1.

- ALINEAMIENTO DE LA ADMINISTRACION PUBLICA

Los profundos cambios que se están viviendo en los últimos tiempos en los
entornos de las organizaciones han provocado el surgimiento de nuevos
paradigmas que deben dirigir a las compañías en estos días.
Uno de ellos es que la empresa grande “no se come” a la pequeña, sino que es
la empresa más rápida la que es capaz de engullir a empresas de mucho
mayor tamaño. El valor de los activos materiales ha dejado paso al valor de
futuro de las compañías y al valor de ser capaz de responder con innovación y
rapidez a los trepidantes cambios que se producen en todos los ámbitos.
Ante este nuevo punto de partida, todas las empresas que no adapten sus
sistemas y estructuras hacia la flexibilidad, agilidad y rapidez, correrán el
peligro de verse superadas por la competencia. Y esto lleva a buscar fórmulas
que permitan alcanzar estos objetivos de la manera más eficiente posible.
Uno de los procesos a poner en marcha para lograr estos fines es el del
llamado Alineamiento de la organización. Esta teoría surge de los autores
Kaplan y Norton, que tras sus exitosas obras acerca del Balance Scorecard y
de los mapas estratégicos, dan un paso más en esta visión y nos presentan el
concepto de Alignment.
El Alineamiento de la organización consiste en hacer que todos los
departamentos, divisiones, unidades de servicio, de negocio o estratégicas
compartan una unidad de objetivos principales, conjuntamente con unas
estrategias y unos planes operativos conectados que consigan que la suma de
todos estos aportes sea mayor que la individualidad de cada uno de ellos,
mejorando así resultados financieros, de servicio al cliente, de satisfacción de
los empleados y de la calidad de los productos y servicios ofrecidos al
mercado, así como un aumento de los beneficios y un aporte de mayor valor
para los accionistas.

2.-Ventajas de llevar a cabo el alineamiento de la organización

Poner en marcha un proceso de alineamiento en las empresas no es una tarea
sencilla, sin embargo, una vez desarrollada, podemos encontrar las siguientes
ventajas:
+Reducción de los costes en los procesos de la organización. El alineamiento
entre áreas y departamentos permite que se aprovechen recursos y se eviten
duplicaciones, provocando en muchos casos economías de escala y de
alcance y generando curvas de experiencia.
+Rapidez y flexibilidad. Las compañías se convierten en más rápidas, ágiles y
flexibles en sus respuestas al mercado.
+Desarrollo del capital intelectual. El fenómeno del alineamiento permite que el
capital humano, el estructural y el relacional alcancen dimensiones mayores.
Los trabajadores pueden desplazarse de forma horizontal a lo largo del
organigrama e ir adquiriendo experiencia y conocimiento y mejorando su
empleabilidad, lo que provoca a su vez una mejora en las relaciones
intraempresa y un avance importante en la fluidez y adaptación de las
estructuras a las nuevas situaciones.
o Aprovechamiento exhaustivo de los diferenciadores clave. El
alineamiento permite conocer los verdaderos diferenciadores clave de la
organización y extenderlos en todas y cada una de las áreas, lo que
provoca un círculo virtuoso que refuerza dichos diferenciadores.
o Fijación adecuada de las competencias clave. Cuando todos los
departamentos están alineados, estos detectan con rapidez las
competencias clave de la empresa, es decir, lo que mejor sabe hacer, y
lo aprovechan en su beneficio, lo que ayuda a su crecimiento.
o Favorece la gestión del conocimiento. El conocimiento se capta de
manera adecuada, se conserva y se comparte en toda la empresa
gracias, en parte, al alineamiento de los departamentos que comparten
dicho conocimiento a través de sistemas comunes.
o Mejora las relaciones con los agentes del sistema o red de valor. El
alineamiento mejora nuestra relación con proveedores, distribuidores,
mercado, competencia y consumidores, gracias a que las visiones
compartidas resultantes ofrecen como resultado una coherencia y
consistencia en todos los puntos de contacto de la empresa que le
permiten responder con rapidez y mejorar la satisfacción de dichos
agentes.
o Misión y visión compartidas. Este hecho provoca a su vez un mejor clima
laboral, una mayor motivación y una mejor definición de la identidad
corporativa, ya que cuando los colaboradores y trabajadores saben por
qué están trabajando y para qué sirve dicho trabajo, es más fácil
 conseguir su motivación y compromiso. Y si a esto le añadimos que la
identidad corporativa se entiende más fácilmente, todo confluye en un
resultado mucho más óptimo.
o Facilita el posicionamiento. Cuando la organización está alineada y
comparte la visión, será más fácil transmitir en la empresa el
posicionamiento que se quiere conseguir y esto hará que la coherencia y
consistencia de dicho posicionamiento se extienda al exterior.
o Mayor facilidad para el control de las actividades. El alineamiento
permite controlar con indicadores sencillos las actividades llevadas a
cabo por cada área y el grado en el que afectan o se ven afectadas por
otras actividades de otras áreas.
Frenos y peligros del alineamiento
El fenómeno del alineamiento no posee desventajas si se lleva a cabo de forma
adecuada, sin embargo, en dicho proceso de implantación, podemos
encontrarnos con frenos y peligros de diversa índole que pueden hacer
fracasar el proceso.
o Falta de apoyo de la dirección. En estos procesos de cambio, siempre
es fundamental el apoyo de la dirección. Si no hay un seguimiento
constante en las primeras fases del proceso, el alineamiento lo único
que crea es desencuentros entre las diversas unidades y desperdicios
de recursos.
o Organización preparada culturalmente. Al final, el alineamiento es un
cambio cultural, y no todas las organizaciones están preparadas para su
puesta en marcha. Por eso, es fundamental una concienciación de la
necesidad de dicho cambio para que este se ponga en marcha.
o Escasa implicación de los departamentos. Aunque el proceso de
alineamiento lo lidere la dirección, el movimiento no es exclusivamente
top-down, sino que también se produce un alineamiento bottom-up, de
abajo a arriba. No es la primera vez que es una unidad de negocio la
que comienza alineando a sus diversas áreas y esta buena práctica
hace que se extienda al resto de la organización. Es fundamental la
implicación de todos y cada uno de los agentes de la empresa.
o Centrarse demasiado en la parte tecnológica del cambio.
Evidentemente, estos cambios en la organización devienen un
 movimiento tecnológico importante en sistemas de información y en
procesos, pero no es lo más importante, porque la tecnología no debe
liderar este proceso, sino acompañar a que se produzca el alineamiento
con sus aportaciones estratégicas y de servicio.
o Cortoplacismo. El proceso de alineamiento no da resultados de forma
inmediata, sino que es un movimiento a medio plazo, por lo que la
dirección debe ser consciente que hace falta una gran inversión y
bastante paciencia para conseguir una organización alineada. Si
queremos alinear la organización pero también dar satisfacción a los
accionistas, es fundamental saber que en unos años, el reparto de
dividendos puede verse afectado a la baja.
o Los implicados no ven resultados. Es importante marcar los llamados
quick hits, que son logros a corto plazo de este fenómeno para que los
empleados tengan hechos materiales que les permitan comprobar de
primera mano que el alineamiento funciona y que no es una estrategia
de la dirección desconectada de sus necesidades.
o La organización se vuelve burocrática y lenta. Si el proceso de
alineamiento se realiza de forma poco coordinada y sin apoyo de la
dirección, o si no hay una cultura de cambio extendida, el alineamiento
se convierte en un sistema burocrático, donde para tomar decisiones se
tarda mucho tiempo y donde la respuesta rápida al mercado se convierte
en algo casi imposible.
o Pérdida de identidad de las unidades de negocio. El alineamiento no
supone un sometimiento total a las directrices de lo corporativo, sino que
dentro del marco corporativo, cada unidad debe preservar su propia
misión y sus propios objetivos para trabajar en profundidad. Lo contrario
podría derivar en una pérdida del sentido de la existencia de las
unidades estratégicas de negocio.
o Desgaste de los profesionales. Un alineamiento mal enfocado supone un
continuo desgaste de los profesionales dentro de la organización, que
ven cómo su trabajo se ve continuamente limitado y donde cada
iniciativa debe superar demasiados filtros.

