REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPÙLAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

DEL PERSONAL DEL MATADERO MUNICIPAL.
MATURÍN ESTADO MONAGAS

Trabajo de Grado para optar al Título de

Ingeniero Industrial

Autora: Br. Norelika Carrizalez

Tutor: Ing. MSc Wilfredo Sánchez.

Maturín, Abril 2018

i
 APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Ing. Wilfredo Sánchez, titular de la cédula de identidad Nº: 8.976.472 en mi

carácter de tutor del Trabajo de Grado titulado: “PLAN ESTRATÈGICO PARA EL
PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL MATADERO
MUNICIPAL. MATURÍN ESTADO MONAGAS” presentado por la ciudadana
Norelika Carrizales, Cédula de Identidad N°, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser evaluado por parte del Jurado Examinador
que designe la comisión.

En la ciudad de Maturín a los días del mes de Abril de 2018

___________________
Ing. MSc Wilfredo Sánchez.
C.I. 8.976.472

ii
 AGRADECIMIENTO

Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera,

por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de
aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
Le doy gracias a mis padres Antonio y Carmen por apoyarme en todo momento,
por los valores que me han inculcado y por haberme dado la oportunidad de tener
una excelente educación en el transcurso de mi vida. Sobre todo por ser un excelente
ejemplo de vida a seguir.
Al IUP “Santiago Mariño” por abrirme sus puertas para la adquisición de los
conocimientos sobre la Ingeniería Industrial
A mis hermanos Antonio y Rafael por ser parte importante de mi vida y
representar la unidad familiar.
A la MSc Mirna Salazar por ser un ejemplo de desarrollo profesional a seguir
Le agradezco la confianza, apoyo y dedicación de tiempo a mis profesores: Por
haber compartido conmigo sus conocimientos y sobre todo su amistad.
A mis amigos, especialmente a Wilmarys y Yolfraner por llenar mi vida de
alegrías y amor cuando más lo he necesitado y haber hecho de mi etapa universitaria
un trayecto de vivencias que nunca olvidaré.

Norelika

iii
 DEDICATORIA

Mi tesis la dedico con todo mi amor y cariño.

A ti DIOS que me diste la oportunidad de vivir y de regalarme una familia

maravillosa.
Con mucho cariño principalmente a mis padres que me dieron la vida y han
estado conmigo en todo momento. Gracias por todo papá y mamá por darme una
carrera para mi futuro y por creer en mí, aunque hemos pasado momentos difíciles
siempre han estado apoyándome y brindándome todo su amor, por todo esto les
agradezco de todo corazón el que estén conmigo a mi lado. Los quiero con todo mi
corazón y este trabajo que me llevó un tiempo hacerlo es para ustedes
A mis hermanos gracias por estar conmigo y apoyarme siempre, los quiero
mucho.. Sobrinos, sobrinas, quisiera nombrarlos a cada uno de ustedes pero son
muchos, pero eso no quiere decir que no me acuerde de cada uno, a todos los quiero
mucho y más que sobrinos son como mis amigos.
A todos mis amigos; Wilmarys y Yolfraner muchas gracias por estar conmigo en
todo este tiempo donde he vivido momentos felices y tristes, gracias por ser mis
amigos y recuerden que siempre los llevaré en mi corazón.
A mis profesores, buenas personas como lo son ustedes. Nunca los olvidaré. Y no
me puedo ir sin antes decirles, que sin ustedes a mi lado no lo hubiera logrado,
tantas desveladas sirvieron de algo y aquí está el fruto. Les agradezco a todos
ustedes con toda mi alma el haber llegado a mi vida y el compartir momentos
agradables y momentos tristes, pero esos momentos son los que nos hacen crecer y
valorar a las personas que nos rodean. Los quiero mucho y nunca los olvidaré.

Norelika

iv
 ÍNDICE GENERAL

Pp.
LISTA DE CUADROS.................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS..................................................................................... viii
RESUMEN........................................................................................................ ix
INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA............................................................................................ 3
Contextualización del Problema........................................................................ 3
Objetivos de la Investigación.............................................................................. 5
Objetivo General................................................................................................ 5
Objetivos Específicos........................................................................................ 5
Justificación de la Investigación.......................................................................... 5

II MARCO REFERENCIAL............................................................................ 7
Antecedentes de la Investigación........................................................................ 7
Bases Teóricas..................................................................................................... 9
Gestión de Talento Humano................................................................................ 9
Plan Estratégico General...................................................................................... 13
Planificación Estratégica..................................................................................... 14
Beneficios de la Planificación estratégica del Talento Humano......................... 15
Proceso de la Planificación Estratégica del Talento Humano............................. 16
Objetivos de la gestión del Talento Humano..................................................... 19
Capacitación.................................................................................................... 20
Importancia de Capacitación.......................................................................... 21
Objetivos del sistema de Capacitación............................................................ 22
Detección de necesidades de Capacitación..................................................... 22
Instrumento Para la Detección de Necesidades de Capacitación..................... 24
Bases Legales.................................................................................................... 30
Sistema de Variables........................................................................................ 33
Definición de Términos...................................................................................... 35

Pp.
III MARCO METODOLÓGICO.................................................................... 37

v
Modalidad de la Investigación........................................................................... 37
Diseño de Investigación..................................................................................... 38
Tipo de Investigación........................................................................................ 38
Unidad de Estudio............................................................................................. 39
Procedimientos.................................................................................................... 40
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.............................................. 41
Observación directa............................................................................................ 41
Revisión Documental.......................................................................................... 42
Entrevista No Estructurada.................................................................................. 42
Técnicas de Análisis de Datos............................................................................. 43
Diagrama de Flujo............................................................................................ 44
Matriz FODA....................................................................................................... 44
Diagrama Causa-Efecto..................................................................................... 45

IV RESULTADOS.................................................................................... 46
Diagnóstico de la situación actual que presenta el proceso de capacitación en
el Matadero Municipal.............................................................................. 46
Deficiencias en el proceso de Capacitación..................................................... 51
Plan Estratégico para mejorar la Capacitación en el Matadero Municipal.......... 56
Análisis Beneficio-Costo de la propuesta..................................................... 74

CONCLUSIONES....................................................................................... 78
RECOMENDACIONES............................................................................... 79

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................ 80

LISTA DE CUADROS

vi
CUADRO Pp.
1. Sistema de Variables............................................................................ 34
2. Matriz FODA.................................................................................... 53
3. Proyectos Estratégicos...................................................................... 61
4. Mapa estratégico para el Matadero de Maturín................................... 64
5. Primera Estrategia................................................................................ 67
6. Segunda estrategia............................................................................... 68
7. Tercera estrategia................................................................................. 68
8. Cuarta estrategia................................................................................... 69
9. Costos de capacitación al personal...................................................... 74

vii
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pp.
1. Plan Estratégico..................................................................................... 13
2. Planificación del Talento Humano........................................................ 18
3. Pasos para la planeación estratégica del talento Humano....................... 19
4. Estrategias para Desarrollar un Plan de Capacitación de Personal......... 30
5. Ubicación Geográfica del Matadero Municipal................................... 46
6. Fachada del Matadero........................................................................ 47
7. Estructura organizativa del Matadero Municipal.................................... 49
8. Diagrama de Flujo de Capacitación.................................................... 50
9. Diagrama Causa Efecto de las Deficiencias de los procesos de
capacitación..................................................................................... 51
10. Pasos para el Plan Estratégico del matadero Municipal.......................... 58
11. Alineación del presupuesto.................................................................. 62

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPÙLAR PARA LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO
viii MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
 PLAN ESTRATÈGICO PARA EL PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL DEL MATADERO MUNICIPAL. MATURÍN
ESTADO MONAGAS

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GERENCIA INDUSTRIAL

Trabajo de Grado

Autor: Br. Norelika Carrizalez

Tutor: Ing MSc Wilfredo Sánchez.
Mes, Año: Abril, 2018
RESUMEN
El Plan estratégico es instrumento de gestión proporciona las herramientas para la
toma de decisiones, con miras a transformar la misión y visión de la organización. De
esta manera, el objetivo general fue Proponer un plan estratégico para el proceso de
Capacitación del personal del Matadero Municipal de Maturín, con la finalidad de
optimar la formación laboral. Para su desarrollo se diagnosticó la situación actual que
presenta el proceso de Capacitación, para conocer las deficiencias laborales del
personal, se identificaron las deficiencias en el proceso de medición de la eficacia del
adiestramiento y conocer las causas que las originan, se elaboró un Plan Estratégico
para mejorar el desempeño laboral, luego se estimó el beneficio-costo de la aplicación
de la propuesta con el objeto de conocer su factibilidad. La investigación se enmarcó
bajo la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigación de campo de
tipo descriptiva. La Unidad de estudio estuvo representada por las personas que
laboran en la organización, con una población referencial de 15 trabajadores. La
técnica para la Recolección de la Información fue la entrevista no estructurada, matriz
FODA, diagrama de flujo y causa efecto, concluyendo que los trabajadores poseen
deficiencias en los procesos que ejecutan en la empresa por falta de capacitación, por
lo que se recomendó la implementación de la propuesta, la cual se consideró viable al
estimar la relación obteniéndose como resultado B/C= 39, lo que representa mejoras
cuantitativas para la empresa

Descriptores: Talento Humano, Plan Estratégico, Desempeño laboral, Gestión.

Adiestramiento

ix
 INTRODUCCIÓN

En este nuevo siglo, las organizaciones se enfrentan a retos que imponen el

entorno cambiante, la globalización, la incertidumbre y la competitividad, los cuales
exigen reorientar políticas, estrategias con el fin de consolidar objetivos
organizacionales previstos, agregando valor a la sociedad. Ante esta situación, las
organizaciones que pretendan alcanzar sus metas, lograr el éxito sostenido, deberán
mejorar las competencias de su capital humano, sobre todo, de quienes se encargan de
conducir la dirección de las mismas, procesando un eficiente desempeño de las
funciones gerenciales.
En este contexto, las competencias gerenciales permiten el mejoramiento del
desempeño laboral, al promover, concretar conocimientos, actitudes,
comportamientos requeridos por el ocupante de un puesto para obtener logros
significativos en su labor en la organización, a partir de iniciativas innovadoras y
creativas, impulsadas por potencialidades y el talento. Al respecto, Alles (2006)
refiere que las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, destrezas,
habilidades, actitudes y valores que requiere un gerente para desenvolverse
eficazmente en el puesto de trabajo ocupado en la organización” (p.45), en
consecuencia, éstas son condiciones para un desempeño laboral exitoso. De allí que
se considera una prioridad gerencial la gestión efectiva de los trabajadores para que se
sientan motivados y satisfechos por cumplir las labores.
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada, sistémica, mediante el cual los asociados adquieren
conocimientos y desarrollan destrezas específicas relativas al trabajo. De igual forma,
contribuye a modificar las actitudes de los asociados relacionadas con aspectos de la
organización, el puesto que ocupan. Como componente del proceso de desarrollo de
los recursos humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de

1
condiciones o etapas orientadas a lograr la integración del asociado a su puesto y a la
organización.
Ahora bien, en el ámbito gubernamental, la actuación del personal implica un
manejo de diversas capacidades, destrezas que permitan brindar una respuesta
oportuna de calidad a los usuarios que acuden a las instituciones objetivos, principios,
estrategias que puedan estimular paulatinamente el crecimiento y desarrollo
profesional de los trabajadores. Partiendo de lo antes expuesto, el presente estudio
tiene como finalidad elaborar un plan estratégico que permita medir la capacitación
del personal del Matadero Municipal de Maturín, con la finalidad de optimizar la
formación laboral, con lo cual se reunirá la información suficiente para identificar las
carencias o debilidades que influyen en el desarrollo profesional de los trabajadores,
formular un curso de acción que incentive la actualización permanente del recurso
humano, para una actuación eficaz, eficiente que beneficie a la organización, en
términos de rendimiento y gestión para responder a sus necesidades diarias.
En consecuencia, es ineludible la presencia de la capacitación como un proceso
mediante el cual se potencialicen los conocimientos, bien sean generales o
especializados, con el fin de elevar su rendimiento y mejorar continuamente el
desempeño organización. A tal efecto, para el logro de este objetivo, se recopiló
información, la cual se clasificó y distribuyó a través de un esquema capitular que se
reseña a continuación: Capítulo I, se presentó el problema y su contextualización,
Objetivos Generales, Especificos y la Justificación.
Capítulo II, se refiere al Marco Teórico, donde se explican conceptualizaciones
generales sobre el tema, las Bases Legales, Sistema de Variables, la Definición de
Términos Básicos. Capítulo III, Marco Metodológico, aquí se plantea la Modalidad,
Diseño Tipo de investigación, Unidad de Estudio, Procedimientos Técnicas de
Recolección, Análisis de Datos. Capítulo IV, contiene los Resultados de la
Investigación. Conclusiones y Recomendaciones, finalmente las Referencias
Bibliográficas

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

El impulso financiero en el mundo, no puede ser estimulado simplemente con

los bienes de capital: Financiero, físico, equipos e infraestructuras, las empresas son
organizaciones humanas que se distinguen por los objetivos que se proponen, el éxito
de muchas se debe al reconocimiento por los administradores conscientes del papel
que los empleados desempeñan en la obtención de las metas y objetivos en las
instituciones, es por eso que las grandes empresas están considerando a su personal
como un activo valioso, como parte de lo básico. Un capital a la vanguardia
intelectual, que se ha convertido en una de las combinaciones para que una estructura
se mantenga competitivamente dentro del entorno y sea capaz de soportar los
cambios violentos que se están viviendo en los actuales momentos.
Este juicio es promovido por las organizaciones en Venezuela a través de los
planes de formación profesional o programas de adiestramiento, los cuales demandan
grandes inversiones para su ejecución (planificación, diseño, ejecución y evaluación),
como en toda inversión, sus negociantes necesitan saber cuál es la ganancia de lo
invertido, el rendimiento de su capital, por esta razón es importante definir que los
resultados del adiestramiento contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la
organización, la evaluación de la efectividad de la enseñanza se ha transformado en
uno de los primordiales propósitos para la Gerencia de Recursos Humanos y el
subsistema que lo desarrolla.
La administración de recursos humanos es un concepto que surge a partir de
1960, pero con el crecimiento y complejidad de las organizaciones se le denominó
como Relaciones Industriales, sin embargo, el concepto vuelve a ampliarse para
llamarlo Administración de Recursos Humanos como respuesta a la globalización de

3
la economía y con tendencia de las organizaciones exitosas a no administrar personas,
sino a administrar con las personas En este sentido, para el desarrollo de esta
investigación se seleccionó como objeto de estudio a la empresa Matadero Municipal,
adscrita a la Alcaldía Bolivariana de Maturín, la misma cuenta con un departamento
de coordinación de relaciones laborales, la cual tiene como función principal cumplir
con el Plan de Capacitación Anual.
Actualmente el departamento, de acuerdo a las conversaciones con los
trabajadores, la revisión de los pocos registros anuales de gestión que se llevan,
mostraron que el desarrollo de éstos ha sido deficiente, lo que trae como
consecuencia el mal manejo de los procesos que se ejecutan, siendo ésta una situación
muy alarmante debido a que la preparación o capacitación del personal en una
empresa es fundamental para el logro eficiente, de las actividades desempeñadas por
el personal que labora en la misma para poder dar respuesta a los avances
tecnológicos que cada día se acrecientan en los sistemas, además no se efectúa una
planificación de seguimiento de la labor realizada post-capacitación, a través de un
periodo de tiempo prefijado después que el participante ha recibido la formación,
Aunado a lo anterior, el personal presenta descontento por los pocos adelantos
otorgados para su capacitación, debido a que para efectos de la realización de la
misma se torna en muchos casos inaplicable a la situación real, tomando en cuenta
que la organización ha pasado por diversas etapas de cambio y las normas,
procedimientos continúan siendo las mismas, sin considerar la importancia de
adecuarlas según el avance de la industria.
Por esta razón, como organismo público no ajusta las dificultades mencionadas
sobre los procesos de aprobación de acciones, la falta de estrategias concretas,
trayendo como consecuencia que las actividades programadas como objeto central de
la organización se desarrollen con ciertos inconvenientes, de allí que se incumplan los
objetivos, además de restringirse el alcance de la misión y visión de dicho organismo.
Por lo expuesto se pretende realizar un plan estratégico para el proceso de
capacitación del personal del Matadero Municipal. Maturín Estado Monagas, con la
finalidad de fortalecer las competencias laborales

4
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan estratégico para el proceso de capacitación del personal del

Matadero Municipal de Maturín, con la finalidad de optimizar la formación laboral

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual que presenta la capacitación en el Matadero

Municipal, con la finalidad de detectar las deficiencias laborales del personal
2. Analizar las deficiencias en el proceso de capacitación con la finalidad de conocer
las causas que las originan
3. Elaborar un Plan Estratégico para la capacitación en el Matadero Municipal, con
la finalidad de mejorar el desempeño laboral
4. Estimar el beneficio-costo de la aplicación de la propuesta con el objeto de
conocer su factibilidad.

