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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber


neuer Businessmodelle

Article · December 2013

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August-Wilhelm Scheer
AWS-Institute for Digitized Products and Processes
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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Changing the rules of business ...................................................................... 1


2 IT als Treiber neuer Branchenkonzepte ......................................................... 6
2.1 IT-Industrie .................................................................................................... 9

2.2 Industrie 4.0 ................................................................................................. 13

2.3 Handel ......................................................................................................... 25

2.4 Bildung ........................................................................................................ 27

3 IT treibt Organisationsentwicklung. .............................................................. 32


3.1 BPM: Vom Chaos zum Standard und vom Standard zur Maßarbeit............ 32

3.2 Das offene Unternehmen durch Nutzung von Social Media. ....................... 34

4 Wer wird siegen, wer verlieren? ................................................................... 36


4.1 Innovator’s Dilemma als Erklärungshilfe...................................................... 37

4.2 Chancen für Start-up-Unternehmen. ........................................................... 39

4.3 „New-Business“-Organisation in Großunternehmen. ................................... 43

5 Chief Innovation Officer................................................................................ 46


Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verpasste Chancen ........................................................................................ 2


Abb. 2: Neue Chancen ............................................................................................... 7
Abb. 3: Bewertungstabelle .......................................................................................... 8
Abb. 4: Industrie 4.0 Architektur ............................................................................... 16
Abb. 5: Industrie 4.0 Architektur Scheer Group ........................................................ 24
Abb. 6: Innovator's Dilemma ..................................................................................... 38
Abb. 7: Scheer Group ............................................................................................... 41
Abb. 8: Universität mit Scheer Tower ....................................................................... 42
Abb. 9: Unternehmensausgründung ......................................................................... 45
Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer, Scheer Group GmbH, Saarbrücken


awscheer@t-online.de, www.scheer-group.com

1 Changing the rules of business

In den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts wandelten sich viele analoge Geräte
durch den Einbau von Chips zu elektronischen Geräten (vgl. Abb.1).

Heute sind die mechanischen Schreibmaschinen, Kameras, Plattenspieler oder das


analoge Telefon vom Markt verschwunden. Die Digitalisierung hat analoge Techni-
ken besiegt. Deutsche Unternehmen wie Olympia, Voigtländer oder Grundig be-
saßen bei den analogen Produkten Weltgeltung. Sie verpassten aber die technische
Revolution und sind heute bei diesen Produkten bedeutungslos. Dafür sind insbeson-
dere in Asien mit Unternehmen wie Sony, Nikon oder Samsung neue Unternehmen
als Weltmarktführer der digitalen Nachfolgeprodukte entstanden. Die Beispiele zei-
gen deutlich die Stärke des Innovationstreibers IT.

Wo waren zu der Zeit die CIOs der bestehenden Unternehmen, die rechtzeitig die
Entwicklung kommen sahen und ihre Unternehmen auf die Gefahren aufmerksam
machten und Projekte zur Entwicklung neuer Produkte initiierten? Antwort: Sie fühl-
ten sich nicht zuständig! Die „Leiter Datenverarbeitung“ waren in der Regel dem
kaufmännischen Bereich des Unternehmens unterstellt und beschäftigten sich mit
der Gestaltung der kaufmännischen Systeme (Finanzbuchführung, Einkauf, Vertrieb,
Logistik) oder diskutierten die Frage, ob man lieber Standardsoftware anstelle von
Eigenentwicklungen einsetzen solle. Die Entwicklung neuer Produkte war Sache des
Bereichs Forschung und Entwicklung und dieser besaß kaum IT-Kompetenz. So wur-
den in Deutschland Chancen verpasst und ganze Branchen ausgelöscht.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 1: Verpasste Chancen

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Heute vollzieht sich die Digitalisierung nicht nur auf der Produktebene, sondern in der
umfassenden Neudefinition der Geschäftsmodelle von Unternehmen. Dazu zählt
insbesondere auch das Erwerbsmodell, also die Art, wie und womit das Unterneh-
men im Markt Umsatz und Gewinn erzielt. Es wird neu festgelegt, ob der Kunde das
Produkt bezahlt oder Dritte durch Werbeausgaben. Es wird neu bestimmt, welchen
Nutzen die Kunden erhalten, also welche Wertschöpfung beim Kunden entsteht und
durch welches Netzwerk aus Lieferanten und Partnern die Leistung erbracht und ver-
marktet wird. Zusätzlich müssen auch die Ressourcen und Managementstrukturen
verändert werden. Damit wird die gesamte Unternehmensarchitektur Gegenstand
des Change Managements.

Diese Faktoren zu analysieren, zu gestalten und die dafür notwendigen IT-Systeme


bereitzustellen sind die Aufgaben des modernen CIOs. Ein Beiseitestehen und
Abwarten wie bei der ersten Welle der Produkt-Digitalisierung ist bei dem heutigen
Kenntnisstand über die Wirkung der IT für den CIO sträflich.

Der Begriff „changing the rules of business“ bezeichnet genau diese tiefgreifenden
Veränderungen.

Die Aufgabe des CIOs verschiebt sich immer mehr von der Gestaltung der IT-
Infrastruktur sowie der Bereitstellung und Unterstützung der Anwendungssysteme
zum Treiber des Business. Er muss die Entwicklung neuer Technologien beobach-
ten, ihr Innovationspotenzial erkennen, ihre wirtschaftliche Bedeutung analysieren
und geeignete Einführungsprojekte aufsetzen.

Materielle Produkte werden immer mehr mit Dienstleistungen wie technische War-
tung oder Finanzierung verbunden. Automobilhersteller wandeln sich durch Car-
Sharing-Angebote zum Mobilitätsdienstleister. Häufig ist nicht mehr leicht zu erken-
nen, ob das materielle Produkt oder die Dienstleistung wirtschaftlich bedeutsamer
sind.

Durch den Einsatz von Chips, Prozessoren und Computern in Produkten können
Zusatzfunktionen bereitgestellt werden, die den USP (unique selling proposition) von
Dienstleistungen deutlich erhöhen. Neue Technologien können aber auch ein Pro-
dukt so stark verändern, dass das bestehende vom Markt verdrängt wird.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Die vorhandene IT-Infrastruktur eines Unternehmens kann die schnelle Realisierung


neuer Ideen begrenzen. Dann kann der CIO anstatt zum Treiber zum Bremser des
Business werden. Den Spagat zwischen innovativen Möglichkeiten und den zur
Verfügung stehenden Ressourcen zu meistern, ist dann die Herausforderung für den
CIO.

Nicht alle mit großen Erwartungen verbundenen neuen technischen Entwicklungen


halten ihre Versprechungen. Viele verschwinden nach einem kurzen Hype wieder
vom Markt. Sie können dann ihren Nutzen beim Anwender nicht zeigen oder sind
noch nicht ausgereift. Deshalb ist es wichtig, dass der CIO über stabile Kriterien zur
Beurteilung der Business- und IT-Entwicklungen verfügt, um sich nicht von Modewel-
len blenden zu lassen. Er sollte sich deshalb auf die wirtschaftlich bedeutsamen
Prinzipien konzentrieren, die durch neue Techniken verändert werden.

Eine wirksame Hilfestellung gibt die Betrachtung von Gegensatzpaaren von


Organisationsprinzipien, deren Gewichtung sich durch neue IT-Entwicklungen
verschieben kann. Wesentliche Paare sind:

Zentralisierung – Dezentralisierung
Ressourceneffizienz – Prozesseffizienz
Outsourcing – Insourcing
Standardisierung – Individualisierung.

Mit diesen Prinzipien sind jeweils Vor- und Nachteile verbunden, deren Gewichtung
sich durch neue IT-getriebene Ansätze ändert. Der CIO sieht bei dieser Betrachtung
hinter die Kulissen der Techniken und fragt nach ihrem Nutzen und ihrer Innovations-
kraft für sein Unternehmen.

So ist die Zentralisierung von Entscheidungen, Abläufen und Zuständigkeiten mit den
Vorteilen einer einheitlichen Bearbeitung gleichartiger Tätigkeiten, einem geringeren
Koordinationsaufwand sowie guten Kontrollmöglichkeiten verbunden. Vorteile einer
dezentralen Organisation sind stärkere Nutzung der Detailkenntnisse und höhere
Motivation der Mitarbeiter sowie schnellere und flexiblere Entscheidungen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Ein Unternehmen arbeitet ressourceneffizient, wenn es die Ressourcen Betriebsmit-


tel, Arbeitsleistung und Material hoch ausnutzt. Es arbeitet prozesseffizient, wenn die
Objekte, die die Ressourcen benutzen und verbrauchen, schnell das System
durchwandern, also die Prozesse zügig, einfach, redundanzfrei, kundenfreundlich
und kostengünstig sind.

Zwischen Ressourcen- und Prozesseffizienz besteht ein gewisser Gegensatz, da


z.B. Prozesse beschleunigt werden können, indem mehr Ressourcen eingesetzt wer-
den, die aber dann insgesamt nicht gut ausgelastet sind. So werden bei einem
Autorennen die Reifen innerhalb von wenigen Sekunden (prozesseffizient) ge-
wechselt, allerdings ist damit eine ganze Gruppe von Monteuren beschäftigt, deren
Auslastung über die gesamte Anwesenheitszeit gering ist.

Das Paar Outsourcing – Insourcing beschreibt, inwieweit das Unternehmen seine


Aufgaben arbeitsteilig mit anderen Unternehmen wahrnimmt. Hier können kompara-
tive Kosteneffekte realisiert werden, wenn Aufgaben von einem anderen Unterneh-
men aufgrund regionaler Kostenvorteile, höherer Spezialisierung oder Größeneffekte
(economies of scale) günstiger durchgeführt werden können. Anstatt selbst Investitio-
nen vorzunehmen, können die Ressourcen des Partners genutzt werden. Damit wer-
den Anschaffungsausgaben verringert und die bezogenen Leistungen führen ledig-
lich zu variablen Kosten.

Um stärker zu wachsen, kann ein Unternehmen aber auch Aufgaben von anderen
Unternehmen übernehmen (Insourcing), wenn es seine Kernkompetenz entspre-
chend ausweitet.

Die Standardisierung von Produkten begünstigt eine hohe Wiederverwendbarkeit von


Komponenten. Standardisierte Prozesse sind leicht zu kontrollieren, sicher zu gestal-
ten und bieten Synergien und Lerneffekte.

Die Individualisierung von Produkten eröffnet größere Kundennähe. Die


Individualisierung von Prozessen, die stärker auf die zu bearbeitenden Aufgaben
zugeschnitten sind, erzeugt höhere Zufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter und er-
höht ihre Produktivität.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Mit allen Kriterien sind Vorteile und Nachteile verbunden. Deshalb gibt es keine
stabile optimale Organisationsform, sondern je nach Situation besitzt mal die eine
oder die andere Ausprägung der Kriterien Vorteile. Entwicklungen der IT beeinflus-
sen in hohem Maße neue Organisationsmöglichkeiten und damit die Gewichtung der
Vor- und Nachteile.

