Planejamento Acompanhamento e Avaliaçao de RH

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDÁTICO
PLANEJAMENTO, ACOMPANHAMENTO E
AVALIAÇÃO DE RH
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e
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ..................................................................................... 03

UNIDADE 2 - PLANEJAMENTOS EM RH ................................................................. 05
UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .......................................................... 11
UNIDADE 4 - ADMISSÃO .......................................................................................... 24
UNIDADE 5 - AVALIAÇÃO ........................................................................................ 30
UNIDADE 6 - DESLIGAMENTO ................................................................................. 36
UNIDADE 7 - LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA ......................... 40
UNIDADE 8 - TURNOVER E ABSENTEÍSMO ........................................................... 45
UNIDADE 9 - A VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DAS PESSOAS ............... 56
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 58
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UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,

atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos.
Para contribuir com o sucesso das organizações, a área de recursos

humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as
pessoas que a compõem, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não
mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio
interno das empresas, em plena era da informação – uma função estratégica demais
para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que
atuam simplesmente na esfera tática ou operacional (RIBEIRO, 2006).
Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para

trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos,
fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e vista
a camisa para produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos
administradores (LACOMBE, 2005).
Esse trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma equipe pode

levar vários anos e não há seguro contra a perda desse importante ativo, mas as
empresas já se deram conta da importância das pessoas e da forma como são
administradas, diferentemente do que ocorria na passado, quando o foco recaía
apenas na tecnologia do produto ou do processo, nos mercados protegidos ou
regulamentados, no acesso a recursos financeiros e economias de escala.
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas

pelas organizações como seus recursos humanos, não se pode perder de vista que
elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que têm
outros vínculos, além daqueles que mantêm com suas organizações e que seus
objetivos nunca coincidem integralmente com os da organização, ainda que possam
ter muitos pontos coincidentes (LACOMBE, 2005).
Cabe às pessoas a gestão do seu desenvolvimento, de sua competitividade

profissional e de sua carreira. As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel
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e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as

condições objetivas de desenvolvimento profissional.
Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o

suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e
necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação
com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio
das pessoas (DUTRA, 2002).
Veremos ao longo desta apostila os processos de gestão de pessoas, a

começar pelo planejamento, recrutamento, seleção e admissão de pessoas,
passando evidentemente pela movimentação, o desenvolvimento, a valorização,
processos estes que podem ou não culminar com o desligamento por diversos
motivos, dentre eles necessidades da própria empresa em se reorganizar.
Desejamos uma boa leitura a todos!
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UNIDADE 2 - PLANEJAMENTOS EM RH
O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do

planejamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serão
desperdiçados: serão contratadas pessoas que não se encaixam nos programas
previstos; as equipes poderão estar superdimensionadas ou aquém do necessário
em quantidade e qualidade; serão efetuados treinamentos inúteis e outros
absolutamente indispensáveis deixarão de ser feitos; a condução inadequada da
equipe pode levar à falta de motivação e até à fuga de talentos (LACOMBE, 2005).
O plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas

qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os objetivos previstos no
plano. Só assim podemos formar a equipe adequada, conduzi-Ia de forma correta e
aperfeiçoá-Ia de acordo com o que se deseja alcançar. O plano estratégico será,
portanto, o ponto de partida não só para as políticas e os procedimentos de recursos
humanos e para a formação da equipe, mas também para a sua condução e
aperfeiçoamento.
As organizações formais de maior porte compreendem três grandes níveis: o

institucional, em que são decididas as estratégias e o rumo que deve seguir a
organização; o gerencial, administrativo ou intermediário, em que são preparados e
executados os planos operacionais; e o operacional, ou técnico, no qual são
executadas as atividades.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas

de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-Ias, ou seja, aos elementos
estruturais mais importantes da empresa e à sua área de atuação, considerando não
só os aspectos internos, mas também e principalmente o ambiente externo no qual
ela está inserida. O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e,
portanto, responder à pergunta: Qual é o nosso negócio e como ele deveria ser?
Seu propósito geral é influenciar os ambientes interno e externo, a fim de assegurar
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o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário

aprovado (CHIAVENATO, 2003).
Seu ponto de partida é o diagnóstico da organização, dos seus pontos fortes

e fracos e das ameaças e oportunidades existentes. Ele é efetuado pelos dirigentes
de mais alto nível da empresa, isto é, diretores e seus assessores, pois, quase
sempre, são os que possuem a visão sistêmica (global ou holística) da empresa e
têm melhores condições para ficar atentos ao que ocorre no ambiente externo. Os
gerentes de nível intermediário, na maioria dos casos, têm uma visão especializada
de sua área de atuação e menos tempo para acompanhar e interpretar as mudanças
no ambiente externo.
O planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia. Em qualquer

plano empresarial, é preciso haver sintonia com a realidade. A autoilusão é capaz de
dominar a organização e de levar as pessoas a conclusões absurdas. Alguns planos
de longo prazo são projeções das operações presentes, embora considerem
modificações nos ambientes externo e interno. Esses não são estratégicos.
Nem todo planejamento de longo prazo é estratégico. Para que o seja, é

necessário que não se limite a uma extrapolação do que está sendo feito. É
necessário que, após um bom diagnóstico, seja definido o cenário que se deseja
alcançar em determinado prazo, bem corno a estratégia para viabilizá-lo. Cenário é
a previsão da situação geral dos ambientes externo e interno de uma empresa para
determinada época futura, feita, em geral, com a finalidade de se formular um
planejamento estratégico.
A estratégia define os rumos e as decisões que determinam a natureza da

organização. A essência da estratégia está nas atividades: escolher atividades
diferentes ou executar as atividades de forma diferente da que é usada pelos
competidores.
O cenário traçado deve ser abrangente, incluindo todos os produtos, as

áreas geográficas e as funções da empresa, bem como a forma desejada de
relacionamento com os clientes, os fornecedores, os empregados e os acionistas.
O cenário inclui também uma descrição do ambiente externo. Ele indica

aonde se deseja chegar. Uma das formas utilizadas para elaborar o cenário é pedir
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a cada executivo de alto nível que faça sua versão do que consideraria o cenário
ideal. Essas versões são progressivamente consolidadas para formarem o cenário
desejado pela equipe. A decisão sobre a forma final do documento cabe ao principal
executivo da empresa ou ao conselho de administração.
Aprovado o cenário, monta-se o planejamento estratégico, que deve visar,

acima de tudo, ao que deve ser feito para se atingir o cenário desejado. Deve-se
definir as ações certas para se chegar aonde se deseja, até mesmo, se necessário,
as ações sobre o ambiente externo com a finalidade de modificá-Io. Enfatiza-se
“fazer a coisa certa”.
O planejamento estratégico deve ser de natureza indicativa, sem os detalhes

que caracterizam os planejamentos operacionais. O cenário precisa ser
periodicamente revisto para adaptar a empresa às novas condições do ambiente.
Nenhum planejamento é estático. O planejamento estratégico deve ser colocado em
prática por meio do seu desdobramento em planejamentos operacionais, de
responsabilidade dos dirigentes de cada área e cada órgão da empresa, sendo o
planejamento de recursos humanos um desses desdobramentos.
Enfim, o conceito de planejamento estratégico está intimamente vinculado

ao de eficiência, isto é, fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que
sejam válidos para a organização (LACOMBE, 2005).
Planejamento de RH
O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse

planejamento global, e o plano de recursos humanos retrata, para esta área, aquilo
que é necessário para que se atinjam os objetivos estratégicos da empresa.
O ponto de partida para o planejamento de recursos humanos é o

diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresa nesta área, bem como de
sua consistência e coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no
planejamento estratégico da empresa.
As políticas, práticas e decisões de recursos humanos devem ser coerentes

entre si, além de estarem consistentes com o planejamento global da empresa.
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Planejamento de carreiras
No passado, muitas empresas assumiam a responsabilidade pelo

planejamento do seu pessoal, mas as mudanças no cenário empresarial foram
muitas: fusões entre empresas, incorporações, alianças, abertura e fechamento de
negócios, redução de custos por meio de downsizing1, tornou difícil para as
empresas manter essa responsabilidade e temos visto que, na atualidade, são as
próprias pessoas que gerenciam e têm sido responsáveis por suas carreiras, o que é
bem justo, diga-se de passagem. Assim cada um investe em si mesmo, em suas
necessidades, suas potencialidades, seus desejos.
Segundo Dutra (2002), quando as pessoas falam de planos de carreira têm

em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de
desenvolvimento profissional, ou que apontam com precisão o horizonte profissional.
Associa-se, portanto, à ideia de plano de carreira a de uma estrada plana, asfaltada
e bem conservada que, se trilhada pela pessoa, vai conduzi-la ao sucesso, à riqueza
e à satisfação profissional.
Entretanto, quando olhamos a realidade das empresas,verificamos que a

carreira das pessoas é uma sucessão de acontecimentos inesperados. As pessoas,
quando olham para a frente, veem um caminho tortuoso, com várias alternativas e
cheio de incertezas. A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que
está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa.
Desse modo, se olhamos para a frente vamos ver o caos a ser ordenado e,
quando olhamos para trás, enxergamos a estrada que já construímos. Uma empresa
1 Ou “achatamento” é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da
burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de
recursos humanos (RH).
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com o
Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz
possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e
racionalização.
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços,
melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e, principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a
burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
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que administre de forma compartilhada as carreiras terá diante de si várias estradas

em construção (DUTRA, 2002).
Temos abaixo algumas dicas de como esses profissionais devem agir, que
vale tanto para o gestor de recursos humanos, em termos de orientação dos
colaboradores da organização onde atua, quanto para cada profissional.
 Atenção permanente às oportunidades que aparecem: aproveitá-las sempre

que possível, pois elas podem não reaparecer.
 Aceitação de sacrifícios de curto prazo que possam trazer benefícios no longo

prazo, especialmente se elas criam condições de aprendizagem ou
perspectivas de novas oportunidades.
 Cuidado com trabalhos isolados altamente especializados que não dão

visibilidade.
 Conhecimento dos seus pontos fortes e como aproveitá-los e também dos

seus pontos fracos e como eliminá-los, atenuá-los ou neutralizá-los numa
posição em que não apareçam.
 Atenção permanente para evitar a obsolescência: educação continuada, por

meio de leituras, seminários, cursos universitários, programas de treinamento
e outras formas de reciclagem.
 Atenção permanente à contribuição que está sendo dada à empresa e se é

chegado o momento de mudar de posição, na mesma ou em outra empresa.
 Se tiver que sair da empresa, sair bem, isto é, deixando uma boa imagem nos
colegas e superiores e nunca pedir demissão voluntariamente antes de ter
outro trabalho assegurado.
Com relação às promoções um cuidado extremo: é preciso considerar todo o

universo de candidatos; usar critérios claros e adequadamente divulgados;
comunicar adequadamente a todos, promovidos ou não, as razões das escolhas e
as perspectivas futuras de cada um.
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Lembre-se que os preteridos tendem a assumir uma posição negativa se

não houver uma boa explicação e uma indicação de suas perspectivas na empresa.
Lacombe (2005) nos lembra da programação de carreira conhecida como