Justificación de la Investigación

Ésta investigación tuvo como finalidad diseñar un plan estratégico al alcance de

todos pero que a la vez brinde resultados visibles y palpables a corto o mediano plazo
en la gestión del departamento estudiado, con el objetivo de proporcionar una
solución viable a un problema de tipo práctico y así satisfacer las necesidades de toda
la organización. Con la aplicación del plan estratégico para la mejora de la
capacitación, los participantes se sentirán más identificados y comprometidos para
que éste tenga el éxito esperado, todo programa de desarrollo o adiestramiento puede
estar muy bien elaborado pero si no se supervisa debidamente puede fallar, para ello
se requiere estar continuamente atentos y dispuestos a darle el seguimiento apropiado,
con la colaboración de todos.

5
 En este sentido la implantación de programas de capacitación probablemente se
constituya como, un factor condicionante en el mejoramiento de los niveles de
productividad, lo cual implica la puesta en práctica de un conjunto de estrategias que
favorezcan de manera contundente el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, a
través del suministro de un conjunto de herramientas que faciliten la realización de
las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades y aptitudes
que favorezcan el logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia
organizacional.
El propósito de este trabajo fue desarrollar una investigación que refleje la
importancia que tiene la capacitación dentro de las instituciones. Por cuanto éste
manifiesta las necesidades de las mismas. Por otra parte es menester tomar en cuenta
que la naturaleza del trabajo está cambiando aceleradamente las competencias del
siglo pasado no son las mismas que se exigen hoy día; de tal manera que las carencias
en tales capacidades se convierte en una seria amenaza para el rendimiento de las
empresas e instituciones.
Igualmente el trabajo constituye una herramienta porque beneficiará a los
trabajadores en el proceso de desarrollo para alcanzar los resultados de lo
planificado, a su vez focalizar la inversión donde realmente se requiere. De igual
manera, esta indagación fue primordial porque permite detectar los problemas en los
niveles de capacitación que se tornan significativos para cualquier institución que
pretenda mejorar su eficiencia y eficacia, se da respuesta a las inquietudes propias de
la investigadora y a las de aquellos que necesitan conocer sobre el tema.

6
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes reflejan los avances y el Estado actual del conocimiento en un

área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones.” Según
Arias (2012).Se refieren a “todos los trabajos de investigación que anteceden al
presente, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las mismas variables o
se hallan propuestos objetivos similares” (p.97). Para sustentar esta investigación se
consultaran trabajos de grado que aportaran los estudios que se han presentado
respecto al tema del Adiestramiento como apoyo y guía durante para el desarrollo del
trabajo, los cuales se exponen a continuación:
López, V (2016). “Plan Estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral de
la empresa Guadalupe Industrial Venezuela, C.A, Ubicado en el Furrial Municipio
Maturín Estado Monagas”. Trabajo de Grado presentado en el Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño”. Tuvo como objetivo crear un plan estratégico basado
en el cuadro de mando integral con el fin de incidir en la gestión empresarial actual y
futura de la organización, En la investigación se pudo detectar la necesidad de
implementar la metodología de cuadro de mando integral para mejorar el
funcionamiento del sistema productivo y organizacional, concluyendo que la
planificación estratégica proporciona a los directivos y a los empleados una visión de
lo que se puede lograr en un futuro de la empresa, así como la tranquilidad y el
sentido de pertenencia en la organización provocando un empuje hacia la
participación activa y trabajo en equipo. La presente investigación aportó los
fundamentos para la implementación de estrategias factibles técnicas, operativas y
económicas para la realización del cuadro demando Integral

7
 Nahar A. (2016); Diseño de Estrategias de capacitación dirigido a los líderes
de cada área, para fortalecer sistema de gestión de seguridad integral (SIGSI) en la
empresa: Pepsi Cola Venezuela, C.A. Presentado en el IUP “Santiago Mariño.
Extensión Puerto Ordaz. Tuvo como objetivo general diseñar estrategias de
capacitación sobre la gestión de seguridad, con la finalidad de mejorar la actuación de
los trabajadores. En este, se propone lograr una cultura y conciencia en los
trabajadores de manera que garantice y fortalezca la seguridad, salud, higiene y
medio ambiente. Apoyados en el instrumento de recolección de datos tipo
cuestionario, estuvo enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, con diseño de
campo. El autor concluye que, de cuatro variables analizadas refieren a la mala
calidad en el servicio que se presta por lo que se recomienda implantar la
capacitación del personal para de esta manera contribuir con la mejora continua. El
aporte a la presente investigación se encontró estrechamente ligada debido a que en
la seguridad y demás temas en relación son las estrategias a aplicar, lo que podría
satisfactoriamente solucionar a corto plazo la gestión de seguridad y mitigar los
riesgos salud, higiene y medio ambiente.
Primera P. (2015), Diseño de un plan estratégico de capacitación basado en
inteligencia emocional para la mejora del desempeño de los clientes internos del
departamento de gestión de gente de Cervecería Polar, C.A., Presentado en el IUP
“Santiago Mariño. Extensión Puerto Ordaz. La metodología utilizada estuvo
enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, con diseño de campo. Conociendo
que la capacitación, es una herramienta dirigida al desarrollo de habilidades y
destrezas requeridas para poder cumplir con las tareas inherentes a su cargo como lo
son sus conocimientos técnicos y habilidades. Conclusión del tema ante denotado, en
la investigación realizada se evidenció que está permitirá pronosticar, suministrar,
actualizar, motivar e impulsar la fuerza laboral a través de la capacitación y el
desarrollo en estos últimos años, para el logro de los objetivos organizacionales. El
aporte de estos antecedentes fue una aproximación hacia el interés de traducir las
acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional,
desde esa perspectiva, las garantías de logro no dependen exclusivamente de la

8
optimización de herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y
la voluntad gerencial en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el
talento humano.

Bases Teóricas.

Las bases teóricas se orientan con el conjunto de elementos referenciales

asociados con el tema tratado, con el fin de profundizar en la naturaleza de cada una
de las variables, a partir de sus definiciones, características y demás rasgos de interés
en el estudio. Al respecto, Arias (2012) señala que comprenden “una serie de aspectos
que constituyen un cuerpo unitario por medio del cual se sistematizan, clasifican y
relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados”. (P.46)

Gestión de Talento Humano

Es un enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres

humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales de los que dependen las
organizaciones para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes,
competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos (son
activadores de los recursos) y a su vez, las personas dependen de las organizaciones
en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. (Chiavenato,
citado por López 2016, p. 27)
Esta personalización que ha traído la Gestión del Talento, ha implicado la
sensibilización hacia los distintos actores de la organización, desde los trabajadores,
proveedores, clientes hasta la competencia, buscando principalmente un enfoque de
“socios” (no solo de recursos como anteriormente se hacía para así formar parte de
una visión de actuación estratégica. El hecho es que todo proceso productivo se
realiza con la participación conjunta de diversos socios y cada uno contribuye con
algún recurso o forma parte de una alianza estratégica, esperando a cambio algún tipo
de beneficio (económico, social, personal, entre otros.)

9
 Por otro lado, Marina (2014), reúne la esencia de la Gestión del Talento
Humano dentro de su libro “El vuelo de la inteligencia”: expone que

En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la

innovación y el aprendizaje van a ser continuos y vitales, es
imprescindible que las empresas sean inteligentes, que sepan aprovechar
todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la
organización, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos
compartidos. No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino
hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una
frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no
extraordinarias produzca resultados extraordinarios. (p 145).

La gestión del talento humano se encarga de obtener y coordinar a las personas

de una organización, de forma que consigan las metas establecidas, para ello es muy
importante cuidar las relaciones humanas. Este modelo es considerado como uno de
los más populares y vigentes esquemas de referencia para la evaluación de acciones
formativas tradicionales, está orientado a evaluar el impacto de una determinada
operación formativa a través de cuatro niveles, siendo utilizados por numerosos
profesionales para elaborar sus propias estrategias de evaluación de la formación.
Siendo elaborado por Donald Kirkpatrick, citado por Marina (2014) basándose en las
teorías del aprendizaje conductistas y cognitivista.
Nivel 1. Reacción: Es la percepción favorable y desfavorable del participante
en relación a un entrenamiento recibido, es realizada al final de la actividad
formativa, para indagar aspectos tales como: actuación del facilitador o instructor,
materiales didácticos, el ambiente de aprendizaje, calidad de la información recibida
entre otros.
Nivel 2. Aprendizaje: Es la que permite comprobar el nivel de conocimiento
teóricos, conductuales y/o técnicos, adquiridos por los integrantes durante su
participación en un programa de formación, es decir conocer cuánto de lo impartido
en un entrenamiento fue comprendido y captado por el capacitado, las evaluaciones
que se aplican son: orales, escritas o demostrativas.

10
 Nivel 3. Cambio de Comportamiento: Es conocer que cambios positivos han
ocurrido en el desempeño de los participantes como consecuencia del programa de
formación, es importante indagar si los participantes están aplicando en sus
actividades diarias lo que aprendieron en la acción del adiestramiento, cuales son los
elementos que mas usan. La idea es poder decidir si el programa puede ser rediseñado
para lograr mejores resultados, o si bien, deben introducirse cambios en el entorno
laboral.
Nivel 4. Resultados: Es conocer cuáles han sido las incidencias del programa de
formación sobre los resultados de la organización. Cuáles han sido los beneficios para
la organización por ejemplo: si ha registrado un aumento de utilidades netas, ahorro
de costos, reducción de pérdida en la fabricación, mejoramiento de la calidad. (p.
163)
Dado que las personas constituyen el principal activo de las organizaciones, la
filosofía general y la cultura organizacional estarán orientadas hacia este enfoque. Las
organizaciones exitosas perciben que sólo se puede crecer, prosperar y mantener la
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. Este pensamiento se centra en que las personas
pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de la organización
dependiendo de la manera en que se les trate, siendo primordial considerarlos como
elementos básicos de la eficiencia organizacional. Para conseguir una máxima
eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos tipos de compromiso en el
trabajador: el racional y el emocional. La obtención de ambos generará el
compromiso profundo y la motivación total los cuales servirán como medios para:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.

11
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables. Morales y Ariza (2014. P. 76),
En este sentido, la gestión del talento humano es aquel factor estratégico en la
gestión empresarial la cual es la responsable de todo lo relacionado con las personas
que laboran en la empresa, además de las decisiones y controles que han de llevarse a
cabo en procura de una mayor productividad y competitividad. De La Calle, D. y
Martin (2014); analizan la gestión de los recursos humanos en torno a los procesos
que se desarrollan en los departamentos productivos. Entre estos procesos figuran:
Procesos Básicos: aquellos procesos que son previos a que la persona se
incorpore a la organización, buscan analizar, por una parte, los puestos de trabajo y
por la otra plantear la planificación de los recursos humanos.
Procesos de afectación: aquellos procesos donde los individuos se incorporan a
las organizaciones. Se destacan dentro de ellos: el reclutamiento, la selección, la
contratación, la socialización del individuo al puesto de trabajo y a la organización.
Proceso de formación y desarrollo: se considera aquel proceso que permite el
mejoramiento de su formación profesional dentro de la empresa, a fin de que pueda
establecerse la conexión entre la formación y las responsabilidades que la empresa le
permite asumir.
Proceso de mantenimiento: aquellos procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas: higiene,
seguridad, sindicatos, calidad de vida.
Procesos sustractivos: aquellos que recogen la desvinculación del trabajador a
la empresa, bien de forma involuntaria. Ejemplo el despido, o de forma voluntaria
admisión o jubilación.
Proceso de evaluación y compensación: aquellos procesos que suponen que
todo trabajo debe ser remunerado y compensado, para lo cual es necesario llevar a
cabo evaluaciones del desempeño de los empleados con el propósito de registrar
sistemáticamente si estos están cumpliendo con las exigencias propias del puesto de
trabajo. (Primera, 2016, p.162)

12
 Plan Estratégico General

Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar

las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando a alinear las metas y recursos
de la organización en un todo y con ello, orientar sus esfuerzos hacia metas realistas
del desempeño. Los objetivos que persigue este plan estratégico son establecer las
principales líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para incorporar las
demandas de los profesionales y egresados al plan formativo de las titulaciones.
(Nahar A. 2016, p. 37). En este contexto, este plan estratégico buscó establecer las
principales líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para incorporar las
demandas de los trabajadores al plan formativo. (Ver figura 1)

Figura 1. Plan Estratégico. Tomado de: Nahar (2016)

13
 Planificación Estratégica

Se refiere a los componentes básicos de la organización como los son: la

misión, los objetivos, las estrategias y el plan de acción del negocio. Planificación
estratégica del Talento Humano: Consiste en analizar e identificar las necesidades y
disponibilidad de recursos humanos de manera que la organización pueda lograr sus
objetivos. Es importante que cuando se trata de una organización, siempre se
establezcan planes o rutas junto con una buena planificación estratégica, en donde
prevalezca la unión de los recursos internos con las oportunidades del entorno
empresarial, con la meta de disminuir aquellas debilidades internas y las amenazas
que puedan llegar a afectar el desarrollo de las actividades de una empresa Según
Millán (2015)

La planificación estratégica analiza los procesos en el desarrollo de la

institución, incluyendo el desarrollo de los objetivos estratégicos, planes
de acción, planes de recursos de profesores y de todo el personal que
labora. Se analizan, se ejecutan y con desempeño los planes para obtener
resultados satisfactorios. (p.35)

De acuerdo a lo expuesto, la planificación en una metodología para escoger

entre las alternativas que se caracterizan y que permite verificar la propiedad,
factibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes. Es
decir, es una disciplina orientada a la selección de objetivos de un fin previamente
establecido a logro de los objetivos de una manera óptima, proporciona la
información para definir metas que se buscan alcanzar con los programas y diseñar
las políticas a seguir por las diversas estrategias en las áreas de las organizaciones.
En la actualidad empresarial, la planificación estratégica representa el punto de
partida para un excelente desempeño en el área correspondiente a cada empresa,
como también, la herramienta disponible de la cual se necesita para enfrentar este tipo
de desafíos. Por lo tanto, la meta es lograr un mejor desempeño de las funciones en
una empresa ya que la misma permitirá una mejor organización, gestión y
administración en cada sector de una empresa.