Der CIO kann deshalb mit Hilfe dieser Kriterien Technologien analysieren und
hinsichtlich ihrer organisatorischen Effekte und damit ökonomischen Auswirkungen
bewerten. Er kann dann begründete Nutzenargumente verwenden und Konzepte
entwickeln, wie das Unternehmen reagieren soll.

Damit kann der CIO bereits anhand dieser vier Prinzipienpaare viele organisatori-
sche Effekte neuer Informationstechniken gut erklären. Sie helfen ihm und dem
Management, sich im Irrgarten der IT-Neuerungen besser zurechtzufinden.

Der Verfasser ist nicht nur distanzierter Beobachter der IT-Entwicklungen. Als Busi-
ness Angel der Unternehmen der Scheer Group ist er auch als Investor betroffen und
richtet seine Strategien an den hier entwickelten Argumenten aus. Am Ende jeden
Abschnitts wird jeweils kurz auf die Konzepte der Scheer Group hingewiesen.

2 IT als Treiber neuer Branchenkonzepte

Die Digitalisierung von Produkten hat nicht nur einzelne Unternehmen, sondern ge-
samte Branchen verändert. Auch gegenwärtige IT-Entwicklungen führen zu neuen
Branchenkonzepten. Diese sollen für die IT-Industrie, die „klassische“ Industrie, Han-
del und Bildung skizziert werden. Dabei werden die Szenarien anhand der
Organisationskriterien bewertet. In Abb. 2 sind die Industrieszenarien schlagwortartig
aufgeführt. In Abb. 3 werden im Folgenden die Wirkungen auf die Szenarien anhand
der Organisationskriterien bewertet.

Die Verschiebung lässt sich nicht in einem strengen „entweder oder“ darstellen, son-
dern wird in einem „hoch“ (großer Punkt), „mittel“ (mittlerer Punkt) und „gering“ (leer)
gewichtet.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 2: Neue Chancen

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 3: Bewertungstabelle

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Natürlich können für weitere Branchen wie Finanzwesen, Medizin oder Verwaltung
ähnliche Konzepte entwickelt werden.

2.1 IT-Industrie

Die IT-Industrie wird von ihren eigenen Innovationen verändert. Auch hier gilt, wer
neue Trends verpasst, verschwindet. Beispiele gibt es zur Genüge. Der deutsche
Computerhersteller Nixdorf war führend mit dezentralen Computern für den Mittel-
stand und besaß mit der Software „Comet“ eine leicht anpassbare Anwendungssoft-
ware, die ihrer Zeit voraus war. Leider hat das Unternehmen den Siegeszug des
Personalcomputers unterschätzt und hat ihn nur halbherzig in seine Produktarchitek-
tur eingebaut.

Das Unternehmen wurde daraufhin von der Siemens AG übernommen und ist mit
der Aufgabe der IT-Sparte von Siemens vom Markt verschwunden. Das Unterneh-
men Digital Equipment Corporation (DEC) war einst nach IBM der zweitgrößte
Computerhersteller der Welt und besaß für seine Prozessrechner, sein Betriebs-
system VMS, seine Netzarchitektur DECnet und seine Datenbanktechnologie Welt-
ruf. Leider übersah es den aufkommenden Trend zu offenen Systemen wie UNIX,
SQL oder Ethernet und ist heute nach mehreren Verkäufen ebenfalls vom Markt ver-
schwunden.

Die Veränderungstreiber der IT-Industrie sind für die CIOs der Anwendungsin-
dustrien genauso wichtig, da sich erst durch ihre Akzeptanz der neuen Techniken die
Anbieterszene verändert.

Gegenwärtig treten mehrere gravierende technische Änderungen wie Cloudcompu-


ting, Apps, Social Media, Big Data oder Touchscreen-Oberflächen zur gleichen Zeit
auf. Am wichtigsten ist dabei sicher das Cloudcomputing, da es sich auch mit ande-
ren Technologien wie z.B. Big Data verbindet und sowohl die Anforderungen an die
CIOs der Anwenderunternehmen als auch die IT-Unternehmen am stärksten verän-
dern wird. Gleichzeitig kann man sehr anschaulich zeigen, welche „Regeln“ mit der
Einführung von Cloudcomputing verändert oder sogar gebrochen werden. Insbeson-
dere betrifft dies das Kriterienpaar Ressourceneffizienz und Prozesseffizienz.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

In der Anfangszeit der IT bestand ein Rechnernetz aus einem Zentralcomputer, der
mit vielen Terminals verbunden war. Die Rechnerleistung wurde über ein
Zeitscheibenverfahren abwechselnd den einzelnen Prozessen der Benutzer zuge-
teilt. Da der Rechner sehr teuer war, wurde er hoch ausgelastet. Auslastungen von
über 95 % wurden angestrebt. Dies bedeutet, dass die Ressource „Rechner“ effizient
genutzt wurde. Aus Benutzersicht wurden aber deren Prozesse infolge langer Ant-
wort- und Wartezeiten nur schlecht unterstützt. Die Prozesseffizienz war also gering.

In der nachfolgenden Welle der Client-Server-Architektur, der Personalcomputer und


Laptops wurde jedem Benutzer innerhalb des Netzes quasi ein „Großcomputer“ auf
den Schreibtisch gestellt.

Nun sind die Antwortzeiten und die Zugriffe auf Computerleistung günstiger und die
Prozesse werden wesentlich besser unterstützt. Damit ist die Prozesseffizienz
gestiegen. Sowohl die Endgeräte als auch die Server, die auf Spitzenbelastungen
ausgelegt sind, werden aber nur zu einem geringen durchschnittlichen Prozentsatz
(8 bis 12 %) ausgelastet. Damit ist die Ressourceneffizienz gering. Deshalb schlägt
beim Cloudcomputing das Pendel wieder in Richtung Erhöhung der
Ressourceneffizienz: Viele Server (Tausende bis zu Millionen) werden in Server-
parks zu einem riesigen Netzwerk zusammengeschaltet, dessen Leistung rund um
die Uhr und über alle Zeitzonen hinweg genutzt werden kann. Damit entstehen große
„Economy-of-scale“-Effekte und die Benutzer können ihren Bedarf beliebig variieren.

Die Betonung der Ressourceneffizienz muss nicht unbedingt wesentliche Nachteile


für die Prozesseffizienz bedeuten, da das Cloudcomputing den Zugang des Be-
nutzers zu Anwendungen und die Skalierung erleichtert. Trotzdem muss der CIO die
Problematik des Konfliktes zwischen den Prinzipien genau verfolgen.

Mit der Betonung der Ressourceneffizienz steht ein mächtiger organisatorischer Trei-
ber mit starken Wirtschaftlichkeitsaspekten des Economy-of-scale-Effektes hinter
dem Cloudcomputing.

Aber noch weitere Brüche sind mit ihm verbunden. Da die Computerleistung aus
dem Netz von Cloudanbietern bezogen wird, sind die Ressourcen nicht mehr Eigen-
tum des Benutzers, sondern sie werden über Services bedarfsorientiert angemietet.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Damit wird das Outsourcing-Prinzip gestärkt. Kapazitätserweiterungen führen nicht


mehr zu Investitionen, sondern zu höherem Aufwand. Dadurch wird nicht mehr die
Bilanz des Unternehmens berührt, sondern die Gewinn- und Verlustrechnung. Die
Unterhaltung der Ressourcen wird nicht mehr vom Unternehmen durchgeführt, son-
dern sie wird vom Cloudanbieter übernommen. Die Computerleistung wird zentral in
einem Netz bereitgestellt und nicht mehr dezentral von vielen Arbeitsplatzrechnern.
Cloud Services müssen über Standard-Schnittstellen bereitgestellt werden, damit sie
zu Geschäftsprozessen orchestriert werden können.

Zusammengefasst bedeutet dieses also: Starke Betonung von Zentralisierung,


Ressourceneffizienz, Outsourcing und Standardisierung.

Mit jeder dieser Neuorientierungen sind ökonomische Vorteile verbunden, die Cloud-
computing trotz einiger Nachteile, z.B. bei Sicherheitsaspekten, zu einem stabilen
Durchbruch verhelfen werden.

Diese Ausführungen beziehen sich zunächst generell auf das Phänomen Cloud-
computing und dessen Innovationskraft für den Anwender.

Auf diese Entwicklung müssen die IT-Unternehmen reagieren und sich gravierend
ändern. Während bei den Anwendungsunternehmen der CIO von der Gestaltung der
technischen Infrastruktur entlastet wird, wird für den Cloudanbieter die technische
Infrastruktur zum Kerngeschäft. Hier ist nicht nur der CIO des IT-Unternehmens
angesprochen, sondern die Neuausrichtung betrifft die gesamte Unternehmensfüh-
rung.

Es gibt Cloudanbieter, die über Serverparks, also die technische Infrastruktur verfü-
gen. Dies können Hardwarehersteller wie IBM, Softwarehersteller wie Microsoft oder
SAP sowie IT-Dienstleister wie T-Systems sein. Bei ihnen führt dies zu einer Erweite-
rung des Businessmodells. Der beim Benutzer entstandene Outsourcing-Effekt führt
hier zu einem Insourcing.

Bei Hardwareanbietern ist das Geschäftsmodell dann auf die Vermietung und nicht
mehr nur auf den Verkauf ausgerichtet. Sie folgen damit dem BOOT-Ansatz (Build,
Own, Operate, Transfer). Der Hersteller produziert (build) nicht nur, sondern er bleibt

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Eigentümer der Hardware und betreibt diese. Die Erfahrung überträgt er auf weitere
Anwendungsfelder.

In der Übergangszeit kann dies zu einem Umsatzrückgang führen, bis sich ein
entsprechender Bestand an Cloudanwendern aufgebaut hat.

Bei Softwarehäusern entsteht mit der Vermietung der Infrastruktur ein neues
Geschäftsfeld. Da aber bei Cloudcomputing das Lizenzmodell der Software durch ein
Nutzungsmodell abgelöst wird, kann dies auch zu Kannibalisierungseffekten in der
Einschwingphase führen.

