MANEJO DE CONFLICTOS Y RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS NO SON SINÓNIMOS
Stephen p. Robbins
La temprana evidencia sugiere que los
70 será recordada en los ANALES de la
historia de la administración, como la
década en la que el manejo de conflicto
vino a un primer plano con un mayor
interés por parte de los gerentes en
ejercicio y los investigadores
académicos. Y, si un reciente estudio de
él nivel medio y superior ejecutivo por la
asociación americana de administración
sugiere que, los gerentes pasan
aproximadamente un 20% de su tiempo
lidiando con conflictos. Esto sugeriría que
el reciente interés en el manejo de
conflicto está bien fundado.
Por supuesto, el estudio de la
organización del conflicto no es nuevo.
Economistas, psicólogos, sociólogos, y
científicos políticos han estado
investigando el tema por muchas
décadas. Solo en años recientes, sin
embargo, hemos comenzado a estudiar
el conflicto desde una perspectiva
administrativa, intentando tomar los
métodos teóricos desarrollados por los
científicos sociales y modificándolos para
dar algún valor practico a los gerentes.
Me gustaría creer que hemos recorrido
un largo camino desde los días cuando
se creía que el conflicto era
universalmente destructivo.
Desafortunadamente, con la excepción
de algunas declaraciones en recientes
años al valor del conflicto en las
organizaciones, gerentes en ejercicio y
translated by. Diego Fernando González Peñaranda
administradores escolares continúan
tratando al “manejo de conflicto” y la
“resolución de conflicto” como sinónimos.
En las siguientes páginas, argumentare
que no solo hay algunas consecuencias
positivas que se obtienen del conflicto,
también qué (1) las organizaciones
requieren un conflicto funcional si quieren
subsistir;(2) habrán situaciones en que
los niveles de conflicto son mínimos; y
(3) como resultado, no deberíamos
ignorar el otro lado del manejo de
conflicto, simulación de conflicto-
inventado! en desarrollo de este
argumento, me enfocare en el valor del
conflicto, diferenciando entre conflicto
funcional y disfuncional, proponiendo
algunas pautas en donde y como simular
un conflicto, y concluyo proponiendo la
importancia de visualizar el manejo de
conflicto desde una perspectiva
contingente.
Que es el conflicto?
El conflicto es definido aquí como un tipo
de oposición o interacción antagónica
entre dos o más partes. Puede existir
una larga y continua variedad. En un
extremo, no hay conflicto. En el otro
extremo el estado más alto de conflicto.
Descrito conductualmente como el acto
de destruir aniquilar la parte opuesta.
Todas las intensidades de conflicto
intrapersonal, intragrupal e intergrupal
disminuirán a lo largo que este continúe.
Inherente a esta definición es la comenzaron a reconocer que todas las
necesidad que el conflicto sea organizaciones, por su propia naturaleza,
identificado por las partes envueltas. En construían el conflicto. Ya que el conflicto
otras palabras, si hay una oposición y las fue inevitable, los conductistas
partes fallan en percibirla, entonces esta establecieron la “aceptación” del
no existe. Similarmente, si un conflicto es conflicto. Ellos razonaron su existencia,
percibido, existe ya sea que esa sin embargo, como con los
percepción sea o no precisa. tradicionalistas, los conductistas
enfocaron en el manejo de conflicto la
Transiciones En El Pensamiento De solución.