“carreira em Y” que é um plano próprio para funções técnicas e que tem como
pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de
funções gerenciais ou alternativamente, de funções técnicas na sua área de
especialidade.
Esse tipo de plano permite mais flexibilidade na administração salarial de

pessoas técnicas de alto nível, uma vez que nem todos os critérios especializados
de alto gabarito são bons administradores. Prevê a ascensão num plano único até
determinada escala, a partir do qual a carreira se bifurca em carreira gerencial e
carreira técnica especializada de alto nível, conforme mostra o exemplo a seguir.
Diretor de Pesquisa e Diretor de Operações

Desenvolvimento de TI
Gerente de Gerente de Serviços

desenvolvimento de de TI
softwares
Analista de Gerente Assistente de

Desenvolvimento de Serviços de TI
Softwares
Analista Sênior
Analista Junior
Fonte: Lacombe (2005, p. 64)
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UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O processo de Recrutamento e Seleção de uma organização é a porta

principal de entrada de novos profissionais e futuros talentos. Por este motivo
devemos nos atentar na sua execução, pois assim teremos mais assertividade em
atingir a necessidade do nosso cliente interno, a empresa contratante.
O recrutamento se refere à busca por um grupo potencial de pessoas que

preencham os requisitos para satisfazer as necessidades da empresa e os métodos
utilizados variam de acordo com a empresa e seu porte. Para as grandes
corporações que buscam executivos de alto nível, existem as agências
especializadas em localizá-los e, muitas das vezes, intermediarem contato com
profissionais de outras empresas visando a sua transferência para a empresa
cliente. Mas, a grande maioria utiliza os métodos tradicionais, que são as
recomendações de empregados, propaganda, recrutamento nas escolas e o uso do
computador (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
Carvalho e Nascimento (1997, p. 78) advertem que o recrutamento

inadequado provoca prejuízos para a empresa, destacando-se entre eles:
a) alto índice de giro de pessoal (“turnover2”);
b) aumento substancial dos custos de recrutamento; e,
c) ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados

para o pleno exercício de suas funções.
Do ponto de vista dos autores, o recrutamento adequado e eficiente oferece

à empresa uma contribuição decisiva para que ela “(...) produza bens e serviços com
produtividade mais elevada” (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p.78).
Para Schirato (2000, p. 80), o processo de recrutamento, diante do atual

excesso de oferta de mão-de-obra, se transformou em um mecanismo para a
difusão da imagem da empresa, “seu poder de atuação no mercado, de seu padrão
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Veremos ao final da apostila um tópico especial sobre turnover ou rotatividade e absenteísmo
devido aos efeitos negativos em qualquer organização.
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de empregabilidade e, consequentemente, de sua política de salários, benefícios,

etc.” (id ib, p. 80).
Ao informar ao mercado que há uma vaga de trabalho disponível, a empresa

delimita as características que são do seu interesse e que o interessado deverá
apresentar. Este comportamento já promove uma pré-seleção entre os interessados,
de forma a que somente se apresentem os indivíduos capazes de preencherem as
exigências preliminarmente referidas. O interesse da empresa é de garantir a própria
continuidade e encontrar indivíduos cujas características se ajustem aos seus
interesses para formar uma parceria que tende a reforçar seu poder econômico,
político e social (SCHIRATO, 2000). Para o indivíduo, essa é a oportunidade de se
destacar, de demonstrar o diferencial que o torna apto a concorrer àquela vaga.
Schirato (2000) entende que neste momento, inicia-se um jogo de sedução, no qual
a empresa seduz o candidato com a possibilidade de sua inclusão no seleto grupo,
destacando-o do grande contingente que não detém as características pré-
estabelecidas.
A referida autora compartilha da visão exposta por Carvalho e Nascimento

(1997) quanto à importância dessa etapa, afirmando que “(...) essa fase inicial ao
processo de inserção – recrutamento ou difusão – é essencial que se realize, da
forma mais assertiva possível, para garantia da continuidade do processo – seleção
e integração” (id ib, p. 82).
O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar um

programa de contratação que envolva todas as etapas do processo seletivo,
analisando seus custos, riscos e recursos da própria organização.
Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos os subsistemas

da empresa. Isto é, ter uma visão sistêmica da organização interna e externamente,
conhecendo seus concorrentes e suas atuações no mercado de trabalho (SOUTO E
GARCIA, 2009).
Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura

organizacional e suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestor que irá atuar
diretamente com o contratado, o ambiente de trabalho e seus colegas diretos.
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Dessa maneira, o selecionador poderá filtrar com mais precisão os

profissionais interessados na vaga, pois se apenas realizar o link do perfil técnico do
profissional com a necessidade da vaga, poderá ocorrer facilmente uma contratação
errada. A responsabilidade do selecionador está muito além de captar profissionais
adequados ao preenchimento da vaga. É a partir dele que a organização abre suas
portas para desenvolver novos talentos e futuros empreendedores.
Partindo do ponto que tudo se renova a cada instante e que o RH deve

acompanhar esta evolução para manter o desenvolvimento profissional e a
atualização de seus processos, o que podemos dizer das entrevistas tradicionais, ou
melhor, das antigas entrevistas convencionais e engessadas?
A modernização influenciou muito o processo seletivo das organizações,

agilizou e customizou procedimentos que anteriormente eram morosos e
emperravam contratações consideradas como prioridades. Porém, todas estas
facilidades nas informações trouxeram uma popularidade aos procedimentos
seletivos das organizações. Isto é, a publicação de informações sobre como o
candidato deveria comportar-se diante de um processo seletivo, atingindo assim as
expectativas do selecionador, enfim, comportando-se de maneira robotizada ou,
melhor, padronizada - dentro do perfil estipulado conveniente ao de um “bom”
candidato. Perdeu-se assim a essência natural dos comportamentos reais dos
candidatos nas entrevistas (SOUTO e GARCIA, 2009).
Por este motivo e outros, os profissionais de RH devem atentar-se à

inovação de seus processos, diante da agilidade da modernização no mercado.
Atualizar e reciclar a maneira de selecionar um candidato, parte do princípio da
transformação deste selecionador, aceitar a mudança já é o início para enfrentar
novos desafios.
Na entrevista de seleção, o profissional de recursos humanos, além de

avaliar o candidato, representa a empresa, cabendo-lhe a grande responsabilidade
de mostrar uma imagem positiva desta. Atualmente, a entrevista é considerada
como principal instrumento para a avaliação de candidatos, sendo os testes vistos
como elementos complementares.
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A entrevista por competência, por exemplo, veio com o propósito de

revolucionar e transformar o processo seletivo nas organizações, pois ela parte do
princípio que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que
ele venha enfrentar. Sendo assim, a entrevista tradicional está focada em ações
futuras, que o candidato poderá enfrentar ao longo de sua trajetória profissional,
porém focando ações que o mesmo acredita que “teria” diante de determinada
situação.
A entrevista comportamental já parte de algo que tenha acontecido, ou seja,

situações vivenciadas por esse candidato que poderão ocorrer em seu ambiente de
trabalho, baseado nas ações passadas do mesmo, pressupõem suas ações futuras.
Não quer dizer que em todas as situações semelhantes o candidato agirá
exatamente igual, mas sua essência será basicamente a mesma, isto é, se o
comportamento revelar uma maneira intolerante a determinada situação
constrangedora, possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento
passado.
A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a minimizar erros

de contratações e diminuir assim a rotatividade nas organizações, gerando um perfil
mais assertivo diante da necessidade da empresa. Assim, o perfil do novo
selecionador deverá ser sempre inovador, uma vez que deve aprimorar seus
conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de
suas ferramentas, que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da
vida profissional de um candidato dentro da organização (SOUZA, 2010).
É um processo organizacional que “convida” pessoas que se encontram no

mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de seleção da empresa,
tendo como finalidade atrair um número satisfatório e adequado à organização, de
profissionais necessários para uma futura ocupação de um cargo/função na
empresa.
Este processo deve sempre estar atento ao tempo dispendido para esta
ação, aos custos e à otimização para a fase posterior que é a seleção.
O entrevistador deve fornecer ao candidato todas as informações sobre a

empresa e o cargo, de maneira clara e objetiva. Assim, é importante deixar claro os
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contornos econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como

seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais
dificuldades a serem superadas para completo conhecimento do candidato,
incluindo, obviamente, as informações referentes ao perfil daquele que será o
superior imediato do cargo a ser preenchido (MARRAS, 2000, p. 84).
A utilização de testes varia de acordo com os critérios da empresa e a

determinação do entrevistador. Os principais tipos de testes utilizados são
(MARRAS, 2000):
a) teste prático – adequado à avaliação de algum conhecimento específico;
b) teste situacional – para avaliação do candidato perante situações

passíveis de ocorrerem na rotina de trabalho;
c) teste psicológico – que incluem os testes de aptidões e de personalidade.