Auch die Kommunikation zwischen Anwender und Softwarehersteller wird sich än-
dern. Bei Lizenzgeschäft und Eigenbetrieb bestand kein direkter Kontakt zwischen
den Endanwendern und dem Softwarehersteller. Vielmehr hielt der CIO den Kontakt
zum Softwarelieferanten und vermittelte Benutzeranforderungen und Beschwerden.
Beim Cloudcomputing kann der Cloudanbieter selbst beobachten, welche Funktionen
der Software genutzt werden und welche Probleme entstehen. Entsprechend kann er
die Weiterentwicklung der Software darauf ausrichten; kurz, die Entwicklung wird
stärker vom Endbenutzer gesteuert. Insofern ist aus Sicht des Cloudanbieters sowohl
ein Trend zur Zentralisierung der Infrastruktur als auch ein Trend zur
Dezentralisierung der Entwicklungssteuerung verbunden.

Für IT-Dienstleister öffnet sich ein neues Geschäftsfeld. Systemintegratoren, die bis-
her Netzwerke, Rechner und Software installiert haben, werden ihre Dienste auf die
Integration von Cloudservices ausrichten. Hier entsteht zwischen verschiedenen
Clouds sowie zu den noch bestehenden internen Systemen ein erheblicher
Integrationsbedarf. Hierbei wird sich die Problematik von der primär technischen
Integration auf eine verstärkte fachliche Geschäftsprozessintegration verlagern. Der
Integrator muss den organisatorischen Anwendungsprozess beschreiben (modellie-
ren) und dann die geeigneten Services auswählen und sie zu einer Lösung montie-
ren oder orchestrieren. Hier stellen sich besonders hohe Anforderungen an die
Fähigkeit zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, zumal auch Provisionen für
Verkauf oder Vermittlung von Komponentenverkäufen entfallen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Für IT-Beratungsunternehmen bleibt die Optimierung der Geschäftsprozesse ihrer


Kunden zentrales Thema. Dies wird angereichert um technische Kompetenzen zur
Orchestrierung der Cloudservices. Gleichzeitig werden Kompetenzen für
Sicherheitsfragen und Beratung bei der Gestaltung unterschiedlicher Cloudarten
(public oder private, Infrastructure oder Application oder Platform as a Service, usw.)
als neue Arbeitsgebiete verlangt.

Aber nicht nur traditionelle IT-Unternehmen können in das Cloudgeschäft einsteigen.


Auch große Anwender können ihre eigene Infrastruktur nutzen und zum Cloudanbie-
ter werden. Ein eindrucksvolles Beispiel ist das Unternehmen Amazon, das sich vom
Internet-basierten CD- und Buchverkäufer über einen Anbieter eines generellen
Handelssortiments auch zu einem Cloudanbieter weiterentwickelt hat. Hier hat sich
die Kernkompetenz von Internet, Logistik und Sortimentsmanagement zur
Infrastrukturkompetenz verändert.

Neue IT-Unternehmen können für die Beratung der Einführung von Cloudlösungen
gegründet werden, insbesondere auch für geeignete Sicherheitsaspekte. Neue
Softwareanbieter können ihre Lösungen auf Basis von Cloud sofort weltweit verfüg-
bar machen, ohne dass sie eine eigene technische Infrastruktur aufbauen müssen.
Damit verringert sich die Einstiegshürde für Gründungen von Softwarehäusern
erheblich und man kann mit einem Innovationsschub durch Start-ups rechnen.

Zusammenfassend führt Cloudcomputing bei IT-Unternehmen zu starken


Organisationseffekten bei Zentralisierung, Ressourceneffizienz, Insourcing und
Standardisierung.

Die Start-up-Unternehmen der Scheer Group entwickeln alle ihre Softwareprodukte


auf Basis von Cloudtechnologien.

2.2 Industrie 4.0

Deutschland ist ein erfolgreiches Industrieland. Während Großbritannien, Frankreich


und die USA ihr industrielles Potenzial aufgegeben oder nach Asien verlagert haben,
um sich stärker auf Finanzdienstleistungen, Mode oder Produktentwicklung zu
konzentrieren, besitzt Deutschland immer noch einen starken Maschinenbau sowie

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

eine starke Autoindustrie, Chemische Industrie und Medizintechnik. Diese Industrie-


zweige haben auch die schnelle wirtschaftliche Erholung Deutschlands nach der
Wirtschaftskrise 2009/10 bewirkt. Deshalb ist es wichtig, dass diese positive Stellung
der Industrie erhalten bleibt. Neue IT-Entwicklungen werden die Industrieunterneh-
men in den nächsten Jahren stark verändern. Diese Entwicklung wird mit dem Begriff
„Industrie 4.0“ bezeichnet. Mit ihm wird auf die „industriellen Revolutionen“ referen-
ziert. Als erste Revolution wird die Mechanisierung durch Erfindung des mechani-
schen Webstuhls und der Dampfmaschine bezeichnet. Die zweite wird der
Fließbandorganisation zugeordnet, die dritte der Automatisierung der Fertigung und
nun die vierte der Verbindung von Internet, insbesondere dem Internet der Dinge und
Cyber Physical Systems (CPS). Bei CPS werden Maschinen, in die Computer zur
Steuerung eingebaut sind (Embedded Systems), zu komplexen Systemen verbun-
den, die über das Internet miteinander kommunizieren.

Schon Anfang der achtziger Jahre des vorigen Jahrhunderts gab es mit CIM
(Computer Integrated Manufacturing) ein Konzept für einen durchgängig
computerunterstützten Industriebetrieb. Dies konnte aber damals wegen der noch
unausgereiften Computertechnik nicht realisiert werden. Das hat sich nun grundle-
gend geändert. Insbesondere bietet das Internet neue Möglichkeiten. Auch die
Kosten für Sensoren, Aktoren und RFID-Techniken (Radio-Frequency Identification =
Identifizierung von Dingen mit Hilfe elektromagnetischer Wellen) sind so stark gesun-
ken, dass sie für den Masseneinsatz geeignet sind. Aber nicht nur Maschinen tau-
schen Daten über ihren Zustand und ihr Verhalten untereinander aus, sondern auch
Materialien kennen durch angebrachte Chips ihren Arbeitsplan und ihren Zustand
und kommunizieren mit den Ressourcen. Auch der Mensch ist in das Netzwerk
eingebunden. Diese totale Vernetzung von Menschen, Maschinen, Materialen,
Produkten und Prozessen über das Internet wird deshalb neben Industrie 4.0 auch
generell als „Internet of everything“ bezeichnet.

Das Schlagwort „Industrie 4.0“ hat sich zunächst als Forschungsprogramm etabliert,
ist aber inzwischen über eine Prototypenphase in die professionelle Umsetzung
eingetreten.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Auch die großen Branchenverbände VDMA, ZVEI und BITKOM nehmen an der
Gestaltung des Programms teil. Dies mag bereits die Bedeutung der Entwicklung
ausdrücken.

Auch hier soll nicht die Beschreibung der IT-Techniken im Vordergrund stehen, son-
dern die wirtschaftlich interessanten Treiber des Zukunftsszenarios. Dabei wird das
Konzept in vier Teile gegliedert: Wie entwickelt sich die Fabrik der Zukunft (smart
factory), wie verknüpfen sich Konstruktion und Fertigung, welche neuen
Dienstleistungen um die intelligenten Produkte eines Industriebetriebes und welche
neuen Logistiklösungen entstehen?

Abb. 4 zeigt die zwei elementaren Prozesstypen eines Industriebetriebs anhand des
Y-Modells, das der Verfasser zwar in den 80er Jahren für die Beschreibung des CIM-
Konzeptes entwickelt hat, das aber auch für Industrie 4.0 eine eingängige Orientie-
rung bietet. Der linke Schenkel bezeichnet den vom (Kunden-) Auftrag getriebenen
Logistikprozess der Produktionsplanung und -steuerung und der rechte Schenkel
den vom Produkt getriebenen Konstruktions- und Fertigungsprozess. In die Abbil-
dung sind die durch Industrie 4.0 besonders betonten oder neuen Entwicklungen
eingetragen.

In der frühen Phase der computergestützten Produktionsplanung und -steuerung


(PPS) dominierte ein zentraler Ansatz; die Fertigungsaufträge wurden zentral geplant
und der Fabrik vorgegeben. In der nächsten Phase wurde dieses Konzept dezentra-
ler und damit flexibler gestaltet. Die Fabrik wurde in kleinere organisatorische Einhei-
ten gegliedert und diese wurden durch elektronische Fertigungsleitstände gesteuert.
Dieser Trend zur Dezentralisierung wird nun extrem weiter fortgeführt, indem die
Maschinen untereinander und mit den intelligenten Materialien direkt kommunizieren.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 4: Industrie 4.0 Architektur

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Maschinen melden sich, wenn sie verfügbar sind und bieten ihre Dienste an. Materia-
lien und Komponenten melden ihre benötigten Bearbeitungsdienste.

So kennt z.B. eine Bramme in einem Stahlwerk ihre Temperatur und meldet sich,
wenn sie dringend eine weitere Bearbeitung benötigt, bevor sie zu stark abkühlt. Sie
funkt dazu die benötigten Kapazitäten an, um deren Dienste anzufordern. Alle
Materialien und Komponenten kennen ihren Standort, so dass Suchvorgänge entfal-
len und die Transporte automatisch ablaufen.

Alle Dienste werden dann quasi auf einem elektronischen Marktplatz zugeordnet und
die Fabrik steuert sich selbst.

Ein solches System benötigt raffinierte Optimierungsalgorithmen und auch eine ge-
wisse (zentrale) Koordination. Die Vorteile liegen in einer hohen Flexibilität. Das
System reagiert sofort auf Zustandsänderungen.

Durch entsprechende Einstellung der Parameter kann das System flexibel auf die
Optimierung von Durchlaufzeiten der Aufträge (Prozesseffizienz) oder Kapazitätsaus-
lastung (Ressourceneffizienz) ausgerichtet werden. Die Real-Time-Steuerung hilft
Lagerbestände von Materialien und Zwischenprodukten zu reduzieren.

Durch die flexiblen Fertigungssysteme, die nahezu ohne Umrüstzeiten auf neue tech-
nische Abläufe eingestellt werden können, werden leichter kundenindividuelle Pro-
dukte hergestellt.

Auch die Arbeitsteilung zwischen den Fabriken unterschiedlicher Unternehmen kann


neu organisiert werden. Durch die Vernetzung über das Internet können bei
Kapazitätsengpässen oder bei Bedarf besonderer technischer Funktionen, die im
eigenen Unternehmen nicht verfügbar sind, andere Fabriken automatisch als ver-
längerte Werkbanken angefragt werden. Dies begünstigt die Ressourceneffizienz
und das Outsourcing von speziellen Technologien. Die Unterstützung
energieeffizienter Prozesse ist ein weiteres Ziel.

Der Mensch ist in der Industrie 4.0 weitgehend von Fertigungsarbeiten befreit und
führt im wesentlichen Gestaltungs-, Überwachungs- und Wartungsaufgaben aus.
Dadurch steigen gegenüber den ausführenden Tätigkeiten die Anforderungen an die

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

produktions- und informationstechnische Ausbildung. Hierzu müssen entsprechende


Schulungsinhalte in E-Learning-Systemen bereitgestellt werden.