Despliegue del proceso de alineamiento en las organizaciones

No existe una fórmula única para el despliegue exitoso del procedo de
alineamiento en las organizaciones. Hemos visto alineamientos exitosos
utilizando un sistema top-down, de arriba abajo, donde la dirección central y
corporativa marcaban las bases del alineamiento y posteriormente eran
aplicadas por todas las unidades de negocio y también hemos visto éxitos con
un proceso bottom-up de abajo a arriba, donde ha sido una unidad de negocio
la que ha puesto en marcha una práctica de alineamiento y luego ha sido
seguida por el resto de la compañía.
Por supuesto, también hay sistemas mixtos, donde la dirección impone el
alineamiento pero lo inicia en una unidad de negocio para probar su validez y
posteriormente lo expande al resto de las unidades.
Todas tienen sus ventajas e inconvenientes. La fórmula top-down es más
recomendable en organizaciones con culturas y personas acostumbradas al
cambio y a la incertidumbre, mientras que el sistema bottom-up será ideal para
empresas con dificultad para acometer cambios.
Como en todo cambio, independientemente del sistema de alineamiento
empleado, en la organización se van a dar una serie de resistencias que hay
que superar. En primer lugar, allí donde se aplique el alineamiento, sobre todo
si es de forma top-down, las unidades de negocio se mostrarán reticentes y no
comprenderán su significado. Si se comunica adecuadamente, comenzarán a
aplicarlo pero sin gran entusiasmo.
En esta fase, es fundamental la implicación constante de la dirección, para
evitar desánimos y permitir superar esta fase que llevará a otra en la que se
verán claramente los beneficios y comenzará un compromiso claro de los
empleados con esta estrategia.
Independientemente de cómo se despliegue el alineamiento, este proceso
siempre ha de contar con dos elementos básicos, que por su importancia,
merecerían un artículo aparte cada uno. De una parte, el mapa estratégico.
Todas las áreas implicadas en el alineamiento deben desplegar un mapa
estratégico con cuatro perspectivas para conocer que parte de esas
perspectivas debe ser alineado. Aunque estas perspectivas pueden cambiar
dependiendo del negocio y del sector, las más comunes suelen ser las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, innovación y procesos, cliente y
financiera. Toda unidad debe conocer las relaciones entre estas perspectivas
internamente y externamente con otras unidades para un alineamiento
provechoso.
Al hilo de estas perspectivas, aparecen los Balance Scorecard o Cuadros de
Mandos integrales, los cuales fijan indicadores para dichas perspectivas, que
nos van a ayudar a transmitir y medir las variables de alineamiento en la
organización. Una vez decidida la dirección del despliegue (arriba abajo o abajo
a arriba), hay una serie de pasos fundamentales a seguir para que el proceso
funcione:
o + Definición de la proposición de valor. Es fundamental, en primer lugar,
definir cuál es nuestra propuesta de valor para alinear en torno a ella a
todas las variables necesarias para su explotación.
o +Alineamiento del Consejo de administración y los accionistas. Ámbos
deben poseer su propio Cuadro de mando integral y alinearse en las
perspectivas comentadas para finar claramente las prioridades en este
proceso al resto de las unidades.
o +Alineamiento del consejo de administración y la unidad corporativa.
Todo lo ideado en lo corporativo debe estar alineado con una unidad
corporativa que se encargue de difundir estos objetivos y estrategias por
la organización.
o +Alineamiento de la dirección corporativa con las unidades estratégicas
de negocio. Será fundamental para poner en marcha las iniciativas
pensadas desde la dirección.
o +Alineamiento de la dirección corporativa con las unidades de soporte.
Las unidades de soporte dejan de tener en el alineamiento un papel
meramente transaccional o de infraestructuras, y adquieren un papel
estratégico, por lo que su labor es fundamental que esté alineada con la
dirección corporativa.
o +Alineamiento de las unidades de negocio con las unidades de soporte.
En la misma línea del punto anterior, estas unidades deben compartir
perspectivas para enriquecer el aporte de cada una de ellas.
o +Alineamiento de las unidades de soporte con servicios externos y
clientes. Las unidades de soporte deben conseguir alinear perspectivas
con servicios outsourcing para conseguir un mayor rendimiento.
 o +Alineamiento de las unidades estratégicas con servicios externos y
clientes. También las unidades de negocio requieren un alineamiento
con los servicios externos para optimizar su desarrollo.
Cualquier problema en el cumplimiento de una de estas fases podría llevar al
traste todo el proceso, por eso es especialmente importante no fallar en
ninguno de estas etapas.
El despliegue del alineamiento no es sencillo, e implica cambios a menudo
perturbadores, pero es una de las principales herramientas a disposición de las
organizaciones para poder responder con rapidez, agilidad y flexibilidad a las
crecientes demandas del mercado y de los clientes.