Conflicto
Si miramos el comportamiento de los
El desarrollo del pensamiento del gerentes, parece claro que la filosofía
conflicto, profesado por los académicos, tradicional es todavía la más frecuente
ha pasado atreves de tres distintas en las organizaciones. Vivimos en una
etapas. He llamado arbitrariamente las sociedad que ha sido construida sobre
etapas o puntos de vistas filosóficas valores anti conflicto. Desde nuestra
como tradicionalistas, conductistas e edad más temprana hemos sido
interaccionista adoctrinados en creer que es importante
llevarse bien con otros y evitar los
.La prescripción temprana de las teorías conflictos. Padres en casa, gerentes y
de manejo, de los tradicionalistas, hacia maestros en la escuela, enseñanzas de
el conflicto fue simple, este debería ser la iglesia, y figuras de autoridad en
eliminado. Todos los conflictos fueron grupos sociales todos ha reforzado
vistos como destructivos y la labor del históricamente la creencia que el
manejo fue eliminarlos. Esta filosofía conflicto es desagradable, que actúa
domino durante el siglo XIX y continúo disolviendo los lazos en común y podría
hasta mediados de 1940. eventualmente conducir a la destrucción
La visión tradicional fue reemplazada del sistema. Ciertamente no deberíamos
afínales de 1940 e iniciando en 1950 con sorprendernos al encontrar niños criados
un método conductual. Aquellos quienes con la visión del conflicto como algo
estudiaron las organizaciones destructivo, desarrollando en gerentes
adultos quienes mantendrían y
promoverían el mismo estigma. En
adición, los directivos en las
organizaciones más reconocidas,
recompensan a los gerentes que
mantengan la paz, armonía y tranquilidad
en su grupo, mientras que el

desequilibrio, confrontación e La filosofía interaccionista no propone
insatisfacción son valorados
negativamente. Dado que los gerentes
buscan “verse bien” para con los criterios
por los cuales son evaluados, y dado que
la ausencia de conflicto es usada con
frecuencia en el momento de la
evaluación como un indicador de la
eficacia gerencial, no debería sorprender
encontrar que más gerentes están
interesados con eliminar y suprimir todo
conflicto.
Profesionales no están solos en su
encanto por la filosofía tradicional.
Actuales académicos, a pesar de
reconocer claramente que el conflicto
tiene un valor positivo, enfocan sus
esfuerzos en el tema de resolución de
conflicto.
Parece que el conflicto realmente tiene
valor para una organización, presentare
evidencian en el siguiente articulo para
apoyar esta posición, entonces al menos
teóricamente existe la posibilidad que los
niveles de conflicto puedan disminuir. Si
el nivel deseado del conflicto es algo
mayor a cero, existen tres posibles
resultados: que el nivel actual de
conflicto equivalga al nivel deseado; que
el nivel sea mayor que el deseado; y que
el nivel sea menor de lo deseado. Como
la figura 1 lo demuestra, este tercer
estado ha sido completamente ignorado
por los tradicionalistas y los conductistas.
Argumentes hace muchos años que es
necesario una tercera filosofía, el
interaccionismo, que:
1. Reconoce la absoluta necesidad
del conflicto funcional;
2. Alienta la oposición funcional;
3. Define el manejo de conflicto
`para incluir la estimulación y
técnicas de buena resolución;
4. Considera el manejo de conflicto
como una responsabilidad
principal de los gerentes.
El valor del conflicto
que todos los conflictos son buenos para
una organización. Niveles excesivos de
conflicto pueden obstaculizar la
efectividad organizacional. Y se muestra
así mismo en la reducción de la
satisfacción laboral por los empleados,
incrementando la ausencia y rotación del
personal, y eventualmente una baja
productividad. El método del
interaccionismo dice que los gerentes
son quienes deberían resolver estos
conflictos que obstaculizan la
organización, pero estimular la intensidad
del conflicto cuando el nivel está por
debajo de lo que es necesario para
mantener una unidad receptiva e
innovadora. Sin ningún nivel de conflicto
constructivo, la supervivencia de una
organización peligra. La supervivencia
puede resultar solo cuando una
organización es capaz de adaptarse a los
cambios constantes en el ambiente. La
adaptación es posible solo a través del
cambio, y el cambio es estimulado por el
conflicto. Como en la figura 2se
demuestra, el conflicto estimula cambio,
que provoca la adaptación, y solo a
través de la adaptación puede sobrevivir
la organización.
El modelo mostrado en la figura 2
reconoce que el cambio se desarrolla de
la insatisfacción, de un deseo de mejora,
y de un desarrollo de alternativas
creativas. En otras palabras, el cambio
no sucede solo; es inspirado por el
conflicto. El conflicto es el catalizador del
cambio, si no adaptamos nuestros
productos y servicios al cambio de la
necesidad de nuestros consumidores,
nuestros competidores actuaran, y
desarrollaran nuevas tecnologías,
nuestra organización decaerá y
eventualmente morirá. Es posible que
una organización fracase debido a la
escases de conflicto y no a la gran
cantidad de los mismos?
