr un entendimiento común y una adecuada determinación de los problemas

que deben ser resueltos y de sus causas, para lograr la meta propuesta y de la
interrelación que existe entre los problemas a resolver.

- Mejorar la comunicación y establecer las bases de cooperación entre los

participantes a través de la planeación conjunta.

- Proporcionar una definición clara y realista de los medios para lograr el fin deseado
y entonces crear una base de trabajo de compromiso para todos los involucrados.

- Definir las áreas de responsabilidad de los involucrados en la realización de las

acciones planteadas con los tiempos y costos asociados.

- Establecer los indicadores para el seguimiento y evaluación del proyecto.

MÉTODO DEL ZOPP

Trabajo en equipo: La planeación se elabora por todos los participantes mediante el

trabajo conjunto en equipo o círculos virtuosos de trabajo. El grupo de trabajo
procede de tal manera que define los interesados y afectados del proyecto, analiza
sus puntos de vista de la problemática y determina los criterios para el «análisis de
problemas» que es el primer paso metodológico de la PPO.

Visualización: Cada paso de la planeación es documentado de manera tal que es

claramente visible para todos los participantes, lo que facilita el consenso y la
búsqueda de acuerdos en el grupo.

Moderación: El trabajo de planeación es moderado por personas que no

necesariamente están involucradas con el proyecto.

LA METODOLOGÍA CONSISTE EN ELABORAR

• Programa Operativo: Programa de Actividades, Programa de Recursos y

Presupuesto

• Análisis: Análisis de Involucrados, Árbol de Problemas, Árbol de Objetivos,

Alternativas

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 Toma De Decisiones
Técnicas Cualitativas

• Matriz de Planeación del Proyecto:Objetivos, Resultados, Actividades, Supuestos,

Indicadores, Fuentes de Verificación

• Seguimiento y Evaluación: Seguimiento a Indicadores, Seguimiento a Actividades,

Evaluación

INVOLUCRADOS EN EL MÉTODO ZOPP

Se analizan a todas las personas, grupos y organizaciones involucrados

directa e indirectamente con el proyecto, indicando sus características, fortalezas,
debilidades, intereses y expectativas.

Se elabora como sigue:

- Registrar los grupos importantes, personas, instituciones relacionadas con el

proyecto o que se encuentran en su área de influencia.

- Caracterizarlos y analizarlos (función o actividad, intereses, fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas).

- Identificar las implicaciones para el desarrollo del proyecto

Determinar los recursos endógenos y exógenos disponibles o posibles de obtener

para el proyecto.

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Es un procedimiento para:

- Identificar los problemas principales que afectan la calidad de vida de la población.

- Definir el problema central.

- Visualizar y analizar las causas y los efectos de los problemas. Se deberá tener
en cuenta:

- Los problemas se expresan como estados negativos y no como ausencia de una

solución.

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 Toma De Decisiones
Técnicas Cualitativas

- Escribir un solo problema por tarjeta.

- Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).

- Un problema no es la ausencia de una solución sino un estado existente negativo.

Para elaborar el árbol de problemas:

- Identificar los principales problemas en la situación que se analiza.

- Formular en pocas palabras el problema central.

- Anotar las causas esenciales y directas del problema central.

- Anotar los efectos esenciales y directos del problema central.

- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa-efecto en forma de

árbol de problemas.

- Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

PROCEDIMIENTO:

a. Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma
paralela, debajo del problema central.

b. Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados, en forma
paralela, arriba del problema central.

c. Las causas y los efectos son presentados siguiendo el mismo principio, de

manera que se forman varios niveles causales y ramificaciones.

d. El análisis de problemas puede ser concluido cuando el equipo de planeación

está convencido de que se ha utilizado la información esencial, la cual es necesaria
para elaborar una red causal que explique las principales relaciones de causa-efecto
en la situación que se está analizando.

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 Toma De Decisiones
Técnicas Cualitativas

ÁRBOL DE OBJETIVOS

Es un procedimiento para:

- Describir la situación deseada a la que se quiere llegar mediante la solución de

problemas.

- Transformar las relaciones causa-efecto en relaciones medios-fines.

- Identificar posibles alternativas para el proyecto. Los aspectos que merecen

atención al reformular los problemas en objetivos son:

- Las dificultades en la reformulación, estas señalan deficiencias en el análisis de

problemas; en este caso retornar a la discusión del problema (¿qué se quiso decir
en realidad?).

- El control de la reformulación, para evitar expresiones que no tienen sentido o que

pueden ser cuestionados por la ética; en estos casos, anotar un objetivo de
reemplazo o trasladar el problema sin cambiarlo.

