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PRESENTACION
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
1. La mejora de procesos
2. Requisitos para mejorar los procesos
3. Fases de la mejora de procesos – PDCA
4. Herramientas para el control y la mejora de
Procesos
5. Brainstorming
6. Gráficos de Pareto
7. Gráficos de Control
8. Histogramas
Consignas para el aprendizaje colaborativo
En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de consignas que, en el
marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje,
que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los efectos de
aprovecharlas pedagógicamente:
Cualquiera puede advertir que no puede aplicarse cualquier plan de mejora en cualquier
momento. Es necesario tener una base de buena gestión que sostenga el cambio que se
desea producir.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que
tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor
de sí mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige
qué ésta trabaje para capacitarlos y motivarlos hacia esos propósitos
REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS
Luego, cada proceso debe ser analizado en sí mismo para aplicar los conceptos de
la mejora continua (PCDA).
PDCA
El mantenimiento y la Ciclo de Mejora Continua o Ciclo de Demming
mejora continua de la
capacidad del proceso
puede lograrse aplicando
el concepto de PDCA en
todos los niveles de la
organización: dentro de
Act Plan
cada proceso de la
organización, y en el
sistema de procesos
como un todo. Está
íntimamente asociado
con la planificación, el
control y la mejora
continua.
Check Do
Los pasos de este proceso continuo son:
a) (PLAN) Planificar:
En ésta etapa se establece la identificación de los distintos problemas, se evalúa la situación actual y se
analizan las causas, se identifican los requisitos legales, se establecen metas y objetivos y se formulan
planes para lograrlos, se desarrollan indicadores del desempeño de las acciones a realizar. Se pueden
sugerir los siguientes pasos:
• Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del mismo
respecto de su contribución a la misión general de la organización.
• Comprender los requisitos del cliente (sea interno o externo) como primer paso para la mejora.
• Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora.
Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual.
• Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y
áreas de oportunidad del proceso en si. El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas
de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad que estuvimos viendo en
las unidades anteriores.
c) (CHECK) Verificar:
En ésta etapa se evalúan los resultados de las acciones implementadas. Los
procesos se siguen y miden en forma continua. Se identifican las no
conformidades, y se toman las acciones correctivas y preventivas adecuadas
para evitar la repetición de las no conformidades. Se gestionan registros y se
realizan periódicamente auditorías internas.
• Se deben probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus
hipótesis son correctos.
• Y comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas
del éxito o fracaso de la solución adoptada.
d) (ACT) Actuar:
En ésta etapa se realizan acciones para la mejora continua del sistema, se replantean los
objetivos, se analizan las estadisticas obtenidas en el paso anterior y se identifican las
áreas de mejora. Se estandariza lo que funcionó y se mejora lo que no funcionó.
• Se debe comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
• Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer
las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un
nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la
formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.).
El círculo de Deming, muestra toda una filosofía que muestra la forma de ir consiguiendo
la mejora continua. Se trata de un círculo que va ascendiendo mediante constantes ajustes
hacia la excelencia.
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL Y LA MEJORA DE PROCESOS
En ésta unidad veremos cómo podemos reunir información y analizarla. Algunas de éstas
herramientas se pueden utilizar en varias etapas de un proyecto, pueden estar utilizadas
juntas o separadas, y todas sirven para dar claridad a la situación de los procesos y cómo
mejorar su desempeño.
BRAINSTORMING
Alex Osborn, de la Universidad e Búfalo (EEUU), ideó un método para atenuar los bloqueos que frenan
la creatividad en muchas personas, lo llamó “Tormenta de Ideas”. Osborn mantenía la hipótesis de que
todas las personas tienen capacidad creativa y clasificó la mente pensante en dos componentes: la
mente enjuiciadora que analiza, compara y elige, y la mente creadora que visualiza y genera ideas.
Osborn decía que aunque nacemos con capacidad creativa, ésta puede menguar cuando con la edad
nos vamos haciendo más enjuiciadores, dado que la mayoría de las situaciones no requieren
creatividad sino capacidad crítica.
BrainStorming o Tormenta de Ideas es la herramienta por excelencia para trabajar en equipo. Establece
una instancia de concentración, colaboración y trabajo en conjunto entre distintos integrantes de un
proyecto.
• Los miembros del grupo deben participar en secuencia. Deje pasar su lugar si
en ese momento no tiene ideas.
• No criticar ideas ajenas ni propias
• Esforzarse para obtener cantidad - las ideas se construyen sobre ideas.
• Todas las ideas deben anotarse en el pizarrón.
• Alentar la asociación de nuevas ideas.
• Permitir la incubación de ideas para la próxima reunión.