Sin el cambio una organización no puede
sobrevivir, y los conflictos estimulan
cambios. Oponerse a otras ideas,
insatisfacción con el estatus quo(orden
de las cosas),preocuparse por hacer las
cosas mejor, y el deseo de mejorar las
deficiencias son las semillas del cambio.
Por lo tanto el factor que más diferencia
la filosofía interaccionista de sus
predecesores es el creer que solo
cuando el nivel de conflicto es muy alto,
requiere de una resolución también
cuando es muy bajo necesita
estimulación.
Hay una amplia bibliografía que soporta
mi afirmación de que las organizaciones
que tienen niveles de conflicto por
encima a cero son más efectivas; esto
es, niveles funcionales de conflicto
conducen a la innovación y a mejores
decisiones. Por ejemplo, una revisión de
la relación entre burocracia e innovación
encontró que el conflicto fomenta
soluciones innovadoras. Esta relación fue
recientemente confirmada en
comparación de seis grandes decisiones
durante la administración de cuatro
presidentes de USA. La comparación
demostró que la conformidad entre los
asesores presidenciales estaba
relacionada con las malas decisiones,
mientras una atmosfera de conflicto
constructivo y pensamiento crítico
enmarcan una buena toma de
decisiones.
La quiebra del ferrocarril central Penn ha
sido generalmente atribuida a la mala
administrativa y al fallo de la junta
directiva de la compañía en cuestionar
las acciones tomadas por la
administración. La junta estaba
compuesta por directivos externos
quienes se reunían mensualmente para
supervisar las operaciones del ferrocarril.
Algunos cuestionaron las decisiones
tomadas por la administración operativa,
pensaban que existían pruebas sólidas
de que miembros de la junta estaban
incomodos con muchas decisiones
importantes hechas por el gerente.
Apatía y el deseo de evadir el conflicto,
permitió que la mala toma de decisiones
permaneciera incuestionada. Solo se
podría suponer cuan diferentes hubieran
podido ser las cosas entorno a la central
Penn si hubiera tenido una junta
interesada que exigiera a el gerente de la
compañía, la discusión y justificación de
sus decisiones.
Además de mejorar e innovaren
situaciones de decisiones donde hay
algún conflicto, hay evidencia que indica
que el conflicto puede ser positivo en
relación a la productividad. Esto fue
demostrado entre grupos establecidos, el
rendimiento tiende a mejorar más cuando
existía conflicto entre los miembros que
cuando existía un buen entendimiento,
Los investigadores observaron y
analizaron las decisiones en los grupos
que habían sido tomadas por miembros
de ese grupo, la mejoría en los grupos
con alto conflicto fue un 73% más que en
aquellos grupos caracterizados por
condiciones mínimas de conflicto.
Similarmente, una investigación de
veintidós equipos de analistas de
sistemas, en la cual los investigadores
han tratado de determinar la relación
entre compatibilidad interpersonal y
productividad, alcanzando resultados
coherentes con los estudios previos.
Conflicto Funcional Versus
Disfuncional
Una cosa es decir que el conflicto puede
ser valioso para una organización, pero
¿Cómo se puede saber si un conflicto es
bueno o malo?
El valor del conflicto no puede
interpretarse de manera general. No se
puede defender todos los tipos de
intensidad en los conflictos.
Algunos apoyan los objetivos de las
organizaciones y mejoran el rendimiento,
estos son formas funcionales y
constructivas de conflicto. Benefician y
ayudan al objetivo principal de la
organización, adicionalmente, están
aquellos tipos de conflictos que impiden
el rendimiento de la organización; estas
son formas disfuncionales y destructivas.
Estos son indeseables y el gerente debe
buscar su erradicación.
La demarcación entre conflicto funcional
y disfuncional no es clara ni precisa.
Ningún nivel de conflicto puede adoptar
el valor de aceptable o inaceptable. El
nivel de conflicto que crea una
participación positiva y saludable hacia
los objetivos de un grupo, puede, en otro
grupo o en el mismo grupo en otro
momento, ser altamente disfuncional,
requiriendo inmediata atención
conciliadora por el gerente.
Es importante notar que mi diferenciación
entre funcional y disfuncional es en
términos de rendimiento organizacional.