2.-PROCESO DE LA ADMINISTRACION PUBLICA

Gestión de Procesos en la Administración Pública

La Gestión de Procesos en la Administración Pública permite alcanzar mejores
resultados y de una forma más eficiente, al hacer posible que los sistemas, las
personas y, en general, los recursos disponibles, trabajen coordinados y en
armonía con objetivos claramente definidos. A esto es a lo que se
denomina Optimización, es decir, que las partes de trabajen colectivamente
para alcanzar las metas del conjunto del sistema.
Porque una organización es eso, un Sistema compuesto por distintas partes y
subsistemas que deben operar de manera acoplada, coordinada, en un mismo
sentido. Y este sistema está compuesto por procesos relacionados entre sí, de
forma que los resultados de unos serán “entradas” de otros en forma de
materiales, información, instrucciones, documentos…
La Gestión de Procesos facilita la coordinación entre los elementos del
sistema y, por tanto, esa necesaria optimización. Es más, podemos
considerarla imprescindible. Una meta de la gestión de procesos es la mejor
comprensión sobre cómo se realizan las operaciones de una organización, de
cómo se relacionan entre sí.
Gestión de Procesos en la Administración Pública
En las administraciones públicas, el número de procesos suele ser muy
elevado. En un ayuntamiento de una población de, por ejemplo, 50.000
habitantes no es extraño encontrar del orden de 600 procesos distintos,
incluso más en función del grado en que distintos servicios estén
externalizados de una forma u otra. Estos procesos, a su vez, deben
contemplar un considerable número de procedimientos jurídico-
administrativos. En definitiva, un sistema complejo que necesita
precisamente de una forma de gestión basada en procesos para resultar
eficaz y eficiente.

Gestión de Procesos en la Administración Pública. Inventario de procesos del

Área de RR. HH. de una Diputación Provincial
Sin embargo el enfoque de la gestión de procesos en la administración
pública no está tan extendido. Es más, se aplica poco, muy poco. Y ello en
un contexto, en España, de crisis en la que las administraciones públicas,
incluidas las locales, enfrentan situaciones de tesorería en muchos casos
graves o muy graves. La gestión de procesos permite analizar con detalle
las actividades de una organización y así estar en condiciones de mejorar la
calidad de los resultados y la satisfacción de ciudadanos y ciudadanas,
detectar oportunidades de mejora y, no hay que olvidarlo, reducir costes. Y
todo ello al mismo tiempo. Habría que añadir que, desde una visión de
procesos, es posible determinar las cargas de trabajo de los procesos y
llevar a cabo una consecuente distribución del personal de la institución. En
definitiva, gestionar por procesos debe considerarse más que una
elección, una obligación.

3.-VALOR PUBLICO DE LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA

La gestión pública, por otro lado, ha evolucionado al igual que lo han hecho la
economía y la sociedad. Del clásico modelo burocrático, donde la gestión
pública se entendía únicamente como el cumplimiento de mandatos
(producción de bienes y servicios) por parte de los gestores públicos, ha
pasado por el modelo de la nueva gestión pública (NGP), que incorpora
herramientas de gestión del sector privado (presupuestos, productividad, etc.),
hasta llegar al modelo de gestión por resultados, que incorpora la relación y
vínculo formal entre el principal (sociedad) y el agente (Gobierno), acordando
alcanzar resultados concretos con acción del agente y que influyen sobre el
principal, creando valor público2 como fin último. En este punto, la creación de
valor público juega un papel fundamental en el nuevo concepto de gestión
pública, ya que representa el elemento que valida y vincula el accionar del
aparato gubernamental con las aspiraciones y necesidades de la ciudadanía,
siendo Mark Moore quien creó y desarrollo este concepto y uno de sus
principales exponentes.

