LAS CLAVES DEL CAMBIO - “LA NUEVA POLICÍA DE NUEVA YORK” 05.07.

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Planteamiento del caso

• El Departamento de Policía de Nueva Cork (NYPD) con su comisario superior William Bratton ha cumplido los objetivos
del 94 de reducción del nº de delitos graves en la ciudad.
• El problema que se plantea es como mantener dichos resultados para el 95 con las restricciones nuevas existentes:
o Recorte presupuestario municipal
o Limitación a los medios de despliegue de recursos y de recompensa al buen rendimiento.
o Dificultades para mantener el impulso que generaron los excelentes resultados de los dos años anteriores.
• Bratton necesitaba respuesta imaginativa a nuevos retos.

Historia NYPD
• Fundada 1845: mayor organización municipal de todo USA
• Trabajo: evaluado antes en términos de esfuerzo mediante parámetros como velocidad respuesta al 911 y n1 de salidas:
“MUY REACTIVA”
• Con la introducción de “policía vecinal”: mas cercana y acceso a información. “Mas anticipación” pero en pugna con
estrategias de especialización en sectores de elevada criminalidad.
• “Calles seguras, ciudad segura”: Contratación hasta 96 de 6000 agentes (38.310 en el 95) fiscalidad.
• Giuliani alcalde:
o Heredó un departamento que necesitaba un renovación tecnológica y de métodos.
o Bajo grado de confianza entre oficiales, dirección y bases.
o El crimen era el 7ª actividad en prioridades del dpto.
o Designó a W. Bratton en el 94 como comisario superior de policía.
• W. Bartton:
o Conocía los problemas NY ya que hacia unos años contriobuyó a transformar el cuerpo policial.
o Ávido lector de literatura de gestión empresarial.

Gestión W. Bartton
• Encajó con Jack Maple (Teniente) e impulsaron un plan de reformas del Departamento:
o Actuaciones disuasorias para prevenir delitos leves y graves cometidos en las instalaciones del transporte
público.
o Equipar a policía con armas, nuevos coches y uniformes: imagen.
• Retos y primeras respuestas:

RETOS ACCIONES REACCIONES

• Ciudadanía impaciente
• Cuerpo policial
desmoralizado:
“mantenerse alejado de
los problemas en vez de
servir a la ciudad”
• Organización
fragmentada en pequeña
células.
• Enfoque administrativo
heredado que anteponía
esfuerzos a resultados.
• Destituyó a varios • Agentes: “Comisario Jefe que te
miembros del comité apoyaba”
Ejecutivo (hacía mucho
• Opinión pública: portavoz
tiempo que no había este
transparente capaz de conectar con
movimiento de personal).
sus inquietudes.
• Destituyo ¾ comisarios
• Prensa: “bocazas” y jactancioso”
“heredados”
• Estrategia orientada a
resultados.
• Más medios: cargadores y
chalecos antibalas.

• Basado en las preocupaciones de los ciudadanos, se aplicó la legislación orientada a la calidad de vida, instruyéndose a
los agentes para que trataran de frenar aquellos delitos “de calidad de vida” que los ciudadanos entendían como más

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preocupantes: vendedores ambulantes, borrachos, limpiacristales, etc.. Esta estrategia fue considerada como la clave
de la bóveda de sus estrategias contra la delincuencia ya que les llevo a mayores logros.
• Su trabajo: “Reorganización de una organización de bajo rendimiento” apoyado en su asesor John Linder:
o A través de cuestionario “diagnóstico cultural” que animaba a revelar sus sentimientos acerca del trabajo a
cambio de la garantía de su anonimato.
o Con estos resultados pusieron a miembros de departamento a trabajar con empresarios y académicos en la
revisión de prácticas y procedimientos en 12 campos.
o Cambios: de los más obvio a lo más complejo: muchos formularios (4000); problemas con el horario que
dejaban desatendido el departamento; exceso horas extras incontroladas.
o Se eliminó un nivel jerárquico-
o Unidades especiales (antidroga) fueron sustituidas por unidades estratégicas (de estupefacioentes y afrmas).
o Se formaron equipos específicos.
• Se redactó el borrador de las 7 estrategias policiales, incluida la erradicación de la corrupción y forjado de na identidad
organizativa en el NYDP.
• Reorganización de 3 organizaciones diferenciadas (seguridad pública general, viviendas y seguridad en instalaciones de
transporte público a un solo cuerpo.
• Gestión por cifras: priorizar resultados por encima de medios aplicados. Se introdujeron nuevos parámetros de
evaluación, redefinieron papel de agentes, mas competencias a Jefes de distrito, rediseño de proceso e introducción de
nuevas tecnologías.
o Entre los nuevos parámetros destacaba: calidad de planes para abordad los problemas de la delincuencia.
o “Los problemas no surgen por el aumento de la delincuencia sino por no tener estrategias para luchar contra
ella”
• Normalmente en las teorías para explicar en descenso de la delincuencia, rara vez se mencionaba la capacidad policial.
Esto generó que miembros del departamento tuvieran la percepción de que sus recientes logros eran subestimados.
• En respuesta a este escepticismo, Bratton comparó sus excelentes resultados con otras ciudades.
• “El nuevo NYDP en lugar de compensar los esfuerzos, prefería centrarse en identificar las causas de la gran delincuencia
y en desplegar posteriormente sus recursos para reducir los riesgos de la comisión de delitos”
• Se otorgaron más competencias a los jefes de distrito y responsabilizándoles de sus cifras de rendimiento.
• Se decidió concentrar las competencias y responsabilidades a nivel de jefatura de distrito con el fin de disponer de
factores disuasorios más eficientes y así solucionar el problemas de acceder la “policía vecinal” a zonas conflictivas.
o Resultado de esta medida: los agentes destinados en patrullas de barrio, quedaban libres para concentrar
esfuerzos en atender necesidades de su barrio al tiempo que podían obtener indicios de posibles actividades
delictivas.
• Reuniones “compsat” y actividades asociadas: motor de la iniciativa de convertir a las jefaturas de distrito como ejes
básicos para la aplicación de estrategias de reducción de delincuencia.
o “Estadísticas informatizadas”: revisión de estadísticas criminales de los jefes de distrito, generadas y
actualizadas informáticamente con el fin de exponer los planes de cada jefe para reducir los índices de
criminalidad.
o En cada reunión se generaban peguntas que fomentaban la coordinación entre distintos grupos.
• Visitas periódicas de las comisarías para comprobar si estaban puestos al días los esquemas de estrategia criminal.
• Modernización de los sistemas de información: piedra angular de la estrategia del departamento: videoconferencia,
ordenadores y programas de gráfico, sistema de detección más descentralizado, huellas digitales, etc..