Die Vision der smart factory wird sicher nicht in kurzer Zeit verwirklicht werden. Aber
Teile davon sind bereits heute realisierbar.

Es bleibt festzuhalten, dass wesentliche Treiber für die smart factory die
Dezentralisierung, Ressourceneffizienz, Individualisierung und Outsourcing sind.

Ein zweiter Ansatzpunkt für Industrie 4.0 ist die Unterstützung der Konstruktion und
die noch stärkere Integration der CAD/CAM-Kette. Sie beschreibt den Datenfluss
zwischen den computergestützten Konstruktionssystemen (CAD = Computer Aided
Design) und den Fertigungsanlagen (CAM = Computer Aided Manufacturing). Die
2D- oder 3D-Modelle der Konstruktionssysteme repräsentieren die Geometrie, nach
der die Produktionssysteme fertigen. Die Umsetzung der Modelle in ausführbare
Steuerungsprogramme (z.B. CNC = Computerized Numerical Control) geschieht
nahezu automatisch.

Bei flexibleren Produktionssystemen muss die Konstruktion weniger Rücksicht auf


produktionstechnische Grenzen nehmen. Gleichzeitig kann die Entwicklung von
Prototypen beschleunigt werden (Rapid Prototyping). Die Konstruktion, also der krea-
tive Gedanke, treibt dann die Produktion.

Neue technische Verfahren wie das industrielle 3D-Drucken (z.B. Lasersintern) ge-
ben erweiterte Möglichkeiten, die CAD/CAM-Kette zu schließen. Die Zeitspanne zwi-
schen Konstruktionsauftrag und Herstellung wird drastisch verkürzt, der CAD/CAM-
Prozess also effizienter gestaltet. Der letzte Prototyp kann bereits das erste richtige
Produkt sein.

Diese Flexibilität öffnet auch große Möglichkeiten zur Individualisierung von Produk-
ten. Medizinische Implantate können schneller und kostengünstiger hergestellt wer-
den. Aber auch in der Automobilindustrie, Flugzeugbau und der Konsumgüterin-
dustrie werden die Herstellung kundenindividueller Komponenten- und
Produktvarianten zu den Kosten von Massenprodukten gefördert.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Durch die informationelle Vernetzung über das Internet und Nutzung sozialer Medien
kann die Verbindung zu Kunden, Lieferanten und Partnern zur Entwicklung von
Produktideen und zum Testen von Prototypen genutzt werden (Open Innovation).

Die CAD-Modelle neuer Produkte können frühzeitig zur Entwicklung von


Schulungsunterlagen für Wartungs- und Reparaturarbeiten verwendet werden. Mit
Hilfe von E-Learning können dann weltweit Monteure auf die Eigenschaften eines
neuen Produktes, z.B. eines neuen Automobiltyps, geschult werden. Der schnelle
Datenaustausch über das Internet kann die Arbeitsteilung zwischen Konstruktion und
Fertigung verschiedener Unternehmen verstärken. Ein anschauliches Beispiel ist
schon jetzt die Herstellung von Produkten des amerikanischen Unternehmens Apple.
Hier werden in ihrem kalifornischen Stammunternehmen im Wesentlichen das De-
sign der Produkte festgelegt und dann die benötigten Komponenten in der ganzen
Welt kostengünstig gekauft und in Asien zum Endprodukt montiert.

Wesentlicher Treiber dieser Arbeitsteilung ist der Kostenunterschied zwischen den


USA oder Asien. Durch eine stärkere Automatisierung kann dieser aber verringert
werden, so dass durch Industrie 4.0 die internationale Arbeitsteilung auch wieder
zurückgenommen werden kann.

Der dritte Ansatzpunkt für Industrie 4.0 ist die Entwicklung neuer Dienstleistungen
um das Produkt. Durch die Flexibilität der Produktion und die enge CAD/CAM-
Verbindung können Industriebetriebe entstehen, die keine eigenen Produkte fertigen,
sondern lediglich Produktionsdienstleistungen für andere Hersteller anbieten. Mit
dem Beispiel von Apple wurde dies bereits deutlich. Hier führen asiatische Unterneh-
men quasi als Dienstleister die Produktion aus, ohne selbst als Hersteller in Erschei-
nung zu treten. Aber es entstehen um industrielle Produkte auch neue Dienstleistun-
gen.

Viele Industrieunternehmen verdienen heute bereits einen großen Teil ihres Gewin-
nes mit Dienstleistungen wie Finanzierungen, Wartungen oder Ersatzteilversorgung.
Hochwertige Maschinen wie Druckmaschinen oder Turbinen können über das Inter-
net mit dem Hersteller verbunden werden und diesem aus dem laufenden Betrieb
Daten über ihr Verhalten übermitteln. Dies können detaillierte Daten über Belastun-

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

gen, Energieverbrauch, Werkzeugverschleiß, Toleranzen und vieles mehr sein. Bei


dem Hersteller können so täglich leicht mehrere Gigabyte Daten anfallen. Durch ihre
Analyse können Unregelmäßigkeiten im Verhalten der Maschinen erkannt und
rechtzeitig Wartungsmaßnahmen eingeleitet werden, bevor die Maschine oder die
hergestellten Produkte Schaden erleiden. Mit dieser Dienstleistung des „predictive
maintenance“ ergeben sich interessante neue Geschäftsfelder für Industrieunterneh-
men. Gleichzeitig erhält der Hersteller genaue Informationen darüber, wie seine Pro-
dukte von den Kunden eingesetzt werden, und er kann diese für die weitere
Produktentwicklung sowie Marketing- und Vertriebsaktivitäten nutzen.

Außendienstmonteure können Produktinformationen über zu reparierende Geräte


sowie Prozessinformationen über durchzuführende Analysen und Reparaturen abru-
fen.

Alle während der Lebenszeit eines Produktes anfallenden Informationen werden in


einem digitalen Produktgedächtnis dezentral auf Datenträgern in dem Produkt
gespeichert.

Da der Hersteller insgesamt enger mit dem Betrieb seiner Produkte verbunden ist,
kann er sein Leistungsspektrum ausweiten und selbst Produktionsleistungen anbie-
ten. So kann ein Hersteller von komplexen medizinischen Geräten, die er normaler-
weise an medizinische Zentren verkauft, nun selbst solche Zentren aufbauen. Damit
wandelt sich sein Geschäftsmodell vom Anbieter von Geräten zum Anbieter von
Gesundheitsdienstleistungen. Sein Kunde ist dann nicht mehr ein Unternehmen, dem
er ein materielles Produkt verkauft, sondern der Patient, dem er eine Dienstleistung
zur Verlängerung seines Lebens oder zur Erhöhung seiner Lebensqualität verkauft.

Auch verbrauchernahe Produkte werden immer intelligenter und über das Internet
verknüpft. Automobilhersteller verstehen sich mehr und mehr als Anbieter von
Mobilitätsdienstleistungen. Carsharing über das Internet, Taxivermittlung und die
Verknüpfung mit Hotel-, Finanzierungs- und Reiseplanungen sind bereits gang und
gäbe. Dieser Trend wird durch Industrie 4.0 verstärkt. Ein plastisches Stichwort für
die Verlängerung der Wertschöpfungskette ist das schon bei der IT-Industrie zitierte
BOOT.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Automobile können sich in Zukunft über die Car-to-Car-Kommunikation Warnhin-


weise geben und sind mit der Infrastruktur wie Ampeln oder Leitsystemen verbun-
den. Navigationssysteme unterstützen den Fahrer bis hin zum fahrerlosen Einparken
oder zur fahrerlosen Parkplatzsuche. Die IT macht bei einem Auto heute bereits ei-
nen erheblichen Anteil (etwa 30 %) der Wertschöpfung aus und dieser wird im Zuge
der eMobility-Entwicklung noch steigen. Dies ruft auch andere Anbieter auf den
Platz. So können IT-Unternehmen Systeme zur fahrerlosen Steuerung von
Automobilen anbieten und auch die Übertragung von Content bei einem Autowechsel
übernehmen. So ist es zu erklären, dass z.B. Google eine große Anzahl
Fahrzeugingenieure eingestellt hat.

Die Entwicklung von Dienstleistungen um materielle Produkte geht also in beide


Richtungen: Klassische Industrieunternehmen werden verstärkt zu Dienstleistern,
und Dienstleistungsunternehmen dringen in den Markt klassischer Industrieunterneh-
men ein.

Wesentliche Treiber für die Entwicklung von Dienstleistungen sind das Insourcing,
Prozesseffizienz und die Zentralisierung von Informationen beim Hersteller über das
Verhalten der Produkte im Betrieb.

Die Logistik wird vor allem durch die stärkere Individualisierung der Produkte verän-
dert. Die Kundenaufträge müssen flexibler erfasst und verfolgt werden. Dem Kunden
müssen verschiedene Kommunikationskanäle (multichannel), insbesondere über das
Internet, angeboten werden.

Die Bestellung kundenindividueller Komponenten erfordert ein flexibles


Beschaffungssystem. So kann über das Internet direkt auf den elektronischen
Angebotskatalog des Lieferanten zugegriffen werden und aus ihm der Bestellauftrag
generiert werden.

Durch die Verlagerung von Produktionsaufgaben auf Partner wird die Unterstützung
von Outsourcing zu einer Kernanforderung der IT-Systeme. Der gesamte Logistikpro-
zess erfordert hohe Prozesseffizienz und muss die Fähigkeiten der Benutzer de-
zentral unterstützen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Das Konzept Industrie 4.0 zeigt mit einem griffigen Begriff ein Zukunftsszenario, das
eine Herausforderung an Forschung, industrielle Innovationskraft und
Kooperationsbereitschaft darstellt. Es eröffnet der deutschen Industrie große
Zukunftschancen. Neben den Anwendungsunternehmen, die Industrie 4.0 einführen,
ist aber auch die Angebotsseite zu betrachten, also zu fragen, wer die Hardware-
und Softwarekomponenten sowie die Beratungsleistungen für Industrie 4.0 anbieten
wird. Neben führenden deutschen Ausrüstungsunternehmen besitzen die großen
Unternehmen der Automobilindustrie, des Maschinenbaus, der Medizintechnik und
der Chemie große IT-Bereiche, die elektronische Komponenten für die Produkte ent-
wickeln und die Automatisierung der Fertigung unterstützen. Allerdings besteht die
Gefahr, dass hier zu stark proprietäre Systeme entwickelt werden, die teuer zu war-
ten und für neutrale Anbieter, die mehr auf allgemeine Standards setzen, angreifbar
sind. Hier ist vor allem die Softwarekompetenz großer amerikanischer IT-Unterneh-
men zu beachten. Dagegen ist die deutsche Softwareindustrie eher mittelständig
organisiert und hat nur wenige internationale Produkte durchgesetzt. Eine mögliche
Start-up-Szene um Industrie 4.0 wird nur wirksam, wenn sich daraus international
bedeutsame Player entwickeln.