14
 Como cualquier tipo de área que abarque la programación, en el caso de la
planificación estratégica, la misma está enfocada especialmente en poder facilitar los
medios necesarios para que la empresa pueda cumplir con todas las metas que se
propuso lograr durante el desarrollo de su camino, y es importante que tengamos en
cuenta que la planificación es la primer factor que debemos tener en cuenta a la hora
de llevar a cabo una empresa, sin importar la envergadura de la misma. La
planificación estrategia se encarga de idear aquellas estrategias comerciales, que
pueden servir para un buen desempeño de la empresa en su ámbito de negocio

Beneficios de la Planificación estratégica del Talento Humano

1. Se sustituye el enfoque reactivo por el proactivo.

2. Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continua.
3. Se detectan las brechas entre la situación actual y la deseada.
4. Los gerentes de línea analizan las consecuencias que tienen para la empresa los
objetivos y estrategias de Recursos Humanos.
5. Los Directivos y gerentes de línea participan activamente en la planificación del
talento humano. (Millán 2015, p. 43)
Los directivos dependen a menudo de sus puntos de vista y experiencias
personales para resolver los problemas y tomar decisiones empresariales. Los
supuestos sobre los que toman sus decisiones pueden llevar al éxito si son adecuados
al entorno en que opera la empresa. Sin embargo, pueden surgir serios problemas si
estos supuestos ya no son válidos. El proceso de planificación estratégica del Talento
Humano puede ayudar a una empresa a volver a examinar de forma crítica sus
supuestos y a determinar si los programas derivados de estos supuestos deberían
modificarse o suprimirse. Sin embargo, puede estimular el pensamiento crítico y el
desarrollo de nuevas iniciativas sólo si es un proceso continuo y flexible, y no un
procedimiento rígido con un comienzo determinado y una fecha límite de realización.
Ésta es la razón por la que muchas empresas han creado un comité ejecutivo, que
incluye a un profesional de RRHH y al director general, para discutir las cuestiones

15
estratégicas de forma continuada y modificar de forma periódica los programas y
estrategias generales de la empresa

Proceso de la Planificación Estratégica del Talento Humano

La planificación estratégica del Talento Humano puede concebirse como un

conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la
organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de
atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para
asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación estratégica
de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las
necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la
organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad
de recursos humanos que demanda la organización. Los procesos estratégicos de
planificación están conformados por:
Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el
diagnostico y el pronóstico. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y
metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican
los coeficientes de rendimiento, se evalúan las alternativas aplicando el proceso de las
aproximaciones sucesivas.
Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de
direcciones superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como algunos
sectores externos que de una u otra manera están ligados a los intereses de la
organización. Debe agotarse la discusión en torno a un plan.
Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los programas
y subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en al
supervisión y control. En esta etapa participa toda la organización. Se requiere una
coordinación eficiente, buena comunicación, buena administración de personal,
efectividad y eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y
responsabilidad claramente definidos.

16
 Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento
de las metas y como se van cumpliendo éstas en los distintos programas. Se requiere,
entre otros, a las estadísticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas
deben ser evaluadas en forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática de
estos procesos permite introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de
rumbo de objetivos o metas. (Millán 2015, p. 45)
Las fases por las que ha pasado la gestión de los RRHH son cuatro:
1. Administrativa: Es puramente burocrático y actúa sobre la disciplina y las
remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2. Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipos sociales y sociológicos
de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3. Desarrollo: Se busca la conciliación entre las necesidades de los trabajadores y
las necesidades económicas de la empresa. Se considera que las personas son
elementos importantes para la empresa y se busca su motivación y eficiencia.
4. Gestión estratégica de los RRHH: La gestión está ligada a la estrategia de la
empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la
empresa. (Millán 2015, p, 47);
Los individuos y el ambiente estimulan los cambios que se esperan tengan
éxitos y en la adaptación a ellos y la recompensa esperada, es necesaria una
percepción positiva tanto de sí mismo, como de los demás; una vez establecida la
necesidad de efectuar cambios, éstos se hacen a través de la gerencia de recursos
humanos, la cual mediante la auditoria, evaluará y determinará el grado de resistencia
activa y pasiva, y conducir a acciones directas y/o indirectas basándose en políticas
que entre otras contemple entrenamientos, consejerías y programas educativos para
en conjunto generar un clima organizacional que optimice la relación entre jefe y
empleados
En este contexto, consiste en disponer de las personas apropiadas, en los
puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una
visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación
de excedente o déficit de personal y la consiguiente aplicación de un programa de

17
para responder a tal determinación. Es un proceso dinámico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y
observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto
con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización,
para lograr dicho objetivo.(Ver figura 2.)

Figura 2. Planificación del Talento Humano. Tomado de: Millán (2015, p, 48)

La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento

futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos
clases de Planificación la que prevé el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma y la que lo prevé
afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes
con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse, debido a que es un
proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos. (Ver figura 3, p. 19)

18
Figura 3. Pasos para la planeación estratégica del talento Humano. Tomado de:
Millán (2015)

Objetivos de la gestión del Talento Humano

La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que

integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. y es una de las principales
funciones de la empresa y es por eso que la manera en que los empresarios pretenden
encontrar a los empleados más adecuados para cada puesto y para cada momento, que
tengan la formación suficiente para desempeñar las tareas que le son encomendadas y
desarrollen su trabajo de manera eficiente para alcanzar los fines de la organización.
Entre sus objetivos se mencionan
1. Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados.
Retener a los mejores empleados.
2. Motivar a los empleados.
3. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.
4. Aumento de la productividad.
5. Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Cumplimiento de la normativa y
legislación. (López, 2016, p.67)

19
 En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y
competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de
supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos. El Modelo
Integral de Gestión del talento Humano está integrado por siete subsistemas:
Planificación de Recursos Humanos, Organización del Trabajo, Gestión del Empleo,
Gestión del Rendimiento, Gestión del Desarrollo, Gestión de las Relaciones Sociales
y Humanas y Gestión de la Compensación. Todos estos deben funcionar tomando en
cuenta la estrategia global de gestión de Recursos Humanos, la cual es fundamental
para que exista coherencia estratégica en el sistema y para impregnar valor y sentido
a las diferentes políticas y prácticas, además, fomenta la innovación en las mismas.

Capacitación

Proceso a través del cual los trabajadores adquieren conocimientos para

adicionar, desarrollar y/o perfeccionar habilidades ligadas estrechamente a las tareas
realizadas, que proporcionen cambios de conducta con el fin de incrementar su
eficiencia. Es un continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el
individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar
eficientemente el puesto de trabajo, además de completar el proceso de selección,
debido a que orienta al nuevo empleado sobre las características y particularidades
propias de trabajo, que ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus
conocimientos, a tono con el avance de la época, este puede ser:
Sistemático: Es la capacitación programada por la empresa, a través de la
gerencia de recursos humanos. Se cumplen etapas sucesivas y sistemáticas que
obedecen a una rigurosa planificación.
Asistemático: Es la capacitación que el trabajador recibe cada vez que ejecuta
una tarea, es orientado por el supervisor o algún otro compañero. Se produce
normalmente en el área laboral sin que responda a una planificación previa.
Según a quien va dirigido: A nivel de obreros: Es la capacitación impartido
para un puesto específico.

20
 A nivel de empleados: Es el orientado a la preparación para los diferentes
puestos de trabajo que pueda desempeñar un empleado competente.
A nivel de Supervisor: Está dirigido a mejorar la ejecución del supervisor en su
puesto actual y a prepararlo para ascensos a los rangos inmediatos, mediante el
desarrollo de sus conocimientos. (Primera 2016, p.63)

Importancia de la Capacitación

En toda organización, el talento humano es un elemento fundamental para

llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misión propuesta, para
ello es necesario que este recurso esté capacitado desde el punto de vista profesional,
técnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda empresa de implantar
programas de capacitación que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su
personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para desempeñar
eficazmente las funciones inherentes al cargo. . (Primera 2016, p.64)
Dentro de este marco de referencia, la capacitación del factor humano es
fundamental para lograr el éxito en la organización. Es por ello que la capacitación
no es un gasto sino una inversión. En virtud de lo anterior, es conveniente crear e
implantar horizontes claros y definidos en materia de políticas de desarrollo de
recursos humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos
orienta sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valiéndose del
desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de capacitación de
personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la
nueva organización

Objetivos del sistema de Capacitación

- Incrementar la productividad.
- Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

21
 - Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de
mayor responsabilidad.
- Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
- Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasión de la Capacitación
- Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
- Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.
- Reducir el costo del aprendizaje.
- Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los
sistemas de comunicación internos.
- Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo
más elevada.
- Facilitar la supervisión de personal.
- Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
- Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
- Reducir el costo de operación. . (Primera 2016, p.74)

Detección de necesidades de Capacitación

Concepto: es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de

adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las
diferentes acciones de capacitación.
Objetivos: elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de
capacitación, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada
función o para la ejecución de tareas específicas establecidos por la organización en
cada puesto de trabajo. (Primera 2016, p.74)

Tipos De Necesidades de Capacitación

- Manifiestas.

22
 - Encubiertas.
- Organizacionales.
- Ocupacionales.
- Individuales.
Según la primera clasificación, las necesidades surgen por algún cambio en la
estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance
tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante
evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada; es
imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los
recursos humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que
ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas,
métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos
estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento
requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se
asume que los recursos o alguna otra modalidad deberán impartirse antes de que los
trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan los
cambios.
Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los
trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño,
derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En
esta situación, el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de
capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver
la problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comúnmente
resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinación
es más difícil que las de tipo manifiesto.
Las necesidades de carácter organizacional, ya analizadas se dan cuando "se
habla de debilidades generales”. En este caso, está implicada una parte importante de
la empresa. El cambio de equipo, la introducción de nuevos procedimientos o la
modificación de las políticas, son ejemplos de este tipo de necesidades. Los

23
departamentales son las que afectan un área importante, llámese división, gerencia,
departamento o sección. Las ocupacionales son las que se refieren a un puesto en
particular: vendedor, mecánico, supervisor de producción, proyectista. Obviamente,
las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador. Estas
clasificaciones tienen no sólo valor teórico dado que, para el manejo de diferentes
tipos de necesidades, reportan beneficios prácticos, además de ser útiles para su
categorización.

Instrumento Para la Detección de Necesidades de Capacitación

Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la

información requerida, éste permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido
por su personal.

Partes Del Instrumento:

I. Datos personales del trabajador.
II. Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador.
III. Adiestramiento en función del cargo.
IV. Conformado (firma del funcionario).
V. Adiestramiento en función del desarrollo.
VI. Observaciones del supervisor.
VII. Programa individual para el desarrollo. (Aguilar, 2014)

Técnicas Para Determinar Necesidades De Capacitación

Desde el punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de

procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia
para usar esos procedimientos. Las técnicas para la Detección de Necesidades de
Capacitación (DNA) implican los dos elementos de la definición. Las técnicas para
DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por
ejemplo; ¿en qué tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la

24
falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qué problemas operativos
manifiestan?), hasta un complejo diseño de investigación. A continuación se
describen algunas técnicas:
Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de
analizar cuidadosamente la misión del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los
aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo paso, es la de analizar las
funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades más específicas. El tercer
paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicacional del cargo, tanto
interna como externamente, este análisis determinará la necesidad, grado e
importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del análisis de los perfiles del
cargo. A través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el
perfil.
Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposición
favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas,
objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una
predisposición, cualquiera esta sea. La predisposición es aprendida a través del
proceso de socialización y por ende susceptible a ser medida.
Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador),
con el propósito de obtener información de un sujeto (entrevistado), en relación con
un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guión de
entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se
utilice. Según la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador,
las entrevistas pueden ser:
1. En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que
requieren de repuestas breves. Estas se elaboran previamente y es común que se
registren las repuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones.
2. La entrevista semidirigida incluye preguntas de carácter más general que las
usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar más información y
obtener mayor participación del entrevistado.

25
3. En las entrevistas abiertas se plantean sólo algunos aspectos acerca de los cuales el
sujeto puede dar amplia información, de modo que éste habla la mayor parte de la
sección, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observación o a
plantear otro aspecto
Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la
compañía. En sus "Paseos" puede observar muchas cosas, indicadores de necesidades
de adiestramiento, especialmente que están ocultas o apenas surgen al observar, el
entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y oídos atentos y boca cerrada.
Investigación: Las compañías, asociaciones industriales, universidades y otras
organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos
productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compañía
planee nuevamente algunas fases de la producción, lo cual implica, desde luego,
nuevas necesidades de capacitación que el especialista debe captar para ponerse en
acción.
Autoanálisis: Todas las personas "normales" se auto-evalúan constantemente.
Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeño confrontándolo
con la noción de un trabajo ideal. Así, saben lo que necesitan en conocimiento,
destreza, presentación, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas,
por ejemplo mediante un programa de auto-evaluación periódica con miras al
desarrollo establecido formalmente por la compañía, éste indica llanamente cuáles
son sus necesidades. También se pueden conocer las necesidades de capacitació en
grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.
Evaluación Del Trabajo: La evaluación del trabajo es constante. El jefe evalúa
a su subordinado, el subordinado se auto-evalúa y otros en silencio; evalúan el trabajo
de ambos. A menudo esta evaluación es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser
que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluación podría desembocar
en la identificación de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta
de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensión de
los objetivos de su puesto y su compañía. (Aguilar, 2014)

26
 Para mejorar la productividad, cada día más organizaciones propician la
evaluación formal, periódica, de la actuación individual en el trabajo. Para esto
desarrollan procedimientos específicos y se determinan puntos óptimos de realización
de tareas que serán usadas como puntos de comparación. Cualesquiera que sean los
patrones y procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una
indicación de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo trabajo ha sido
evaluado. La satisfacción de algunas de esas necesidades corresponde al
entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar actividades de auto-desarrollo
por su cuenta o por los medios que la compañía le llegue a proporcionar, o usar
ambos a la vez.
La Reunión Creativa O Brainstorming’s: Algunos directores de entrenamiento
han encontrado que las reuniones creativas son un medio útil para determinar las
necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo. El
procedimiento es simple:
1. Reúna un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros,
supervisores, ejecutivos.).
2. Coloque frente a ellos, en el pizarrón o la cartelera, una pregunta de interés común.
Haga que la pregunta empiece con ¿Cómo?.
3. Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra.
Anote sus respuestas junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No la
juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted desea son las ideas que surjan en el
tiempo límite, por ejemplo, de cinco minutos.
- Quejas: La naturaleza dinámica del trabajo permite que de vez en cuando, un
individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o
insatisfacción puede manifestarse en forma de queja. Algunas quejas son
orales y otras escritas. El análisis de ellas no das clave muy útiles para la
identificación de ciertas necesidades de entrenamiento.
- Crisis: La crisis operacional de una organización o de uno de sus sectores
revela frecuentemente la necesidad de una capacitación especial. ¿Qué ha
causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeación o

27
 de coordinación, responsabilidad mal definida, áreas de autoridad confusa,
obstáculos en la comunicación, control inadecuado, o conflictos
interpersonales, entre otras muchas cosas. Todas las mencionadas pueden
indicar la necesidad de que el entrenador intervenga.
Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay
organizaciones o sectores de ellas que las padecen continuamente, mientras otras no
parecen sufrirlas jamás. La diferencia puede muy bien residir en parte, en la
planeación avanzada efectiva, que incluirá la revisión de entrenamiento adecuado en
las fases de la planeación misma, la organización, el control y otras funciones de
individuos y de grupos. (Aguilar, 2014)

Planificación de la Capacitación

Es la integración del conjunto de actividades, medios y recursos en una

estructura de acción, de acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el
desempeño de los trabajadores de la organización a través de la realización de
actividades de capacitación.
Plan anual: Es el documento que recoge el total de las acciones de capacitación cuya
ejecución está prevista en un plazo determinado, considerando los recursos.
Recursos: Son los elementos fundamentales para la elaboración de un plan (humano,
financiero, materiales y de tiempo). Son los elementos fundamentales para la
elaboración de un plan (humano, financiero, materiales y de tiempo).
Propósito: Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal
anualmente, por medio de la detección de necesidades diseñadas para tal fin, a objeto
de satisfacer las demandas de adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad
organizativa.