Este parece, por ejemplo, contrastar el
método del profesor filley. Filley parece
considerar el bienestar del individuo ante
el de la organización; y aquí yace una
importante diferencia ente mi punto de
vista y mucho otros académicos quienes
coincidirán con filley. Creo que las
organizaciones existen para alcanzar una
serie de objetivos que son elaborados y
validados por los directivos. Mi propuesta
es que el impacto que el conflicto tiene
sobre la organización, no en lo individual,
lo que define la funcionalidad.
El impacto del conflicto está en lo
individual y en las organizaciones, por
supuesto, no se excluyen mutuamente.
Las formas en la cual se percibe
individualmente un conflicto pueden tener
un efecto importante en la organización.
Sin embargo, este no es necesariamente
el caso y cuando no lo es, la relevancia
del problema está en el resultado de la
organización. Esta posición es defendida
en la creencia de que las organizaciones
existen primordialmente para lograr
objetivos, no para complacer a los
miembros. Como resultado, en mí de
definición, la forma funcional y
disfuncional es determinada por el
impacto del conflicto en la organización,
no en ningún individuo o grupo pequeño
de individuos. Los participantes pueden
percibir una acción como disfuncional, en
los resultados que son personalmente
insatisfactorios para ellos. Sin embargo,
esto podría ser funcional dentro de mi
método, si este favorece a los objetivos
de la organización.
Cuando estimulas el conflicto?
Existe alguna señal que el gerente pueda
ver para sugerir que los niveles de
conflicto son bajos? La respuesta a esta
pregunta es un “si” calificado, mientras
no exista un método definitivo para la
valoración universal de la necesidad de
más conflicto, la respuesta afirmativa a
una o más de las siguientes preguntas
sugiere que pueda ser necesaria la
estimulación de conflictos:
1. Estas rodeado de “lambones”?
2. Tus subordinados temen
demostrar ignorancia e
incertidumbre ante ti?
3. Hay mucha concentración en
quien decide, para alcanzar un
compromiso y en ella puede
perder los objetivos a largo plazo,
los valores o el bienestar de la
organización?
4. Creen los gerentes que es
conveniente mantener la
impresión de paz y cooperación
en su grupo, sin importar el
precio?
5. Existe una preocupación excesiva
en quien toma las decisiones por
no herir los sentimientos de
otros?

6. Los gerentes creen que es más
importante la popularidad en la
obtención de un beneficio para la
organización, que la competencia
y el alto rendimiento?
7. Están los gerentes
excesivamente entusiasmado con
lograr un consenso en sus
decisiones?
8. Los empleados demuestran una
inusual resistencia al cambio?
9. Existe una falta de nuevas
propuestas?
10. Existe un nivel de rotación de
empleados inusualmente bajo?
Como estimular el conflicto?
Nuestro conocimiento de las técnicas de
simulación es relativamente primitivo en
comparación con nuestra comprensión
de los métodos para resolver conflictos.
La Tabla 1 ofrece algunas ideas para
incrementar el conflicto entre individuos y
entre grupos; sin embargo no pretendo
que estas propuestas abarquen
completamente las técnicas de
simulación disponibles. He organizado
mis propuestas en tres tipos de métodos
que manipulan los canales de
comunicación, los que alteran la
estructura, y las técnicas que tratan de
modificar las variables de valor y
personalidad.
Dos particularmente fuertes
estimuladores de la comunicación son la
represión de información, la
comunicación ambigua y la información
errónea o amenazante.
Cada una se puede implementar y
controlar fácilmente. Al retener
información podemos estimular
rápidamente grandes conflictos. Puede
funcionar como una excelente estrategia
reguladora porque la represión de
información influenciara el aumento
gradual en la hostilidad. Y lo más
importante, tiene una vía de escape
fácilmente disponible por si la intensidad
se vuelve muy grande y por lo tanto
Tabla 1. Técnicas de estimulación
Manipular los canales de comunicación.
- Desviar los mensajes de los canales
tradicionales.
- Reprimir la información.
- Transmitir mucha información.
- Transmitir información ambigua o
errónea.
Alterar la estructura organizacional (redefinir
labores, alterar funciones, reformar grupos o
actividades).
- Incrementar el tamaño de los grupos .