Auch internationale Beratungsunternehmen, die sich für Industrie 4.0 interessieren,


haben eher einen ausländischen Stammsitz.

Es darf auch nicht verkannt werden, dass neue Technologien überall auf der Welt
verfügbar sind und gerade disrupte Änderungen auch Chancen für Neueinsteiger
bieten.

Dies gilt besonders für Asien. Aber auch die USA bemühen sich, die an Asien
abgegebene industrielle Produktion zumindest teilweise wieder zurückzuholen. Dabei
können sie auf den gesunkenen Energiepreisen durch hohe Gasvorkommen auf-
bauen.

So sind nach einer Zeitspanne von 40 Jahren bereits mehrere Chemiewerke im


mittleren Westen der USA gebaut worden. Neben den interessanten IT-bezogenen
Fragestellungen aus Industrie 4.0 dürfen deshalb auch die elementaren

22
Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Wettbewerbsfaktoren wie Lohnniveau, Material- und Energiekosten nicht vergessen


werden.

Nicht die interessantesten Forschungsthemen werden schließlich die Entwicklung


bestimmen, sondern die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren.

Man darf eben bei Industrie 4.0 den Wald vor lauter Bäumen nicht vergessen.

Die Unternehmen der Scheer Group GmbH machen sich die in Abb. 4 dargestellten
Entwicklungen zur Roadmap ihrer Software- und Beratungslösungen für Industrie
4.0. In Abb. 5 sind dazu die bisher entwickelten Angebote der Unternehmen eingetra-
gen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 5: Industrie 4.0 Architektur Scheer Group

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

2.3 Handel

Ähnlich wie Industrie 4.0 gibt es auch für den Handel, speziell den Einzelhandel,
Zukunftsszenarien für IT-getriebene Strukturen und Abläufe. Auch hier spielt das
Internet eine große Rolle. Preisvergleichsportale vergleichen Online-Angebote mit
stationären Angeboten und sorgen für eine hohe Markttransparenz. Zwischen
stationärem Handel und Internet basiertem Versandhandel bahnt sich ein Existenz-
kampf an.

Vorteile von Ladengeschäften sind die sofortige Verfügbarkeit der vorhandenen Wa-
ren, persönlicher Kontakt mit der Ware, Anprobe bei Kleidung, persönlicher Kontakt
zum Verkäufer, Frische bei Lebensmitteln und die Emotionalität des
Verkaufserlebnisses. Nachteile sind die Begrenzung des Sortiments nach Breite und
Tiefe, bei Supermärkten mehrfaches Ein- und Auspacken des Warenkorbes,
umständliches Bezahlen und der Transport der Waren durch den Kunden.

Insgesamt ist der stationäre Einzelhandel für den Kunden ein stark dezentrales
System.

Der Versandhandel ist dagegen ein zentrales System. Die zentralen Läger verfügen
über ein wesentlich breiteres und tieferes Sortiment, der Kunde spart den Weg zum
Geschäft und den Transport der Waren, das System ist regional überall verfügbar,
die bestellte Ware wird geliefert, der Zahlungsverkehr einfach und die Preise wegen
Economy-of-scale-Effekten günstig.

Durch das Internet hat der Versandhandel eine neue Dimension bekommen. Der
traditionelle Papierkatalog ist durch einen elektronischen Katalog abgelöst worden.
Dieser kann schneller aktualisiert werden und Sonderaktionen können beliebig
geschaltet werden. Versandhändler, die diese Entwicklung nicht rechtzeitig erkannt
haben, sind vom Markt verschwunden. In der Zeit, in der Amazon vom Start-up-
Unternehmen zum Weltunternehmen aufgestiegen ist, musste der deutsche
Traditionsversandhändler Quelle Konkurs anmelden.

Sowohl Internet basierte Versandhändler als auch Einzelhändler versuchen, neue IT-
Systeme zur Betonung ihrer Vorteile und Verringerung ihrer Nachteile einzusetzen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Das Einzelhandelssystem ruft bei der Logistik geradezu nach Verbesserungen.


Durch das zukünftige dreidimensionale Scannen des gefüllten Einkaufskorbes oder
Einsatz von RFID können Aus- und Einpackvorgänge an der Kasse vermieden wer-
den. Durch die Einrichtung von Abholzentren kann dem Kunden Packen und Trans-
port erspart werden. Kunde und Supermarkt kommunizieren bei Bestellung und
Bereitstellung der Waren im Abholzentrum über das Internet.

Viele Einzelhandelsunternehmen bieten als Ergänzung zu ihrem Ladengeschäft auch


einen Internet-Auftritt an. In einfacher Form kann dieser lediglich Informationen über
Produkte und Aktionen enthalten. Auch können soziale Medien zur Bildung einer
Fangemeinde genutzt werden. Bei echten E-Shops muss dagegen der gesamte
Logistikprozess unterstützt werden. Dazu müssen z.B. Lagerbestände
sekundenaktuell geführt werden und auch eine physische Versandlogistik aufgebaut
werden. Durch die Vernetzung mehrerer Filialen am Ort oder mit Konkurrenten kann
die ortsnahe Verfügbarkeit der Waren erhöht werden. Der Kunde kann dann wählen,
ob er die Ware selbst abholen oder sie sich senden lassen will. Auch für kleinere Ge-
schäfte entsteht bei der Nutzung dieser Möglichkeiten ein erheblicher Bedarf an IT-
Infrastruktur. IT-Unternehmen bieten dazu zwar Unterstützungsdienste an, trotzdem
sind viele Einzelhändler finanziell und konzeptionell überfordert und geben auf.

Der Versandhandel betont seine Stärke des breiteren und tieferen Sortiments und
bietet den Kunden an, möglichst viele Artikel zu bestellen, um dann die nicht passen-
den bzw. nicht gefallenen Artikel unkompliziert und kostenfrei zurückzusenden. Mit
aggressiver Fernsehwerbung wird z.B. das Bestellen mehrerer Schuhgrößen sugge-
riert, um komfortables Anproben zu Hause zu ermöglichen. Damit wird der Vorteil
des stationären Handels, Artikel anprobieren zu können, ausgeglichen. Der Empfang
der Ware wird in der Werbung im Freundeskreis gefeiert, um damit auch dem
Versandkauf eine emotionale Seite zu geben. Somit werden die Vorteile des größe-
ren Sortimentes herausgestellt und die Nachteile des sofortigen Anprobierens und
Emotionalität gemildert.

Durch die Auswertung von Kaufdaten können Kaufprofile analysiert und Kunden ge-
zielt auf individuelle Angebote aufmerksam gemacht werden. Damit werden
Streuverluste bei der Werbung vermieden.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Generell können durch aktuelle Logistiksysteme Lagerbestände gesenkt und damit


Ressourcen geschont werden. Der kundenfreundliche Versandprozess mit vielen
Retouren geht allerdings zu Lasten der Ressourcen.

Der Internethandel tendiert zur Zentralisierung. Er benötigt große Logistikzentren zur


Lagerung und Kommissionierung der Waren. Versandhändler kooperieren mit
Logistikdienstleistern oder unterhalten eine eigene Fahrzeugflotte. Der Kunde kann
durch Internet basiertes Tracking aktuell den Status seiner Bestellung bis zur Ankunft
verfolgen.

Durch geschickte Analysen großer Datenmengen über Kaufvorgänge kann das


Angebot individueller gestaltet werden und damit Ressourcen geschont werden. Die
IT-Entwicklung wird somit beim Versandhandel durch eine stärkere Zentralisierung,
Ressourceneffizienz und Individualisierung geprägt.

Insgesamt ergeben sich durch die Internet-Versandhändler erhebliche Probleme


beim stationären Einzelhandel.

Die Dezentralisierung und Individualisierung der persönlichen Kundenbetreuung mit


dem verbundenen emotionalen Verkaufserlebnis bleiben als Wettbewerbsfaktoren.
Die Kombination beider Systeme ist ein zu erwartender Kompromiss. Internet-
Versandhändler und große Markenunternehmen werden dann
Einzelhandelsunternehmen übernehmen.

Das Unternehmen Scheer Management unterstützt Handelsunternehmen durch


strategische Beratungsleistungen in dem Transformationsprozess.

2.4 Bildung

Der Bildungsmarkt kann grob in den weitgehend öffentlichen Schul- und Hochschul-
markt und den privatwirtschaftlichen Weiterbildungsmarkt geteilt werden. Bei Schulen
und Hochschulen hat die Informationstechnik bisher nur zögerlich Einzug gehalten.
Zwar gibt es Computerräume für den Informatikunterricht, aber diese dienen nur zur
Ausbildung am Computer und nicht zur Veränderung der generellen Unterrichtsfor-
men. Der normale Schulunterricht und auch Vorlesungen werden fast immer noch

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

wie vor 20 Jahren durchgeführt. Smartboards, mit denen z.B. im Geographieunter-


richt Real-time-Satellitenfotos aus dem Internet abgerufen werden können, werden
selten angeschafft und noch seltener im Schulunterricht genutzt.

Obwohl die Aufgaben einer Hochschule darin bestehen Informationen und Wissen zu
erzeugen und zu verbreiten, sind erst spät und noch nicht durchgängig eigenständige
CIOs als Mitglied des Präsidiums ernannt worden. IT ist zwar in dem Fach Informatik
Gegenstand von Forschung und Lehre, wird aber nicht mit der gleichen Intensität zur
Leistungserstellung der Lehre eingesetzt. Der Begriff Vorlesung existiert weiterhin,
obwohl das „Vorlesen“ von Manuskripten höchstens im Mittelalter Sinn gemacht hat.
Während z.B. eine moderne Fabrik oder eine moderne Arztpraxis heute ganz anders
aussehen als vor 20 Jahren, haben sich Hörsäle und Klassenzimmer in dieser Zeit
kaum verändert.

E-Learning existiert zwar bereits seit vielen Jahren als Konzept, hat aber bisher im
öffentlichen Bildungssystem noch keinen Durchbruch erzielt.

Dieser Zustand ändert sich z. Zt. dramatisch. Mit dem Schlagwort MOOC (Massive
Open Online Course) wird eine neue Form der Wissensvermittlung propagiert, die
dem Einzug des Internets in das öffentliche Bildungssystem zum Erfolg verhelfen
wird. Ausgangspunkt sind die Hochschulen, aber später wird auch das Schulsystem
davon beeinflusst werden.