Os primeiros se destinam a identificar tendências de capacidade do indivíduo para
determinadas tarefas. Os segundos procuram identificar o perfil comportamental do
indivíduo;
d) teste grafológico – que é realizado mediante a análise da escrita

individual, visando à identificação de traços de personalidade.
Outro tipo de avaliação bastante utilizado é a dinâmica de grupo, da qual

participam, além dos candidatos, um profissional especializado e observadores.
Estes avaliam as reações e o comportamento dos candidatos que são submetidos a
um teste situacional ou exercício.
A conclusão do processo seletivo gera um laudo cuja síntese deverá permitir

a decisão de contratação ou não do indivíduo. Assim sendo, o processo de seleção
pode ser considerado, segundo Schirato (2000, p. 87-88), um “rito de iniciação, uma
vez que conduz o candidato à filosofia da organização, a seus valores e crenças”. A
seleção é o momento em que o indivíduo se vê aceito por um grupo e, portanto, se
sente parte da instituição. É um processo que extrapola o plano objetivo para
constituir uma condição imaginária, depois de travar uma batalha sofrida. “O vínculo
trabalhista que aí se realiza é, no imaginário do trabalhador, um vínculo existencial,
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visceral, essencial à sobrevivência, muito mais significativo do que o é na realidade,

cujo desenlace pode tornar-se fatal” (SCHIRATO, 2000, p. 89).
A etapa seguinte é a de integração do indivíduo selecionado à empresa,

momento em que são feitas as apresentações básicas, que compreendem a rotina
de trabalho, a identificação dos colegas e do ambiente de trabalho, o conhecimento
do organograma da empresa, dentre outros. Schirato (2000, p. 91) denomina esta
etapa “rito de passagem, afirmando que seu objetivo principal é sensibilizar o
indivíduo a querer fazer parte da organização”.
Em um primeiro momento, o indivíduo se sente totalmente envolvido e

disposto a integrar-se àquela instituição, assumindo compromisso com suas crenças
e valores. Este momento é considerado como aquele em que a organização passa a
exercer controle sobre o indivíduo, adotando uma estratégia de poder para criar um
quadro funcional produtivo e dócil (SOUTO E GARCIA, 2009).
A abordagem proposta por Schirato (2000) expõe o subjetivismo da relação

entre a empresa e o empregado, que vai além do contrato formal, no qual são
dispostas as condições reguladas pela legislação vigente. O contrato não
explicitado, subentendido, gera expectativas para ambas as partes. Para a
organização significa sua continuidade, a perpetuação da sua história, das suas
práticas e modelos, além de seus produtos e serviços. Para o trabalhador, há a
promessa de permanência no grupo por um período indefinido, que ele espera ser
para sempre. O conhecimento da realidade de mercado, porém, sinaliza, de forma
incômoda, para o pragmatismo das organizações e, no seu íntimo, o indivíduo
percebe que esse contrato poderá ser rompido a qualquer tempo, expondo-o
novamente ao desamparo da condição de ex-empregado daquela empresa.
Para Van Maanen (1989), a socialização organizacional é uma forma de

processamento, uma vez que a aprendizagem do indivíduo é estruturada por outros
indivíduos. Para esse autor, a socialização se dá também pela mudança de função
ou de atividade e não só pela entrada do indivíduo na organização.
Segundo Borges e Albuquerque (2004, p. 332), a socialização implica

sempre certo nível de conformismo, porque processa a inserção de alguém em um
contexto de normas e costumes previamente definidos por outros. Porém, isso não é
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incompatível com as possibilidades de realização e iniciativa pessoal. Em outras

palavras, não há um espaço ilimitado de deliberação do sujeito, nem que o indivíduo
é um mero produto do meio e, sim, fruto dessa dinâmica em que o sujeito é objeto
ao mesmo tempo.
Nesse contexto, o indivíduo é influenciado, já que não sabe como proceder,

porém, age também como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas ações
após o conhecimento e o domínio dessas condições influenciarão outros novos
empregados.
A socialização pode ocorrer mediante a aplicação de uma sequência clara e

objetiva de passos para que o indivíduo atinja a sua posição. Segundo Caldas
(1999, p. 218), “a conformidade do indivíduo tende a aumentar quanto mais
sequencial for a tática de socialização da organização”.
O indivíduo também tem interesse em que o processo de socialização

transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua aceitação, busca
informações que reduzam suas incertezas e dificuldades. Essas informações são
colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas
conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização (BORGES;
ALBUQUERQUE, 2004).
Em síntese, o processo de socialização é a consecução das etapas de

recrutamento e seleção. Esse período de integração do indivíduo na empresa pode
ser penoso, devido às incertezas e dificuldades, mas, também pode propiciar um
intenso e rico aprendizado (SOUTO e GARCIA, 2009).
Muitas organizações não despendem muita atenção e cuidado no processo

de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar problemas
significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias
maneiras, uma das mais comuns está baseada “na crença de que os recursos
humanos são abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos” (DUTRA, 1990).
O Recrutamento, segundo Chiavenato (1995), pode ser dividido em três

formas: interno, externo ou misto.
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- O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma

vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por
meio de promoção, transferência ou transferência com promoção.
- O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a

empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras
empresas.
- O recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que

provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se
fazer um recrutamento externo (MAZON E TREVISAN, 2000).
Recrutamento interno
O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da

empresa, que não deve ser confundido como o recrutamento através dos
funcionários. Em resumo, recrutamento interno é “um processamento (ou
transformação) de recursos humanos” (CHIAVENATO, 1995).
Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais

frequentemente superam suas limitações, quais sejam:
 É a fonte mais próxima e rápida;
 Menores custos de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal;
 Já se conhece o desempenho anterior do funcionário;
 Resulta numa maior segurança e validade quanto ao funcionário;
 Estimula-se a preparação para promoção, criando um clima sadio de

progresso profissional;
 Aumenta-se a moral e motivação dos funcionários;
 Motiva para boas performances;
 Melhoram-se as relações públicas com os funcionários; e,
 Desenvolve uma positiva e sadia competição entre o pessoal.
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19
Por outro lado, são suas desvantagens: pode causar conflito de interesses;
ressentimento dos não promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a
inovação do trabalho.
Recrutamento externo
Quando uma organização adota uma política de recrutamento externo,

subentende-se que, ou ela possui um “turnover” excessivo, ou ela não acredita em
seu pessoal, por não mantê-lo capacitado, ou devido a uma grande expansão em
seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que
o recrutamento interno.
O recrutamento externo é preferencial no caso de auxiliares do nível mais

baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de
gerência. Já o recrutamento interno deve ser usado principalmente para buscar:
chefes dos primeiros níveis de supervisão (chefes de seção, de grupo, líderes,
subchefes, mestres, entre outros).
As fontes externas de recrutamento podem ser:
 Anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios;
 Agências de emprego;
 Recomendações dos funcionários;
 Escolas e universidades;
 Sindicatos e associações de classes;
 Cartazes nos locais de maior tráfego;
 Centros recrutadores;
 Arquivo de propostas anteriormente preenchidas; e,
 Contatos com outras organizações.
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20
As vantagens do recrutamento externo são:
 Criação de novas ideias e melhoramentos;
 Aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na

organização atual; e,
 Reduz custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do

mercado já está teoricamente qualificada.
As desvantagens do recrutamento externo são:
 É mais caro;
 A margem de erro é maior;
 Maior tempo de adaptação;
 Pode trazer atitudes que não estão de acordo com a cultura da organização;
 Dificuldade de adequação entre empregado e organização (cultura, hábitos,

entre outros), havendo a necessidade de um período maior de ajustamento;
e,
 Menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem

desvalorizados no desempenho de suas funções e não se esforçam para
melhorar sua performance.
Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento

interno sem fazer um recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro,
pois quando um funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará
vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções: inicialmente
recrutamento externo seguido de recrutamento interno; inicialmente recrutamento
interno seguido de recrutamento externo; e recrutamento externo e recrutamento
interno, concomitantemente.
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SELEÇÃO
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher,

dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a
vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem melhores
condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho
(LACOMBE, 2005).
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo

recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa,
“visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal”
(CHIAVENATO, 1995).
Em ambos os casos, recrutamento e seleção, é feita uma análise de

aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequação ao
cargo. Portanto, quando a seleção é bem feita, resultará em uma alta produtividade,
retorno ao investimento despendido, ajudando a empresa cumprir seus planos e
objetivos.
No geral, o processo de seleção busca chegar a uma conclusão de análise

de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que estão
ligados à adaptação na organização como sexo, porte físico, estatura, endereço,
posse de um carro, idade, entre outros.
Muitas organizações diferem em complexidade de seus sistemas de

seleção. Algumas fazem uma decisão estratégica para selecionar rapidamente e
sem grandes custos e outras tomam uma decisão de escolher a melhor pessoa
possível, tendo um elaborado e, algumas vezes, custoso sistema de seleção.
Portanto, o processo de seleção deve ser um critério personalizado de trabalho,
variando de empresa para empresa.
Em um contexto geral, o processo de seleção pode ser esquematizado como

segue-se abaixo: análise curricular, testes, entrevista, e verificação de referências.
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Análise curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção, e visa

fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-
requisitos desejados pela organização.
Após feita uma pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de

cada candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
Testes
Os testes são considerados como uma das mais importantes fases deste
processo, já que eles definem quem serão os poucos candidatos que irão para a
fase final da seleção, que é a entrevista. Os tipos de testes utilizados podem ser:
conhecimentos gerais e específicos; de idiomas; grafológicos; testes de habilidades
mentais; prova de trabalho; teste de honestidade e integridade; e dinâmica de grupo.
Entrevista
Embora já tenhamos apresentado que a entrevista pode ser considerada

como uma das mais importantes etapas de um processo de seleção, vale falar um
pouco mais. Ela tem como finalidade obter informações pessoais e profissionais,
além de esclarecer e aprofundar questões contidas nos formulários preenchidos
(solicitação de emprego) e no currículo. A entrevista constitui-se num momento
adequado para verificar as experiências nos empregos anteriores, observar o
temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados com
o cargo a ser preenchido, ou seja, comportamento durante a entrevista, higiene
pessoal, vestuário, entre outros.
Segundo Dessler (2003), a entrevista é de longe o procedimento mais

amplamente usado no processo de seleção, pois o contato pessoal é uma das
melhores formas de se extrair conclusões da pessoa que irá estar inserida no
processo de trabalho da organização.
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Verificação de referências
Nesta etapa, procura-se obter informações profissionais e pessoais, visando

comprovar a veracidade dos dados fornecidos, e aprofundar o nível de informações
referentes ao desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores.
Podem ser levantadas através de contato telefônico, pessoalmente ou carta de
referência.
Além desses procedimentos, o candidato selecionado será submetido ao

exame físico, cuja finalidade é: cumprir a exigência legal; comprovar a sanidade
física do candidato para o cargo; e comprovar o estado geral de saúde e eventuais
doenças ou deficiências da pessoa.
O exame físico traz as seguintes vantagens para a empresa: prevenir

ausências por doença; reduzir possibilidades de acidentes; e obter maiores
rendimentos.
Nos níveis mais altos da organização deve-se procurar admitir sempre os

melhores, considerando os seguintes pontos:
 Habilidades para executar – capacidade analítica, ideias, educação e preparo

são partes importantes na formação do líder, mas é também muito importante
sua capacidade para implantar essas ideias, para fazer as coisas
acontecerem.
 Projeto de carreira – deve-se escolher considerando não só a posição que

será imediatamente ocupada, mas também as perspectivas de carreira.
 Orientação para a equipe – pessoas de alto nível e seguras admitem novas

pessoas de bom nível, é essencial também saber trabalhar em equipe.
 Pessoas com experiências variadas tendem a ter mais probabilidade de êxito

(BOSSIDY, 2001 apud LACOMBE, 2005).
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24
UNIDADE 4 - ADMISSÃO
Terminado o processo de seleção, a admissão do candidato escolhido

começa com a comunicação do resultado e o pedido de apresentação dos
documentos exigidos pela empresa e pela legislação. A maioria das empresas
possui um formulário próprio em que são relacionados os documentos que o novo
empregado deve apresentar antes de sua admissão.
É muito importante dar uma satisfação a todos que participaram do processo

seletivo e não foram escolhidos, agradecer a participação e comunicar que
eventualmente podem ser chamados no futuro. Essa comunicação é uma questão
de respeito pelas pessoas o que também contribui para a boa imagem da
organização.
É muito importante integrar o novo funcionário e para tanto deve ser

informado a ele sobre os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as
práticas e os horários da empresa, bem como quem é quem, como funcionam os
serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos
se esperam dele.
Muitas empresas promovem treinamento de integração que podem durar

meses ou apenas uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e
cadastro de pessoal, o que vai depender do nível do admitido.
A socialização é outro ponto importante. Adaptá-lo aos novos colegas de

trabalho, ao chefe, às práticas e cultura da empresa ajudam, dentre outras coisas, a
reduzir a rotatividade de pessoal.
Na página seguinte, encontra-se um modelo de fluxograma de

Recrutamento, Seleção e Admissão.
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25
FLUXOGRAMA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ADMISSÃO
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26
Fonte: Lacombe (2005, p. 97-8)
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Dentre os documentos3 essenciais para admissão temos:
 Proposta de Empregos;
 Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
 Cédula de Identidade - RG;
 Título de Eleitor;
 Certificado de Reservista ou prova de alistamento no serviço militar (para
candidato do sexo masculino e maiores de 18 anos);
 Cadastro de Pessoa Física (CPF);
 Atestado Médico de Capacitação Funcional;
 Fotografias;
 Carteira de Habilitação Profissional expedida por órgãos de classe: CRC
(para admissão de contabilistas), OAB (para admissão de advogados), CREA
(para admissão de engenheiros e arquitetos), entre outras;
 Certidão de Casamento (se for casado);
 Certidão de Nascimento dos filhos menores de 14 anos ou inválidos de
qualquer idade para os fins de pagamento do salário-família;
 Cartão da Criança, de até 6 anos de idade, e comprovação semestral de
frequência escolar à partir dos 7 anos de idade, para os fins de pagamento do
salário-família;
 Documento de Cadastramento do Trabalhador no PIS (DPIS) ou a
correspondente anotação na CTPS (para evitar novo cadastramento);
 Contribuição Sindical relativa ao exercício (se houver);
 Atestado Liberatório para contratação de artistas (documento firmado pelo
empregador anterior, declarando que o contrato que mantinha com o artista
foi extinto);
 Atestado de Antecedentes Criminais (a critério exclusivo do empregador);
 Declaração requerendo ou rejeitando o vale transporte.
3
Alguns destes documentos são de apresentação obrigatória por lei, outros exigidos por
determinadas categorias, e outros, ainda, por liberalidade do empregador.
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28
DOCUMENTOS QUE MERECEM ATENÇÃO DO EMPREGADOR
Atestado de antecedentes criminais
A legalidade da exigência do Atestado de Antecedentes Criminais é

discutível, uma vez que ele não figura entre os documentos de apresentação
obrigatória e pode, ainda, gerar a presunção de tratamento discriminatório. A Lei
7.115/83 estabelece que a declaração de bons antecedentes, firmada pelo próprio
interessado e sob as penas da lei, presume-se verdadeira.
Atestado de gravidez esterilização
É considerado crime a exigência de teste, exame, perícia, laudo, atestado,

declaração ou qualquer outro procedimento relativo à esterilização ou atestado de
gravidez.
Experiência Superior a 6 meses
A CLT, artigo 442-A, estabelece que para fins de contratação, o

empregador não poderá exigir do candidato a emprego comprovação de experiência
prévia por tempo superior a 6 meses no mesmo tipo de atividade.
Proibição de retenção de documentos
Nenhuma pessoa física ou jurídica poderá reter qualquer documento de

identificação pessoal, ainda que apresentado por fotocópia autenticada. Constitui
contravenção penal, punível com pena de prisão simples de 1 a 3 meses ou multa, a
retenção de qualquer documento
(http://www.cmpcontabil.com.br/agosto2009_prat.html).
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Período de experiência
A legislação faculta aos empregadores contratar os empregados por dois

períodos de experiência, com prazo total não superior a noventa dias. Cumpre
salientar que não são três meses, mas noventa dias corridos. Aprovado o
empregado nos períodos de experiência, o contrato passa a vigorar por prazo
indeterminado.
A vantagem para a empresa desse período de experiência é que, caso o

empregado não seja aprovado no prazo previsto, a incidência de encargos sociais
será menor. Não caberá pagamento de aviso prévio, nem férias proporcionais ou
décimo terceiro proporcional. Em compensação, caso a empresa rescinda o contrato
de experiência antes do término, deverá pagar ao empregado a metade do valor que
ele receberia até o final do prazo previsto. Assim, algumas empresas fazem um
contrato de experiência de trinta dias, prorrogável por sessenta dias. Outras fazem
um contrato de quarenta e cinco dias, prorrogável por mais 45 dias. Em qualquer
caso, se o empregado não é aprovado, a tendência é esperar o término do contrato
de experiência e não prorrogá-lo, só rescindindo antes do prazo em casos
excepcionais. Dessa forma, a empresa dispõe de noventa dias para avaliar se o
novo empregado satisfaz às exigências da posição para a qual foi contratado.
No término da cada contrato de experiência, é feita, pela chefia imediata,

uma avaliação do empregado. As empresas possuem formulários próprios para essa
avaliação, que são enviados pela unidade de recursos humanos para os chefes
imediatos com certa antecedência. Como são dois contratos de experiência para
cada novo empregado, são feitas, em geral, duas avaliações nesse período de
noventa dias (LACOMBE, 2005).
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UNIDADE 5 - AVALIAÇÃO
Um dos motivos para se realizar avaliações passa pela necessidade de

verificar de que forma as pessoas satisfazem ao que se espera delas. Quando as
empresas não possuem um programa formal de avaliação e precisam de uma
informação sobre um empregado, procuram-na com seu chefe imediato e com
pessoas confiáveis que o conhecem, e assim, obtém uma resposta. O empregado
foi, então, avaliado, mas... terá sido bem avaliado? As respostas seriam confiáveis,
objetivas? Estariam corretas? Será possível tomar decisões com base nesse tipo de
avaliação?
Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativa senão aceitar as

informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não
terá sido objetiva, embora nenhuma avaliação seja 100% objetiva, havendo algum
grau de subjetividade.
Aqui entra a importância de um plano formal de avaliação o qual deve

conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as realizadas
sem nenhuma estruturação.
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior

ativo de uma organização, portanto, a redução das distorções inerentes a qualquer
avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e motivação da
equipe.
Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um

instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que
necessita. Além disso, o plano formal e estruturado obriga a detectar as mudanças
nas pessoas e sua adequação às necessidades da empresa.
Como diz Lacombe (2005), a melhor maneira de reter o capital humano de

qualidade, ao qual ele chama de “estrelas da empresa” é conhecer seu pessoal
melhor do que eles mesmos se conhecem e então usar a informação para elaborar
para eles a carreira ideal. Muitos profissionais de talento deixam as organizações
porque os administradores superiores não compreendem a psicologia de satisfação
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no trabalho. Eles partem do pressuposto de que as pessoas que têm bom

desempenho estão necessariamente satisfeitas com o trabalho. Parece lógico, mas
nem sempre é verdadeiro. Elas continuam trabalhando na empresa se o trabalho
estiver de acordo com os seus interesses de vida. Algumas pessoas querem
dinheiro, outras, desafio, e outras, ainda, prestígio e uma vida confortável.
Erros e distorções nas avaliações
Erros e distorções comprometem os resultados e conduzem a decisões

erradas, sendo geralmente causadas pelo vício de avaliação. Os mais comuns
segundo Bergamini e Beraldo (1992, p. 51-4) são os seguintes:
1. Subjetivismo – atribuir ao avaliado, qualidade ou defeitos do próprio avaliador;

ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais que não coincidem com
os valores, objetivos e interesses da organização. Incluem-se neste erro os
preconceitos em relação a etnia, idade, sexo, dentre outros;
2. Unilateralidade – valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas

que não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa;
3. Tendência central – não assumir valores extremos por medo de prejudicar os

fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como
excelentes;
4. Efeito halo – julgar todas as características como um conjunto homogêneo,

sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens
da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral
do avaliado;
5. Falta de memória – ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo

fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação, também
denominado recenticidade;
6. Supervalorização da avaliação – acreditar que um instrumento de avaliação

corrija os defeitos das pessoas. A avaliação é uma ferramenta, isto é, um
método para se obter resultados ou informações para subsidiar decisões
sobre as pessoas. A correção só ocorre com ações executivas;
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7. Desvalorização da avaliação – acreditar que a avaliação não contribua em

nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de
informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado;
8. Falta de técnica – desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando

apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações
irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e
nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar;
9. Força do hábito – insensibilidade para apontar variações no avaliado como

relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas
como boas os más tendem a se comportar de forma a justificar o rótulo que
receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa;
10. Posições contrárias – interpretações errôneas da finalidade da avaliação. A

avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou
fornecer informações para decisões da administração em relação ao avaliado. É
preciso que o avaliador saiba exatamente a finalidade da avaliação que está
fazendo.
Características e finalidades de um sistema de avaliação
Um bom sistema de avaliação deve ser:
 Confiável e válido – baseado em resultados obtidos;
 Relacionado ao trabalho – considerar o que é relevante para o trabalho;
 Padronizado – permitir comparações entre as avaliações;
 Prático – simples de ser executado.
Existem duas finalidades principais em qualquer plano de avaliação de

recursos humanos:
a. Melhorar o desempenho da pessoa na posição atual;
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b. Proporcionar informações ao pessoal da administração superior para

decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa.
Esse plano de avaliação não tem vínculo com o plano de cargos e salários.
Este último destina-se a obter uma boa administração salarial, com o fim de atrair,
reter e motivar as pessoas; de obter coerência interna entre os salários e coerência
externa com o mercado. O plano de avaliação de recursos humanos destina-se a
avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar decisões administrativas ou o
potencial e as qualificações das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções,
treinamentos, reposicionamentos, demissões e encarreiramento.
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira

decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos,
porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição
atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o
seu aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado
tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra
finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário.
A avaliação para o funcionário
Todo funcionário espera que a empresa, representada por seu gerente, se

reúna com ele, num determinado dia durante o ano, e faça um balanço de seu
desempenho durante o período.
O funcionário tem interesse em saber como tem sido sua atuação, seu
desempenho e sua contribuição, e o gerente não pode deixar de fazer isso. De
preferência, a avaliação deve ser feita na data de aniversário no cargo atual do
funcionário.
A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para

que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e
pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a
melhorar.
Certamente, o funcionário se sentirá mais confiante e motivado.
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O desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e

avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído
em suas tarefas. Ao receber informações sobre a sua atuação, o funcionário pode
efetuar as correções em seu desempenho e, consequentemente, crescer no
ambiente da organização.
Premissas
Estas são as premissas de um programa “avaliação de desempenho”:
 Medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto ao papel e

responsabilidades do funcionário;
 A empresa precisa estabelecer uma relação entre a avaliação de

desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial concedido.
Assim, estabelece uma conexão, por exemplo, entre a promoção concedida e
a avaliação de desempenho feita a respeito do funcionário;
 É necessário apoio integral da Direção da empresa;
 Tem de haver possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os

resultados da organização.
Passo a passo
Estes são os passos para a elaboração de um programa de avaliação de

desempenho:
 Ter sempre em mente os negócios da empresa;
 Definir e conciliar as tarefas-chave: os objetivos, as prioridades e os critérios

de avaliação;
 Estabelecer uma data para a avaliação e preparar o local da reunião;
 Realizar a avaliação e agir, utilizando os instrumentos de recursos humanos –

salário, treinamento, demissão, transferência, objetivo, entre outros;
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Os objetivos têm de ser específicos, quanto a produtos, planos e projetos.

Também devem ser objetivos realistas, alcançáveis e mensuráveis. E devemos
enfocar os resultados realmente importantes, evitando a rotina.
Além disso, o crescimento para o indivíduo deve ser um desafio permanente.
Quanto aos objetivos, o que deve ser avaliado?
 O atual desempenho, e não o potencial.
 Resultados de um período, e não somente eventos recentes.
 Resultados alcançados, e não conhecimentos e habilidades.
 Resultados alcançados, e não progressos.
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UNIDADE 6 - DESLIGAMENTO
Tão importante quanto a admissão de funcionários é o seu desligamento, a

percepção de que chegou o momento de demitir, pois as empresas não podem
conviver muito tempo com pessoas que produzem pouco, sendo este um dos erros
mais frequentes das organizações. Quanto mais tempo deixar na empresa uma
pessoa que não produza acaba se tornando um elemento negativo que cria
problemas para a empresa.
Aqui caímos mais uma vez na importância das pessoas para as empresas e
concordamos, mesmo que seja uma colocação simplista, que o êxito de uma
empresa depende de quem é admitido e de quem é demitido. Não só ter as pessoas
certas, mas ter as pessoas certas nos lugares certos é muito importante para a
sobrevida e sucesso da organização.
Entretanto, a maneira como as demissões são decididas e comunicadas

afeta o moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto as decisões e a forma de
comunicação sobre os admitidos (LACOMBE, 2005).
Nada de mentiras ou de omissões para nenhuma das partes é importante,

porque não há dúvidas de que a verdade sempre aflora. A demissão de bons
empregados é uma das tarefas mais ingratas dos administradores, especialmente
quando se trata de um bom empregado que é demitido por motivos fora do seu
controle.
Segundo Dessler (2003), a demissão é um processo traumático não só para

quem é demitido, mas também, em muitos casos, para aquele que toma a decisão
de demitir e a melhor maneira de lidar com uma demissão é procurar evitá-la. Muitas
demissões começam com más contratações ou com promoções indevidas.
A demissão de um funcionário não deve ficar ao arbítrio de uma só pessoa.

Embora o chefe imediato tenha uma parcela importante nesse processo decisório,
outras pessoas devem ser ouvidas e mesmo participar da decisão (LACOMBE,
2005; RIBEIRO, 2006).
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Sempre que uma empresa demite um empregado dedicado e leal, que está
sendo dispensado por motivos alheios ao seu desempenho, deve-se considerar uma
das suas preocupações prioritárias os reflexos que essa decisão terá sobre os
demais empregados que continuarão na empresa.
É preciso agir com educação e respeito ao informar um empregado sobre

seu baixo desempenho ou sobre sua conduta incompatível com as normas da
empresa.
Nunca use de ameaças, evitando a todo custo expor a situação desse

empregado aos demais funcionários. A finalidade de informá-lo sobre seu
desempenho insuficiente ou conduta inadequada não é provocar sua humilhação,
mas sim, dar oportunidade para que ele melhore e reverta esta situação.
Vale lembrar que ameaças ou humilhação do empregado são consideradas

assédio moral pela Justiça do Trabalho, dando direito ao empregado receber
reparação pelos danos sofridos.
Outra dica importante é evitar divulgar para outros empregados ou terceiros