Objetivos:
1. Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada
unidad organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia.

28
2. Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel
organizacional.
3. Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, en
función a los recursos humanos y materiales requeridos para tal fin.
4. Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento.
5. Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de
adiestramiento.
6. Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos.
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes
aspectos:
- Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
- Definición clara del objetivo de entrenamiento.
- División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
- Determinación del contenido del entrenamiento.
- Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
- Definición de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento,
- Número de personas.
- Disponibilidad de tiempo.
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
- Características personales de comportamiento.
- Lugar donde se afectará el entrenamiento, considerando también el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
- Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
- Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
- Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos
críticos que requieren ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficacia. (Ver figura 4, p. 30)

29
 Establecer áreas de acciones Elaborar programas de
del adiestramiento y adiestramiento por áreas
priorizarlas

Seguimiento y Ejecutar y evaluar los

Retroinformación programas de
adiestramiento

Figura 4. Estrategias para Desarrollar un Plan de Capacitación de Personal. Tomado

de: Aguilar, (2014)

Bases Legales

Las Bases legales de la investigación están constituidas por el conjunto de

documentos de naturaleza legal que sirven de testimonio referencial y de soporte a la
investigación que se realiza. Según Palella y Martins. (2012) se refiere a las bases
legales "como a las normativas jurídicas que sustenta el estudio desde la carta magna,
las leyes orgánicas, las resoluciones decretos entre otros" (p.55). De acuerdo al
concepto anterior las bases legales son todas aquellas leyes orgánicas las cuales deben
guardar una relación con la investigación de estudio, los artículos deben ser copiados
tal como son y como último objetivos parafrasearlo con la relación que tiene con la
investigación. Entre las que se mencionan:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) (1999).

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, constituye la base

de la legislación venezolana, y es garante del bienestar de todos los venezolanos,

30
según lo contemplado en el artículo 87, del Capítulo V: De los Derechos Sociales y
de las Familias

Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.

El Estado 95 garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines
de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley
adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad
de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley
establezca.

Está establecido en la Constitución Bolivariana de Venezuela que todo

ciudadano y ciudadana tiene derecho al ejercicio de trabajo, contando con la
garantizaría de las medidas necesarias con la finalidad de Que toda persona obtendrá
ocupaciones productivas proporcionándole una existencia digna y decorosa
garantizando el pleno ejercicio de este derecho. Las medidas fomentadas en esta ley
tiene como propósito y objetivo garantizar el ejercicio de los derechos laborales de
los trabajadores y trabajadoras no dependientes, tiene como presente que la libertad
de trabajo no podrá ser sometida a otras restricciones que las que la ley ya tiene
establecida, Todo patrono o patrona tiene el derecho y el deber de garantizar a sus
empleados y empleadas condiciones de seguridad adecuadas al trabajo contando con
un higiene y ambiente laborable seguro.

Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras. (2012)

En el Título I: Capítulo III: Del Deber de Trabajar y del Derecho al Trabajo, en

los artículos 25 y 26

Artículo 25. El proceso social de trabajo tiene como objetivo esencial,

superar las formas de explotación capitalista, la producción de bienes y
servicios que aseguren nuestra independencia económica, satisfagan las
necesidades humanas mediante la justa distribución de la riqueza y creen

31
 las condiciones materiales, sociales y espirituales que permitan a la
familia ser el espacio fundamental para el desarrollo integral de las
personas y lograr una sociedad justa y amante de la paz, basada en la
valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y
solidaria de los trabajadores y las trabajadoras en los procesos de
transformación social, consustanciados con el ideario bolivariano.

Artículo 26. Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de

trabajar de acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una
ocupación productiva, debidamente remunerada, que le proporcione una
existencia digna y decorosa. Las personas con discapacidad tienen igual
derecho y deber, de conformidad con lo establecido en la ley que rige la
materia. El Estado fomentará el trabajo liberador, digno, productivo,
seguro y creador.

Los artículos antes señalados, determinan que debe existir igualdad de

oportunidades y promover la no discriminación por razón de raza, sexo, nacionalidad,
religión, edad o cualquier otra condición personal, física o social. A través de ello, se
garantizará la capacidad para incorporar, motivar y retener el mejor talento y
mantener los principios éticos y legales establecidos por la legislación venezolana.
Al igual, dichos artículos establecen que se debe mantener y fomentar durante el
desarrollo del reclutamiento y selección se incluyan a todos los candidatos que se
ajusten al perfil de competencias requerido, sin exclusiones de cualquier índole que
limiten la eficacia de la selección, asegurando que éste se realice atendiendo
exclusivamente a criterios de mérito y capacidad, garantizando que todos los
candidatos reciben el mismo trato durante todo el proceso.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005)

En cuanto a la capacitación del personal existen dentro de la legislación

venezolana, leyes o normas que rigen el desarrollo de éste proceso, una de ellas es la
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT), la cual establece el deber de informar al personal de nuevo ingreso
sobre los riegos y condiciones de trabajo, mientras que la información sobre los
aspectos generales de la organización queda supeditado a la misma.

32
 Artículo 53: Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a
desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio
para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que
garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar adecuadas”. Es
decir que todos los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a realizar
su trabajo en un ambiente grato

La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo,

(2005) establece obligaciones tanto para los empleados como para los trabajadores en
cuanto a la prevención de accidentes y acondicionamiento del medio ambiente de
trabajo en general, favorable para el correcto desempeño de la actividad laboral.
Presenta un enfoque inicial de esta ley, teniendo como base primordial establecer las
normas y políticas, mediante la promoción del trabajo seguro y saludable,
permitiendo garantizar a los trabajadores las condiciones adecuadas en cuanto a
seguridad, salud y ambiente de trabajo, previniendo los accidentes y enfermedades
ocupacionales a los que son expuestos, de esta manera se afianza y se logra regular
los deberes y derechos del personal que labora en la empresa.

Sistema de Variables

En este punto es necesario definir qué una variable es una propiedad que puede
variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse, se aplica a un grupo
de personas u objetos, los cuales adquieren diversos valores o manifestaciones
respecto a la variable, según Arias (2012) “las variables pasan de un nivel abstracto a
un nivel concreto y especifico a efectos de poder observarla, mediarla o manipularla,
con el propósito de contrastar la hipótesis” (p. 87). Está estrechamente vinculada al
tipo de técnica o metodología empleadas para la recolección de datos. Estas deben ser
compatibles con los objetivos de la investigación, a la vez que responden al enfoque
empleado, al tipo de investigación que se realiza. Estas técnicas, en líneas generales,
pueden ser cualitativas o cuantitativas. (Ver cuadro 1, p. 34)

33
Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Especificos Variable Definición

Diagnosticar la situación actual Situación Actual Indagar los conocimientos,

que presenta el proceso de de las habilidades y actitudes que
capacitación en el Matadero Competencias poseen los empleados
Municipal, con la finalidad de Laborales del
conocer las deficiencias Personal
laborales del personal

Analizar las deficiencias en el Deficiencias de Conjunto de atributos que

proceso de Capacitación con la adiestramiento una persona posee y le
finalidad de conocer las causas permiten desarrollar una
que las originan del Personal acción efectiva en un
determinado ámbito

Elaborar un Plan Estratégico Propuesta de Es toda nueva forma o

para mejorar la Capacitación en Plan Estratégico modificación introducida en
el Matadero Municipal, con la cosas ya conocidas que logre
finalidad de mejorar el mayor economía,
desempeño laboral funcionabilidad o perfección
en los productos o
resultados.

Estimar el beneficio-costo de la Costo - Beneficio Es la disponibilidad de los

aplicación de la propuesta con el recursos necesarios para
objeto de conocer su llevar a cabo los objetivos o
factibilidad. metas señalados en la
presente investigación, así
como también los beneficios
tangibles e intangibles de la
propuesta

Definición de Términos

Administración: “Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los

esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella
para alcanzar las metas establecidas,” (Chiavenato, I. 2011).

34
 Amenazas: “Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo”. (Rey Nersa 2012).
Capacitación: “Es la acción o conjunto de acciones tendientes a proporcionar y/o
desarrollar las aptitudes de una persona con el afán de prepararlo para que desempeñe
adecuadamente su ocupación o puesto de trabajo y los inmediatos superiores”. (Rey
Nersa 2012).
Debilidades: “Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o
dificultan su éxito” Rey (Nersa 2012).
Diagnóstico estratégico: “Análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como de amenazas y oportunidades que enfrenta la organización”.
(Rey Nersa 2012).
Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realización de una acción. Rey Nersa (2012).
Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo
predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos
disponibles). (Rey Nersa 2012).
Enfoque Cualitativo: La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza
profunda de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena de su
comportamiento y manifestaciones. (Arias F. 2012)
Estrategias: “Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos”. (Chiavenato, I.
2011).
Fortalezas: “Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen
y apoyan el logro de los objetivos de una organización”. (Rey Nersa 2012).
Índices de gestión: “Son los resultados obtenido de confrontar las metas
planteadas, los estándares y el desempeño logrado”. (Rey Nersa 2012).
Oportunidades: “Eventos, hechos o tendencias del entorno de una organización
que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada”. (Chiavenato, I. 2011).

35
 Planes de Acción: “Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para
concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, seguimiento
y evaluación. (Chiavenato, I. 2011).
Plan de formación profesional: Es el documento que fundamenta y consolida las
acciones de adiestramiento que se desarrollarán en la empresa, bajo un nuevo enfoque
de la metodología racionalizada del adiestramiento el cual debe estar alineado con el
plan estratégico del negocio. (Chiavenato, I. 2011).
Planificación estratégica del adiestramiento: Es el proceso mediante el cual se
logra una racional ordenación de los recursos y actividades que intervienen en la
formación y desarrollo del factor humano de la organización. Surge del análisis de la
realidad organizacional integral y pretende ser un instrumento, que aplicado,
contribuya al logro de los planes estratégicos de la organización. (Rey Nersa 2012)
Programas de capacitación y adiestramiento: Conjunto de tácticas a seguir para
lograr la adquisición y/o desarrollo de aptitudes en los trabajadores con la finalidad de
incrementar su eficiencia y prepararlos para futuros cargos. (Rey Nersa 2012).
Racionalización del adiestramiento: Es la metodología fundamentada en el
principio de la planificación estratégica de los recursos humanos, a través de la cual
es posible racionalizar los procesos de capacitación y adiestramiento del personal al
servicio de las empresas, partiendo de un diagnóstico objetivo e integrado de la
organización. (Rey Nersa 2012).

36
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación

El presente trabajo de investigación se propuso bajo la modalidad de Proyecto

Factible, tomando en cuenta que este estudio se basó en un plan estratégico que
permita mejorar el proceso de capacitación del personal del Matadero Municipal,
ubicado en Maturín estado Monagas, para la cual se observó, recopiló y analizó
información que permitió dar solución a la problemática existente en la organización.
El proyecto factible según el Manual del Instituto Universitario Politécnico Santiago
Mariño (2015).

Es la propuesta de un modelo funcional viable, o de una solución posible

a un problema de tipo práctico, con el objeto de satisfacer necesidades o
solucionar una problemática de un ente especifico (institución,
comunidad, grupo social, persona en particular, etc.) caracterizándose por
tener apoyo en una investigación de campo (p.7).

De la definición anterior se deduce que, un proyecto factible consiste en un

conjunto de actividades vinculadas entre sí, cuya ejecución permitirá el logro de
objetivos previamente definidos en atención a las necesidades que pueda tener una
institución o un grupo social en un momento determinado. Es decir, la finalidad del
proyecto factible radica en el diseño de una propuesta de acción dirigida a resolver un
problema o necesidad previamente detectada en el medio. En este sentido, la
investigación se fundamentó, en proponer un plan estratégico que permita mejorar el
proceso de capacitación del personal del Matadero Municipal de Maturín., como un
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
la organización.

37
 Diseño de Investigación

El diseño de la investigación es la estrategia que adoptó el investigador para

responder al problema planteado Así mismo, este proyecto, se apoyó en un diseño de
campo, que es el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso
de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Según Arias (2012) señala:

El análisis sistemático, de problemas de la realidad con el propósito bien

sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas
o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p. 19)

En función al objeto de estudio se define el diseño de investigación se ubicó en

un diseño de campo, porque el tema planteado se delimitó en un área espacial
definida, a la cual se acudió para la obtención de los datos que reflejaron la realidad,
es decir, para profundizar en los aspectos referentes a la capacitación del personal del
Matadero Municipal de Maturín, con lo cual se derivará en una fuente primaria de
información. De igual manera, requirió del desarrollo de aspectos teóricos vinculados
con el problema abordado, hecho que implicó la consulta de materiales impresos y
electrónicos.

Tipo de Investigación

Éste estudio se ubicó en un nivel descriptivo, debido a que a través del mismo
se pretendió obtener información acerca de un fenómeno o proceso, para describir sus
alcances, se trabajará con hechos y realidades donde su característica fundamental es
la presentación correcta, así mismo permitió puntualizar complicaciones Es necesario

38
resaltar que los estudios descriptivos facilitan la integración de mediciones de
variables y objeto de análisis. En tal sentido, Hurtado, J. (2010) señala que:

Tiene como objetivo la descripción precisa del evento de estudio. Este

tipo de investigación se asocia al diagnóstico. En la investigación
descriptiva el propósito es exponer el evento estudiado, haciendo una
enumeración detallada de sus características, de modo tal que en los
resultados se pueden obtener dos niveles, dependiendo del fenómeno y
del propósito del investigador… (p.101).