Obwohl MOOC weitgehend auf dem bereits bekannten E-Learning-Ansatz aufsetzt,


wird dem Stanford-Professor Sebastian Thrun sein Erfolg zugeschrieben. Thrun stellt
seine Vorlesungen über Künstliche Intelligenz kostenlos ins Internet und erreicht da-
mit weltweit hunderttausende Studenten. Durch die Verbindung mit den Techniken
sozialer Netzwerke wie Facebook können die Teilnehmer Kommentare hinzufügen
und untereinander in Kontakt treten. Dadurch ändern sich die Rollen. Der Student
produziert Inhalte und übernimmt quasi Dozentenfunktionen und der Dozent lernt von
den Beiträgen der Studenten. Das System ist offen, d. h. jeder Interessent hat Zu-
gang zu den Kursen, sei er Student, Mitarbeiter oder Privatperson. Erst wenn ein
Teilnehmer den Abschlusstest bestanden hat und ein Zertifikat darüber erhalten
möchte, muss er einen relativ geringen Betrag bezahlen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Für amerikanische Universitäten, die durch hohe Studiengebühren finanziert werden,


ändert sich damit das Businessmodell. Die Studiengebühr wird nicht mehr mit der
Einschreibung fällig, sondern erst mit dem Studienerfolg des Teilnehmers.

Die Abbrecherquoten sind bei MOOC sehr hoch. Da aber die Teilnehmer immer wie-
der einsteigen können, können sie doch in mehreren Anläufen ihr Ziel erreichen.
Ohnehin wird mehr Wert auf die Wissensvermittlung gelegt als auf formale
Zertifizierungen.

Die Internationalisierung der higher education wird weiter zunehmen. Durch ihr
privatwirtschaftliches und professionelles Businessmodell getrieben, werden
insbesondere amerikanische Eliteuniversitäten versuchen, ihre Lerninhalte über das
Internet zum Weltstandard zu definieren und damit den globalen Bildungsmarkt zu
kontrollieren. Bestandteil des Businessmodells ist auch, dass Datenprofile über die
Teilnehmer an Personalagenturen oder Unternehmen verkauft werden können. Die
Teilnehmer bezahlen somit den freien Zugang zu den Kursinhalten mit ihren persönli-
chen Daten über die absolvierten Kurse und ihre erbrachten Leistungen (Daten wer-
den zu Zahlungsmittel). Personalvermittler oder Fachkräfte suchende Unternehmen
können dann anhand der Profile gezielt geeignete Studenten ansprechen. Da an den
Kursen weltweit zigtausend und mehr Studenten teilnehmen können, besitzen die
MOOC-Anbieter eine riesige Datenbank an Teilnehmerprofilen.

Bei dem MOOC-Konzept wird die Erstellung der Inhalte zentralisiert; gegenüber dem
bisherigen Hochschulsystem, bei dem jeder Professor in der Welt seine eigenen
Kursinhalte erstellt, produzieren nun wenige Experten medial aufwendige Inhalte.

Die Erstellung ist damit ressourceneffizienter. Die Nutzung der Inhalte ist dezentral
und unabhängig von Zeit und Ort. Durch die Einbeziehung von Social Media wird der
Inhalt auch von den Teilnehmern dezentral erweitert. Durch die Anpassung des Lern-
systems an die Fähigkeiten und Lerngeschwindigkeit des Teilnehmers wird der
Lernprozess gegenüber traditioneller Hörsaalvorlesung menschzentriert individueller.

Der Weiterbildungsmarkt hat sich schon früher als der öffentliche Bildungsmarkt E-
Learning-Technologien geöffnet. Unternehmen müssen aufgrund gesetzlicher
Vorschriften ihre Mitarbeiter regelmäßig in bestimmten Vorschriften unterrichten und

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

dies auch nachweisbar dokumentieren. Im Gaststättengewerbe gilt dies z.B. für


Hygienevorschriften oder bei Banken für Compliance-Richtlinien. In der Automobilin-
dustrie müssen bei der Markteinführung eines neuen Fahrzeugs die Monteure welt-
weit über dessen Eigenschaften geschult werden.

Durch den schnellen technischen Fortschritt, gerade auch in der IT, müssen immer
mehr Mitarbeiter lebenslang über Neuerungen informiert und geschult werden. Die-
ses Wissen in ortsgebundenen Kursen zu vermitteln, würde viele Reisekosten und
hohen Arbeitsausfall verursachen. Deshalb war die Akzeptanz für E-Learning-Syste-
me hoch, da hier die Lernprodukte zu den Teilnehmern gebracht werden und nicht
umgekehrt die Teilnehmer zu den Lerninhalten. Dieser Trend wird durch Internet
basiertes Lernen wie MOOC und Social Media wesentlich verstärkt.

Mit der Verbindung zur Karriereplanung und dem Talentmanagement wird das E-
Learning in einen größeren Zusammenhang gestellt.

Indem Lerninhalte direkt in IT-Anwendungssysteme hinterlegt werden, können dem


Benutzer bei Fehlern oder Problemen „just in time“ Wissensinhalte zugespielt wer-
den, die ihm weiterhelfen.

Damit wird das Vorratslernen reduziert, das ohnehin nur wenig effizient ist. Die
Motivation des Benutzers zur Aufnahme von Lerninhalten wird durch die sofortige
Anwendung des Erlernten erhöht.

Die Treiber für die stärkere Nutzung von Internet basierten Lerntechnologien sind der
Trend zum lebenslangen Lernen (LLL = Lifelong Learning), zeit- und
ortsunabhängige Verfügbarkeit der Lerninhalte, umsetzungsnahes Lernen (Just-in-
Time Learning), hohe Lernmotivation durch Kommunikation in sozialen Netzen und
kostengünstige Erstellung und Vertreibung der Lerninhalte.

Die IT-Unterstützung wird wieder erhebliche Auswirkungen auf Bildungsanbieter ha-


ben. Klassische Universitäten können Fernstudien anbieten und ihre Absolventen
durch Weiterbildungsangebote lebenslang betreuen. Sie werden von einführenden
Massenvorlesungen befreit und können damit mehr Ressourcen auf die Forschung

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

lenken. Präsenzveranstaltungen können sich mehr auf die Vermittlung von sozialen
Kompetenzen durch Rollenspiele und Gruppenarbeiten konzentrieren.

Die Änderungen können so weit gehen, dass Universitäten in 10 Jahren kaum mehr
mit gegenwärtigen verglichen werden können, da weniger Studenten vor Ort und da-
mit die Hörsäle weitgehend leer sind. Da vor allem die Zertifizierung von Leistungen
bezahlt wird, werden Universitäten mit herausragendem Image weiter an Bedeutung
gewinnen und umgekehrt mittelmäßige Hochschulen an Bedeutung verlieren, so
dass sogar ihre Existenz gefährdet sein kann.

Arbeitsleben und Lernen werden sich im Berufsalltag vermischen. Kontextsensitive


Lernsysteme werden Benutzer bei der Bearbeitung komplexer Aufgaben unter-
stützen. Seriöse Lernspiele (Serious Games) werden Mitarbeiter spielerisch mit
neuen Entwicklungen vertraut machen.

Insgesamt werden die Hochschulen in Deutschland nicht nur einem stärkeren


internationalen Wettbewerb ausgesetzt sein, sondern neben der Mittelknappheit wird
die Einführung neuer Technologien zur stärksten Herausforderung für ihre
Existenzsicherung werden.

Insgesamt wird die Entwicklung des Bildungssystems durch die Organisationsmerk-


male Zentralisierung der Erstellung von standardisierten Inhalten, Ressourceneffizi-
enz der Bereitstellung von Lehrräumen, Outsourcing der Erstellung von Lehrinhalten
und Individualisierung der Lerngeschwindigkeit getrieben. Daneben können Anbieter
bei Aufbau entsprechender Kompetenzen ihr Angebot zum lebenslangen Lernen
erweitern (Insourcing). Kontextsensitive Lernsysteme erhöhen mit „Just-in-Time“-Ler-
nen die Prozesseffizienz.

Die IMC AG ist als Mitglied der Scheer Group aktiv an diesem tiefgreifenden
Transformationsprozess beteiligt. Die E-Learning-Plattform Clix ist in Europa führend
und mit der offenen Strategie für MOOC wird Content-Anbietern eine hochintegrierte
Plattformlösung angeboten. Mit Livecontext wird ein System zur kontextsensitiven
Benutzerunterstützung angeboten.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

3 IT treibt Organisationsentwicklung.

Neben den behandelten industriespezifischen Veränderungen treiben IT-Entwicklun-


gen auch generelle organisatorische Veränderungen in Unternehmen aller Branchen.
Mit dem Konzept des Business Process Managements (BPM) wird ein mehr auf die
interne Unternehmensentwicklung gerichtetes Konzept und mit der Wirkung von
Social Media ein mehr nach außen gerichtetes Konzept betrachtet.

3.1 BPM: Vom Chaos zum Standard und vom Standard zur Maßarbeit.

Das IT-gestützte BPM-Konzept besitzt zwei Phasen. In der ersten Phase (von 1990
bis 2010) löste es die Funktionsoptimierung als Richtschnur der
Unternehmensorganisation ab und danach setzt die Weiterentwicklung zur flexible-
ren und benutzerzentrierten Prozessunterstützung ein.

Anfang der 90er Jahre waren die Unternehmen in funktionsorientierten Abteilungen


wie Einkauf, Vertrieb, Produktion, Rechnungswesen, Personal, Entwicklung und
Produktion gegliedert. Zielsetzung war die Nutzung der Ressourceneffizienz. Alle
Geschäftsprozesse, die eine bestimmte Funktionsbearbeitung benötigten, wanderten
durch die entsprechenden Abteilungen. Diese waren dadurch gut ausgelastet, so
dass ihre Ressourcen effizient genutzt wurden. Zwischen den einzelnen Funktionen
der Geschäftsprozesse entstanden aber zu Lasten der Prozesseffizienz
Datenübertragungsprobleme, Wartezeiten und Abstimmprobleme.

Der vorherrschenden funktionsorientierten Organisationsstruktur folgten die IT-Sys-


teme, deren Ergebnis die bekannten funktionsorientierten Systemsilos mit eigener
Datenorganisation und hohem Integrationsaufwand waren.

Mit der Entwicklung der Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme wurde auf


Basis einer einheitlichen Datenorganisation das Integrationsproblem gelöst. Nun-
mehr wurde jedes Datenobjekt nur einmal gespeichert und von allen Funktionen
verwendet.

Dies eröffnete die Möglichkeit, die Geschäftsprozesse als Organisationsparadigma


zu wählen. Sie wurden identifiziert, beschrieben (modelliert), vereinfacht und kunden-

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

freundlicher gestaltet. Dabei wurde für jeden Prozesstyp ein „Standardablauf“ defi-
niert, auf den die ERP-Software eingestellt wurde. Nicht mehr die Kapazitätsaus-
lastung der Abteilungen war nun das Organisationsziel, sondern die Verkürzung und
Straffung der Prozesslaufzeiten, also die Erhöhung der Prozesseffizienz.