(fornecedores ou clientes) da empresa a intenção de demitir um determinado
empregado. Isto serve apenas para criar um ambiente de trabalho negativo, o que
compromete a motivação e os resultados de todos os seus empregados
(HERMANSON, 2010). As demissões tendem a causar grande impacto na
autoestima e na segurança das pessoas. Com frequência, é uma experiência
traumatizante.
As demissões de pessoal sempre serão as decisões mais difíceis com que

se defronta o líder, portanto, quando um bom empregado é demitido e a empresa
não contrata uma recolocação, deve, pelo menos, preparar uma carta de
recomendação que lhe facilite encontrar um novo emprego. Não se pode dar carta
de recomendação a quem não teve bom desempenho, pois a empresa está
empenhando seu nome diante de outra, mas deve ser oferecida aos que o tiveram,
dizendo sempre a verdade e salientando os aspectos positivos (LACOMBE, 2005).
No quadro abaixo apresentamos uma comparação dos prejuízos causados

pela demissão tanto para empregados quanto para empresa.
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QUANDO A DEMISSÃO É PREJUÍZO PARA:
EMPRESA FUNCIONÁRIO
Descapitaliza a própria empresa, que No caso do funcionário podemos analisá-la do

perde o investimento aplicado em ponto de vista social, quando às vezes, é
treinamento e desenvolvimento de considerada uma violência contra o ser
funcionários. humano, porque:
Permite a evasão de know-how, ao Toma de volta a “camisa” da empresa que o
perder os profissionais preparados, empregado “vestiu”, às vezes durante muito
que conheciam bem a empresa e tempo.
tinham acesso a informações
Retira o “sobrenome” empresarial. De repente
confidenciais.
o José da “Petrobrás” passa a ser apenas
Gera insegurança e queda de José.
produtividade, desmotivando o grupo
Priva o profissional de um ambiente protetor.
que permanece.
Antes, havia uma sala, uma mesa, uma rotina
Pode gerar ressentimentos na equipe de tarefas, benefícios, um salário a cada mês.
do funcionário demitido. Depois da demissão, restam só incertezas.
Gera despesas com recrutamento, Suprime a previsibilidade do dia seguinte, por
seleção, integração e desenvolvimento causa da perda desse ambiente protetor.
do novo profissional.
Empurra o profissional para uma atividade
“Arranha” a imagem da empresa junto para a qual não tem competência e não está
à comunidade. preparado, a fim de resolver seu próprio
problema, isto é, conseguir um novo emprego,
no menor prazo possível.
Fere o amor-próprio e arranha a imagem
profissional da pessoa demitida. Geralmente,
os empregados se acham imprescindíveis, e
jamais pensam que poderão ser demitidos de
uma hora para outra.
Fonte: Ribeiro (2006)
Ribeiro (2006) aponta alguns princípios a serem obedecidos por ocasião do

desligamento de funcionários:
 A demissão deve ser tratada caso a caso. No momento da dispensa, deve-se

verificar a situação pessoal de cada um, a fim de evitar situações não
humanitárias. Uma demissão pode desestruturar a pessoa, inviabilizando sua
recolocação;
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 O demitido deve ter a oportunidade de falar. É um impulso natural querer

desabafar, extravasar. A disposição para escutar, ouvir queixas, dar
explicações, para consolar e estimular a pessoa, é uma demonstração de
consideração.
No tópico Legislação trabalhista, falaremos sobre as implicações das

demissões.
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UNIDADE 7 - LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E

PREVIDENCIÁRIA
Segundo Ribeiro (2006), no Brasil, costuma-se dizer que o salário é baixo,

mas a mão-de-obra é cara porque o trabalho é onerado com impostos e taxas que
fazem a despesa aumentar significativamente. Em geral, para cada um real pago de
salário, a empresa ainda arca com um real de encargos ou benefícios, portanto, não
é de se estranhar que nos momentos de crise, quando se pensa em reduzir custos,
a primeira coisa a fazer é demitir pessoal.
Encargo
O encargo é uma obrigação ou responsabilidade de certo peso,

representado por um imposto ou tributo.
Para a empresa, o encargo deve ser pago sem discussão. Com relação ao
salário, porém, tudo pode ser discutido.
Se a reforma da legislação trabalhista eliminasse alguns encargos, isso não

reduziria necessariamente o custo da mão-de-obra, pois os trabalhadores iriam
reivindicar tais valores na negociação salarial (RIBEIRO, 2006).
Salários e encargos
No Brasil, ao se falar em salários, obrigatoriamente temos de falar também

em encargos, pois ao pagar os salários as empresas assumem, automaticamente, o
compromisso de calcular e recolher para o Estado os chamados encargos sociais.
Com relação a alguns encargos, como, por exemplo, a Previdência Social,
reconhece-se sua importância e sua validade e não se discute. Mas existem alguns
encargos, a exemplo do conhecido “Sistema S” (SENAI, SENAC, SESI, SESC) que
se discute se deveriam ou não ser eliminados. A existência dos encargos, embora
necessária, acaba onerando a folha de salários e contribuindo para o desemprego
ou para a redução dos salários nominais, conforme a ilustração abaixo:
Telefone: (0xx31) 3865-1400
41
O custo com a mão-de-obra dificulta a expansão do emprego no Brasil, pois:
EMPRESA
SALÁRIOS
ENCARGOS
BENEFÍCIOS
EMPREGADO
Fonte: Ribeiro (2006, p. 226)
Quando a demissão ocorre de maneira tranquila e o empregado demitido é

atendido com respeito pela empresa, dificilmente irá mover ações trabalhistas contra
a organização.
Antes de falarmos especificamente das implicações da legislação,

lembramos que:
 O demitido deve ser incentivado a dar continuidade à sua carreira. Os

sentimentos de dever e de fidelidade para com a empresa, e o conforto de um
emprego seguro atrapalham a procura espontânea de um novo emprego.
Quando o indivíduo é demitido, ele se sente perdido, não consegue resolver
seu problema, tendo necessidade de orientação sobre que rumo tomar – e
como fazê-lo;
 Os demais funcionários devem ser comunicados. A demissão de um

empregado é sempre uma ameaça para todos os outros, pois reaviva a ideia
Telefone: (0xx31) 3865-1400
42
de que nenhum funcionário é intocável. Os que decidem as demissões

também precisam se preocupar com as repercussões internas;
 Conforme o caso, o público externo também deve ser comunicado. Às vezes,

há necessidade de comunicação às outras empresas, aos órgãos públicos, à
comunidade, à imprensa, entre outros, que, de alguma forma, podem ser
afetados. Dispensas não esclarecidas costumam gerar boatos, reações,
protestos, pressões, e devem ser avaliados com muito cuidado.
 A demissão é um processo tão caro quanto recrutar e selecionar. Desse

modo, antes de optar pela dispensa de um funcionário, devem ser esgotadas
todas as opções possíveis para a superação do problema, tais como:
- Avaliar novas oportunidades internas;
- Dar nova chance para o funcionário que cometeu algum erro, ajudando-o a
se recuperar;
- Realizar uma reunião para avaliação de desempenho, a fim de dar

informações sobre o desempenho do empregado a ser demitido;
- Estimular o funcionário e cobrar esse desafio.
Quando acontece a demissão, a organização deve fazer os pagamentos

exigidos por lei ou convenções, quais sejam:
 Aviso prévio.
 Férias vencidas e proporcionais.
 13º salário.
 Saldo de salários.
 Multa do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) sobre o total

depositado durante o vínculo do funcionário com a companhia.
 Adicionais.
 Itens específicos de acordo laboral.
 Outros pagamentos legalmente exigidos.
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43
Outras verbas:
 FGTS – receber o total dos depósitos.
 PIS – se aposentado, efetuar o saque das cotas.
 Salário-desemprego.
A critério da organização, poderão ser efetuado verbas extras, tais como:
 Pagamento de gratificação ou indenização, de acordo com o tempo de

serviço;
 Extensão de cobertura da assistência médica por determinado período

ou até o funcionário conseguir um novo emprego;
 Contratação da empresa para recolocação de gerentes;
 Pagamento de contribuição previdenciária, por determinado prazo, sob

a forma de carnê de autônomo, para os empregados que estejam
próximos da aposentadoria. A contribuição pode ser expressa em
quantidades de salários mínimos, calculada com base no salário
mínimo em vigor do momento da demissão do empregado (RIBEIRO,
2006).
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) tem 754 artigos e mais de 1500
parágrafos. As duas principais leis sobre Previdência Social possuem, juntas, mais
de 260 artigos, com 500 parágrafos. Há também, 4 leis complementares, 223 leis
ordinárias, 14 decretos-leis ainda em vigor, e 96 decretos e mais:
 19 Portarias do Ministério da Previdência Social;

 8 Instruções Normativas do Ministério da Previdência Social;
 103 Portarias do Ministério do Trabalho;
 16 Instruções Normativas do Ministério do Trabalho;
 6 Normas de Serviço do Ministério do Trabalho;
 34 Tratados internacionais assinados pelo Brasil na OIT;
 3 Medidas Provisórias;
 332 Súmulas (ou enunciados) do TST (Tribunal Superior do Trabalho);
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44
 75 Súmulas do STF (Supremo Tribunal Federal);

 63 Dispositivos (artigos, parágrafos, alíneas) na Constituição Federal de 1988, que
afetam direta ou indiretamente a relação patrão/empregado (quase do teor da
Constituição Federal afeta a relação de trabalho, seja dispondo sobre contrato de
trabalho, sobre sindicato, sobre direitos sociais, sobre greve, entre outros);
 16 Regulamentos internos de Tribunais Regionais do Trabalho (mais de 1.000 artigos);
 1 Regulamento do TST (123 artigos);
 6 Resoluções do TST;
 3 Instruções Normativas do TST.
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45
UNIDADE 8 - TURNOVER E ABSENTEÍSMO
Embora a Revolução Industrial tenha nos mostrado a força das máquinas e

a nova era da informação e comunicação nos mostre o poder das tecnologias da
informática, sabemos que o capital humano é o maior bem que uma organização
possui.
As organizações são constituídas, a priori, por pessoas e dependem delas

para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as
organizações constituem meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito (CHIAVENATO,
2004, p. 5-6).
Não há como negar que a satisfação do funcionário leva a um aumento de

produtividade em qualquer tipo de organização que esteja atuando no mercado
globalizado deste início de século XXI, bem como os índices de turnover, que
significa uma alta rotatividade ou giro de entrada e saída de funcionários no trabalho,
e absenteísmo (ausências injustificadas no trabalho), são fatores que contribuem
negativamente para o sucesso da empresa.
Em relação à rotatividade de pessoal, esta onera a empresa porque a cada

saída, segue-se a admissão de outro funcionário, levando a um alto custo de mão-
de-obra e o absenteísmo, por conseguinte, reduz o tempo de trabalho, uma vez que
acontecem muitas faltas injustificadas ou que poderiam ser prevenidas, diminuindo,
consequentemente, a produtividade da organização.
Chiavenato (1995) define rotatividade de recursos humanos como a

flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, o intercâmbio
de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas
que ingressam e que saem da organização.
O mesmo autor expõe as situações de rotatividade e absenteísmo como um

problema que muito preocupa os executivos uma vez que, os desligamentos de
pessoal precisam ser compensados com novas admissões para manter o nível de
recursos humanos em proporções adequadas para a operação do sistema.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
46
Quanto ao absenteísmo, Ribeiro (2006) explica que existem as faltas

consideradas legais e previstas na legislação, tais como falecimento de cônjuge,
doação de sangue. Existem ainda as faltas voluntárias, injustificadas, e, portanto,
possíveis de serem descontadas, as quais acabam por ser permitidas com um limite
estipulado mensalmente, como por exemplo, levar um filho ao médico, problemas de
transporte e existem as faltas por doenças, protegidas por lei, mediante
apresentação de atestado médico.
Entretanto, as faltas no trabalho acabam trazendo despesas para a

organização. É relevante que a organização desenvolva uma planilha para apurar os
custos, não só com relação aos funcionários faltosos, mas também com relação aos
gastos de substituição e aos encargos sociais incorridos (RIBEIRO, 2006, p. 242).
Rotatividade
Rotatividade de recursos humanos é um termo usado para definir a flutuação
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas
que ingressam e saem de uma organização.
Essa rotatividade pode acontecer positiva ou negativamente, ou seja, por

exemplo, pode decorrer da insatisfação do funcionário. Desse modo, existem
algumas ferramentas úteis que a administração de pessoal pode utilizar para
conduzir um programa de satisfação do cliente e de produtividade da empresa.
A primeira ferramenta seria o índice de rotatividade de pessoal (turnover),

que mede o giro de entradas e saídas de pessoal. A segunda é o índice de
absenteísmo (ausências no trabalho) que mede a diminuição da carga total de horas
de trabalho.
Segundo Chiavenato (1995, p. 159) a organização, de um lado, “importa”

recursos e energia do ambiente externo, na forma de matérias-primas,
equipamentos, máquinas, tecnologia, dinheiro, financiamentos, pedidos de clientes,
informações, pessoal, água, energia elétrica, entre outros. Todos esses recursos e
formas de energia são processados e transformados dentro da organização. Por
outro lado, a organização “exporta” para o ambiente externo os resultados de suas
operações e de seus processos de transformação, na forma de produtos acabados
Telefone: (0xx31) 3865-1400
47
ou serviços, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para

substituição, resultados operacionais, lucro, entregas a clientes, informações,
pessoal, poluição.
Entre os insumos que a organização “importa” do ambiente externo e os

resultados que “exporta” para esse ambiente deve existir certo equilíbrio dinâmico
capaz de manter as operações do processo de transformação em níveis satisfatórios
e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do que as saídas, a
organização tem seus processos de transformação congestionados e/ou seus
estoques de resultados armazenados e paralisados. Se, ao contrário, os insumos
forem bem menores do que as saídas, a organização não tem recursos para operar
as transformações e continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a
saída de recursos devem manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se
autorregularem mediante comparações, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e
constante. Esses mecanismos de controle recebem a denominação de feedback ou
retroalimentação.
Nesse sentido e continuando o pensamento do mesmo autor, a

intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, acaba provocando a
necessidade de compensá-las através da intensificação das entradas, o que ele,
como outros autores denominam de rotação de pessoal ou turnover.
A rotação de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o

sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as
operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (saídas
maiores do que as entradas) para diminuir as operações, reduzindo os resultados
(CHIAVENATO, 1995, p. 159).
Dessa maneira, como será vista a seguir, torna-se necessário a criação de

um índice que possa medir percentualmente, num determinado período, as
variações que ocorrem e que estatisticamente poderá fornecer informações de
interesse da empresa.
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Índices de rotatividade
Segundo Chiavenato (1995, p.160), o cálculo do índice de rotatividade de

pessoal se baseia no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos
recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo
período de tempo, e em termos percentuais, utilizando-se a equação abaixo:
A+D
---------- x 100
2
Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________
EM
Sendo:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa
dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos
efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de

empregados que circulam na organização em relação ao número médio de
empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5%
(cinco por cento), isto significa que a organização pode contar apenas com 95%
(noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder
contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente
de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal
(CHIAVENATO, 1995, p. 161).
Por outro lado, pode-se também analisar as perdas de pessoal e suas

causas, não se considerando as admissões, ou seja, somente os desligamentos,
quer estes sejam por iniciativa de organização ou dos empregados (AUGUSTINE,
1972 apud CHIAVENATO, 1995, p. 161).
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Neste caso a fórmula seria:
D x 100
Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________
EM
Sendo:
D = desligamentos;
EM = efetivo médio no período.
Uma terceira situação seria analisar as perdas de pessoal para verificar os

motivos que levaram as pessoas a deixarem a organização, considerando apenas
os desligamentos por iniciativa dos empregados. Nesse sentido só podem ser
analisadas as saídas decorrentes de atitude e comportamento do pessoal.
D x 100
Índice de Rotatividade de Pessoal = ------------------------
(N1 + N2 + ... Nn)
------------------------
a
Sendo:
D = demissões;
N1 + N2 + ... Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês;
a = Número de meses do período.
Por fim, uma quarta fórmula é utilizada para avaliar a rotatividade de pessoal
por departamentos ou seções, tomados como subsistemas de um sistema maior,
que é a organização. Cada subsistema deve ter um cálculo próprio através da
fórmula:
A+D
--------- + R + T
2
Índice de Rotatividade de Pessoal = ----------------------- x 100
EM
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50
Sendo:
= recebimentos de pessoal por transferência de outros subsistemas (áreas,

departamentos, seções e setores);
T = transferência de pessoal para outros subsistemas (áreas, departamentos,
seções e setores).
Embora para Costa (2008) a rotatividade seja uma causa, para Chiavenato
(1994) a rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos
fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a
atitude e o comportamento do pessoal, sendo, portanto, uma variável dependente de
fenômenos internos ou externos à organização.
Dentre os fatores internos que ocorrem na organização tem-se:
 Política salarial da organização;

 Política de benefícios da organização;
 Tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
 As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;
 A cultura organizacional da organização;
 Os critérios de avaliação de desempenho;
 O grau de flexibilidade das políticas da organização, entre outros.
Os fatores externos seriam:
 Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado;

 A conjuntura econômica;
 As oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são

obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se
retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o
êxodo do pessoal (CHIAVENATO, 1995, p. 166).
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51
Os custos da rotatividade
No entendimento de Chiavenato (1995) e tomando por base a economia

competitiva em que vivem as organizações, é importante analisar até quanto vale a
pena perder recursos humanos e manter uma política salarial conservadora e
“econômica”, pois a rotatividade de pessoal pode sair mais caro, principalmente ao
se perceber que ela envolve custos primários, secundários e terciários.
Os custos primários, quantificáveis, envolvem recrutamento e seleção;

registro e documentação; integração e desligamento.
Os custos secundários, qualitativos, se relacionam com os efeitos colaterais

e imediatos na rotação, refletem na produção, na atitude pessoal, podem ser
extralaboral e extraoperacional.
Os custos terciários, apenas estimáveis, estão relacionados com os efeitos

colaterais mediatos da rotação, que se fazem sentir a médio e longo prazos. São
extrainvestimentos e perdas nos negócios.
Enfim, se a rotatividade de pessoal estiver acelerada, torna-se um fator de

perturbação, provocando a médio e longo prazo, enormes prejuízos à organização,
ao mercado e à economia como um todo (CHIAVENATO, 1995, p. 170).
Absenteísmo
Absenteísmo, do latim absens, ausente, ab + esse ou ausentismo, é uma

expressão utilizada para designar as faltas dos empregados ao trabalho. Segundo
Chiavenato (1995, p. 170): “num sentido mais amplo, o absenteísmo é soma dos
períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do
trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente”.
O mesmo autor infere que as causas do absenteísmo são complexas,

faltando estudos adequados, principalmente no Brasil, acerca das causas, valores
reais, identificação de seus tipos, qualidade, grandezas e a repercussão na
produtividade.
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52
Para Costa (2008), o absenteísmo gera enormes problemas na empresa,

tais como retardamento/perda de ritmo no desenvolvimento dos trabalhos,
descontentamento de clientes que não são atendidos por ausência ou atraso de
empregado.
Entre as causas de absenteísmo na empresa podem ser encontradas

doença pessoal ou familiar, problemas de transporte, problemas climáticos (chuva,
entre outros), desmotivação do trabalhador, dificuldades financeiras. Alcoolismo,
supervisão falha da chefia e atrasos ou faltas involuntárias por motivo de força maior
(COSTA, 2008).
Entretanto, muitas vezes a causa não está no empregado, ao contrário, está

na organização, decorrendo de uma supervisão ineficiente, do empobrecimento das
tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho,
na precária integração do empregado à organização e nos impactos psicológicos de
uma direção deficiente (FONTES, 1974 apud CHIAVENATO, 1995, p. 171).
Abaixo tem-se elencadas as principais causas do absenteísmo, citadas por

Chiavenato (1995):
 Doenças efetivamente comprovadas;