- Revisar si lo expresado en los objetivos es un requisito suficiente para alcanzar el

objetivo inmediato superior.

PROCEDIMIENTO PARA TRANSFORMAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

EN ÁRBOL DE OBJETIVOS

a. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de

condiciones positivas que sean:

- Deseadas y realizables en la práctica

b. Examinar las relaciones «medios-fines» establecidas para garantizar la validez e

integridad del esquema.

c. Si es necesario:

- Modificar las formulaciones.

- Añadir nuevos objetivos si estos son relevantes y necesarios para alcanzar el

objetivo propuesto con el nivel inmediato superior.
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 Toma De Decisiones
Técnicas Cualitativas

- Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.

ALTERNATIVAS

Es un conjunto de técnicas para identificar combinaciones de medios-fines que

pueden llegar a ser estrategias del proyecto; analizar las estrategias identificadas y
decidir la estrategia a utilizarse.

- Identifica soluciones alternativas que pueden constituir la estrategia del proyecto.

- Selecciona una o más estrategias potenciales del proyecto.

- Decidir sobre la estrategia a adoptarse por el proyecto

Procedimiento para elaborar el análisis de alternativas

a. Identificar los objetivos que no sondeseables o realizables y excluirlos.

b. Identificar diferentes etapas de «medios- fines» como posibles estrategias

alternativas para el proyecto o componentes del mismo

3. Estimar qué alternativa presenta una estrategia óptima para el Proyecto,

utilizando criterios como:

- Recursos disponibles

- Posibilidad de alcanzar los objetivos

- Factibilidad política

- Relación costo-beneficio

- Riesgos sociales

- Sostenibilidad

MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO

Los objetivos del proyecto se derivan de la revisión de alternativas.

En conjunto, los participantes de la planeación establecen qué medios son

necesarios para lograr el fin y cómo puede ser revisado después. Estas

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Técnicas Cualitativas

consideraciones son combinadas para formar una matriz de planeación del proyecto
(MPP), en una hoja simple, que proporciona la siguiente información:

Objetivo superior: ¿Por qué? se propone lograr el propósito del proyecto.

Objetivo del proyecto: ¿Qué? se pretende realizar con el proyecto.

Resultados/productos: ¿Qué? se pretende alcanzar o solucionar con el proyecto.

Actividades: ¿Cómo? se pretenden lograr los resultados del proyecto.

Supuestos: ¿Qué? factores externos son importantes para el logro de los objetivos.

Indicadores de verificación: ¿Cómo? Puede ser medido el logro de los objetivos.

Fuentes de verificación: ¿Dónde? es posible encontrar los datos necesarios para

evaluar el proyecto.

Especificaciones de recursos y costos: ¿Cuál? es el costo del proyecto.

La matriz de planeación del proyecto muestra qué actividades del proyecto

pretenden producir qué resultados/productos y qué objetivo del proyecto debe ser
alcanzado de esta manera.

También indica cómo el objetivo del proyecto es relevante a un objetivo superior en

el campo de política de desarrollo. Sin embargo, las actividades y los resultados/
productos del proyecto no son suficientes por sí mismos para alcanzar el objetivo
del proyecto y el objetivo superior.

Cómo se elabora la matriz de planeación

- Elaborar en forma gruesa las ideas sobre los objetivos y resultados del proyecto

- Refinar su formulación, hasta que reflejen los criterios de los participantes.

Tomar en consideración que:

• Todos los elementos de la matriz guardan una estrecha interrelación.

• Cambios en un elemento implica realizar los cambios necesarios en otros

elementos de la matriz.

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Técnicas Cualitativas

• La estrategia del proyecto comprende lo siguiente:

- Objetivo superior: Beneficio aspirado para el grupo meta.

- Objetivo proyecto: Utilización por el grupo meta, de los resultados del proyecto en
calidad, y cantidad.

- Resultados: Productos, bienes y servicios generados por el proyecto.

- Actividades: Acciones que realiza para el proyecto y alcanzar los resultados.

SUPUESTOS

Son factores externos al control del proyecto que tienen incidencia en su ejecución,
y que es necesario determinar, el propósito de especificar los supuestos es:

- Valorar en la planeación de un proyecto los riesgos que pueden ocurrir su

ejecución, para poderlos afrontar.

- Facilitar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución de un proyecto

Causal de elementos de diseño, se definen las condiciones y factores externos que

han de aparecer en el lugar correcto para el que proyecto tenga éxito.

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 Toma De Decisiones
Técnicas Cualitativas

Bibliografía

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