Ergebnis der Organisations- und Implementierungsprojekte war dann ein integriertes


ERP-System mit einheitlicher Datenbasis.

Aus dem Chaos vieler funktionsorientierter Systeme war eine einheitliche


prozessorientierte Systemlandschaft geworden.

Allerdings kann der Benutzer die Prozesse nur so ausführen, wie sie durch das
Customizing der Systeme eingestellt wurden. Dabei legt man für die Systemvarian-
ten jeweils einen typischen Ablauf als Standard fest. Dieser passt aber nicht genau
auf jeden Einzelfall; dieser ist häufiger wesentlich einfacher als der Standard oder
benötigt über den Standard hinausgehende Bearbeitungen. Dies ist ein Grund für
häufige Klagen der Benutzer über die unzureichende Systemunterstützung. Das
ständige Erweitern des Systems um neue Prozessvarianten ist keine geeignete Lö-
sung, da dies zu einer immer höheren Komplexität führt und den Benutzer überfor-
dert.

Deshalb wird mit Konzepten wie „Ad-hoc-Workflow“ oder „Case Management“ ver-
sucht, flexibler auf die einzelnen Prozessinstanzen einzugehen. Einmal können als
Ergänzung der ERP-Systeme unter Nutzung neuer Techniken wie Workflow-Sys-
teme, Apps und modellgetriebener Softwareentwicklung „Vorsysteme“ entwickelt
werden, mit denen Sonderfälle leicht behandelt werden können. Gleichzeitig können
die Werkzeuge aber auch zur schnellen „Programmierung“ von Lösungen für ein-
zelne Prozesse dienen. Dadurch entwickelt sich eine neue Tendenz zur
Eigenentwicklung gegenüber dem Einsatz von Standardsoftware. Allerdings ge-
schieht dies auf einem benutzerfreundlicheren Niveau. Es ist mehr ein Montieren und
Generieren als ein klassisches „Programmieren“.

Das von dem Unternehmen Scheer Management entwickelte System „Scheer


Process Tailor“ unterstützt diese Konzeption.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Die Organisationsentwicklung hat sich somit von den Zielen der Ressourceneffizienz
bei der Funktionsorganisation zur Prozesseffizienz beim BPM und nun gleichzeitig
zur stärkeren Unterstützung der Ressourceneffizienz der Wissensarbeiter weiterent-
wickelt. Dies führt zu einer stärkeren Dezentralisierung und Individualisierung der
Prozessbearbeitung.

3.2 Das offene Unternehmen durch Nutzung von Social Media.

Während beim Taylorismus die Verbesserung der Produktivität der Werktätigen in


der Fabrik im Vordergrund stand, konzentrieren sich heute neue Organisationskon-
zepte stärker auf die Verbesserung der Produktivität der Wissensarbeiter in den Bü-
ros.

Dazu bieten die sogenannten Social Media wie Facebook und Twitter wirksame
Möglichkeiten. Das Schlagwort „Whisdom of the Crowd“ liefert dafür die Begründung.
Es bezeichnet die Erfindungskraft und Problemlösungsfähigkeit von Gruppen gegen-
über Einzelpersonen. Zwei einfache Beispiele können dies einprägsam machen.

Das erste Beispiel ist eine bekannte Argumentation aus der Sozialpsychologie. Die
statistischen Annahmen sollen hier nicht weiter hinterfragt werden:

Eine Einzelperson soll ein bestimmtes Problem mit einer Wahrscheinlichkeit von 0.6
lösen und mit einer Wahrscheinlichkeit von 0.4 nicht lösen können. Wird nun eine
zweite Person hinzugefügt, deren Lösungsfähigkeit die gleichen Wahrscheinlichkei-
ten besitzt, so beträgt die Wahrscheinlichkeit, dass keine der beiden das Problem
NICHT lösen 0.4 mal 0.4 = 0.16.

Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person oder beide das Problem lösen, beträgt
dann 0.84. Mit dem Hinzufügen einer dritten Person erhöht sich diese auf 0.936 usw.

Das zweite Beispiel ist eine Geschichte aus der Besiedlung des Westens Nordameri-
kas, die auch erfolgreich verfilmt wurde.

Ein Siedlertreck mit Wagen, Vieh und Familien mit Kindern wird durch einen Erd-
rutsch in einer Schlucht eingeschlossen. Einige Personen versuchen auf eigene

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Faust die steilen Wände zu erklimmen und sich durchzuschlagen. Alle Einzelkämpfer
kommen aber in der Wildnis um.

Die Gruppe baut dagegen gemeinsam Vorrichtungen aus gefällten Bäumen und zieht
nacheinander Wagen, Vieh und alle Personen aus der Schlucht herauf. Auch hier
gibt es Verluste, aber am Ende überlebt ein hoher Anteil, der nun ins gelobte Land
weiterziehen kann.

Die Lösungskompetenz einer Gruppe mit Mitgliedern unterschiedlicher Kompetenzen


ist deshalb unbestritten.

Dies können Unternehmen nutzen, indem sie sich öffnen und Mitarbeiter, Kunden,
Lieferanten, Partner bis hin zur „ganzen Welt“ an der Lösung von Problemen beteili-
gen. Die Beteiligung von Mitarbeitern erinnert an das altbekannte Konzept des
betrieblichen Vorschlagswesens, nur dass nunmehr neue IT-Techniken zur Verfü-
gung stehen. Die Kompetenzen von Mitarbeitern sollen damit über ihre organisatori-
sche Rollendefinition hinaus genutzt werden. Ein Pförtner kann z.B. wertvolle
Verbesserungen zur Fuhrparksteuerung geben, da er jeden Tag Stauprobleme bei
Ladevorgängen beobachtet.

Kunden und Lieferanten können Anregungen für die Produktentwicklung geben. Das
Schlagwort „Open Innovation“ bezeichnet dies treffend. Softwareanbieter können
Beta-Versionen ihrer neuen Software zum Testen an User freigeben und erhalten
wertvolles Feedback.

Die Einbeziehung der interessierten Community eignet sich insbesondere bei der
Lösung einer gut definierten Problemstellung. Völlig neue Ideen und unternehmeri-
sche Phantasien scheinen dagegen weiterhin eine Domäne außergewöhnlicher
Einzelmenschen zu bleiben. Auf Menschen wie Albert Einstein oder Steve Jobs wird
die Menschheit also auch weiterhin nicht verzichten können.

Die Öffnung des Unternehmens bedarf eines guten Managements. Dieses muss die
zu behandelnden Themen steuern und den Teilnehmern Belohnungen offerieren,
damit sie sich nicht ausgenutzt fühlen. Bei Fehlern oder Ungeschicklichkeiten kann

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

sonst ein „Shitstorm“ ausgelöst werden, der ein neues Produkt noch vor seiner
Einführung diskreditiert.

Bewerber und ausgeschiedene Mitarbeiter können auf entsprechenden Internet-


Plattformen über ihre Erlebnisse mit dem HR-Bereich des Unternehmens berichten
und damit das Image des Unternehmens erheblich beeinflussen.

Die Steuerung der Öffnung ist nicht nur eine Frage des Marketings und des Webde-
signs, sondern eine wichtige neue Aufgabe des CIOs.

Durch die Selbstorganisation der Gruppen entstehen auch neue Geschäftsmodelle.


So entsteht z.B. mit Crowdfunding ein bankähnliches Geschäft zur Finanzierung von
Privatpersonen durch Privatpersonen.

Die Tendenz zum offenen Unternehmen besitzt bei der zentralen Steuerung der
Communities zentrale Elemente, ist aber primär ein dezentraler Ansatz. Potenziale
von Mitarbeitern und Partnern werden über ihre engen Rollendefinitionen hinaus ge-
nutzt und verstärken dadurch die Ressourceneffizienz. Ideen von Kunden und Part-
nern zu nutzen, folgt dem Outsourcing-Prinzip und unterstützt die Individualisierung
von Produkten.

4 Wer wird siegen, wer verlieren?

Welche Unternehmen werden die neuen Chancen der Informationstechnik nutzen


und neue Märkte erobern und welche werden von diesen Entwicklungen überrollt
und vom Markt verdrängt?

Eine Erklärung für den Effekt, dass sich gerade erfolgreiche Unternehmen gegen die
Aufnahme neuer Konzepte wehren, die ihr bisheriges Businessmodell zu
kannibalisieren drohen, gibt das Konzept des „Innovator’s Dilemma’. Dieses zeigt
gleichzeitig die Chancen für Neugründungen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Bestehende Unternehmen können innerhalb ihrer Unternehmen eigene Abteilungen


für „New Business“ gründen oder neue Geschäftsfelder in eigene Unternehmen
ausgründen.

4.1 Innovator’s Dilemma als Erklärungshilfe.

Wie anhand der Abb. 1 gezeigt wurde, verpassen häufig etablierte Unternehmen dis-
rupte Produktänderungen aufgrund von Technologiesprüngen. Die Liste von Beispie-
len lässt sich beliebig verlängern. Aber selbst wenn neue Ideen im eigenen
Unternehmen entwickelt werden, gibt dies noch keine Garantie für ihre richtige
Nutzung. So wurde im XEROX SPAR Forschungslabor in Kalifornien die grafische
Benutzeroberfläche für Computer entwickelt, deren Bedeutung aber nicht erkannt
und erst von den Start-up-Unternehmen Apple und Microsoft zum Sieg verholfen
wurde. In den Bell Labs wurde der Transistor entwickelt, aber auch hier wurde die
weitreichende Bedeutung verkannt und eine Lizenz an das japanische Unternehmen
Sony verkauft, das dem Transistor durch das Transistorradio zum Welterfolg verhalf.

Diese Beispiele sind typisch für das Innovator’s Dilemma Phänomen (Abb. 6).

Abb. 6 zeigt zunächst den typischen Effizienzverlauf einer Technologie. Effizienz


steht hier als weicher Begriff für Produktivität, erweiterte Funktionalität,
Kundenfreundlichkeit oder Marktwachstum. Eine neue Technologie besitzt bei ihrer
Entwicklung zunächst eine geringere „Effizienz“ als die bestehende, dafür aber ein
höheres Entwicklungspotenzial. In der Anfangsphase gibt es aber genügend Argu-
mente, in den etablierten Unternehmen die neue Technologie nicht ernsthaft zu
diskutieren. Dabei spielen auch „menschliche“ Probleme eine Rolle. Das Manage-
ment ist mit der bestehenden Technologie erfolgreich geworden und hat sich mit ihr
seine Position erarbeitet. Mit der neuen Technologie könnten interne Wettbewerber
für diese Positionen entstehen.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 6: Innovator's Dilemma

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Ist die neue Technologie mit neuen Preismodellen verbunden, wie z.B. in der
Softwareindustrie der Übergang vom Lizenzgeschäft zur Benutzungsabrechnung bei
Cloudcomputing, besteht die Gefahr der Kannibalisierung des bestehenden
Businessmodells.