De acuerdo con la autora, consiste en la caracterización de un hecho,

fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer la estructura o comportamiento.
Los resultados arrojados mediante esta investigación se ubicarán en un nivel
intermedio, tomando en cuenta la profundidad de los conocimientos, así mismo busca
detallar e identificar las características del evento en estudio. Este trabajo
investigativo se consideró de este nivel porque buscó puntualizar la optimización de
la formación laboral de los trabajadores del Matadero Municipal de Maturín

Unidad de Estudio

La unidad de estudio estuvo referida, al contexto, característica o variable, que

se desea investigar. Es así como la unidad puede estar dada por una persona, un
grupo, un objeto u otro que contengan claramente los eventos a investigar. Hurtado
(2010) expresa que “las unidades se deben definir de tal modo que a través de ella se
pueda dar una respuesta completa y no parcial a la interrogante de una investigación”.
(p. 43). Dado esta definición se pudo determinar que la unidad de estudio de esta
investigación estuvo representada por el Matadero Municipal de Maturín Estado
Monagas, dónde se contó con una población referencial de quince (15) personas: 1
gerente, 3 Supervisores, 10 trabajadores, 1 licenciado en Talento Humano

39
 Procedimientos

Fase I diagnóstico: Esta fase se inició con la revisión bibliográfica y estudio de

la información sobre la capacitación para el fortalecimiento de las competencias ,
luego se realizó el diagnóstico de la situación actual del Matadero Municipal de
Maturín, es decir, la forma como se realizan las actividades referidas a la capacitación
del personal, estableciendo balances con respecto a la teoría de capacitación, lo cual
permitirá determinar situaciones de posibles problemas dentro de las distintas tareas
que se llevan a cabo actualmente. La información necesaria se recopiló mediante la
aplicación de la observación directa y entrevistas no estructuradas al personal
involucrado con el área de interés; a fin de obtener una mejor percepción de la
problemática.
Fase II Solución: Para el desarrollo de la segunda fase se ejecutaron una serie
de ideas conjuntamente con el personal que labora en el Matadero Municipal; de igual
manera se aplicó la guía de observación y la entrevista no estructurada, una
jerarquización a través de la cual se representa el grado de importancia que tienen los
diferentes factores que influyen en el desarrollo eficiente del departamento de
almacén, con la finalidad de analizar los datos recolectados en la primera fase para así
identificar las fallas existentes y poder desarrollar la propuesta del Plan Estratégico
para mejorar la capacitación en el Matadero Municipal, con la finalidad de mejorar el
desempeño laboral.
Fase III propuesta: El objetivo de esta fase fue proponer un plan estratégico
que permita la mejora de la capacitación del personal del Matadero Municipal de
Maturín, con la finalidad de optimar la formación laboral; para esto se aplicó la
planificación estratégica, la cual es un proceso sistemático de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Se elaborará el
instrumento definitivo de recolección de información que permitió recoger con la
mayor objetividad posible los datos, éste fue aplicado en el momento en que las
personas puedan estar disponibles para proporcionar la información requerida

40
 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La recopilación de los datos comprende un proceso organizado y sistemático

que asegure que la información refleje la situación abordada y, por lo tanto, dé
respuesta a los objetivos. De acuerdo con Hurtado (2010), expresa que las técnicas de
recolección de datos representan “la parte operativa del diseño de investigación. Hace
relación al procedimiento, condiciones y lugar de la recolección de datos”. (p.198).
Para efectos de esta investigación, los datos primarios serán recaudados a través de
técnicas como la observación, entrevistas. En primer lugar, la observación se
utilizará para percibir en forma concreta la situación actual que presenta el personal
del Matadero municipal de Maturín, en cuanto a la capacitación y desarrollo
profesional.

Observación directa

Consistirá en captar mediante la vista, en forma sistémica, cualquier hecho

relacionado con los objetivos de la investigación. Es por ello que se realizará el
reconocimiento visual del área de, así como también, de las actividades que debe
realizar su personal para cumplir con los procesos de trabajo. Arias (2012) “La
observación directa es una técnica que consiste observar atentamente el fenómeno,
hecho o caso, para tomar información y registrarla para su posterior análisis”. (p.69)
Asimismo, esta observación será de tipo directa, dado que se establecerá
previamente cada uno de los elementos o aspectos que serán objeto de observación
durante el proceso investigativo, además de contar con un recurso para realizar las
anotaciones correspondientes. Por lo tanto, se utilizará una guía de observación,
conceptualizada por Vásquez (2015): como “aquella que se emplea para observar
hechos presentes que sean de interés para la investigación”. (p.76) Por consiguiente,
se trata de un formato de registro, compuesto por preguntas o afirmaciones que
denotarán la ausencia o presencia de elementos asociados con la capacitación del
personal

41
 Revisión Documental

Mediante esta técnica se buscará manejar información actualizada y precisa

acerca del tema de estudio, por motivo de que es fundamental al momento de ser un
material de referencia para el desarrollo de la propuesta, el proceso de indagar que
abarca la revisión documental permitirá comprender claramente el campo de trabajo
sobre el cual se investiga. Estará basado en el estudio y análisis que se efectuarán a
las diferentes fuentes de información aportadas por la empresa; como manuales,
políticas, procedimientos y otros materiales bibliográficos, con el objeto primordial
de recolectar información referente a la capacitación del personal en el Matadero
municipal de Maturín.

Entrevistas No Estructurada

Es una técnica de gran utilidad a emplear, considerada como un proceso de

comunicación verbal recíproca, con el fin de recopilar información. Las entrevistas no
están limitadas a un cuestionario definido, sino que las mismas se formularon de
acuerdo al tipo de procedimiento y del área particular en estudio. Para el desarrollo
del proyecto será necesario recurrir a diferentes personas como fuente de
información. Indagar todo lo concerniente a los procesos, actividades y operaciones
que llevan a cabo en cada cargo.
Hurtado, (2010), puntualiza a la revisión documental como: “Una técnica en la
cual se reúne información escrita, ya sea bajo la forma de datos que pueden haber
sido producto de controles realizadas por otros, o como textos que en si constituyen
los eventos de estudios”. (p.107). Mediante esta técnica aplicada a 15 personas, se
buscará manejar información actualizada y precisa acerca del tema estudiado, por lo
que es fundamental al momento de ser un material de referencia para el desarrollo de
la propuesta, el proceso de indagación abarcará la revisión documental para
comprender claramente el campo de trabajo sobre el cual se investiga.

42
 Técnicas de Análisis de Datos

Una vez finalizada la recolección de los datos, se hará necesario llevar a cabo
un procesamiento de los mismos, con el objeto de captar una información que
reflejará la consecución de los objetivos, a partir de las labores de organización,
codificación, clasificación, presentación e interpretación. De allí que, para el estudio
emprendido, se utilizarán las técnicas de análisis cualitativo y estadística descriptiva,
tomando en cuenta los datos provenientes de la observación y la encuesta,
respectivamente.
De acuerdo con Morales (2015): señala que el análisis cualitativo “interpreta el
material estudiado con la ayuda de algunas categorías analíticas, destacando y
describiendo sus particularidades”. (p.442) Por tal motivo, los resultados de la guía
de observación serán agrupados en tablas informativas, utilizando la categorización y
la triangulación como bases para el establecimiento de unidades de análisis y la
comparación de los datos obtenidos con los fundamentos teóricos.
A tales efectos, las técnicas reseñadas permitirán profundizar en la realidad del
fenómeno en estudio, ya sea para la determinación de analogías o diferencias con el
modelo de capacitación, como para contar con el soporte suficiente para la
formulación de las reflexiones y recomendaciones, aunado a la elaboración de la
propuesta de un plan estratégico que permita la medición de la Capacitación del
personal del Matadero Municipal de Maturín,

Diagrama de Flujo

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. Villegas (2015), refiere que el diagrama de flujo
“consiste en un plano del área estudiada hecho a escala, con sus máquinas y áreas de

43
trabajo, guardando la correcta relación entre sí, y representando además todos los
obstáculos” (p.46). Esta técnica se puede aplicar a cualquier aspecto del proceso
desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto,
de igual manera permitirá conocer el procedimiento referente a la capacitación del
personal en el Matadero municipal de Maturín.

Matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas del
Matadero municipal de Maturín., por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, en general resulta
muy difícil poder modificarlas.

Diagrama Causa-Efecto

El diagrama causa- efecto fue creado por Ishikawa “para atacar los problemas
de calidad, se puede analizar desde la raíz un mal funcionamiento de un proceso el
cual apunta a la resolución de cualquier problema de calidad en la gestión de
cualquier empresa Este se utiliza en fases de diagnóstico y solución de la causa: es un
vínculo para ordenar de forma muy concentrada; todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un efecto, esta técnica permite lograr un conocimiento común de
un problema complejo sin ser nunca sustitutivo de los datos. Servirá para organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas del problema. En tal
sentido, Mahiques, Prades y Pellicer (2009) señalan:

44
 El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y
se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de las causas. (p.194)

El diagrama causa-efecto es una técnica que suministrará el desarrollo del

proceso de análisis referente a la capacitación del personal en el Matadero municipal
de Maturín, se utilizará para analizar y así determinar las posibles fallas desde su raíz,
hasta la causante, con el fin de plantear posibles soluciones, de igual manera
organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre los orígenes del
problema presente, los cuales afectan de forma la ejecución de las actividades en la
organización objeto de estudio.

45
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Diagnóstico de la situación actual que presenta el proceso de capacitación en el

Matadero Municipal

En este capítulo se indican los hallazgos derivados de la aplicación de los

instrumentos de recolección de datos al personal para conocer la situación que
presenta el proceso de capacitación en el Matadero Municipal, ubicado en el
kilómetro 10 vía al sur del Estado Monagas, (Ver figuras 5 y 6), para contar con el
sustento en la elaboración de la propuesta de un plan estratégico para el
fortalecimiento de las capacitación del personal de la mencionada entidad.

Figura 5. Ubicación Geográfica del Matadero Municipal

46
 Figura 6. Fachada del Matadero

En este sentido, los resultados del diagnóstico obtenidos a través de la

observación y entrevistas se presentan a continuación:
1. El personal de la empresa recibe esporádicamente actualizaciones referentes a
temas gerenciales vinculados con el uso de herramientas operativas, que estimulan
mayormente las actividades prácticas, en lugar de estimular la generación de
conocimientos.
2. En las actividades de capacitación brindadas al personal los principios
administrativos no son aplicados, como una forma de generar una visión dinámica
e integral de los procesos ejecutados por la organización, sino que se toman en
cuenta aspectos puntuales del proceso administrativo como reforzamiento de las
labores diarias.
3. Recientemente, se han realizado actividades de capacitación que involucran
aspectos relacionados con la salud y seguridad laboral, debido a la creación del
Comité de Prevención
4. Escasamente, se realizan actividades de capacitación para la difusión de leyes y
reglamentos en materia laboral, para que el personal genere o refuerce los
conocimientos para llevar a cabo sus funciones y responsabilidades.

47
 5. El personal no recibe capacitación con respecto a normativas empresariales, como
es el caso del reglamento interno, donde se especifica el propósito de cada
departamento y sus funciones correspondientes.
6. Durante el periodo observado no se percibió la realización de cursos o talleres
destinados al conocimiento de técnicas para la evaluación de los resultados
obtenidos.
7. El personal no está sujeto a actividades de capacitación en la que se involucren
aspectos inherentes a la toma de decisiones, una vez al mes reúnen a sus equipos
de trabajo para discutir prioridades o requerimientos que afectan el desarrollo de
las actividades, de manera que se tracen acciones que permitan resolver posibles
conflictos
8. Generalmente, las actividades de capacitación que brinda la empresa al personal
se enfocan en el desarrollo de alternativas de solución, dado que se aspira a que el
personal establezca acciones que permitan afrontar, resolver o prevenir posibles
eventos que afecten de manera desfavorable los resultados esperados
9. El personal ha recibido actividades de capacitación relacionadas con la calidad de
servicio y atención de los usuarios, de manera que se pueda impulsar la vocación
de los empleados en cuanto a la oportunidad y suministro de información al
público en general.
10. El trabajo en equipo ha sido promocionado en diferentes actividades de
capacitación en donde se hace referencia a las ventajas e importancia de trabajar
en forma mancomunada, con el objeto de fortalecer las relaciones interpersonales
11. Durante el período observado no se evidenció la realización de dinámicas u otras
actividades que permitan al personal conocerse a sí mismo, sus potencialidades, y
la capacidad para gestionar a otros.
Aunado a ello, la estructura organizativa no muestra la descripción de cargos,
es decir es departamentalizada como se muestra en la figura 7, p. 49

48
 Junta Directiva

Asesorías

Gerente General

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Administrativ Beneficio Subproductos despacho Mantenimiento

Figura 7. Estructura organizativa del Matadero Municipal. Tomado de la organización

Junta Directiva: la cual se encarga de tomar todas las decisiones; quien a su vez
cuenta con una línea asesora.
Gerencia General: Tiene bajo su responsabilidad la conducción de las 5 unidades que
conforman la parte operativa de la organización:
- Departamento Administrativo: Se encarga de la Contabilidad, Comercialización,
Relaciones Industriales, Tesorería, Cobranza y Vigilancia.
- Departamento de Beneficios: Desarrolla la actividad de matanza y su proceso.
- Departamento de Mantenimiento y Servicios Generales: Se encarga del arreglo y
mantenimiento de los equipos destinados a la actividad productiva.
Como se puede observar la estructura adolece de un departamento de talento Humano
que especifique las funciones de cada trabajador, de allí que el personal realiza las
actividades establecidas por la Alcaldía, en cuanto a capacitación y adiestramiento
del personal. (Ver figura 8, p. 50)

49
 Inicio Inducción, Capacitación
o Entrenamiento

Impartir curso SI Ingreso de

de Inducción personal
NUEVO

NO
Detectar Necesidades de
Capacitación y Entrenamiento

Solicitar curso de Capacitación

y Entrenamiento

Realizar programa semestral de

capacitación y/o Entrenamiento

Realizar cambios NO Aprobación

en el programa del programa

SI
Supervisar la Capacitación o
Entrenamiento

Evaluar efectividad de la inducción

capacitación o Entrenamiento

NO Fue Archivar registro Fin

efectivo? SI

Figura 8. Diagrama de Flujo de Capacitación. Tomado de la Alcaldía de Maturín

50
 El procedimiento para determinar necesidades de adiestramiento (representada,
por un diagrama de flujo) considera múltiples variables y condiciones que pueden
determinar pasos adicionales a realizar en la organización, previos a la investigación,
dependiendo de las características e informaciones que posea ese determinado
escenario laboral

Deficiencias en el proceso de Capacitación

En el desarrollo del presente objetivo se muestran las fallas en cuatro (4)

categorías, como mano de obra, entorno, método y material. Cada una de estas
categorías genera causas aisladas que en conjunto desencadenan una serie de
deficiencias que afectan a los procesos. Así pues, la figura 9, muestra el diagrama de
Ishikawa o diagrama causa – efecto construido en función a la situación que presenta
la empresa, tomando en consideración las causas y sub-causas de mayor relevancia,
susceptibles de ser mejoradas para un óptimo desempeño de las actividades llevadas a
cabo en la empresa.

Método Mano de
obra

Incumplimiento de los Falta de capacitación del Falta de comunicación

Lineamientos internos personal. Deficiencia de supervisión
Desconocimiento de los técnica
Procesos de trabajo Falta de Motivación e
incentivos
Inadecuada programación de
cursos Carencia de personal Deficiencias
calificado
en el Proceso
Falta de procedimientos de Diseño inadecuado de las de
trabajo. áreas Capacitación
Desorganización de Deficiente iluminación
materiales Ambiente de trabajo
Inadecuada infraestructura
no motivacional.