- Incrementar la especialización y
estandarización.
- Adicionar, eliminar o transferir
miembros de la organización.
- Incrementar la independencia entre
grupos.
Alterar los factores de conducta personal.
- Cambiar las características de
personalidad del líder.
- Crear conflicto de valores.
- Crear incongruencia de roles.
disfuncional. Liberar la información
debería iniciar inmediatamente una
reducción en la intensidad del conflicto.
La información ambigua es muy similar a
la información reprimida. La ambigüedad
inicia discordia, pero la liberación de
información complementaria que pueda
aclarar la información imprecisa,
inmediatamente permitirá la resolución
del problema. La información errónea o
amenazante puede estimular
efectivamente el conflicto tan rápido
como cualquiera de las técnicas que
hemos comentado. Cuando la
subsistencia de un individuo o un grupo
están en juego, especialmente bajo las
condiciones de perder o ganar, el
conflicto se acelerara rápidamente, en
contraste a la información ambigua o, la
represiva, la información errónea no
tiene una vía de escape fácil y segura. La
percepción es la clave. Cuando los
individuos son amenazados, la
eliminación actual de la amenaza no
podrá reducir la hostilidad. Si se percibe
una acción como amenazante, aunque
no lo sea, el individuo se comportara
como si la amenaza fuera cierta. Sin
embargo, los gerentes que usan la
comunicación errónea o amenazante
para incrementar el conflicto reconocen
que la intensidad es demasiado grande,
no solo necesitan eliminar la información
errónea sino también debe n eliminar la
percepción que exista de esta.
Finalmente, iniciar cambios en los
canales o saturando los canales con la
información, presenta más
oportunidades para estimular el conflicto.
Desviar la comunicación de los canales
formales y la utilización de los informales
(chismes) es muy efectivo, este último
método es frecuentemente utilizado para
divulgar información errónea. Mediante la
transmisión de demasiada información,
los canales pueden ser saturados
resultando en confusión y aceleración de
los niveles de conflicto. Un punto débil en
saturar los canales de información puede
ser el que los miembros de la
organización filtren selectivamente la
información. El efecto puede ser reducido
cuando los individuos solo asimilan los
hechos que ven como relevantes,
percibiendo solo la información que ellos
quieren oír.
La tabla 1 indica cuatro métodos para
estimular el conflicto que relacionan la
alteración de las variables dentro o
alrededor la estructura: tamaño, calidad
burocrática, cambios de posición e
interdependencia.
Incrementando el número de personal
orgánico, la organización será más
compleja y estimulara la oposición.
Dichas medidas son costosas; por lo
tanto la decisión de incrementar el
número de personal únicamente para
incentivar el conflicto, probablemente se
produciría solo cuando la intensidad del
conflicto haya alcanzado un
estancamiento en un nivel
inadecuadamente bajo. Como el tamaño
de la organización se expande, la
predisposición burocrática será
reforzada. Adicionalmente, incrementada
la especialización estimulara la
intensidad del conflicto. Transfiriendo al
grupo a un “abogado del diablo”, quien
busca desafiar los puntos de vista
tradicionales de los otros, estaría incluido
aquí. Adicionalmente, los esfuerzos para
reforzar los grupos con individuos
jóvenes e incrementar la rotación de
personal, intensificara el conflicto.
Finalmente, el conflicto estructural puede
ser incrementado por la interdependencia
entre individuos o grupos en la
organización. Creando dependencia
interpersonal o inter grupal,
especialmente dependencia en una sola
dirección, el gerente estimulara el
conflicto.
La tercera área para la estimulación del
conflicto, son los factores de conducta
personal. Generalmente, estas técnicas
carecen de la misma eficacia que los
métodos previamente mencionados. Por
ejemplo, colocando en las posiciones de
líderes individuales a quienes posean
características en su personalidad de
gran autoritarismo, dogmatismo y baja
autoestima, el conflicto debería ser
estimulado entre ellos mismos o sus
seguidores.
Cuando un miembro del grupo se
encuentra en desagrado con su función
o rol posicional, esto puede estimular un
conflicto intragrupal. También, la
estimulación se dará si los miembros
perciben una significante disparidad
entre el estatus que ellos creen merecer
en su posición y el estatus atribuido por
otros.