Definición de valor público

Según la Real Academia de la Lengua Española, “valor” es el grado de utilidad
o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar
o deleite. Asimismo, el “valor” es una cualidad de las cosas, en virtud de la cual
se da por poseer cierta suma de dinero o equivalente. Se puede decir que la
existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de
la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. El año 1995 Mark
Moore3 introdujo el enfoque de valor público con el objetivo de establecer “una
estructura de razonamiento práctico que suponga una guía para el gestor
público”. Con ello se buscaba reformular el enfoque tradicional de la gestión
pública que basaba su eficacia y eficiencia acorde con los mandatos polí- ticos,
teniendo con ello gestores públicos con mentalidad de administradores y no de
gerentes, con una clara ausencia de liderazgo en la prestación de servicios
públicos. Esta nueva perspectiva se basó en una filosofía proactiva y un
innovador enfoque empresarial en la creación de valor: “los recursos públicos
deben ser utilizados para incrementar el valor, de igual modo como se genera
valor en el sector privado”4 . Cabe considerar que el valor público va más allá
de un asunto monetario y debe incluir, sobre todo, beneficios sociales que
deben ser reconocidos y valorados por los ciudadanos. En el mismo sentido,
Moore5 , señaló que en las sociedades democráticas, las instituciones
promueven condiciones para que los ciudadanos se organicen y planteen
colectivamente sus necesidades, y que a los directivos públicos, no solo les
basta crear resultados positivos frente a estas necesidades, sino resultados
rentables frente al costo de obtenerlos. Adicionalmente, y siguiendo a Moore,
se han generado otras definiciones, debido a la ambigüedad del término y los
diferentes enfoques que ha tenido, respecto a la forma de crear valor público y
su utilidad en el espacio de la acción gubernamental. Para Blaug6 , valor
público es aquello que el público valora, por lo que la administración pública
debe formar las preferencias de los ciudadanos, pero también aprender de
ellos, de sus opiniones, intereses, experiencia y conocimiento colectivo.

Para Kelly y Muers7 , el valor público se refiere al valor creado por el Estado a
través de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. En una democracia,
este valor es definido en última instancia por el público mismo. El valor es
determinado por las preferencias ciudadanas expresadas a través de una
variedad de medios y reflejados a través de las decisiones de los políticos
electos. De esta manera, “el concepto de valor público provee entonces una
medida con la cual se puede evaluar el desarrollo de las políticas y las
instituciones públicas, la forma” en que toman las decisiones, distribuyen los
recursos y seleccionan los sistemas adecuados para generar los bienes”.
Groso modo, “el valor público es aquello que el público valora”8 .
Específicamente, se refiere al valor que los ciudadanos obtienen de las
actividades de los organismos públicos. Un servicio público tiene un fin y “un
valor que son autorizados, acordados y apropiados por el público”. Para ello los
servicios públicos deben ser proveídos de manera eficiente, confiable y,
principalmente, deben responder a lo que el público necesita. Como en
cualquier empresa privada, para que el proveedor sepa qué es lo que el cliente
necesita debe interactuar y comunicarse con él. En el sector público la relación
entre organismo gubernamental y público debe ser similar. El organismo busca
“formar las preferencias de los ciudadanos, pero también aprenden de ellos, de
sus opiniones, intereses, experiencia y conocimiento colectivo”. El año 2005,
Moore realizó alguna precisiones al concepto de valor público, indicando que
algo es públicamente valioso cuando se trata de condiciones públicas
focalizadas en algún bienestar material y con un grado de consentimiento y
acuerdo colectivo, con una opinión construida de alguna comunidad política.
Así, el valor público puede ser no lo que comúnmente se presume que es: el
máximo bienestar para el máximo número de individuos alcanzados a través
del libre mercado. “Puede perfectamente ser más bien aquello que nosotros, en
tanto individuos, deseamos como condiciones públicas en las cuales nos
gustaría vivir, y aquello que colectivamente acordamos que nos gustaría lograr
juntos, utilizado el poder del Estado”.
Fuentes de valor público
Como regla general, las cosas claves que los ciudadanos tienden a otorgar
valor se ubican en una de estas tres categorías: resultados, servicios y
confianza. Estas se superponen en alguna medida. Sin embargo, proveen una
manera útil de analizar las dimensiones del valor público.

Valor creado por los servicios

Los ciudadanos derivan beneficios del uso personal de servicios públicos en
una lógica similar a los beneficios derivados del consumo de aquellos
comprados del sector privado. En este sentido, la satisfacción del usuario es
crítica para el valor público, y se evidencia que la satisfacción es mayor en
servicios considerados como importantes por los usuarios. De manera implícita
o explícita, y aun cuando otros factores sean también crucialmente importantes,
el ciudadano siempre hace una comparación entre el costo del servicio y el
nivel de servicio recibido. Como se mencionó, la satisfacción del usuario es
crítica para el valor público, para lo cual se requiere de ciudadanos
empoderados e informados, influenciados de alguna manera por su experiencia
con el sector privado.

Valor creado por los resultados (impacto)

Los impactos están directamente ligados a los servicios, llegando en algunos
casos a confundirse o traslaparse; sin embargo, deben medirse y manejarse de
diferente manera. El impacto puede llegar a ser el valor más esperado por la
sociedad respecto de su gobierno, lo que no significa que la sociedad decida o
defina cómo debe ser alcanzado dicho valor. Si pensamos, por ejemplo, en la
disminución del desempleo, estaríamos hablando de un impacto esperado por
la sociedad; la forma en que el Gobierno resuelve el problema (opción de
política pública) se transforma en el propio bien o servicio. La decisión que el
Gobierno tome y los efectos de dicha decisión determinarán la agregación de
valor, o no, según sea el caso. El Estado ha buscado cada vez más enfocar su
atención en los resultados, –pero no en resultados genuinos, que hoy son
vistos como mejores metas que se puede aspirar–, a aquellas limitadas
medidas de actividad o producto, las cuales corren el riesgo de ser
distorsionadas y manipuladas. Sin embargo, determinar el valor a través del
impacto de medidas objetivas de resultado no es fácil.
Valor creado por la confianza y la legitimidad
La tercera fuente de valor público es la confianza/legitimidad. La confianza se
convierte en el centro de la relación entre los ciudadanos y el Gobierno y puede
ser determinada por tres posiciones generales:
 Por los niveles generales de confianza social y la propensión a confiar
en las instituciones en general.
 Por la efectividad con la que se maneja la economía y se generan los
servicios.
 Por la manera en que los políticos y las instituciones políticas se
conducen10. Durante los últimos años se han producido pérdidas
severas de la confianza pública en muchas instituciones públicas,
incluidos el Ejecutivo, el Parlamento y el Poder Judicial, por lo que
ninguna institución pública debería dar por sentada su evaluación de
confianza y legitimidad. En estos casos, aun cuando se cumpla con
brindar el servicio formal y las metas de resultado, una falla en la
 confianza podría destruir efectivamente el valor público. Vivir en un
Estado organizado, democrático y justo, donde las autoridades cumplen
sus promesas y obligaciones, desenvolviéndose con corrección y
pulcritud administrativa, ofrece beneficios adicionales a cualquier mejora
que se produzca en la calidad de las políticas medida por resultados.
Alienta un sentimiento de pertenencia, reduce el resentimiento hacia las
acciones del Gobierno (legitimidad) y aumenta la confianza en que el
Estado tomará con mayor probabilidad las mejores decisiones.

Creación del valor público

El principal modelo de análisis para la creación de valor público planteado por
Mark Moore (1997) indica que para lograr valor público es necesario:
 contar con apoyo en términos polí- ticos, es decir, obtener autoridad y
recursos financieros para lograr que la institución pueda funcionar
adecuadamente;
 cuantificar los costos de funcionamiento de las políticas públicas, y
 definir claramente los procesos internos que hacen a la esencia de las
instituciones para cumplir con su mandato e identificar los factores que
permitan alcanzar resultados de excelencia en las tres dimensiones. En
el mismo sentido, Mark Moore11 señala que la creación de valor público
consiste en generar el máximo valor posible para la población a partir de
los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos existentes en la
institución, basándose en la imaginación gerencial, a fin de cumplir con
los propósitos establecidos en los mandatos y con la máxima eficacia y
eficiencia. Para poder crear valor público, los directivos y gestores
públicos deben responder a las siguientes preguntas:
o ¿Para qué sirve este servicio público?
o ¿A quién se le rendirá cuentas?
o ¿Cómo sabemos que hemos tenido éxito?

Entonces, el valor público se genera cuando el Gobierno conoce las

aspiraciones de los ciudadanos y define los beneficios que habrán de
generarse para la sociedad, sobre la base de los recursos y poderes que la
misma sociedad le ha otorgado para realizarlos. La legitimidad del Gobierno
depende entonces de lo “bien” que se crea el valor o el bien público y de los
esquemas de rendición de cuentas que para ello se hayan generado. Moore
(1998) planteó un enfoque para operacionalizar el concepto de valor pú- blico,
estructurado en la evaluación de programas y el análisis coste-efectividad, en
la medida que van más allá de las preferencias individuales, hacia los
propósitos establecidos colectivamente; haciendo hincapié en a) la prestación
de servicios; b) los impactos reales sociales; y c) el mantenimiento de la
confianza y legitimidad de la organización. Sobre esta línea de análisis Coats y
Passmone12 propusieron una dinámica del valor público a través de tres
procesos:
I. Autorización: proceso mediante el cual el valor público es legitimado.
II. Creación: proceso en el que se alcanza un tipo de prestación de
servicios que satisface las expectativas del público y permite la mejora
continua.
III. Medición: proceso para valorar si se han cumplido las metas y objetivos
propuestos. Este último proceso de vital importancia, pues midiendo el
cumplimiento de metas, se permitirá realizar los ajustes necesarios, en
el proceso anterior de mejora continua
Desde el punto de vista de la cadena de valor, la creación de valor pública
sigue la lógica que se muestra en el gráfico siguiente. Las instituciones públicas
con sus recursos (financieros, humanos, etc.) ejecutan procesos que permiten
generar actividades (bienes, servicios, otros), convirtiéndose en primer lugar en
el objetivo productivo de las instituciones públicas. Ya en el ámbito de la
sociedad, las actividades producidas son recibidas por el conjunto de
beneficiarios, generándose un impacto sobre ellos, siendo este último el
objetivo social de toda la cadena de valor
La cadena de valor a su vez tiene un horizonte temporal12. El corto plazo, está
definido desde la disponibilidad de insumos (input) hasta la obtención del
producto (output). En el mediano plazo ubicamos los resultados intermedios o
los efectos que recaen sobre los usuarios. Hasta aquí el interés es por parte de
la organización, la gestión pública y los órganos de control. Finalmente, en el
largo plazo se ubican los resultados finales (outcomes) de la cadena de valor y
representan el impacto sobre los beneficiarios, es decir, el cambio originado
sobre su calidad de vida y su aceptación y percepción. Éste último tramo
corresponde al interés exclusivo de los usuarios, la ciudadanía y el Gobierno.
Hay que tener claro que la oferta de bienes o servicios públicos es solo eso,
hasta cuando no haya una apreciación de ellos por parte del público receptor.
La oferta de cualquier bien o servicio no necesariamente genera valor; pero sí
costos. El valor se genera en la medida que un público reconozca el bien o el
servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del
bien o servicio como respuesta adecuada a esta.

4.- PIP DE ADMINISTRACION

Sistema Nacional De Inversión Pública

Los Proyectos de Inversión Pública (PIP), son intervenciones limitadas en el
tiempo con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora
o de provisión de bienes o servicios de una Entidad.
El SNIP establece que todo PIP debe seguir el Ciclo de Proyecto que
comprende las fases de Preinversión, Inversión y Postinversión.

Al respecto, es importante precisar que el SNIP es un sistema administrativo y

no una institución (MEF) como habitualmente se señala, no obstante ello, se
han tejido una serie de mitos relacionados a su funcionamiento. Como todo
sistema, se compone de un conjunto de actores, reglas y procesos que
actuando de manera interrelacionada persiguen un objetivo común.