El reto del 96
• Se habían alcanzado un descenso del total de delitos muy importante (61% del descenso total en USA) pero sería todo
un reto conseguir esas cifras en el 96 con las dificultades que se presentaban.
• Estaba claro que el mensaje no había calda en las bases.
• Las dificultades para conseguir este reto:
o Limitaciones presupuestarias

PDG-C-2007 2 Mariano Domingo Calvo

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 Ayuntamiento: esperaba conseguir un ahorro de 20-30 m. dólares a expensas del capítulo nómina y
otros.
 Junto con el 94 y 05, el recorte en partidas no destinadas a personal era de un 30%
 Reducciones más significativas: capítulo de horas extras lo que supuso una desmoralización de los
agentes destinados a pie de calle.
 Existían posibilidades de que el alcalde estuviera dispuesto a contemplar reducciones del volumen de
plantilla pero dependería en parte de la negociación colectiva entre ayuntamiento y sindicatos.

o Arbitraje de conflictos colectivos

 Nueva normativa que contemplaba el traspaso de responsabilidades arbitrales del organismo municipal
para la negociación colectiva al comité de relaciones laborales de la función pública: podrían surgir
mayores incrementos salariales.
 Esta medida junto con el recorte presupuestario supondría una reducción de plantilla.

o Posibles fuentes de reducción de personal

 Se podría valer de las bajas pero en cualquier caso le obligaría a transferir agentes desde puestos de
despacho a patrullas.

o Limitaciones al despliegue de recursos

 Existían limitaciones a la transferencia de unidades especializadas que en el caso de conseguirse
dificultaría la sustitución de efectivos a pie de calle en otros distritos.

o Recompensa al buen rendimiento

 Las retribuciones de los agentes habían permanecido invariables pese al incremento de sus niveles de
eficacia.
 Los convenios sindicales y los estatutos funcionariales ponían muchas trabas a la posibilidad de
establecer primas por buen rendimiento. (Se solían utilizar las horas extras).

o Mayor productividad
 Presupuesto más ajustado significaría mayor productividad si se querían cumplir objetivos.
 Aparte de mayor uso de la información y tecnología, otras medidas serían posible como la sustitución
de parejas por patrullas individuales que contaba con la oposición de los agentes por seguridad.

o Mas denuncias contra el departamento

 Incremento en el 94 de denuncias por brutalidad policial, violaciones de derechos humanos y
corrupción policial.
 Ya se habían puesto planes en marcha encaminados a subsanar una situación evidenciada por un
estudio de personal realizado por el departamento a principios de 1.994 (obsesión de la plana mayor a
evitar el escándalo y la crítica).

o Erradicar la corrupción
 Julio 95. Estrategia 7: “Erradicar corrupción y forjar una integridad organizativa en el NYDP”
 Se realizaron esfuerzos internos encaminados a dinamizar el funcionamiento del grupo de
investigación del propio departamento.
 Se planteaban una nueva política que propugnaba la toma en consideración de la totalidad de la hoja
de servicios de un jefe de distrito, en lugar de la pérdida de mando que antes se daba al descubrirse un
caso de corrupción.

Tras la entrada de W. Bartton y la acciones tomadas inicialmente ante una situación de desorganización y de desmotivación
por parte del personal a la vez que desconfianza por parte de los ciudadanos, los resultados obtenidos en mejora de la
seguridad en los años 94 y 05 fueron espectaculares, gracias en muchos casos al esfuerzo del personal.

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Las claves de ese cambio fueron aspectos como la reorganización interna, la orientación a la calidad de vida de los
ciudadanos, el poder dado a las jefaturas de distrito, la coordinación e información entre los distintos grupos, priorización de
resultados en contra de los mediso aplicados y mejoras de sistemas de información.
Tras alcanzar esas cotas de eficacia se afrontaba el reto de la continuidad en los resultados pero con limitaciones y
restricciones que de no solventarse harían caer a los resultados contra la delincuencia a niveles similares previos al 94.
Con esas limitaciones parece que era necesario de nuevo un cambio cuyas claves podrían pasar por:
 Reconocimiento efectivo del trabajo bien hecho y su remuneración.
 Mantenimieno de objetivos.
 Eliminación de la corrupción interna
 Reajuste de la organización, en especial de la plantilla al disponer de menos presupuesto, probablemente mayores
salarios y aprovechando las jubilaciones y bajas en la empresa.

PDG-C-2007 4 Mariano Domingo Calvo