Material Entorno

Figura 9. Diagrama Causa Efecto de las Deficiencias de los procesos de capacitación

51
 Con este diagrama, fue posible determinar que la falta de capacitación del
personal es lo que constituye la causa principal en lo que a mano de obra se refiere;
desconocen sus funciones de acuerdo al cargo, porque a pesar que existen no se
encuentra descritas, también los trabajadores por falta de conocimientos, no se
involucra totalmente en las actividades relacionadas con la prestación de servicios.
Por lo tanto, es necesario tenga capacitación y adiestramiento en los procesos, para
que conozcan la importancia de realizar una labor adecuado, evitando la toma de
decisiones arbitrarias que puedan ocasionar consecuencias irreparables.
Otra causa, referente a material y método es el Incumplimiento de los
Lineamientos internos, los cuales generan un gran problema dentro de la misma,
afectando de forma directa la prestación de un servicio de calidad, de manera
confiable eficaz y eficiente a las partes interesadas. Adicionalmente; la carencia de
registros de documentos no permite llevar el control de los mismos. El diagrama
causa – efecto permitió un mayor nivel de comprensión en la investigación y sirvió de
punto de partida en la identificación o surgimiento de posibles soluciones ante la
situación problema, que en este caso está representada por la falta de un plan para el
proceso de capacitación del personal del Matadero Municipal de Maturín, con la
finalidad de optimar la formación laboral
Luego de establecer el análisis de las deficiencias, a través del diagrama causa-
efecto, se procedió a elaborar las diversas estrategias con las cuales se pretende
presentar mejoras que ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos y cumplir las
metas, a través de la matriz FODA, (ver cuadro 2, p.53), la cual es una estructura
conceptual para un análisis sistémico que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de tácticas, de manera clara y ajustada a los recursos que
dispone la organización, además ofrece alternativas de solución a la problemática
existente.

52
 Cuadro 2.
Matriz FODA
Internos Fortalezas
F1. Infraestructura
F2. Excelente ubicación
F3. Amplios horarios
F4. Costos accesible
F5. Se cuenta con seguridad
Externos laboral
F6. Calidad en los productos y
servicios ofrecidos • Se cuenta
con equipos básicos y recursos
F7. Disposición de los
funcionarios y directivos al
cambio en la administración •
F8. Actitud positiva de
funcionarios para recibir
capacitación.
Oportunidades Estrategias FO
O1. Vinculación con el FO1. Lograr la colaboración,
sector productivo motivación y amor al trabajo
O2. Atención a distintos de los empleados mediante
sectores demográficos incentivos y estímulos
O3. -Socialización con FO2. Generar espíritu de
otros entes servicio en los trabajadores
gubernamentales en el FO3. Crear una mejor imagen
municipio que ofrece de la institución
carne en canal. FO4. Capacitación para el
O4.Interés y desarrollo del personal en
colaboración en la cuanto al manejo de
realización de trabajos tecnología.
para mejorar el
desempeño de la entidad.
Amenazas Estrategias FA
A1. Imposibilidad de FA1. Mejorar la comunicación
difundir en medios de y el clima laboral
comunicación masivos FA2. Aumentar su
A2. Retraso en las empleabilidad, tanto interna
Actividades como externa
A3. Capacitación FA3. Identificar las funciones,
impartida y validada por tareas y responsabilidades del
la misma industria rol que desempeña
A4. Bajo nivel de FA4. Establecer planes de
motivación acción
53
Debilidades
D1. Perfil no acorde.
D2. Mala organización /
ineficiencia
D3. Falta de difusión
D4. Equipamiento obsoleto
D5. No existen planes de
capacitación.
D6. Comunicaciones deficientes
D7. Falta de difusión de la filosofía
de la empresa
D8. Falta de sentido de pertenencia
y compromiso con la Empresa.
D9.Falta de capacitación del
recurso humano, administrativo y
operativo en prácticas
D10. Falta mantenimiento a la
infraestructura.
Estrategias DO
DO1. Capacitación al personal
DO2. Recapitular cada una de las
funciones de los trabajadores
DO3. Promover la difusión
DO4. Gestionar la actualización del
equipamiento
DO5. Dar capacitación a los
funcionarios sobre normas legales,
cultura organizacional y necesidad
de interiorizar los valores
corporativos de la empresa.
Estrategias DA
DA1. Dar a conocer a los
empleados las normas técnicas de
control interno
DA2. Evaluar el desempeño
DA3. Actualizar a los empleados en
cuanto al puesto
DA4. Mejorar los servicios que
ofrecen a los usuarios
DA5. Mejorar el desempeño de sus
funciones
 La matriz FODA se diseñó con base en los resultados de las encuestas a
funcionarios y directivos, además de la información y documentación recolectada en
el trabajo de campo. Para cada debilidad o amenaza se implementó una estrategia la
cual se tiene en cuenta en la propuesta de mejoramiento. A partir del diagnostico se
detectó:
Debilidades en cuanto a funciones de la Planificación, en lo que respecta a la
utilización de métodos para realizar los procedimientos de trabajo, sin embargo, se
observó cumplimiento en la aplicación de los horarios para la realización de las
actividades. En materia de organización, no se le brinda al organismo, en forma
adecuada los recursos humanos, materiales y económicos. Elementos indispensables
entre los que debe establecerse relación, para poder alcanzar con eficiencia los
objetivos y metas propuestas.
Por otra parte, no existe una integración adecuada entre los empleados. Vínculo
que afecta las relaciones laborales porque los trabajadores en su mayoría, no
comparten las mismas razones, argumentos o materias como un conjunto de
propósitos o fines. Por lo que, para la efectividad de la organización, las personas
deben ser consideradas como tales. Parte de esa consideración vienen establecidos
por las leyes laborales, las cuales no se cumplen en un 100%, resulta importante
conocer bien y respetar, a fin de conseguir una mejor integración de sus trabajadores
con vistas a la misión organizacional.
Mediante la función de dirección, el nivel de comunicación entre jefes y
empleados no fluye adecuadamente, lo que impide que manejen el flujo de
información que se necesita, sus proyectos y objetivos, difusión de los valores
organizativos, a fin de tomar decisiones sobre directrices impartidas por la máxima
autoridad, como lo es el Director, tanto las órdenes e instrucciones se ejecuten
conforme a las necesidades y requerimientos previstos, con la particularidad que las
tareas o funciones del personal están caracterizadas por la falta de trabajo en equipo y
los trabajadores en su mayoría no se sienten motivados, lo cual incide en el servicio
que se presta y en el logro de las metas institucionales.

54
 Finalmente, en materia de Control, con el diagnóstico se llegó a la conclusión
que no se ejerce en forma eficiente medidas adecuadas de seguimiento y control de
las actividades para evaluar el desempeño del personal, tomando en cuenta que el
centro de la gerencia es el ser humano con don de servicio, al cual se debe desarrollar
y formar para aprovechar su potencial y capacidades. Las estrategias se combinan
para ser ejecutadas de la siguiente manera:
Estrategias FO: Se desarrollan las fortalezas para aprovechar las oportunidades
existentes. (a). Utilización eficiente de recursos existentes en pro del mejoramiento
de la calidad de los productos o servicios ofrecidos. (b). Solicitar asesoría a las
entidades pertinentes. (c). Poner en práctica las propuestas de mejoramiento
resultantes de los trabajos de grado relacionados con la empresa. (d). Facilidad para
transportar el producto a cualquier parte del país. (e). Aprovechar la calidad de la
producción ganadera de la región para aumentar la dinámica de los negocios.
Estrategias FA: Usar las fortalezas y evitar las amenazas existentes. (a).
Culminar prioritariamente aquellos proyectos de desarrollo que ya fueron
comenzados. (b). Concienciar a los funcionarios sobre la importancia del trabajo en
equipo. (c). Solicitar controles de sanitarios a periódicos a las entidades
correspondientes para mejorar la calidad de los productos y servicios. (d). Realizar
descuentos y promociones en temporadas de precios bajos para aumentar el consumo.
Estrategias DO: Se trabaja para superar las debilidades aprovechando las
oportunidades. (a). Dar inicio a la cultura organizacional como empresa. Esto implica,
entre otras decisiones, organizar su autonomía administrativa en torno a una junta
directiva, nombramiento de gerente y manejo de recursos financieros, todo de
acuerdo a su nuevo estatus como empresa y a la implementación del Plan Estratégico
que se propone como conclusión del presente estudio. (b). Difundir y socializar la
misión, visión y objetivos de la empresa a fin de que sean interiorizados por los
funcionarios y se adquiera un compromiso real y permanente en la definición y
realización de metas. (c).Establecimiento de canales permanentes de comunicación
que permitan a los servidores públicos la puesta en práctica de las normas para el

55
manejo, administración y protección de los bienes y recursos de la empresa. (d)..
Supervisión permanente y competente del trabajo de los funcionarios.
Estrategias DA: (a). Mejoramiento en la calidad del desempeño de las
actividades de la empresa para ganar credibilidad. (b). Utilizar la facilidad de los
créditos de fomento agropecuario del municipio en el proceso de mejoramiento de la
planta a nivel de recurso humano y técnico. (c). Optimización de los servicios
prestados en cuanto a cantidad y calidad con el fin de incrementar ingresos. (d).
Diseñar y divulgar el portafolio de servicios para obtener reconocimiento del
producto. (e). Elaboración y socialización del Manual de Procesos y Procedimientos.
(f). Implementar programas de calidad con base en normas HACCP e ISO 9000.

Plan Estratégico para mejorar la Capacitación en el Matadero Municipal

La elaboración de la propuesta tiene como finalidad diseñar un Plan Estratégico

para La Capacitación del personal que labora en el Matadero Municipal de Maturín
Estado Monagas que optimice el desempeño del personal concordancia; la planeación
estratégica de la organización y la planeación estratégica del personal implican
acercarse a la información económica, social y política de los acontecimientos que
repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la organización,
produciendo cambios en el orden estructural, administrativo y tecnológico de la
misma. Vale destacar, que las Administraciones Públicas hoy requieren este tipo de
cambios, debido a que se ven afectadas por diferentes desafíos que imponen una
decidida mejora de la gestión para adecuarla a sus respectivas misiones, en un marco
de calidad y eficacia. En el caso del Matadero Municipal de Maturín, la propuesta
debe orientar sus actuaciones donde sus objetivos y estrategias organizacionales estén
alineados a la planeación estratégica de los recursos humanos.
Ahora bien, este proceso debe partir de los objetivos estratégicos de la misión y
la visión que se pretende llevar a cabo, a su vez, orientado por el análisis de la
situación que se presenta en el entorno e identificación del ambiente para verificar y
analizar las oportunidades que deben aprovecharse, las amenazas que deben evitarse

56
y organizacional: para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Es decir, que el proceso de planeación estratégica del área inherente al personal, debe
comenzar con la identificación de las fuerzas y debilidades de la organización así
como de dicha área, las oportunidades y amenazas del entorno tanto económico,
como político, social.
En este sentido, las capacitaciones que reciben si bien contribuyen en su
formación, no se relacionan directamente con sus cargos, lo ideal es que todos
laboren en áreas relacionadas con los estudios realizados, que reciban capitaciones
para mejorar aun más su desempeño laboral. Los empleados deben tener un proceso
de avance dentro de la institución, en este punto se observa deficiencia debido a que
son pocos los empleados que han logrado un ascenso con las capacitaciones. Es de
vital importancia capacitarlos en sistemas y áreas relacionadas para que aporten en el
proceso de alcanzar la visión institucional. las personas pueden constituir su fortaleza
o su debilidad, dependiendo de la manera como sean administradas, lo cual permite a
la organización localizar los factores críticos y tomar decisiones acerca del uso de los
recursos humanos, debido a que son el principal recurso estratégico de toda
organización porque aportan una reserva total de información sobre la cual se basan
decisiones importantes.
En consecuencia, esta información se necesita continuamente para los
principales propósitos organizacionales y la administración diaria del personal.
Cualquier estrategia de recursos humanos debería diseñarse de manera de atraer un
personal valioso hacia la organización, desarrollarlo de forma continua y ser capaz de
retenerlo y motivarlo, optimizando de esta forma el desempeño laboral. Sobre estas
bases, se establece la propuesta que permitirá hacer los cambios pertinentes e
implantar los planes que faciliten la consecución de la misión y los objetivos
institucionales en el presente y el futuro, por ello se presentan en la figura 10, p. 58,
los pasos para la elaboración del Plan Estratégico

57
 Preparación Plan de Sistema de
Acción Seguimiento
y Evaluación
Requisitos y tareas
-Delimitación de proyectos
preparatorias -Tiempo y
de cambio -Definición .-Indicadores -Sistema de
recursos -Comité de
operativa (responsables, información -
planificación -Liderazgo,
costos, plazos) - Responsables y
comunicación y participación
Recomendaciones para frecuencia de mediciones
1 6
implantación

MISION
REDACCION DEL
Objetivos y PLAN
Propósito: - ¿Para qué Estrategias ESTRATEGICO
existimos? -¿Para quién 7
trabajamos? -¿Qué queremos lograr?
Ámbito de actuación: - ¿Qué -¿Cómo podemos
hacemos?
lograrlo? -Priorización
Valores: -¿En qué creemos?
2
4

Diagnostico
VISION Externo -Interno
Cómo queremos que sea
1.-Entorno inmediato y
nuestra organización y contextual -Oportunidades,
nuestra comunidad? -¿Cómo Amenazas
nos gustaría que nos vieran 2.-Análisis Interno -
los demás? Fortalezas, Debilidades
2 3
Figura 10. Pasos para el Plan Estratégico del matadero Municipal

Filosofía del Matadero Municipal de Maturín

Una vez realizado el diagnóstico estratégico que sirve como marco de

referencia para el análisis de la situación de la empresa, se procede a la formulación
del direccionamiento estratégico, el cual debe ser el resultado del análisis de la
información sobre el entorno (oportunidades y amenazas), y de las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la empresa. El direccionamiento estratégico
comprende los principios corporativos y se consolida mediante la formulación de la
visión, la misión y los objetivos estratégicos

58
 Misión: Brindar el servicio de sacrificio y faenado de ganado en la modalidad
de carne en canal con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes cubriendo mercados a nivel nacional en condiciones de calidad y excelencia,
asegurando nuestro crecimiento en productividad y rentabilidad.

Visión: Posicionarlo como la primera empresa comercializadora de carne en

canal de óptima calidad, mediante un sistema de gestión de calidad que conlleve a la
optimización de recursos y procesos que nos permita una excelente oportunidad de
desarrollo.

Objetivos estratégicos

1. Adoptar las normas necesarias para la protección y utilización racional de los

recursos así como para la conservación del medio ambiente.
2. Asegurar el cumplimiento de los requisitos establecidos para la fabricación del
producto.
3. Tecnificar la infraestructura de la planta.
4. Generar sentido de pertenencia en los miembros de la organización
5. Mejorar e incrementar el portafolio de servicios.
6. Lograr el reconocimiento del producto en el mercado nacional.
7. Ser pioneros en la labor gerencial de la administración y transformación de la
carne como uno de los principales productos de la escala alimenticia.
8. Ofrecer carne en canal con certificación HACCP e ISO 9000.
9. Elaborar subproductos a partir de los sobrantes de la canal.

Proyección Estratégica

Se realiza sobre aquellas áreas que presenten debilidades o amenazas y en las

cuales la empresa debe poner especial atención para lograr un buen desempeño, como
condición para que se logren los objetivos propuestos. En el funcionamiento del

59
matadero de Maturín se identifican claramente debilidades institucionales que
detienen la marcha de la empresa pero pueden ser superadas, siempre y cuando haya
un compromiso colectivo.

