TEXTO 1: LIDERANÇA

Melissa, a líder de 2040

Ken Favaro, Per-Ola Karlsson and Gary Neilson | mar 8, 2016 | liderança e pessoas | 2 Comentários

Depois de ter evoluído muito em 100 anos, o perfil atual de líder não será efetivo em 25 anos,
apontam especialistas da Strategy
Henry Ford, fundador da célebre montadora de Detroit, nos Estados Unidos, deixou seus colegas
líderes empresariais indignados quando propôs o aumento de salários e a redução da jornada de
trabalho dos operários. Era 1914, a Primeira Guerra acabara de eclodir, e ele vislumbrava duas
melhorias: em produtividade e em potencial de consumo. Mas o dono de uma empresa era como um
monarca absolutista então, e a orientação de Ford parecia ceder poder aos funcionários.
Essa geração inventava o papel do presidente da empresa. Levava a ciência da administração ao
chão de fábrica, com o taylorismo, usava “produtividade” como palavra de ordem e era
experimentadora. Poucos anos depois, a gestão moderna seria estabelecida, e as pessoas
passariam a ser contratadas para gerenciar funções e unidades de negócios.
Cinquenta anos mais tarde, em 1964, a direção contava com vários líderes–de finanças,
planejamento, operações, produção e vendas–, à frente de grandes equipes. A organização
moderna como a conhecemos, com processos, direitos de decisão, métricas, análises, reuniões sem
fim e burocracia, florescia. O presidente não era mais um monarca, mas o executivo principal, o
CEO. Sua meta maior consistia em maximizar o retorno para o acionista. Porém, enquanto os
líderes de 1914 queriam desenvolver suas empresas, os executivos dos anos 1960 pensavam mais
em sua carreira.
No presente, os executivos chegam ao posto mais alto tendo acumulado experiência em diferentes
organizações e funções, e pós-graduados com MBA. Em um mundo mais complexo, preocupam-se
com o equilíbrio financeiro entre economias desenvolvidas e em desenvolvimento, em encontrar
pessoas com as habilidades certas em um pool de talentos mundial. Precisam zelar pela felicidade
dos colaboradores. Vivem uma hierarquia achatada e estão sob constante vigilância. O valor de
mercado da empresa pode despencar com um deslize. A ordem é agilidade.

Conheça Melissa
Como será o CEO de 2040? Como, nos Estados Unidos de hoje, 60% dos estudantes de graduação
e 40% dos de MBA são mulheres, em 2040, elas representarão 30% dos CEOs das 2,5 mil maiores
empresas abertas do mundo.
Isso mudará o CEO? Para responder, criamos um protótipo de executiva: Melissa. Ela nasceu nos
anos 1980 e, hoje, está nos primeiros estágios da carreira. Ela atuará em um ambiente de negócios
bem distinto.

Integradoras e especialistas
O ambiente competitivo de 2040 será muito diferente do que é em 2014. As empresas estarão, em
sua maioria, concentradas em dois grandes grupos: integradoras e especialistas.
As integradoras serão operadoras de larga escala, com propostas de valor baseadas em soluções
diferenciadas aos clientes. Tais soluções dependerão de um conjunto único de capacidades
complementares, como já faz a Cisco, que oferece plataformas que se destinam a uma série de
necessidades dos clientes por meio de relacionamento estendido. As especialistas, por sua vez,
fornecerão produtos e serviços para as integradoras.
Se muitas especialistas terão vida curta, de 7 a 15 anos, as integradoras poderão dominar seu
mercado por décadas. Independentemente da categoria, a empresa precisará ter excelência em
tecnologia –isso permitirá que deixe um mercado minguante e entre em um novo com competência.
Com uma tecnologia como a da impressão 3D, por exemplo, companhias iniciantes poderão passar
a concorrer em novos negócios quase da noite para o dia.
Tais tendências levarão ao tipo de CEO altamente focado e empreendedor, cuja carreira dependerá
de sua adequação a um ou outro tipo de organização: integradora ou especialista.
Agora, voltemos a Melissa. Se ela for a líder de uma integradora, terá de seguir o modelo de Jeff
Bezos ou Michael Dell e investir muito tempo na compreensão de como a empresa, seus
fornecedores e clientes trabalham em um sistema holístico para que soluções completas sejam
entregues aos clientes. No entanto, se for CEO de uma empresa especialista, deverá ser ainda mais
criadora de mudança, pois poderá ter de substituir a estratégia da companhia rapidamente (diante
do envelhecimento de sua especialidade ou da compra por outra) ou mudar de negócio.
O mandato de Melissa na organização especialista talvez seja mais curto do que o de Melissa CEO
de uma integradora. Ela será uma “CEO serial”, como já se ouve falar no Vale do Silício.

Novo modelo
A visão de mundo e de trabalho de Melissa é diferente da do CEO de 2014. Ela terá tido muitas
experiências empreendedoras, de liderança e de colaboração desde o colégio. Como é curiosa e
inovadora, talvez tenha inventado algo, como um aplicativo, ou desenvolvido paixão por
nanotecnologia ou mobilidade urbana. Fala fluentemente mais de um idioma estrangeiro e conhece
um pouco de uma ou duas linguagens de programação.
Muito provavelmente, cursou um MBA que adaptou sua pedagogia para desenvolver o estilo de
liderança mais empático, como o feminino. Além das experiências internacionais de trabalho
corporativo, ela pode ter passado um período em uma organização de serviços baseada em uma
missão, como a Teach for America, ou criado um negócio em um mercado emergente. Assim, terá
desenvolvido uma consciência muito maior sobre o mundo e o poder da diversidade do que o líder
de 2014. O foco continuado em aprender e buscar experiências em ambientes não familiares será
crítico por toda a sua carreira.
Quando mulheres como Melissa chegarem ao comando das empresas, seus colaboradores seguirão
seu modelo. O ambiente de trabalho tenderá a ser menos autoritário e mais colaborativo.