 Doenças não comprovadas;
 Razões diversas de caráter familiar;
 Atrasos involuntários por motivos de força maior;
 Faltas voluntárias por motivos pessoais;
 Dificuldades e problemas financeiros;
 Problemas de transporte;
 Baixa motivação para trabalhar;
 Supervisão precária da chefia;
 Políticas inadequadas da organização.
No entendimento de Ribeiro (2006), as faltas ou ausências são mais comuns

após folgas, feriados e fins de semana, além da não adaptação ao trabalho em
turnos.
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53
Não há como negar que o absenteísmo representa um fator de aumento dos

custos e da diminuição da produtividade, além do que, as faltas levam à substituição
de um empregado por outro, acarretando também em horas-extras.
Assim, ao combater o absenteísmo com eficiência pode-se aumentar as

horas trabalhadas e, com isso, a produtividade.
Cálculo do índice de absenteísmo
Segundo Chiavenato (2004) o Bureau of National Affairs (BNA) adota a

seguinte fórmula para calcular o índice de absenteísmo:
Nº de pessoas dias
Índice de trabalho perdidos
de por ausência no mês X 100
Absenteísmo Nº médio de empregados
x
Nº de dias de trabalho no mês
Essa fórmula reflete o número de dias de ausências dos empregados, sendo

transformados os atrasos de minutos e de horas em dias, para o seu cálculo geral.
Na realidade é uma fórmula que reflete a percentagem do tempo não trabalhado em
decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou
planejada
O índice pode ser mensal ou anual. Por exemplo, se o índice mensal for de
3%, a organização conta, na realidade, com 97% de sua força de trabalho no
período.
Para Chiavenato (1995) o índice de absenteísmo deve considerar e

determinar o período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam
diariamente para comparações dos dias da semana.
O mesmo autor sugere duas abordagens complementares:
a) O índice de absenteísmo de pessoal em atividade, considerando-se apenas

as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com:
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54
 Faltas por motivos médicos justificadas;

 Faltas por motivos médicos não justificadas;
 Atrasos por motivos justificados ou não justificados.
b) O índice de absenteísmo relativo ao pessoal afastado por um período de
tempo prolongado:
 Férias;
 Licenças de toda espécie;
 Afastamentos por doenças, por maternidade e por acidentes de trabalho.
A escolha do tipo de índice dependerá da finalidade com que se pretenda

utilizá-lo, como por exemplo, se apenas para planejamento de recursos humanos,
ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de existente na
organização, deixou de ser aplicada em dado período.
De acordo com Ribeiro (2006) existem faltas que são consideradas legais e
estão previstas na legislação (Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, artigo 473),
como por exemplo:
 Falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que,

comprovadamente, viva sob sua dependência econômica (até dois dias
consecutivos);
 Casamento (três dias úteis);
 Doação voluntária de sangue (um dia em cada 12 meses de trabalho);
 Alistamento eleitoral (até dois dias);
 Nascimento de filho (cinco dias consecutivos).
De outro lado existem faltas voluntárias que são injustificadas e, por isso,
passíveis de serem descontadas, mas que, de acordo com critérios estabelecidos
pela empresa, podem ser abonadas, geralmente, compensando-se as horas
faltosas. Dentre elas, alegação de doença sem atestado, problemas no transporte,
levar um filho ao médico, alcoolismo e problemas domésticos (RIBEIRO, 2006, p.
240).
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55
Em um terceiro grupo, Ribeiro (2006) coloca as faltas por doenças que são
protegidas por lei, desde que o funcionário apresente atestado médico, o qual a
empresa tem obrigatoriedade de aceitar. Quando essas faltas são inferiores a 15
dias, a despesa ficará por conta da empresa. Se prolongar os 15 dias, a partir do
16º, o funcionário será encaminhado à Previdência Social, que arcará com as
despesas.
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UNIDADE 9 - A VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DAS

PESSOAS
As empresas que progridem são as que conseguem obter vantagem

competitiva em relação a suas competidoras.
Vantagem competitiva é uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo

mais valor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e os
concorrentes tenham dificuldade em imitar, como preços mais baixos ou
proporcionando maiores benefícios, que colocam a empresa na frente dos
competidores em termos de desempenho.
Pesquisas realizadas nas empresas mais bem sucedidas dos Estados

Unidos no período de 1972 a 1992 mostraram que as cinco que tiveram maiores
retornos obtiveram sua vantagem competitiva não por meio de patentes, pelo uso de
tecnologias avançadas ou pelo ramo de negócios em que atuam, mas pela forma de
administrar seu pessoal.
Segundo Lacombe (2005), o êxito de uma empresa deriva de sua habilidade

em saber quem é seu cliente e o que ele deseja, isto é, o que ele considera como
valor para ele, seguindo-se a formação de uma equipe e sua condução e
permanente aperfeiçoamento, a fim de proporcionar esse valor desejado a um preço
que ele esteja disposto a pagar.
O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do

pessoal admitido é crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores
conseguir uma equipe com a mesma qualidade; a seguir, a condução dessa equipe
para motivá-la a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente, seu
desenvolvimento para aprimorar sua competência, por meio de programas de
treinamento formais e informais.
Dentre as medidas para obter a vantagem competitiva por meio de pessoas

temos:
 Proporcionar segurança ao pessoal no emprego.
 A alta seletividade na admissão.
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57
 Remuneração elevada.
 Incentivos financeiros e não financeiros.
 Participação acionária ou nos lucros.
 Partilha de informações.
 Descentralização e enpowerement.
 Formação de equipes e reformulação de processos.
 Treinamento e desenvolvimento de habilidades.
 Rotação de funções e ampliação do trabalho.
 Igualdade simbólica.
 Diminuição da importância da remuneração.
 Prioridade para promoções internas.
 Perspectivas de longo prazo.
 Avaliação das práticas adotadas.
 Coerência com a cultura empresarial.
 Contratação de recolocação.
Como disse Henry Ford:
As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus
demonstrativos financeiros: sua reputação e suas pessoas.
Podem acreditar e apostar nas palavras de Ford.
Aqui voltamos ao começo – as organizações são feitas de pessoas e para

pessoas, portanto, deem a elas todo o valor que puderem e terão uma empresa feliz
e rentável.
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58
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Telefone: (0xx31) 3865-1400
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SCHIRATO, Maria A. C. O feitiço das organizações. São Paulo: Atlas, 2000.
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organizacional nos processos de recrutamento, seleção e socialização: um estudo de caso de
uma empresa do setor de hotelaria de Minas Gerais. Revista Turismo Visão e Ação –
Eletrônica, v. 11, nº 01. p. 41 – 62, jan/abr. 2009.
SOUZA, Andreza Balthazar de. O perfil do novo selecionador (2010). Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/6451/o-perfil-do-novo-
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VAN MAANEN, John. Processando as pessoas – estratégias de socialização organizacional.

In: FLEURY, Maria Teresa Leme; FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder nas
organizações. São Paulo: Atlas, 1989, p. 45-62.
Telefone: (0xx31) 3865-1400

Planejamento Acompanhamento e Avaliaçao de RH

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U N I V E R S I DA D E

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

0800 283 8380

UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ..................................................................................... 03

Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,

Para contribuir com o sucesso das organizações, a área de recursos

Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para

Esse trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma equipe pode

É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas

Cabe às pessoas a gestão do seu desenvolvimento, de sua competitividade

e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as

Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o

Veremos ao longo desta apostila os processos de gestão de pessoas, a

Desejamos uma boa leitura a todos!

O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do

O plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas

As organizações formais de maior porte compreendem três grandes níveis: o

O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas

o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário

Seu ponto de partida é o diagnóstico da organização, dos seus pontos fortes

O planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia. Em qualquer

Nem todo planejamento de longo prazo é estratégico. Para que o seja, é

A estratégia define os rumos e as decisões que determinam a natureza da

O cenário traçado deve ser abrangente, incluindo todos os produtos, as

O cenário inclui também uma descrição do ambiente externo. Ele indica

Aprovado o cenário, monta-se o planejamento estratégico, que deve visar,

O planejamento estratégico deve ser de natureza indicativa, sem os detalhes

Enfim, o conceito de planejamento estratégico está intimamente vinculado

O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse

O ponto de partida para o planejamento de recursos humanos é o

As políticas, práticas e decisões de recursos humanos devem ser coerentes

No passado, muitas empresas assumiam a responsabilidade pelo

Segundo Dutra (2002), quando as pessoas falam de planos de carreira têm

Entretanto, quando olhamos a realidade das empresas,verificamos que a

que administre de forma compartilhada as carreiras terá diante de si várias estradas

 Atenção permanente às oportunidades que aparecem: aproveitá-las sempre

 Aceitação de sacrifícios de curto prazo que possam trazer benefícios no longo

 Cuidado com trabalhos isolados altamente especializados que não dão

 Conhecimento dos seus pontos fortes e como aproveitá-los e também dos

 Atenção permanente para evitar a obsolescência: educação continuada, por

 Atenção permanente à contribuição que está sendo dada à empresa e se é

Com relação às promoções um cuidado extremo: é preciso considerar todo o

Lembre-se que os preteridos tendem a assumir uma posição negativa se

Lacombe (2005) nos lembra da programação de carreira conhecida como

Esse tipo de plano permite mais flexibilidade na administração salarial de

Diretor de Pesquisa e Diretor de Operações

Gerente de Gerente de Serviços

Analista de Gerente Assistente de

UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O processo de Recrutamento e Seleção de uma organização é a porta

O recrutamento se refere à busca por um grupo potencial de pessoas que

Carvalho e Nascimento (1997, p. 78) advertem que o recrutamento

a) alto índice de giro de pessoal (“turnover2”);

b) aumento substancial dos custos de recrutamento; e,

c) ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados

Do ponto de vista dos autores, o recrutamento adequado e eficiente oferece

Para Schirato (2000, p. 80), o processo de recrutamento, diante do atual

de empregabilidade e, consequentemente, de sua política de salários, benefícios,

Ao informar ao mercado que há uma vaga de trabalho disponível, a empresa

A referida autora compartilha da visão exposta por Carvalho e Nascimento

O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar um

Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos os subsistemas

Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura