DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL

El diagrama de flujo funcional es otro tipo de diagrama de flujo, que muestra el

movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión adicional que resulta ser
especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema.

Figura 4.7 Dos diagramas estándares de flujo correspondientes a diferentes partes del
proceso de cortarse el cabello y/o ir de pesca.

El diagrama de flujo funcional puede utilizar símbolos de los diagramas de flujo estándares
o de bloque.
Un diagrama de flujo funcional identifica cómo los departamentos funcionales,
verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente a través de una
organización. Si un proceso siempre se mantuviese dentro de un solo departamento y no se
cruzara con otros territorios, la vida del gerente sería mucho más fácil. Sin embargo, en la
mayor parte de las empresas, la organización funcional o vertical es una forma de vida, por
cuanto proporciona un centro de competencia altamente entrenado, que no puede
compararse cuando se emplea una organización de proceso o de producto.

Figura 4.8 Diagrama de flujo y procedimientos para el pago de comisiones

Figura 4.9 Diagrama de flujo funcional del proceso interno de búsqueda de empleo.

La figura 4.9 es un diagrama de flujo funcional estándar del proceso de contratación que se
diagramó en bloque en la figura 4.1 (actividades 1 a 5). Con el ánimo de conservar la
sencillez del diagrama de flujo, sólo hemos utilizado tres de los símbolos estándares.
También hemos ampliado las primeras cinco actividades de la figura 4.1 a 15 actividades,
separándolas por las áreas que las ejecutan. Estas 15 actividades se enumeran a
continuación.
 Actividad Area de responsabilidad

1. Reconozca la necesidad. Complete el análisis

de ingresos anuales. Prepare la solicitud de
personal . Prepare la solicitud de presupuesto. Jefe del área

2. Evalúe el presupuesto. En caso afirmativo,

firme la papeleta para la solicitud de
personal. En caso negativo, devuelva todo
el paquete con carta de rechazo al jefe. Contralor

3. Realice investigación interna. Departamento de personal

4. Si existen candidatos internos, entregue una

lista a la gerencia. Si no, inicie el proceso de
contratación externa. Departamento de personal

5. Revise los documentos de los candidatos, y

prepare una lista de los que van a
entrevistarse. Jefe

6. Haga que los jefes de los candidatos revisen

el cargo con los empleados, y determinen
qué empleados están interesados en la
posición. Departamento de personal

7. Notifique al departamento de personal

sobre los candidatos interesados en la
entrevista. Candidatos

8. Organice una reunión entre jefe y can-

didatos. Departamento de personal

9. Entreviste a los candidatos, y revise los

detalles del cargo. Jefe

10. Notifique al departamento de personal

sobre los resultados de la entrevista. Jefe

11. Si el candidato apto está disponible, haga

una oferta de empleo. Si no lo está, inicie
el proceso de contratación externa. Departamento de personal
 Actividad Area de responsabilidad

12. Evalúe la oferta de empleo y notifique al

departamento de personal sobre la decisión
del candidato. Candidato

13. En caso afirmativo, notifique al jefe que el

cargo ha sido ocupado. Si no lo ha sido,
pase a la actividad 14. Departamento de personal

14. ¿Hay otros candidatos aceptables? Si los

hay, pase a la actividad 12. Si no los hay,
inicie el proceso de contratación externa. Departamento de personal

15. Haga que el nuevo jefe se ponga en contacto

con el jefe actual del candidato, y disponga
lo necesario para que el candidato se
incorpore al trabajo. Jefe

DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL DE LA LINEA DE TIEMPO

Un diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento y

del ciclo al diagrama de flujo funcional estándar. Este diagrama de flujo le ofrece algunas
percepciones valiosas cuando usted realiza un análisis del costo de la mala calidad, con el
fin de determinar qué cantidad de dinero está perdiendo la organización debido a un
proceso ineficiente e inefectivo. Agregar un valor de tiempo a las funciones ya definidas
que interactúan dentro del proceso hace fácil identificar las áreas de desperdicio y demora.
El tiempo se monitorea de dos maneras. En primer lugar, el tiempo que se requiere para
realizar la actividad se registra en la columna titulada "Tiempo de procesamiento (horas)".
La columna del lado corresponde al tiempo del ciclo (es decir, el momento en el cual se
finalizó la última actividad y el momento en el que esta actividad se termina). Usualmente,
existe una diferencia importante entre la suma de las horas individuales de procesamiento y
el tiempo del ciclo para la totalidad del proceso. Esta diferencia obedece al tiempo de
espera y transporte.
En la figura 4.9, el tiempo total de procesamiento sólo es 16.5 horas, mientras que el tiempo
total del ciclo es 923.0 horas. Efectuar todas las actividades sólo requirió el 1.8% del
tiempo total que se necesitó para proveer un cargo. El análisis referente al tiempo del ciclo
muestra por qué se emplea tanto tiempo para ejecutar, aun, la tarea más simple.
Constituye un error común el dedicarse a reducir el tiempo de procesamiento e ignorar el
tiempo del ciclo. El resultado sería centrar nuestras actividades en reducir costos, sin tener
en cuenta la empresa desde el punto de vista de nuestros clientes. Estos no ven el tiempo de
procesamiento; ellos sólo ven el tiempo del ciclo (tiempo de respuesta). Para satisfacer
nuestras necesidades, nos preocupamos sólo por reducir el tiempo de procesamiento. Para
tener clientes felices, debemos reducir el tiempo del ciclo.
En un proceso de ventas, IBM logró acortar el tiempo de procesamiento en un 30%,
reduciendo de esta forma los costos en un 25%. Al mismo tiempo la empresa redujo el
tiempo del ciclo en un 75%. Un efecto colateral no planeado dio como resultado un
incremento superior a 300% en las ventas (el cierre de 65% de las ventas). No hay duda de
que existe una correlación directa entre tiempo del ciclo, satisfacción del cliente e
incremento de las ganancias.
El concepto del flujo de la línea de tiempo puede aplicarse a todo tipo de diagramas de
flujo. Con frecuencia, el tiempo transcurrido se registra tomando como base el tiempo que
ha pasado desde el momento en el cual se inició la primera actividad dentro del proceso. Si
se utilizara este método en la figura 4.9, el tiempo transcurrido registrado junto con la
actividad 3 sería la suma del tiempo registrado para las actividades 1, 2 y 3, o sea, 275
horas.

DIAGRAMA DE FLUJO GEOGRAFICO

Un diagrama de flujo del plano geográfico o físico analiza el flujo físico de las actividades.
Este ayuda a minimizar el desperdicio de tiempo mientras la producción resultante del
trabajo y/o recursos se desplazan entre las actividades. La figura 4.10 presenta un diagrama
de flujo geográfico referente a la forma cómo un nuevo colaborador ocupa su primer día en
la empresa HJH. Este comienza con un plan geográfico de los edificios en las oficinas
principales de HJH. El movimiento del nuevo subalterno, en su primer día de trabajo,
aparece trazado sobre el plan geográfico utilizando líneas punteadas. Para ayudarle a
entender la forma de usar este programa, seguiremos el recorrido del nuevo empleado
durante su primer día:

1. El nuevo colaborador firma su entrada en la recepción, y le pide a la recepcionista que

llame al departamento de personal.

2. El encargado de personal lo saluda conduciéndolo a su oficina para revisar los

procedimientos pertinentes.

3. El encargado lleva al nuevo empleado al departamento médico con el fin de diligenciar

los formularios médicos y acuerda una cita con la enfermera para los exámenes requeridos.

4. El subalterno regresa al departamento de personal para completar los formularios de la

nómina,

5. El nuevo empleado y el encargado van al área de seguridad para la toma de fotografías y

el distintivo provisional de identificación.
Figura 4.10 Diagrama de flujo geográfico del primer día de un nuevo colaborador en la
empresa HJH.

6. El funcionario regresa a la recepción para esperar la cita con la enfermera.

Ahora puede moverse sin acompañante, por cuanto ya tiene el distintivo provisional de
identificación.
7. El nuevo empleado se dirige al departamento médico para las pruebas de sangre y pide
una cita con el médico para el examen físico.

8. El nuevo colaborador regresa al departamento de personal para recibir instrucciones.

9. El encargado lo invita a almorzar.

10. La persona encargada presenta al nuevo empleado a su nuevo jefe y recorren el

departamento.

11. El nuevo funcionario va al departamento de personal para enterarse de sus prestaciones

sociales.

12. El colaborador revisa el conjunto de prestaciones y elige el plan correspondiente.

13. El nuevo empleado va a la recepción para esperar la reunión de orientación a los nuevos
colaboradores.

14. El funcionario asiste a la reunión de orientación.

15. El nuevo empleado regresa a la recepción para esperar la cita con el médico.

16. El nuevo subalterno va al departamento médico para su cita y regresa al departamento

de personal.

17. El departamento de personal revisa la lista de nuevos empleados y llama al

departamento médico para averiguar si los resultados de los exámenes fueron
favorables.

18. El nuevo empleado regresa a la recepción, devuelve el distintivo provisional y firma la

salida.

Las primeras impresiones tienen gran importancia. ¿Qué creen ustedes que piensan los
nuevos empleados acerca de esta empresa después de un día de "apúrese y espere"?
Probablemente se preguntarán si hicieron bien en ingresar a la empresa. El análisis rápido
de este diagrama de flujo revela el desperdicio de desplazamiento y tiempo. Por ejemplo, si
los nuevos empleados se dirigen a una sala especial de espera en el departamento de
personal, se reduciría en gran parte la cantidad de tiempo que los empleados gastarían
durante el día. Si el departamento de personal distribuye las identificaciones provisionales,
la persona encargada no tendría que acompañar a los empleados a otros departamentos.
Pensemos ahora en lo que se puede hacer para mejorar el flujo y aprovechar mejor el
tiempo, tanto el de los nuevos empleados como el del encargado del departamento de
personal.

1. ¿Debe realizarse el examen físico antes que el empleado se presente al trabajo?, ¿No
es ésta una parte del proceso de investigación, no un proceso de adoctrinamiento? Si el
nuevo colaborador hubiese dejado otro empleo para ingresar a su empresa y, luego, hubiese
fracasado en el examen físico, ¿cuál sería la obligación de su empresa para con esa
persona?, ¿cuánto tiempo se retrasaría el proceso para incorporar a un nuevo funcionario?
Lógicamente, el examen físico ha debido hacerse con anterioridad al primer día del nuevo
empleado.

2. Haga que el empleado se presente primero a una pequeña sala de espera en personal.
En ese momento el responsable puede proporcionarle una identificación provisional.

3. Desde el departamento de personal, el nuevo funcionario debe ir directamente al

área de prestaciones sociales.

4. La reunión sobre adiestramiento del empleado debe realizarse inmediatamente

después de la reunión con el departamento de prestaciones sociales.

5. El jefe del nuevo empleado debe reunirse con él al finalizar la reunión de

adoctrinamiento y dirigirse luego a seguridad. Debe tomarse una fotografía del nuevo
colaborador para el distintivo permanente de seguridad.

6. Enseguida, el jefe debe llevar al nuevo empleado a almorzar.

7. El jefe debe acompañar al subalterno al área de trabajo y proceder con el

entrenamiento para el cargo.

8. El nuevo empleado debe conservar el distintivo provisional hasta cuando se le

entregue uno permanente. Esto le permite salir sin problema de las instalaciones de
la empresa. Cuando se tenga el distintivo permanente para el empleado, el jefe debe
devolver a personal el distintivo provisional.

En la figura 4.11 se muestra el nuevo diagrama de flujo geográfico. Además de simplificar

el flujo de trabajo, el nuevo colaborador se encuentra ahora en su área de trabajo en la
mitad del segundo día. El resultado es un proceso más eficiente que deja al nuevo empleado
con una mejor impresión de la empresa.
El diagrama de flujo geográfico es una herramienta útil para evaluar el plan del
departamento y su flujo de documentos, así como para analizar el flujo de productos,
identificando el exceso de desplazamientos y las demoras de almacenamiento. En los
procesos de la empresa, el diagrama de flujo geográfico sirve para analizar los patrones de
tráfico en áreas muy congestionadas como archivos, computadores y fotocopiadoras.

ADOPTAR UNA VISION SOBRE EL PROCESAMIENTO

DE INFORMACION

Además de los cuatro diagramas de flujo básicos que ya hemos analizado (diagramas de
bloque, diagramas de flujo estándar de la ANSI, diagramas funcionales y diagramas
geográficos), existen diagramas de información, que con frecuencia poseen su propia serie
de símbolos. Como norma, éstos tienen mayor interés para los programadores de
computadores y para los analistas de sistemas automatizados, que para los jefes y
empleados que diagraman las actividades de la empresa. Los dos libros que se indican al
final de este capítulo analizan algunas de estas herramientas.
Usted puede considerar estos tipos de diagramas de flujo como diagramas que siguen el
recorrido de la información a lo largo de un proceso. A medida que prepara los diagramas
de flujo, piense en sus actividades organizacionales desde el punto de vista del
procesamiento de la información. Empiece con los archivos de su organización. Estos son
valiosos porque contienen información que se modifica o que se utiliza en sus procesos de
la empresa.
Enseguida, tenga en cuenta a sus colaboradores. Usted y sus compañeros de trabajo poseen
habilidades de diferentes niveles y tipos. Lógicamente, aun el conocimiento de un solo
trabajador es sustancialmente más complejo que la información en un archivo. Pero, el
principio sigue vigente: el valor de un empleado para una organización depende de sus
aportes de información. Trátese de cómo cargar una plataforma, lanzar un nuevo producto o
resolver un conflicto, la información constituye un recurso. Esto es particularmente cierto
en la industria de servicios, que en 1989 empleó a más de 70% de los trabajadores de los
Estados Unidos. Todos ellos pueden considerarse como procesadores y proveedores de
información.
Al adoptar una visión del procesamiento de información en el momento de preparar sus
diagramas de flujo, se creará un énfasis común en la labor de utilizar un input de calidad
para generar un output de calidad. Al mismo tiempo, esta visi6n referente al procesamiento
de información ayuda a las personas a tomar decisiones sobre la forma de trazar diagramas
de flujo y los elementos que deben incluirse. En forma más específica, usted debería:

1. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez y confiabilidad de la
información tienen la mayor importancia.

2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de información de los

procesos de la empresa: qué información se procesa, qué actividades se involucran en el
procesamiento de la información y qué elementos controlan a otros elementos. Si su
diagrama de flujo no produce el impacto que desea, trate de trazarlo de manera que éste
caracterice una de las otras dimensiones.

3. Recuerde que las organizaciones están integradas por personas, y cuando hay seres
humanos involucrados, la transmisión y el procesamiento de la información se dificulta
bastante. En consecuencia, es mejor trazar varios diagramas de flujo fácilmente
comprensibles que un solo diagrama maestro, completo pero incomprensible.
Figura 4.11 Diagrama de flujo geográfico revisado del primer día de un empleado en la
empresa HJH.

DICCIONARIO DE DATOS

Muchos de ustedes jamás tendrán la necesidad de emplear un diccionario de datos, por