En el marco de la política de Modernización y Descentralización del Estado, el

SNIP ha sido descentralizado, por tanto los Sectores, Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales pueden declarar viables los proyectos de su competencia.
Sólo los proyectos con endeudamiento o que requieran el aval o garantía del
Estado son evaluados por el MEF en consideración a su implicancia en la
disciplina macroeconómica y fiscal.

¿Qué es el SNIP?
El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) es un instrumento
del Estado que permite la mejor utilización de los recursos públicos destinados
a la inversión. Para tal efecto, el SNIP aplica un conjunto
de principios, normas técnicas, métodos y procedimientos paralaformulación,
evaluación y ejecución de Proyectos de Inversión Pública.

Un proyecto es una alternativa de inversión cuyo propósito es generar

una rentabilidad económica. En el caso de los proyectos de inversión pública, y
tomando la definición del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), "es
toda intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos
públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la
capacidad productora de bienes oservicios". Por lo tanto, su objetivo es más
bien dar solución a algún problema identificado en un área específica o en
una población determinada, por lo que debería generar una rentabilidad social
con su ejecución. En este sentido, resulta evidente la importancia de evaluar
todo proyecto de inversión pública, a fin de determinar si realmente alcanza
una rentabilidad social mínima deseable, dados los recursos económicos con
los que cuenta el Estado.

La evaluación de un proyecto es un proceso complejo, en el que se requieren

aproximaciones sucesivas a fin de garantizar una buena elección de
alternativas y la correcta operación del proyecto. Por lo mismo, dicho proceso
implica tres niveles de análisis: el perfil, el estudio de prefactibilidad, y el
de factibilidad.
El perfil se elabora principalmente con fuentes secundarias y preliminares.
Tiene como propósito central la identificación del problema que se quiere
resolver y de sus causas, de los objetivos del proyecto, y de las alternativas
para la solución del problema; asimismo, debe incluir una evaluación preliminar
de dichas alternativas.

Para evaluar las alternativas de solución deben compararse los beneficios

y costos de la situación "con proyecto" respecto a la situación "sin proyecto". La
situación "sin proyecto" se refiere a la situación actual optimizada, que implica
eliminar posibles deficiencias en la operación de dicha situación a través de
intervenciones menores o acciones administrativas.
 El estudio de prefactibilidad tiene como objetivo acotar las alternativas
identificadas en el nivel del perfil, sobre la base de un mayor detalle de
la información que se utiliza para llevarlo a cabo. Incluye la selección de
tecnologías, localización, tamaño y el momento óptimo de inversión, que
permitan una mejor definición del proyecto y de sus componentes.
El estudio de factibilidad tiene como objetivo establecer en forma definitiva los
aspectos técnicos fundamentales del proyecto que se evalúa: la localización, el
tamaño, la tecnología, el calendario de ejecución, puesta en marcha y
lanzamiento, organización, gestión y análisis financiero.

Generalmente, todo proyecto de inversión pública debe ser evaluado utilizando

los tres tipos de estudios antes mencionados, en la secuencia en que han sido
propuestos. Sin embargo, es posible que en el caso de un proyecto de
pequeña escala baste realizar un estudio a nivel de perfil.

Cómo Funciona el SNIP

El SNIP es un sistema administrativo del Estado que a través de un conjunto de
principios, métodos, procedimientos y normas técnicas certifica la calidad de
los Proyectos de Inversión Pública (PIP). Con ello se busca:

 Eficiencia En la utilización de recursos de inversión.

En la mejora de la calidad o ampliación de la provisión de
los servicios públicos
 Sostenibilidad intervenidos por los proyectos
 Mayor impacto
socio-económico Es decir, un mayor bienestar para la población.

La Inversión Pública debe estar orientada a mejorar la capacidad prestadora de

servicios públicos del Estado de forma que éstos se brinden a los ciudadanos
de manera oportuna y eficaz. La mejora de la calidad de la inversión debe
orientarse a lograr que cada nuevo sol (S/.) invertido produzca el mayor
 bienestar social. Esto se consigue con proyectos sostenibles, que operen y
brinden servicios a la comunidad ininterrumpidamente.
Hay diferentes actores en el SNIP y cada uno de ellos es responsable de
cumplir determinadas funciones a lo largo de la preparación, evaluación ex
ante, priorización, ejecución y evaluación ex post de un proyecto.
Conforman el SNIP:

o la más alta autoridad ejecutiva de la

unidad,(Alcaldes, Presidentes de Gobiernos
 El Órgano Resolutivo Regionales, Ministerios, etc.)
 Las Unidades u órgano responsables de la formulación de los
Formuladoras (UF) estudios de preinversión.
 Las Oficinas de
Programación e encargadas de la evaluación y declaración de
Inversiones (OPI) viabilidad de los PIP.
responsables de la ejecución , operación,
matenimiento y evaluación ex post de los PIP en las
 Las Unidades diferentes entidades públicas de todos los niveles de
Ejecutoras (UE) Gobierno.

Las disposiciones del SNIP se aplican a más de 1980 Unidades Formuladoras

(UF) y más de 920 Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) de alrededor
de 850 entidades sujetas al sistema entre Ministerios, Institutos, Escuelas
Nacionales, Universidades Nacionales, Empresas de FONAFE, Gobiernos
Regionales, Gobiernos Locales, Empresas de Tratamiento Empresarial, etc.
Ciclo del Proyecto
El Ciclo de Proyecto contempla las
FasesdePreinversión,Inversión yPostinversión.