También es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Se requiere un coordinador
• Grupos ideales de 6 a 10 personas
• Evitar jerarquías
• El tema debe ser explícito y único
• Duración ideal de una sesión, 30 a 45 minutos
• Todo debe quedar registrado para su evaluación posterior
Costos
Costos por totales por
Falla Frecuencia
Evento tipos de
Fallas
A 10 2 20
B 42 1 42
C 7 10 70
D 10 5 50
E 4 2 8
F 16 4 64
G 5 25 125
H 3 4 12
I 35 1 35
J 8 3 24
Total 140
En el ejemplo se indica una tabla en cuya primer columna se registra el tipo de falla
(identificados por una letra), en la segunda la frecuencia con que aparecen, en la tercera
los costos individuales (es decir, cánto cuesta cada falla) y en la cuarta, el costo total
que implica cada falla (frecuencia por costo individual).
Realizando un Diagrama de Pareto por
tipo y frecuencia de falla (1° y 2°
columnas) en grado descendente
tenemos los valores según indica la
figura siguiente:
Frecuencia
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
B I F A D J C G E H
Si en cambio realizamos el Diagrama de Pareto por tipo de falla y costo que implica cada
falla (1° y 4° Columnas), tendremos el siguiente diagrama:
Por otra parte, los Diagramas de Pareto asimismo sirven para analizar otras variables que
nos puedan interesar, ej: grado de dificultad para superar el problema, grado de impacto
que el problema genera sobre el cliente, etc.
Costos % que
totales por Representa
Falla
tipos de El costo de la
Fallas Falla
G 125 28%
Si se tiene en cuenta el porcentaje que los C 70 16%
F 64 14%
costos totales de cada falla representan D 50 11%
B 42 9%
respecto al Costo Total de Todas las I 35 8%
J 24 5%
Fallas, se puede tener un cuadro como el A 20 4%
H 12 3%
siguiente. E 8 2%
140
120
100
80
60
40
20
0
G C F D B I J A H E
Por lo general, en los Diagramas de Pareto cerca del 80% de los resultados totales se
origina en el 20% de os elementos (de ahí el 80-20). En el caso anterior, el 80% de las
fallas más significativas en cuanto a costos está dada en el primer 50% del total de
fallas.
Tomar el 80% como base de análisis ayuda a enfocar las acciones y a obtener
resultados concretos más significativos.
En el Ejemplo siguiente se puede observar claramente lo expuesto:
Falla Frecuencia %
F 23 53%
C 10 23%
A 3 7%
O 3 7%
E 2 5%
B 1 2%
D 1 2%
Frecuencia
25
20
15
10
0
F C A O E B D
Aquí, claramente se ve que enfocándonos en eliminar las fallas F y C (el 29% de las
fallas) se ataca el 80% de las fallas producidas.
Este diagrama es muy útil ya que permite identificar rápidamente a qué minorías
vitales hay que prestar atención y allí concentrar la mayoría de los recursos para llevar
a cabo una acción correctiva.
• Definir qué método se empleará para clasificar los datos. Por problema, por causa,
por costo, por frecuencia.
• Definir si para clasificar el grado de las características se va a emplear el costo
expresado en unidad monetaria (preferible) o la frecuencia.
• Reunir los datos correspondientes a determinado período.
• Resumir los datos y disponer las categorías, de la mayor a la más pequeña.
• Calcular el porcentaje acumulativo.
• Construir el diagrama y determinar la minoría vital.
LCS
LCS
LCS
μ μ μ
LCI
LCI
LCI
Cuando se usa por primera vez la gráfica de control, por lo general el proceso
todavía es inestable. Pero de acuerdo a cómo se va identificando causas que
hacen que un determinado proceso se salga de control, se emprenden acciones
correctivas, el proceso se va volviendo estable (se encausa) y de ello va
resultando una mejor calidad.
A medida que el proceso se encausa, se deben ajustar los límites y aumentar las
exigencias. Los resultados se monitorean con nuevos gráficos de control. Es una
herramienta sumamente importante para tener bajo control un proceso continuo y
para introducir en él cambios que lleven a una mejora continua de la Calidad.
HISTOGRAMAS
Frecuencia (%)
25
20
Título del eje
15
10
La figura muestra un histograma realizado a partir de mediciones realizadas sobre una cierta cantidad de
piezas, cuyo diámetro nominal debería ser de 25 mm. La escala horizontal se divide en partes iguales (en
éste caso, fracciones de milímetros) y se cuenta la cantidad de piezas que hay en cada intervalo de valor.
Luego se grafica la frecuencia relativa (cantidad de piezas sobre el total) que tienen su diámetro en el
correspondiente intervalo.
INVESTIGACION EN LA WEB
“Tormenta de Ideas”