Die Resistenz der bestehenden erfolgreichen Unternehmen ist dann die Chance für
Neugründungen.

4.2 Chancen für Start-up-Unternehmen.

Typische Vorteile von Start-up-Unternehmen sind ihre hohe Geschwindigkeit bei der
Entwicklung neuer Produkte durch starkes unternehmerisches Engagement der
Gründer, fehlende Gefahr der Kannibalisierung eines bestehenden Businessmodells,
unkonventionelles Verhalten beim Umgang mit einengenden bürokratischen Regeln,
starker Einfluss der Persönlichkeit der Gründer auf Kunden und Mitarbeiter, hohe
Flexibilität der Anpassung des Businessmodells an Marktänderungen und Neugier
bis Abenteuerlust auf unkonventionelle Herausforderungen. Ihr Nachteil sind vor al-
lem geringe Ressourcen an Finanzmitteln, Kundenbeziehungen und geringe
Managementerfahrungen.

Gerade in der Phase, in der eine neue Technologie noch nicht zum Hype geworden
ist, kommen die Vorteile von Start-ups zum Tragen. Sie brauchen noch keine große
Kundenbasis, sondern am Anfang genügt häufig ein einzelner Kunde, mit dem ein
Prototyp zum echten Produkt entwickelt wird.

Die Finanzierung des Aufbaus kann von Venture Fonds unterstützt werden. Diese
beteiligen sich an mehreren Unternehmen und erwarten, dass sich einige wenige
erfolgreich durchsetzen und den Verlust der gescheiterten überkompensieren.

Später, wenn die Vorteile der Technologie offensichtlich sind und auch
Großunternehmen sie nutzen wollen, können sie sich von diesen aufkaufen lassen
oder aber sie sind bereits groß genug, um sich selbst im Markt zu behaupten.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Im IT-Markt sind beide Entwicklungen gleichermaßen zu beobachten. Etablierte IT-


Unternehmen geben nahezu wöchentlich Akquisitionen auf den Gebieten Cloud-
computing, Big Data, Social Media usw. bekannt.

Große Anwendungsunternehmen der Automobilindustrie oder des Maschinenbaus


akquirieren Technologieunternehmen, um ihre Produkte und Fertigungsprozesse
intelligenter zu machen.

Der CIO muss deshalb einen Marktüberblick über infrage kommende Akquisitionsob-
jekte haben. Nach der Übernahme eines Start-ups stellt sich dann das Problem, die
unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu integrieren. Hier treffen die klar
strukturierten Abläufe eines etablierten Unternehmens auf eher chaotisches
Zurufverhalten eines Start-ups. An diesem Konflikt sind schon viele an sich sinnvolle
Zusammenschlüsse zerbrochen.

Der Weg von der Gründung eines Start-ups bis zu einem erfolgreichen internationa-
len Unternehmen ist dornenvoll. In dem vielgelobten Silicon Valley in Kalifornien sind
allerdings mit Unternehmen wie Hewlett Packard, Cisco, Sun, Amazon, eBay,
Google oder Apple viele Vorzeigebeispiele vorhanden. Sie wurden getrieben von
Unternehmergeist, dem Spirit von Eliteuniversitäten wie Stanford, einer aktiven Busi-
ness-Angel-Szene, aufgeschlossenen Großunternehmen für Partnerschaften und der
Motivation bestehender erfolgreicher Vorbilder. In Deutschland sind diese Faktoren
geringer ausgeprägt.

Insbesondere fehlt die Unterstützungsmöglichkeit durch bestehende erfolgreiche IT-


Unternehmen und geeignete Business Angels. Deshalb muss jedes Start-up auf sich
selbst gestellt den Weg beschreiten und nur ganz wenige haben es in der IT-Indust-
rie zu einer internationalen Bedeutung geschafft.

Der Autor versucht deshalb mit seinem Konzept „Scheer Group“, mehrere (z. Zt.
sechs) Start-up-Unternehmen miteinander zu vernetzen und somit durch Verbindung
der Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen gegenüber den Kunden ein
breiteres Angebot an Kompetenzen zu offerieren und gleichzeitig Synergien zwi-
schen den Unternehmen zu heben (vgl. Abb. 7).

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 7: Scheer Group

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

© Prof. Dr. A.-W. Scheer


Abb. 8: Universität mit Scheer Tower

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Alle Unternehmen haben ihren Hauptsitz in einem Gebäude am Universitäts-Campus


in Saarbrücken, dem „Scheer Tower“, der zu einer engen Identifizierung beiträgt (vgl.
Abb. 8). Das Gebäude ist in einem rostrot gestrichen, der Farbe der Golden Gate
Bridge, und soll mit dem Symbol des Eingangs zum Silicon Valley ein Ansporn
darstellen. Durch ein Shared-Service-Konzept werden die Unternehmen bei IT-
Betreuung, Einkauf, Personal, Marketing und Finanzen unterstützt.

4.3 „New-Business“-Organisation in Großunternehmen.

Großunternehmen wissen natürlich, dass sie ihre Produkte und Businessmodelle


weiterentwickeln müssen. Viele gründen deshalb eine Innovationsabteilung, gründen
Entwicklungslaboratorien oder einen Bereich „New Business“.

Ziel dieser Einrichtungen soll die Aufspürung neuer Ideen und Entwicklung von
Prototypen mit Businessplänen sein, um innerhalb der eigenen Organisation die
Businessmodelle weiterzuentwickeln. Viele Unternehmen zeigen auch Erfolge mit
diesem Ansatz. Die Deutsche Post hat sich z.B. zu einem internationalen
Logistikunternehmen entwickelt und bietet auch digitale Produkte an.

Gefahren dieses Ansatzes interner Abteilungen liegen darin, dass die Bereiche ein
Eigenleben führen und von der etablierten Organisation nicht ernst genommen wer-
den. Dieses kann dazu führen, dass gute Ideen nicht umgesetzt werden oder nicht
mit dem Nachdruck verfolgt werden, wie dies Start-ups machen. So haben zwar die
großen Elektrounternehmen wie General Electric, Philips und Siemens eine Zeitlang
Computer und Software hergestellt, wurden dann aber von inzwischen stark
gewachsenen ehemaligen Start-up-Unternehmen vom Markt verdrängt. Das
Geschäftsfeld war eben nur eines unter vielen und seine Dynamik passte nicht in die
bestehende Organisationsstruktur.

Einige Unternehmen haben Venture Capital Fonds gegründet, um sich an Start-ups


zu beteiligen. Sie hoffen hier auf neue Impulse für ihre Innovationskraft. Gleichzeitig
können sie auch durch ihren Einfluss die Richtung der Entwicklung mitbestimmen.
Die SAP AG unterstützt so Start-Up-Unternehmen, die Anwendungen auf Basis des

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Datenbanksystems HANA der SAP entwickeln. Auch die Siemens AG und die Tele-
kom AG beteiligen sich strategisch am Start-up-Unternehmen.

Aber auch hier ist bei Minderheitsbeteiligungen die Übertragung der Innovationen in
das Stammhaus schwierig und reine Finanzerfolge des Fonds passen nicht in das
Kerngeschäft, so dass sich Unternehmen auch wieder aus diesem Geschäftszweig
zurückziehen.

Ein interessanter Ansatz ist deshalb, für neue Geschäftsfelder eigene Unternehmen
zu gründen, die eine Kombination aus Start-up-Unternehmen und New-Business-
Bereichen des eigenen Unternehmens sind. In Abb. 9 sind beide Konzepte
gegenübergestellt und die ausgegründeten Unternehmen werden als New Ventures
Group bezeichnet. Zur Schärfung der Start-up-Unternehmen werden Venture Capital
finanzierte Unternehmen angesetzt.

Von dem Konzept des New Business wird insbesondere die Zielsetzung übernom-
men, dass die Entwicklung neuer Business Modelle zur Weiterentwicklung des
Stammunternehmens dienen soll und nicht wie bei einem Venture Capital Fond zur
Erzielung von Verkaufsrenditen. Gleichzeitig werden auch erfahrene Manager
übernommen, deren Incentives sich entweder aus dem Stammhaus ableiten oder
aber durch Erfolgsmodelle an dem ausgegründeten Unternehmen orientieren.

Werden die ausgegründeten Unternehmen vor allem von der IT-Entwicklung getrie-
ben, ist ihre Koordination eine wichtige Aufgabe des CIOs, der damit automatisch
von seiner Dienstleistungsaufgabe zur Verwaltung der IT-Infrastruktur zum Chief
Innovation Officer und damit zum Treiber des zukünftigen Business des Unterneh-
mens wird.

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

Abb. 9: Unternehmensausgründung

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Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle.

5 Chief Innovation Officer

Die in Abb. 3 eingetragenen Gewichtungen der Organisationskriterien zeigen kein


einheitliches Bild. Der CIO muss deshalb genau analysieren, welche organisatori-
schen Entwicklungen für sein Unternehmen besonders wichtig sind und danach
seine Innovationsstrategie entwickeln. Besonders deutlich zeigt sich in Abb. 3 aber
ein starker Trend zur Dezentralisierung, Ressourceneffizienz, Prozesseffizienz, zum
Outsourcing und zur Individualisierung.

Da aber auch die gegensätzlichen Kriterien teilweise hoch gewichtet werden, muss
der CIO darauf achten, dass sie nicht stark beeinträchtigt werden.

Die aufbauorganisatorische Einordnung des CIO in seiner neuen Rolle als Chief
Innovation Officer ist noch nicht allgemein definiert. Eine eigene Position neben dem
Chief INFORMATION Officer birgt Probleme. Der für die Innovation zuständige CIO
kann sich dann ausschließlich diesem Thema widmen. Aber ein Nachteil ist, dass der
Chief Innovation Officer dann nicht über eine operative Durchsetzungsorganisation
verfügt, sondern eher eine Stabsfunktion wahrnimmt. Zum anderen kann sich eine
Rivalität zwischen beiden entwickeln, die zu Lasten einer schnellen Umsetzung geht.
Die Weiterentwicklung des klassischen CIOs zum Chief Innovation Officer ist deshalb
eher zu empfehlen.

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Scheer Group Whitepaper

Whitepaper Nr. 1: 16 Tipps für Start-ups in der High-Tech-Industrie, Prof. Dr. A.-W.
Scheer, Juni 2013

Whitepaper Nr. 2: Tipps für den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmo-
delle, Prof. Dr. A.-W. Scheer, September 2013

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