Durante la Fase de Preinversión de un proyecto se identifica un problema

determinado y luego se analizan y evalúan - en forma iterativa - alternativas de
solución que permitan para encontrar la de mayor rentabilidad social.
En la Fase de Inversión se pone en marcha la ejecución proyecto conforme a
los parámetros aprobados en la declaratoria de viabilidad para la alternativa
seleccionada de mientras que, en la Fase de Post Inversión, el proyecto entra a
operación y mantenimiento y se efectúa la evaluación ex post.

Analizar Antes de Desembolsar Recursos Públicos.

Secuencia de pasos que todo PIP, por Ley, debe cumplir; o mejor dicho, la
forma cómo el país ha decidido hacer inversión"

Preinversión
Pensando antes de invertir
La preinversión tiene como objetivo evaluar la conveniencia de realizar un
Proyecto de Inversión Pública (PIP) en particular, es decir, exige contar con los
estudios que sustenten que es socialmente rentable, sostenible y concordante
con los lineamientos de política establecida por las autoridades
correspondientes. Estos criterios sustentan su declaración de viabilidad,
requisito indispensable para iniciar su ejecución.

Los estudios de preinversión se deben basar en un diagnóstico del área de

influencia del PIP, del servicio sobre el cual se intervendría, así como de los
grupos involucrados en todo el ciclo. Con sustento en el diagnóstico se definirá
el problema a solucionar, sus causas y sus efectos; sobre esta base, se plantea
el PIP y las alternativas de solución. Es necesario conocer la brecha de
servicios que atenderá el PIP, que será el punto de referencia para dimensionar
los recursos y estimar los costos de inversión, operación y mantenimiento.
Finalmente, se estimarán los flujos de beneficios y costos sociales para definir
su rentabilidad social. Es importante, así mismo, demostrar la sostenibilidad en
la provisión de los servicios objeto de intervención.
Es importante mencionar que no todos los proyectos requieren el mismo nivel
de análisis técnico en la fase de preinversión: a mayor magnitud de inversión,
mayores serán los riesgos de pérdida de recursos y, consecuentemente, es
mayor la necesidad de información y estudios técnicos que reduzcan la
incertidumbre en la toma de decisiones.

Niveles de estudios de preinversion mínimos

Los niveles de estudios de preinversión mínimos que deberá tener un proyecto

para poder ser declarado viable son los siguientes:

MONTO DE UN PROYECTO ESTUDIOS REQUERIDOS

Hasta S./ 1'200,000 Perfil simplificado
Mayor a S./ 1'200,000 Hasta S./
10'000,000.00 Perfil
Mayor a S./ 10'000,000.00 Factibilidad

La Unidad Formuladora (UF) es la responsable de formular los estudios de pre-

inversión del proyecto y puede ser cualquier oficina o entidad del sector público
(Ministerios, Gobiernos Nacionales, Gobiernos Regionales o Gobiernos
Locales) que sea designada formalmente en la entidad y registrada por la
Oficina de Programación de Inversiones correspondiente.

Los PIP son registrados por la UF en el Banco de Proyectos del SNIP,

utilizando un formato estándar. De acuerdo con las competencias de las OPI, el
Banco asignará automáticamente a la responsable de su evaluación; dicha OPI
es la que declarará la viabilidad al PIP si cumple con los criterios establecidos.
La DGPM declara la viabilidad de los PIP que son financiados con
endeudamiento público.

El Banco de Proyectos es una herramienta informática que permite almacenar,

actualizar, publicar y consultar información resumida, relevante y estandarizada
de los proyectos en su fase de pre inversión.
 Inversión
Una vez que un proyecto ha cumplido satisfactoriamente la fase de
preinversión, es decir, cuenta con los estudios de pre inversión (perfil, pre
factibilidad y factibilidad) y ha sido declarado viable por la OPI correspondiente,
se encuentra habilitado para ingresar a la Fase de Inversión.

En esta fase se puede distinguir las etapas de: Diseño (el desarrollo del estudio
definitivo, expediente técnico u otro documento equivalente) y la ejecución
misma del proyecto, que debe ceñirse a los parámetros técnicos, económicos y
ambientales con los cuales fue declarado viable:

 Diseño: Se elabora el estudio de detalle (o equivalente) del proyecto,

incluyendo la planificación de la ejecución, el presupuesto, las metas físicas
proyectadas, las especificaciones técnicas, el programa de conservación y
reposición de equipos y los requerimientos estimados de personal para la
operación y mantenimiento.
 Ejecución: Se realiza la implementación de las actividades programas y,
según caso, el desarrollo de la obra física. En esta etapa se realizan las
acciones del proyecto, la licitación de los bienes, servicios u obras a adquirir e
implementar, el seguimiento y control de los contratos así como la revisión
periódica de los avances de la ejecución del proyecto. El cierre de la ejecución
del proyecto marca el fin de la Fase de Inversión.

La Unidad Ejecutora (UE) es responsable de la elaboración del estudio de

detalle (o equivalente), de la ejecución, cierre y transferencia del proyecto a la
Entidad responsable de la operación y mantenimiento, cuando corresponda.

Postinversión
La postinversión comprende la operación y mantenimiento del proyecto así
como la evaluación ex post. Esta última fase se inicia cuando se ha cerrado la
ejecución del proyecto y éste ha sido transferido a la Entidad responsable de su
 operación y mantenimiento. En esta fase, y durante todo su periodo de vida útil,
se concreta la generación de beneficios del proyecto.

 Operación y mantenimiento: En esta etapa se debe asegurar que el proyecto

ha producido una mejora en la capacidad prestadora de bienes o servicios
públicos de una Entidad de acuerdo a las condiciones previstas en el estudio
que sustentó su declaración de viabilidad. Para ello, la Entidad responsable de
su operación y mantenimiento, deberá priorizar la asignación de los recursos
necesarios para dichas acciones.