cuanto sus diagramas de flujo serán razonablemente sencillos y directos. No obstante,
algunos de ustedes necesitarán entrar en un gran número de detalles que cubran una amplia
gama de actividades. En este caso se hace necesario el uso de un diccionario de datos para
tener la seguridad de que todos los títulos y definiciones sean claros y comprensibles.
Los diagramas de flujo más efectivos emplean palabras y frases que las personas pueden
comprender fácilmente y sólo incluyen símbolos estándares, ampliamente conocidos. Con
frecuencia, puede ser muy útil un glosario adjunto de términos, conocido como diccionario
de datos, elaborado por profesionales en el procesamiento de información. Cada vocablo
del diccionario se refiere a un título usado en los diagramas de flujo.
Un diccionario de datos cumple una serie de propósitos de referenciación. Por ejemplo, éste
le sirve para permanecer alerta a los homónimos de la base de datos. Una base de datos es
una compilación de información de los archivos de la organización. (Con frecuencia, estos
archivos se computarizan). Existen hom6nimos cuando el mismo título se refiere a ítemes
diferentes. Veamos, por ejemplo, el título "Ingresar la identificación del empleado". En un
diagrama de flujo esto puede significar: "Registre en un formato el número del seguro
social correspondientes al empleado". En otro diagrama de flujo, esto podría significar:
"Digite el nombre del empleado en un sistema computacional y espere que el sistema
verifique esta entrada". Por razón de sus múltiples significados, los homónimos de la base
de datos pueden crear confusión en una serie de diagramas de flujo.
Se presentan homónimos por cuanto los títulos del diagrama de flujo deben ser breves.
Dentro del diagrama mismo usted no cuenta con espacio para una explicación detallada,
pero puede incluir la correspondiente definición en el diccionario de datos. La revisión de
diccionario de datos antes de seleccionar un título le indicará si su título ya se ha utilizado.
Si éste es el caso, deberá escoger otro título o tomar medidas especiales para quienes
empleen su diagrama de flujo sepan realmente qué quiere decir usted.
También puede utilizar el diccionario de datos como ayuda al encontrar sinónimos en la
base de datos, cuando títulos diferentes tienen definiciones idénticas. Por ejemplo, cobros
puede indicar lo mismo que ventas por cobrar.
Al igual que los homónimos, los sinónimos de la base de datos pueden ser necesarios. Las
personas prefieren utilizar términos familiares al construir sus diagramas de flujo, y los
empleados que trabajan en diferentes partes de la organización pueden tener palabras
diferentes para un mismo ítem. Reconociendo el valor de los términos comunes, los
profesionales del procesamiento de información emplean sinónimos de la base de datos que
se convierten en alias aceptables.
Pero los sinónimos deben identificarse. De lo contrario, el equipo que elabore un diagrama
de flujo general con las actividades de los departamentos de contabilidad y ventas podría
incurrir en duplicaciones innecesarias. Aquí es donde un diccionario de datos resulta de
gran utilidad. Cuando al departamento de contabilidad se le pide que defina el archivo de
cobros, y al de ventas se le solicita que defina las ventas por cobrar, el equipo que elabora
el diagrama de flujo descubrirá que los dos archivos son iguales.
Además, el diccionario de datos puede incluir información detallada, más allá de la
definición, sobre la actividad representada en el diagrama de flujo. En la búsqueda de
formas para mejorar las actividades de la empresa, el equipo podría estar interesado en el
número de registros que contiene un determinado archivo o en el número de ítemes que
cada semana se procesa mediante cierta actividad. El equipo también puede estar interesado
en saber en cuáles diagramas de flujo un título específico parece evaluar con precisión las
implicaciones de un cambio. Todos estos detalles pueden almacenarse en el diccionario de
datos.
Los diccionarios de datos pueden mantenerse manualmente o en un sistema computacional.
Cuando se dispone de este sistema, es más fácil revisar, organizar y encontrar la
información. Si elabora sus diagramas de flujo en el computador, la automatización del
diccionario de datos le ofrecerá ventajas aún mayores, por cuanto usted puede elaborar un
sistema automatizado de referencias cruzadas entre los diagramas y el diccionario.

RESUMEN

El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los procesos de la empresa.
Trazar el proceso sobre un papel en un formato comprensible, con frecuencia prepara el
terreno para un importante mejoramiento del proceso. Este también constituye un
instrumento efectivo para analizar el impacto, de los cambios propuestos. Muchos
diagramas de flujo sobre procesos de la empresa son demasiado complejos, con frecuencia
cubren toda una pared; pero, bien vale la pena la comprensión que el EMP obtenga como
resultado de este tipo de análisis. En el caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo
deben preceder a la preparación de los procedimientos.
Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchos empresarios han utilizado
técnicas de diagramación de flujo con resultados envidiables. Otros, no obstante, han tenido
menor éxito. Usualmente, esto sucede por cuanto consideran sus diagramas de flujo como
un fin, no como un medio para encontrar aquello que buscan. Este es un error que se
comete fácilmente. Comparado con algunas técnicas para mejorar la calidad y la
productividad, el diagrama de flujo es de fácil comprensión y aplicación. Además, en su
entusiasmo por lograr un mejoramiento, algunas personas se sienten tentadas a vertir en un
diagrama de flujo detallado todo lo que puedan encontrar. Afortunadamente, sin embargo,
este esmero rara vez es necesario.
Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un proceso con el fin
de identificar áreas que necesitan mejoramiento. La “magia” no proviene de documentar el
proceso sino de analizarlo, y es aquí donde usted debe centrar la mayor parte de sus
esfuerzos. Recuerde que el propósito de los diagramas de flujo y el análisis siguiente estriba
en obtener el conocimiento suficiente para definir y realizar los mejoramientos del proceso.
Este no debe ser un fin en sí mismo.
Los diagramas de flujo son herramientas. En las actividades de MPE que siguen al
diagrama de flujo puede apreciarse su pleno valor. Sin embargo, el mismo proceso de
diagramación de flujo prepara a las personas para los cambios productivos que vienen más
adelante:

1. Los que participan en la elaboración de los diagramas de flujo reconocen su propia

capacidad e influencia. Ahora, ellos reconocen que sus contribuciones sirven para
conferir poder a sus compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol esté
documentado en un diagrama que consultarán otras personas.

2. Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquella forma en la cual otras
personas utilizan el output. Esto estimula la curiosidad sobre las expectativas de los
clientes, y fortalece los vínculos entre colaboradores y clientes.

3. En la elaboración de los diagramas de flujo, las personas adquieren comprensión mutua

de sus labores, lo que genera un incremento de la colaboración en el ambiente de
trabajo. La elaboración de diagramas de flujo establece equipos de trabajo.
4. A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes se sienten inspirados por las
fuentes de apoyo y respaldo que tienen a su disposición. El mensaje del diagrama de
flujo es el de que existe poder y camaradería en la organización.

5. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El diagrama de flujo fomenta

los esfuerzos de mejoramiento, la adhesión a los estándares de calidad y el compromiso
de reducir las variaciones del proceso.

6. Se facilita la fijación de objetivos, aun en aquellas partes de la organización que han

mostrado resistencia a la medición del desempeño o allí en donde han analizado aquello
que consideran como objetivos legítimos y reales.

A través de todo esto, los diagramas de flujo hacen que la atención se centre en las
oportunidades de cambio. A medida que se realizan los MPE, su equipo reconocerá los
sitios en donde los diagramas han dejado de ser exactos y cuándo se hace necesario efectuar
revisiones. Asimismo, podrá crear nuevas versiones de los diagramas de flujo en la medida
que usted y sus compañeros de trabajo adquieren mayor habilidad para su elaboración. Esto
obedece en parte al aumento de los talentos técnicos y artísticos. Pero, un aspecto mucho
más importante es el desarrollo de talentos conceptuales. Las personas vinculadas a su
organización comenzarán a ver las actividades de la empresa en forma más sistemática y
creativa. En tanto que usted elabora diagramas de flujo y verifica su precisión, se hará más
sensible a los procedimientos en los cuales puede mejorar su empresa.

LECTURAS ADICIONALES

Jeffrey, D. R. y M. Lawrence, Systems Analysis and Design, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ, 1984.

Modell, M. E., A Professional's Guide to Systems Analysis, McGraw-Hill, Nueva York,

1988.

FUENTE. HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.