La solución obvia: método de
contingencia
Dado que el manejo de conflicto no es
simplemente la aplicación de métodos de
resolución de conflictos, se vuelve obvio
que el viejo principio, “si hay conflicto,
debe ser resuelto”, ya no es válido. Ya
sea que participes resolviendo o
estimulando actividades dependiendo de
la situación. Los métodos actuales
escogidos para resolver o estimular el
conflicto debería también se apropiados
para la situación. Como resultado, el Estoy de acuerdo con que el uso de la
manejo de conflicto requiere un método resolución de problemas tiende a ser
de contingencia. bajo, pero no porque los gerentes no lo
entiendan. Creo se usa poco porque su
El desarrollo de un modelo de aplicación ha sido limitada en las
contingencia es un largo y complejo organizaciones. La resolución de
proceso. Se deben considerar varias problemas es generalmente más
causas del conflicto y entonces evaluar apropiada con los conflictos
las ventajas y desventajas de cada comunicativos, y en las organizaciones
causa. No es mi propósito en este complejas estas no son la causa principal
artículo de elaborar métodos para la de los conflictos, a pesar del hecho de
resolución de conflicto, desde que el que los gerentes expresan más interés
profesor filley cubrió esto en su artículo. en la mala comunicación como un causa
Para mayor brevedad, he resumido las de conflicto.
principales técnicas de resolución y
evaluado sus fortalezas y debilidades Me gustaría estar de acuerdo con el
individuales en la Tabla 2. Sin embargo, profesor filley en que las consecuencias
permítanme utilizar el método de positivas de la resolución de problemas
contingencia para demostrar porque, parecen lo suficientemente documentada
incluso para la resolución del conflicto, para enfatizar su uso. Donde los
no hay una panacea o una técnica que conflictos han presentado una
sea apropiada en todos los casos. ambigüedad de resultados, o
Específicamente, mostrare que incluso desbordamiento de los canales, la
una técnica de resolución como la resolución de problemas es una solución
solución del problema, que ha recibido natural. La diferencia entre el profesor
más opinión favorable de la que merece, filley y yo probablemente yace en el
tiene limitaciones claras y específicas. porcentaje de situaciones que requieren
utilizar la resolución de conflicto, y que
Las causas del conflicto pueden ser cumplen con los requisitos para la
resumidas en tres categorías: resolución de problemas con éxito.
comunicación, estructura y factores de Mientras no tenga información concreta
conducta personal. La causa para soportar este punto, las
comunicativa representa aquellas observaciones me dejan concluir que
disputas generadas por dificultades probablemente menos del 10% de todas
semánticas, malentendidos, y ruido en la situaciones donde los niveles de
los canales de comunicación. El conflicto conflicto eran altos pudo ser
estructural se refiere a la oposición que efectivamente resulta a través de la
se crea de las tareas impuestas colaboración. La resolución de
organizacionalmente y de los problemas problemas debería, sin embargo, ser
creados por la administración en sus vista por lo que es, una herramienta
intentos de variar y coordinar actividades. única en el baúl de herramientas de los
Los factores de conducta personal gerentes. Con los conflictos
incluyen idiosincrasia individual y comunicativos, la resolución de
distintos sistemas de valores personales. problemas es generalmente el método
preferido. En la otra mano, están los
Si buscas reducir un conflicto, métodos más efectivos para tratar con la
básicamente tienes que determinar su resolución de los problemas estructurales
fuente y comprobar que técnica de la
y de conducta personal.
Tabla 2 sería más efectiva. El profesor
Filley, por ejemplo, argumenta que la Por ejemplo, las diferencias de valor son
resolución de problemas pueden ser una fuente principal de conflicto en las
subutilizados en las organizaciones.
organizaciones, sin embargo los
individuos raramente cambian sus
valores a través de los métodos
colaborativos. Una disputa sobre los
méritos de integración racial entre dos
individuos con sistemas valores en
conflictos, demuestran este punto.