 Evaluación ex post: Es un proceso que permite investigar en qué medida las

metas alcanzadas por el proyecto se han traducido en los resultados esperados
en correlato con lo previsto durante la fase de preinversión. Las Unidades
Ejecutoras, en coordinación con la Oficina de Programación e Inversiones que
evaluó el proyecto, son las responsables por las evaluaciones ex post de los
PIP que ejecutan. En los PIP cuya viabilidad ha sido declarada sobre la base
de un Perfil, la evaluación Ex post la puede realizar una agencia independiente
o un órgano distinto de la UE que pertenezca al propio Sector, Gobierno
Regional o Local, sobre una muestra representativa de los PIP cuya ejecución
haya finalizado. Los estudios de evaluación Ex post se considerará terminados
cuando cuenten con la conformidad por parte de la DGPI respecto de la
evaluación efectuada.
En los PIP cuya viabilidad ha sido declarada sobre la base de un estudio de
Pre factibilidad o Factibilidad, una agencia independiente realiza la evaluación
Ex post sobre una muestra representativa del total de los PlP cuya ejecución
haya finalizado.

Qué es un PIP? Definición Normativa

 *Toda entidad o empresa del sector público no financiero que use recursos
públicos para la ejecución de proyectos de inversión.

NO SON PIP
 Las intervenciones que constituyen gastos de operación y mantenimiento.
 La reposición de activos que:
 (i) se realice en el marco de las inversiones programadas de un proyecto
declarado viable;
 (ii) esté asociada a la operatividad de las instalaciones físicas para el
funcionamiento de la entidad; o
- (iii) no implique ampliación de capacidad para la provisión de servicios

Diagnóstico de la Situación Actual

El diagnóstico es el estudio mediante el cual se recoge la información
necesaria para realizar una correcta identificación del problema central del
proyecto
Que se busca con el Diagnostico
Se Busca entender las condiciones actuales en las que se brinda la prestación
de servicios.
Es una "fotografía" de la localidad al momento del diseño del proyecto.
El Diagnóstico responde a la pregunta
¿En qué condición se encuentra el bien o servicio en la localidad?
El problema central
El problema central es aquella situación negativa que afecta a un sector de la
población

¿Qué características debe cumplir un problema central adecuadamente

identificado?
Árbol de Problemas (Causa y Efectos)

Árbol de Objetivos (MEDIOS y FINES)

Análisis de demanda
El análisis de demanda consiste en identificar y proyectar a lo largo del
horizonte de evaluación. A partir de:

Se busca responder a las preguntas:

Análisis de Oferta
El Análisis de Oferta consiste en 4 puntos:
1. Diagnóstico de la situación actual de la oferta de servicios.
2. Identificación de los recursos físicos y humanos disponibles, los cuales se
encuentran directamente vinculados con los proyectos alternativos.
3. Los estándares óptimos de uso de los recursos físicos y humanos.
4. Identificación y proyección de la oferta optimizada.

El análisis de oferta radica en identificar y proyectar la capacidad con la que se

cuenta actualmente para brindar los servicios deseados. Trabaja sobre la base
de la oferta optimizada.
Oferta Optimizada debe estar en las mismas unidades de medida que la
demanda efectiva con proyecto.

Balance Oferta - Demanda

 Luego de identificar el tamaño de la demanda del servicio que se generaría con
la presencia del proyecto, y la oferta optimizada actual de servicios, es
necesario identificar en qué medida la demanda está siendo satisfecha por la
capacidad de oferta actual.

Evaluación del proyecto

¿Por qué es necesario evaluar?
Independientemente de si es evaluación privada o social, la evaluación nos
permite:
 Verificar, para cada una de las alternativas, que los beneficios derivados de la
solución del problema central son mayores a los costos en los que se incurre
para solucionarlo.
 Estimar el retorno de cada una de las alternativas y decidir por aquella que nos
ofrece la mayor rentabilidad.
Metodologías de Evaluación
La Evaluación social del proyecto se puede desarrollar de dos maneras:
Mitos acerca del SNIP
El SNIP no es el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)
El SNIP NO es una institución, sino un Sistema Administrativo del Estado que
incluye la participación de distintos actores de cualquier entidad que ejecute
proyectos de inversión pública. Cada actor es responsable de cumplir funciones
específicas a lo largo de la preparación de un proyecto.

El SNIP no asigna recursos para la ejecución de proyectos

El SNIP es Sistema que certifica la calidad de los proyectos de inversión
pública, para lo cual establece una serie de principios, procesos, normas
técnicas y metodologías. Si bien un proyecto de inversión pública requiere
contar con la viabilidad en el marco del SNIP previamente a su ejecución, no es
parte de las funciones del SNIP el asignar recursos para la ejecución de los
mismos. En la misma línea, un proyecto viable no implica que ya cuente con
recursos para su ejecución.

El SNIP no prioriza proyectos

Son las autoridades de cada sector o nivel de gobierno y sus instancias de
gestión quienes definen qué proyecto y cuándo se ejecuta una vez declarado
viable en el marco del SNIP. El SNIP no prioriza los proyectos, sino que
promueve la generación de una cartera de proyectos de calidad de acuerdo a
su nivel de rentabilidad y beneficio social.

El SNIP ya se encuentra descentralizado

Desde el 01 de enero de 2007 la evaluación y aprobación de proyectos se
encuentra descentralizada. Ahora todo proyecto es evaluado y declarado viable
por la Oficina de Programación e Inversiones (OPI) de cada Sector, Gobierno
Regional y Gobierno Local, según sus competencias y sin límite de monto. Sólo
los proyectos de los Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales y Empresas
Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS) de más de un Gobierno Local,
que vayan a ser financiados con endeudamiento interno y cuyo monto de
inversión sea de S/. 10 millones o más, serán evaluados por el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF).

¿Quién formula? ¿Quién evalua?

UF del GN OPI de cada Sector
UF del GR OPI de cada Gobierno Regional
UF del GL OPI de cada Gobierno Local