Áreas estratégicas.

Estos proyectos tienen un objetivo operacional, que probablemente no implique

contribuciones de la mayor parte de los empleados que forman parte de la empresa.
En estos, cumplir un objetivo táctico a tiempo y dentro del presupuesto son
consideraciones claves. Por otro lado, el principal objetivo de un proyecto estratégico
es ganar ventaja competitiva al centrarse en la dirección general de la empresa. Son
los puntos, previamente identificados, hacia los cuales se realiza la proyección
estratégica y hacia éstos se enfocan los proyectos estratégicos. La planta de beneficio
animal de de Maturín, tiene debilidades importantes principalmente en las siguientes
áreas:
-Área administrativa y de Recursos humanos
-Área operativa
-Área Financiera
-Área de servicio al cliente
-Área de mercadeo
-Área ambiental.

Proyectos estratégicos.

Se refieren a un número limitado de áreas estratégicas en las cuales el Matadero

Municipal de Maturín, unidad estratégica de negocios o departamento, debe
implementar acciones elaboradas y concretas para lograr los objetivos deseados. (Ver
cuadro 3, p. 61)

60
Cuadro 3.
Proyectos Estratégicos
AREA ESTRATEGICA PROYECTO ESTRATÉGICO
Área de personal Capacitación en técnicas modernas de administración
Estimular el pensamiento estratégico del recuso humano.
Capacitación y socialización del recurso humano en Cultura
organizacional
Área operativa Diseño e implementación de normas de calidad HACCP e ISO
9000
Optimar utilización de la capacidad instalada
Área Financiera Reducir costo a todo nivel.
Gestión de financiación para modernización tecnológica.
Área de servicio al Diseño y divulgación del portafolio de servicios.
cliente Implementación de valores agregados.
Área de mercadeo Implementación de valores agregados.
Diseño e Implementación del Plan de mercadeo que deriva
hacia el aumento de la capacidad de comercialización del
servicio.
Área ambiental Capacitación sobre normas de protección del medio ambiente.
Diseño e implementación de programas para la protección del
medio ambiente.

Alineamiento Estratégico

Consiste en la operacionalización motivada hacia todo el sistema gerencial y

reflejado en el puesto de trabajo de cada funcionario para que haya consistencia entre
la formulación estratégica y la realidad cotidiana de la empresa. Esta coherencia evita
la ocurrencia de la crisis empresarial tan común en la actualidad, aún en empresas
seriamente constituidas, pues afecta la credibilidad de la empresa a nivel externo, esto
es, frente a los clientes y al mercado, y también a nivel interno. El alineamiento
estratégico se cumple en cuatro (4) fases:

La planeación.

Mediante la cual se formularon los principios corporativos, la misión, la visión,

los objetivos y las estrategias, los planes de acción y los indicadores de gestión.

61
La difusión.

Es el proceso por medio del cual se comunica la estrategia a todos los

funcionarios y directivos, se educa en esa estrategia y se conduce a un aprendizaje en
equipo, propicio a la incorporación de todo el personal.

Operacionalización de la estrategia.

Permite que dicha estrategia sea captada por quienes componen la empresa a
fin de que se convierta en parte fundamental del trabajo diario de todos.

Evaluación, revisión y ajuste.

El seguimiento y monitoreo que se realice a la estrategia debe ser claro y

específico. La estrategia debe ser evaluada semestralmente frente a un conjunto de
indicadores de desempeño, frente al cliente y frente al mercado para hacer los ajustes
requeridos en el mejoramiento continuo de la empresa y en el aprovechamiento de las
ventajas comparativas. También el presupuesto requiere alinearse con la estrategia, lo
cual significa un gran cambio pues con frecuencia se hace lo contrario. (Ver figura
11)

Inversión en
capacitación y Asignación
desarrollo humano recursos para
infraestructura

PRESUPUESTO

Elaboración y
Asignación divulgación del
recursos para portafolio de
servicios.
equipos

Figura 11. Alineación del presupuesto

62
Visión compartida.

Mediante ésta, los funcionarios aceptan y reconocen al personal directivo como

a un líder en acción que goza, precisamente de toda la credibilidad, por su desempeño
ejemplar. Es un alineamiento de pensamiento y acción que evita los errores cometidos
en el pasado; permite hacer realidad los objetivos de la empresa en la gestión diaria,
individual, con resultados colectivos a mediano y largo plazo. El alineamiento
integral, donde tanto funcionarios como directivos y clientes se mueven en la misma
dirección, conduce a la realización plena de la visión compartida, es su feliz
resultado.
En este sentido, la planificación estratégica para la capacitación del personal
del Matadero Municipal de Maturín estado Monagas, es más que solo un grupo de
reglas para seguir, es un enfoque filosófico para el negocio, donde la gerencia tiene
que pensar primero estratégicamente y aplicar ese pensamiento a un proceso
estratégico, este se implementa mejor cuando todos dentro de la empresa
comprenden los objetivos, análisis, formación de la estrategia, implementación de la
estrategia y el monitoreo, Requiere que la empresa establezca objetivos anuales,
proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias
formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte
las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

Mapa estratégico.

El mapa estratégico concreta las eventuales estrategias y describe la forma

cómo se realiza en el Matadero Municipal la interacción de procesos que generan, al
final, los resultados esperados. (Ver cuadro 4, p. 64)

63
Cuadro 4.
Mapa estratégico para el Matadero de Maturín
Perspectiva EJES / OBJETIVOS

Gerencia de valor Mejoramiento aspectos Mejoramiento Incremento del

técnicos aspectos humanos Consumo

RENTABILIDAD SOSTENIDA

Financiera Maximizar Mejoramiento Productividad Agregar y retener

Recurso clientes con alto
ganancias utilización de potencial de valor
infraestructura Humano

ÍNDICES DE VALOR
Cliente - Darle valor Divulgación Optimización de Maximización
procesos con
Mercadeo agregado al del portafolio normas de Gestión de canales.
producto de servicios. de Calidad.

Interna Mejoramiento Lograr el Clima Descuentos y

logística reconocimiento organizacional Promociones.
del producto.

Desarrollar Capacitación Cultura de Identificar el

Innovación y
formación de del Recurso calidad y producto
Aprendizaje pensamiento
estratégico Humano. servicio.

64
 Buena parte de la cultura de dirección que gobierna a las organizaciones
públicas, demanda cuando menos, una adecuación a una sociedad que en términos de
necesidades y desafíos reclama servicios públicos eficaces y eficientes, lo cual obliga
la búsqueda de los mecanismos necesarios de participación que aporte posibles
soluciones, si existe firme voluntad de superación y de mejora en la gestión. Si se
quiere que las organizaciones públicas adquieran la dimensión de visión estratégica y
gobierno que debería suponer, deben ser capaces de actuar en un entorno altamente
cambiante En este sentido, deben prepararse para atender las demandas ciudadanas,
convertirse en una administración abierta a la información, al conocimiento. Se trata
de una necesidad de carácter estratégico ineludible de tipo económico, social, político
y tecnológico. Esta necesidad viene exigida desde diferentes ámbitos de la sociedad.
El Matadero Municipal de Maturín Estado Monagas, no escapa a las
necesidades de estos requerimientos, que propicie un estilo de planificación
estratégica que integre la naturaleza de la organización con los demás agentes
sociales, con un claro compromiso de prestación de servicios al ciudadano, a la par en
el uso de los recursos humanos, presupuestarios, los procesos, sistemas de
información, puestos de trabajo, todo lo cual constituiría un desafío básico para una
gestión eficaz y eficiente.
En este contexto, buena parte de las iniciativas de capacitación que se deben
desarrollar en el personal de la organización en estudio, constituyen un instrumento
de gestión imprescindible para efectuar los cambios necesarios en materia de
desempeño laboral, además permitirá dar respuestas válidas a una necesidad dentro
de la estructura y contribuir a la solución de la problemática planteada, en el sentido
de planear nuevos programas acordes con las deficiencias que posee personal, los
cargos que desempeñan, lo que la llevarían a elegir, capacitar, desarrollar, motivar,
mejorar su equipo. Es decir, generar un ambiente en el que el empleado experimente
ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso, obteniendo un óptimo
resultado. Ello, por una parte. Por la otra, la eficiencia del trabajador contribuye al
logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo, favorecer e incentivar la
consecución de los objetivos individuales de los empleados.

65
 Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Diseñar Estrategias de capacitación para contribuir a crear un clima de trabajo

satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a
la supervisión y acciones de gestión del desempeño en el Matadero Municipal de
Maturín Estado Monagas

Objetivos Específicos

1. Establecer los objetivos y metas del plan de capacitación, de acuerdo con el

modelo de planificación estratégica
2. Identificar las estrategias que contendrá el plan de capacitación destinado al
personal del Matadero Municipal de Maturín Estado Monagas
3. Determinar los recursos y tiempo de ejecución prevista para el plan de
capacitación diseñado.
4. Formular los mecanismos de seguimiento y control para el plan de capacitación
destinado al personal del Matadero Municipal de Maturín Estado Monagas

Contenido del Plan

Con base en el diagnóstico general, el análisis de entrevistas y el análisis de los

resultados de la identificación de oportunidades y fortalezas, así como de las
amenazas y debilidades, se logró identificar dos áreas estratégicas y cinco estrategias
fundamentales que, al ser instrumentadas de manera correcta, consistente y
congruente, permitirán conducir a la visión institucional, a continuación se muestra:

66
Área 1: Modernización de la gestión del área administrativa

Dado que cada vez va incrementando la complejidad institucional, debido al

cumplimiento de variadas metas, se requiere implementar un proceso de
modernización de la gestión del área en la gestión de capacitación se expresa a partir
de la convicción de que el factor clave para el desarrollo institucional lo constituyen
las personas, por lo tanto, El Matadero Municipal de Maturín debe reorientar la actual
gestión de capacitación hacia una concepción más amplia de Recursos Humanos,
buscando la dinamización a través de los distintos agentes, con el fin primordial de
incrementar la descentralización, de manera que se incremente la eficiencia y la
eficacia interna de la organización. es preciso desarrollar una política de
perfeccionamiento del personal orientado a la adquisición de destrezas que mejoren el
desempeño de las funciones y capaciten para realizar otras.

Cuadro 5. Primera estrategia:

Identificación de liderazgos reales en el personal, para esto se requiere cumplir
con los siguientes objetivos
OBJETIVO
Reubicar al personal donde puedan ejercer roles de
liderazgo en los diversos grupos de análisis, diseño
y ejecución, todo esto luego de detectar fortalezas y
debilidades, a través del diagnostico.
Adecuar los actuales sistemas de incentivos a la
productividad laboral para estimular el liderazgo,
el talento, el empeño y la creatividad del personal.
Organizar seminarios, cursos, talleres sobre
liderazgo, destinados a todo el personal.
Fortalecer las capacidades gerenciales, mediante
cursos de capacitación de alta gerencia que
busquen desarrollar las habilidades de los
integrantes.
Instaurar la rotación de personal, esto es en cargos
afines, sin modificar las funciones principales, para
mejorar las relaciones interpersonales y crear
sentido de pertenencia en los empleados.
INDICADOR
Diagnóstico realizado.
Nº de empleados motivados por
incentivos/No. de empleados motivados
por incentivos cuyo desempeño laboral
aumentó.
Nº de Cursos y Seminarios ofrecidos/
No. de empleados cuyo desempeño
laboral aumentó por los cursos recibidos.
Nº de acciones de capacitación
brindadas/
Nº. de empleados cuyo desempeño
laboral aumento por las capacitaciones
recibidas.
% de empleados reubicados cuyo
aumentó % desempeño laboral

67
Cuadro 6. Segunda estrategia:
Desarrollar una nueva cultura institucional, sustentada en el liderazgo.
OBJETIVO INDICADOR
Construir a través del consenso un nuevo código Código ético diseñado e implementado
ético que promueva una nueva cultura institucional
y se refleje en los diversos procedimientos que
rigen el quehacer de la organización.
Divulgar y aplicar un conjunto de valores que Valores divulgados.
integre el nuevo código ético a través de todos los
medios de comunicación.
Establecer periódicamente competencias y Nº de empleados que establecen
objetivos para cada empleado con relación a sus periódicamente sus objetivos y
funciones en el puesto de trabajo, así como la competencias/ Total de empleados.
evaluación de estos anualmente.
Elaborar un cuestionario-test coherente y Nº de empleados a quienes se les ha
compatible con cada nivel para verificar la implementado el test/
magnitud de los planes de capacitación y para Nº total de empleados
rechazar tareas que no son compatibles con la
visión de la Institución.
Implementar un plan estratégico de capacitación % de servidores participando en el nuevo
del personal con base en el diagnostico de proceso de capacitación.
necesidades.

Cuadro 7. Tercera estrategia:

Motivar a los empleados a la participación y al trabajo en equipo para el logro
de la visión institucional
OBJETIVO INDICADOR
La comunicación clara y permanente hacia Proyectos comunicados
todas las áreas de la Institución, de los
proyectos, limitaciones y perspectivas de los
quehaceres
Identificar de manera conjunta alternativas de Disminución de Conflictos
solución, de corto, mediano y largo plazo, para
atender las probables causas de conflicto
Promover una participación amplia, Nº de empleados que participan
representativa y comprometida de los activamente generando ideas a la
empleados en el cumplimiento de las tareas Institución/Nº. Total empleados
inherentes a la Visión de la Institución
Establecer una política de diálogo abierto y Nº de departamentos que aplican en
permanente para, a través de consensos, su interior la política de dialogo
apuntarle al trabajo colectivo.

68
Área 2: Comunicación eficaz en el medio laboral

Al momento de decidir el mejoramiento de la calidad y productividad de la

organización, es indispensable referirse al proceso de comunicación, su naturaleza e
importancia que tiene dentro de la interrelación en el ámbito laboral. La cual es
fundamental para el rendimiento; cuanto más frecuente es la comunicación entre las
personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una
responsabilidad primaria del líder, como de los miembros de un grupo de trabajo,
consiste en alentar la comunicación y participación.
Otro aspecto que siempre se debe atender y desarrollar es el factor humano de
la organización; por lo tanto, una herramienta importante, que permite mejor
desempeño laboral entre todos los miembros de la institución, es el saber trabajar
como equipo. Esto implica mantener óptimas y satisfactorias relaciones humanas
entre todos los que conforman la organización, a través de una constante y fluida
comunicación. Las estrategias definidas para cumplir con estos aspectos tan
importantes, son las siguientes:

Cuadro 8. Cuarta estrategia:

Mejoramiento de los sistemas de comunicación internos y externos
OBJETIVO
Adquirir herramientas tecnológicas de vanguardia,
ampliar la cobertura de los servicios tecnológicos y
hacer uso efectivo de la informática y de las
telecomunicaciones como la pagina Web.
Establecer programas y procedimientos orientados
a reforzar la planeación, organización, dirección y
control de las actividades sustantivas y adjetivas
Establecer las bases para incorporar dentro de los
sistemas actuales de información, un sistema
integral que permita conocer eficiente y
eficazmente la información general de todos los
proyectos y actividades vigentes con la intención
de optimizar la toma de decisiones del personal
directivo y mejorar el desempeño laboral
Capacitar al personal en el manejo de sistemas de
información y comunicación.
INDICADOR
% de empleados con acceso a recursos
tecnológicos necesarios para su cargo.
Porcentaje de tareas mejoradas por el uso
de equipos de alta tecnología.
No. de Programas realizados y
evaluados. No. de Programas realizados
y evaluados.
Plataforma Tecnológica Instalada
Nº de empleados que recibieron
capacitación/Nº. Total de empleados

69
Publicar periódicamente entre el personal noticias Nº de publicaciones en el año.
de interés general y divulgar cual ha sido el que se
ha destacado en el alcance de logros y
cumplimientos de objetivos.
Informar oportunamente a los empleados sobre los % de aspirantes a concursos informados
concursos de ascenso y promover su participación.

Quinta estrategia: Motivación de los empleados para el aprendizaje continuo

La disposición y motivación de la persona son dos condiciones previas para

que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena
disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus
antecedentes de capacitación. Para que se tenga un aprendizaje óptimo, los
participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos,
así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las
siguientes 6 puntos pueden ser esenciales:
1. Utilizar el refuerzo positivo
2. Ser flexible
3. Hacer que los participantes establezcan objetivos y metas personales
4. Diseñar una instrucción interesante
5. Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
6. Hacer una evaluación trimestral del rendimiento laboral.
7. Realizar reuniones periódicas entre empleados-jefes con el fin de intercambiar
información y tomar en conjunto decisiones de mejora.

Sexta estrategia: Definición de competencias básicas

Esta estrategia va orientada hacia la definición de competencias básicas para

los empleados. Estas competencias son las operativas, latentes y potenciales, las
primeras se basan en la experiencia profesional y laboral que posee cada individuo;
las latentes son las no utilizadas y por lo tanto no identificadas por el jefe y las
potenciales se descomponen de las motivaciones y aptitudes. Los puntos fuertes se

70
refuerzan y las debilidades se compensan, practicando políticas correctivas y
anticipadoras, lo cual llevara a una mejor adecuación de necesidades y recursos,
logrando así beneficio para todos, gracias a los resultados de personas mejor
orientadas en función de sus capacidades y competencias frecuentemente más
motivadas. Una efectiva capacitación y entrenamiento del personal conlleva a una
organización congruente en la relación empleado- puesto de trabajo, lo cual conduce
a un alto desempeño y por ende la productividad laboral en el corto plazo,
contribuyendo al alcance de la visión y metas institucionales en el largo plazo.

Técnicas de Capacitación

Dentro del contexto de técnicas de capacitación aplicadas en el sitio de trabajo

se señalan las siguientes:

Instrucción directa sobre el puesto: La cual se da en horas laborables. Se emplea para

enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto de trabajo. Se basa en
demostraciones y prácticas repetidas, hasta que la persona domine la técnica. Esta
técnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compañero de trabajo; aplica
para los niveles técnico y operario.
Rotación de Puesto: Se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la
institución en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una
instrucción directa.
Relación Experto-Aprendiz: Se da una relación "Maestro" y un Aprendiz. En dicha
relación existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentación
inmediata.

Evaluación de las Capacitaciones

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se

inicie el proceso de capacitación. Llevar a cabo entre los empleados un examen

71
anterior a la capacitación (a manera de diagnostico) y la comparación entre el
resultado inicial y el final, permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora
es significativa, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la
transferencia al puesto del trabajo, se habrán logrado los objetivos. Los criterios que
se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados
que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
- Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
- Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
- Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la Institución
como menor tasa de ausentismo, mejora en la calidad de los servicios.
Entonces, la evaluación debe considerar dos aspectos principales:
- Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
- Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la Institución.
A fin de verificar el éxito de un programa, la sección de Selección y
Capacitación de Recursos Humanos debe insistir en la evaluación sistemática de su
actividad, Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación
empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación
también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos,
tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones
de producción. En este sentido, el contenido de los programas de capacitación que se
desarrollen en adelante, deben estar acordes a los lineamientos propuestos en el plan
de capacitación aquí planteado y de los lineamientos de la organización. El
procedimiento básico para elaborar el programa de capacitación será el siguiente:
1. Análisis de necesidades: El matadero Municipal liderará un proceso participativo
de todos los funcionarios en el que cada uno proyectará las necesidades de
capacitación, soportando los objetivos de la dependencia, las metas propuestas y

72
 los resultados de la valoración anual del mérito; adicionalmente se diligenciará el
formato sobre el estudio de necesidades que se defina.
2. Recolección de información: Anualmente se presentarán los requerimientos de
capacitación proyectada para el siguiente año.
3. Diseño de programación: Se analizará y armonizará el programa anual de
capacitación, en función del logro de los objetivos institucionales, con el fin de ser
desarrollados durante el siguiente año.
4. Ejecución: El proceso de ejecución de los programas capacitación empezarán en el
mes de febrero de cada año. Para la realización de los eventos, deberán
identificarse previamente los elementos tales como: Objetivos, metodología,
contenidos, duración, criterios de evaluación y costos.
5. Control y supervisión: En todo caso las programaciones anuales de capacitación
deberán guardar concordancia con el presupuesto que se asigne en la
correspondiente vigencia.
6. Evaluación de la actividad y eventos programados: Para cada actividad o evento de
capacitación que se realice se adelantará una evaluación que determinará las
modificaciones necesarias y servirán de base para el informe del programa de
capacitación. Esta evaluación deberá contener como mínimo los siguientes
factores: Cobertura, nivel de asistencia, metodología, contenido y responsables de
la actividad.
7. Evaluación general del programa y seguimiento: Se presentará un informe anual a
la organización para su conocimiento y sugerencias en el mes de febrero de cada
año, teniendo en cuenta variables tales como: Cobertura, nivel de asistencia,
cumplimiento del cronograma y de los objetivos propuestos.

Prioridades Estratégicas

De acuerdo a las necesidades de capacitación establecidas por los trabajadores

de la organización es necesario establecer ciertas prioridades estratégicas para que
puedan llevarse a cabo de la mejor manera:

73
1. Se debe motivar la participación en los programas de capacitación e incrementar la
responsabilidad de todos y cada uno de los empleados.
2. Es importante que las etapas del plan se adapten con mayor precisión a las
características de las actividades, e incluso a la idiosincrasia de los empleados.
3. Fomentar las relaciones de cooperación con organismos de desarrollo y con otros
relacionados con la actividad del Matadero.
4. Analizar regularmente las necesidades laborales del personal.
5. Fomentar el desarrollo de Internet avanzado como herramienta para el desarrollo
de las labores, estableciendo iniciativas que faciliten el acceso masivo, para
automatizar rendimientos.
6. Utilizar la Internet como medio para realizar eventos de capacitación, con la
participación masiva del personal.

Análisis Beneficio-Costo de la propuesta

A través de este análisis se demuestra la rentabilidad y el impacto económico

de la presente propuesta, para ello se consideran los beneficios asociados, estos
elementos son fácilmente observables, ya que generan ventajas obtenidas mediante la
aplicación de la propuesta de Plan Estratégico para el proceso de Capacitación del
personal del Matadero Municipal de Maturín Estado Monagas y los costos estimados
de la inversión necesarios para su puesta en práctica, especificando para ello una
planificación de los requerimientos conjuntamente con los recursos utilizados y sus
respectivas cuantificaciones en bolívares.

Costos

El cuadro 9, p. 75, representa los costos de material de oficina en general

asociados a la elaboración, información suministrada por el personal de confianza de
la empresa. Cabe destacar, que para la utilización de la página web y correo
electrónico donde se registrará y enviara la información no genera recarga adicional.

74
Cuadro 9.
Costos de capacitación al personal
Nº Precio unitario Nº
Descripción (Curso) Total (Bs.)
personas (Bs.) Módulos
Sistema de Mejora
continua
Planificación
Construcción de 15 300.000,00 4 1.200.000
Indicadores
Evaluación del
desempeño
Total 1.200.000

Las metodologías para la mejora continua formalizan el rol de supervisión en

las actividades realizadas en la organización y permiten mejorar las fallas o
deficiencias que se presenten. En tal sentido, es necesaria la inducción del personal en
las herramientas, el cual está compuesto por dos módulos, según la programación de
cursos, consultada en Noviembre de 2017. En este sentido, la forma en que se realizó
este proyecto optimizó los costos, al no haberse contratado servicios profesionales
especializados para la elaboración de la propuesta. Adicionalmente, se hizo necesario
incluir los costos aproximados asociados durante la ejecución de los procesos que
tendría la organización a través del Departamento de talento humano porque al tener
una planeación estratégica, impide que ocurran atrasos durante la ejecución de los
procesos, aumentando su capacidad y percibiendo un estimado de 4000.000,00 Bs al
mes, es decir, 48.000.000,00 Bs. anual, esta información fue suministrada por la
Gerencia del matadero Municipal.

Beneficios

Beneficios Intangibles

1. Incremento en la satisfacción de los clientes originado por la estandarización

de los procesos.

75
 2. Mejoramiento de la imagen empresarial, proveniente de sumar el prestigio
actual de la organización al demostrar que la satisfacción del cliente es la
principal preocupación de la empresa.
3. Conocimiento de una política y objetivos de calidad por parte de los
empleados.
4. Impulso a los trabajadores del departamento a integrarse al enfoque de una
cultura de calidad.

Beneficios Tangibles

1. Mejorar la organización de los puestos de trabajo.

2. Facilitar y asegurar las actividades en los lugares de trabajo.
3. Generar ideas de mejora en el trabajo.
4. Fomentar la disciplina.
5. Crear un ambiente adecuado y seguro de trabajo.
6. Disminuir los accidentes de trabajo.
7. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Luego de establecido los costos y beneficios se procedió a hacer los cálculos

para conocer la viabilidad de la propuesta. El beneficio total es la sustracción de los
costos asociados durante la ejecución de los procesos (48.000.000 Bs) menos todos
los costos asociados al proyecto (4500.000, Bs.).

Beneficio Total = (48.000.000 – 1.200.000) Bs.

Beneficio Total= 46.800.000 Bs.

Una vez obtenidos los costos totales y el beneficio total se calculó el índice B/C
convencional, Cohen A (2011) afirma que si él %B/C ≥ 1, el proyecto es considerado
económicamente favorable, entonces:

76
 Como él %B/C es mucho mayor a 1, se puede decir que es económicamente
rentable la propuesta de plan estratégico para el proceso de Capacitación del
personal del Matadero Municipal de Maturín Estado Monagas, pues se obtendrá un
impacto económico asociado al costo/beneficio de 39 de retorno por bolívar gastado
y de esta forma permitir aumentar el valor de la organización.

77
 CONCLUSIONES

1. Se diagnosticó la situación actual que presenta el proceso de capacitación en el

Matadero Municipal, evidenciándose que la misma se hace esporádicamente y que
los principios administrativos no son aplicados de manera adecuada, aunado a que
las actividades de adiestramiento se enfocan en el desarrollo de alternativas de
solución, para que el personal establezca acciones que permitan afrontar, resolver
posibles eventos que afecten de alguna manera los resultados esperados
2. Se analizaron las deficiencias en el proceso de capacitación, comprobándose que la
falta de divulgación de los objetivos de la empresa, la inexactitud de
procedimientos de trabajo y de medición de los procesos, genera un gran problema
dentro de la misma, afectando de manera directa la prestación de un servicio de
calidad, de manera confiable eficaz y eficiente a las partes interesadas
3. Se propuso un Plan Estratégico para la capacitación en el Matadero Municipal, que
mejore el desempeño del personal, en concordancia; las estrategias de la
organización y del personal, lo que implica, acercarse a la información económica,
social y política de los acontecimientos que repercuten en la empresa en general,
produciendo cambios en el orden estructural, administrativo y tecnológico de la
misma
4. Se realizó la estimación del beneficio-costo, comprobándose la viabilidad del Plan
estratégico, debido a que el resultado fue de 39, lo que significa que si se
implementa la propuesta, por cada bolívar que invierta la empresa se le retornará
39 bs

78
 RECOMENDACIONES

1. Realizar la implementación de la propuesta de plan estratégico, fomentando las

relaciones de cooperación con organismos de desarrollo y con otros relacionados
con la actividad del Matadero.
2. Analizar regularmente las necesidades laborales del personal para adaptar con
mayor precisión a las características de las actividades, e incluso a la idiosincrasia
de los empleados.
3. Fomentar el desarrollo de Internet avanzado como herramienta para el desarrollo
de las labores, estableciendo iniciativas que faciliten el acceso masivo, para
automatizar rendimientos.
4. Informar oportunamente a los empleados sobre los concursos de ascenso y
promover su participación

79
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arias (2012). Proceso metodológico en la investigación (Cómo hacer un Diseño de

Investigación).
Aguilar, 2014). Introducción a la Planificación Estratégica,
Conceptos Básicos para la formulación e Implementación de Estrategias. Detección
de necesidades de Capacitación
Ariza, Morales y Morales, (2013) Diseño de un Sistema de Medición de Desempeño
para Evaluar la Gestión Municipal: Una propuesta metodológica. Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social ILPES.
Dirección de Gestión del Desarrollo Local y Regional. Santiago de Chile
Barrero, Blanca, (2011). Estrategias para la Optimización del Desempeño Laboral del
Personal Administrativo de la Facultad de Agronomía de la Universidad
Central de Venezuela-Maracay. Trabajo de Grado. Universidad Nacional
Experimental de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana UNEFA.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) (1999).
Chiavenato, I. (2011). Gestión del Talento Humano: Bogotá: Mc Graw Hill
González A. (2013). Cómo diagnosticar Necesidades de Capacitación. México:
Editorial Pac S. A. de C. V.
Hurtado, J. (2010). Como se elabora el Proyecto de Investigación. Sexta edición.
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras. (2012)
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005)
López, V (2016). “Plan Estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral de la
empresa Guadalupe Industrial Venezuela, C.A, Ubicado en el Furrial
Municipio Maturín Estado Monagas”. Trabajo de Grado presentado en el
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”.
Manual del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (2015).
Marina (2014), Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por
competencias. Buenos Aires: Granica.

80
Mahiques, Prades y Pellicer (2009) Un enfoque de sistemas a las competencias
laborales. IPN. Dirección de Publicaciones. 1ra ed. México
Morales y Ariza (2014). La nueva Gestión del Talento Construyendo Compromiso.
Madrid, España: Prentice Hall.
Morales (2015): Gestión del Talento Humano El nuevo Enfoque de los recursos
humanos en las organizaciones. Bogotá Colombia: Mc Graw Hill.
Millán (2015). Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital
Humano. Ciencias Holguín, vol. XV,
Nahar A. (2016); Diseño de Estrategias de capacitación dirigido a los líderes de
cada área, para fortalecer sistema de gestión de seguridad integral (SIGSI)
en la empresa: Pepsi Cola Venezuela, C.A. Presentado en el IUP “Santiago
Mariño. Extensión Puerto Ordaz.
Primera P. (2015), Diseño de un plan estratégico de capacitación basado en
inteligencia emocional para la mejora del desempeño de los clientes internos
del departamento de gestión de gente de Cervecería Polar, C.A., Presentado
en el IUP “Santiago Mariño. Extensión Puerto Ordaz.
Rey Nersa (2012). Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Prentice hall.
Vásquez (2015): Administración de Recursos Humanos. Ciudad de México: Prentice
hall.
Villegas, J. (2015) Administración de Personal, Ediciones Los Heraldos Negros.

81