Sería ingenuo supone que Mr. jones,

criado en la creencia que negro y
blancos son incuestionablemente
iguales, y Mr. Smith , criado en un
ambiente que fomenta la creencia en la
desigualdad de negros y blancos,
puedan resolver sus diferencias atreves
de la resolución de problemas. Tal
método puede llegar a la raíz del
conflicto, cuando, desafortunadamente
en este caso, es incompatibilidad de dos
sistemas de valores. El resultado de
reducir las diferencias a través de la
resolución de problemas probablemente
tendría a Mr. jones reconociendo que Mr.
Smith es un “fanático prejuicioso” y Mr.
Smith creyendo que Mr. jones es un
“ignorante liberal quien no realiza lo que
Dios piensa, que ellos debe estar
separados” usar la resolución de
problemas donde los conflictos están
enraizados en las diferencias de valores,
solo amplia las diferencias y afianza a
cada uno de los participantes más
profundamente en su posición y todos los
efectos probablemente incrementen, y
ciertamente no se reduzcan, el nivel e
conflicto. Conflictos basados en
diferencias de valores tienden a ser
resueltos de manera más pragmática
recurriendo a las ordenes autoridades.

Los gerentes que usan un método de

contingencia ofrecen a su labor un
conjunto de herramientas con un
complemento completo de técnicas de
resolución y estimulación. El éxito
potencial es significativamente
incrementado cuando uno tiene la
herramienta correcta para la labor
correcta.
 Tabla 2. Técnicas
Tecnica Breve definicion
•Resolución de problema (también •Busca la resolución a través de la
conocido como confrontación o confrontación cara a cara de las partes
colaboración) del conflicto. Las partes buscan
definición mutua del problema,
valoración y solución.
•objetivos comunes que dos o más partes
•Objetivos superiores en conflicto desean y no pueden
alcanzar sin la cooperación de los
involucrados. los objetivos deben ener
gran valor , inalcanzable sin la ayuda de
todas las partes envueltas en el
conflicto, y comunmente buscados.
•sacar mas provecho de los recursos
•Expansión de recursos disponibles.
•Prevención •incluye retirarse y ocultarse.
•Facilitación
•poner abajo las diferencias mientras e
enfatiza en el interes comun.
•Compromiso •cada parte debe dar algo de valor,
incluyendo intervencion externa o de
una tercera parte, negociacion y
votacion.
•Orden autoritaria
•solucion impuesta por un superior,
manteniendo una `posicion autoritaria
formal.
•Alteración de la variable humana
•cambiar las actitudes y la conducta de
una o mas de las partes en conflicto.
incluye el uso de un educacion,
•Alteración de las variables estructurales sencivilizacion y concienciacion.
•cambiar las variables de la estructura,
incluye transferir y cambiar miembros el
grupo, creando posiciones combinadas,
desarollando un sistema recursivo y
expandiendo los limites
organizacionales.
de resolución
Fortalezas
•efectivo con conflictos derivados de
malentendidos semánticos. trae la duda
y la percepción errónea a la superficie.
•cuando se usa acumulativamente y se
refuerza, desarrolla el potencial
"pacificador", enfatizandose en la
interdependencia y la cooperación
•cada parte del conflicto puede ser
ganadora.
•facil de hacer.reaccion natural al
conflicto.
•todas las situaciones del conflicto tienen
puntos en comun dentro.
•sin perdedores. consitente con valores
democraticos.
•muy efectivo en organizaciones donde
los miembros reconocen y ceptan la
autoridad del superior.
•el resultado puede ser substancial y
permanente, tiene potencial para aliviar
la causa del conflicto.
•puede ser permanente. usualmente en
la autoridad de un gerente.
Debilidades
•puede ser consumidor de tiempo para
mas conflictos
incomunicativos,especialmente
aquellos basado en diferencias de
sistemas de valores.
•dificultad para idear algo.
•el recurso raramente existe en tal
cantidad que pueda ser facilmente
repartido.
•no hay resolucion efectiva. conflicto sin
eliminar. temporal.
•no hay ganador claro. orientado a la
fuerza, influenciado en gran medida por
la fortaleza relativa de las
partes.temporal
•la causa del conflicto no es atendida . no
necesariamente trae un
acuerdo.temporal
•muy dificil de alcanzar. lento y costoso.
•costosa.obliga a la organización a ser
diseñada para individuos específicos y,
por lo tanto, requiere un ajuste continuo
a medida que las personas se incorporan
o abandonan la organización