Abordagem sistêmica
A capacidade de Melissa de trabalhar em equipe, de empatizar, e sua inteligência emocional virão a
calhar, dada a importância de construir capacidades interfuncionais. O papel do CEO será o de
integrar essas capacidades, certificando-se de que todos contribuam para seu desenvolvimento e
sustentação e mantendo tudo funcionando em um sistema altamente sofisticado. Assim, Melissa
precisará ter amplo conhecimento de sistemas, tanto humanos como tecnológicos. Será mestra em
compreender a maneira como a informação flui, em um contexto em que as relações entre as
pessoas da organização e parceiros e stakeholders serão mais dinâmicas do que nunca.
Confortável com o fato de a tecnologia da informação (TI) estar profundamente integrada a cada
experiência, a CEO terá interesse genuíno em rupturas potenciais e entenderá como a tecnologia
permite redução de escala e diminui barreiras de entrada nos diversos setores. Será especialista em
modelos digitais altamente flexíveis. O design baseado no ser humano também será um de seus
interesses, e ela estará atenta às novas ondas em tecnologia de consumo e a como moldam a
maneira com que ela se relaciona com os consumidores. Melissa ainda saberá como extrair insights
de modo mais rápido e coletivo do que é possível hoje.
Estrutura plana
A organização liderada por Melissa será mais achatada do que as que conhecemos hoje, uma vez
que os processos de governança, compliance e qualidade serão mais automatizados e incorporados
ao trabalho do dia a dia. Sistemas de apoio à decisão melhores e maior foco sobre competências
organizacionais tornarão mais fácil à CEO o acesso à informação do que é para seus pares hoje.
Além disso, as pessoas saberão como decidir e o que fazer, mesmo em situações não esperadas.
Para ajudar a gerenciar a empresa, Melissa confiará em um grupo pequeno, mas diversificado, de
pessoas que compartilharão certa química e compreensão, como uma banda musical bem
sintonizada, e que serão suas conselheiras. A equipe da CEO tenderá a mudar de empresa também,
quando ela o fizer.
Alguma forma de hierarquia haverá, e o principal executivo de recursos (CRO, na sigla em inglês)
será responsável pelos recursos humanos e os demais não financeiros. Embora a guerra por
talentos tenda a desacelerar, medir e equilibrar custos relativos ao meio ambiente será uma prática
regular. Como chefe do CRO, Melissa deverá ter mais do que um leve interesse nesses assuntos.
Entretanto, o diretor de estratégia (CSO, na sigla em inglês) terá desaparecido desse cenário, já que
o CEO será responsável por assegurar o alinhamento constante entre a estratégia e as capacidades
que permitam à empresa vencer no mercado. Nas unidades de negócios, o mesmo grupo estará a
cargo da estratégia e da execução, e ambas as frentes serão direcionadas pelas poucas
competências diferenciadoras da organização, conforme definidas por seus líderes.
Também poderá ocorrer a ascensão de responsáveis por capacidades corporativas, pessoas que
supervisionarão poucas coisas cruciais que a empresa faz bem de maneira única, que estão na
fundação de sua estratégia bem-sucedida.

O grande conector
Os colaboradores serão mais qualificados que hoje, pois terão mais acesso à educação e serão
recrutados de um pool de talentos mais rico. Melissa terá de ser tão apta a buscar expertise fora
quanto a orientar diretamente as pessoas.
Ela ainda precisará ser mais empreendedora, mais conhecedora de finanças e mais sagaz em
relação ao risco do que seus predecessores. Terá de lidar com acionistas institucionais e individuais
mais ativamente do que os CEOs de hoje fazem, pois os investidores serão menos pacientes e mais
desejosos de que sua voz seja ouvida.
A responsabilidade em relação a todos os stakeholders será uma parte extremamente importante do
perfil corporativo. Melissa compreenderá que será muito oneroso agir mal em relação a eles, que
não serão condescendentes com quem finge ter consciência social.
A líder precisará relacionar-se com todos esses públicos sem contar com o benefício de um
presidente de conselho ou do conselho, pelo menos não como hoje os conhecemos. Modelos
futuros de governança serão mais diversos: apesar de o escritório corporativo permanecer existindo
de alguma forma, a necessidade de agilidade e transparência fará a figura do chairman ser
prescindível.
Por todas essas razões, as habilidades de comunicação de Melissa serão fundamentais. É difícil
imaginar qualquer um que chegue à sala da presidência sem saber ouvir, falar, escrever e engajar.
Melissa estará mais próxima de um chanceler, com apelo para corações e mentes da empresa e de
fora.

Formação
Aos líderes que desejem preparar os líderes do futuro para que os sucedam, recomendamos visão
ampla de desenvolvimento de talentos. Olhem adiante e apoiem programas de aprendizado que
ofereçam as melhores experiências aos líderes de amanhã; estimulem as mulheres.
Aos jovens, aconselhamos que busquem mentoria de veteranos e superiores e preparem-se para o
desconhecido.

Onde as mulheres já lideram

Em 2013, as mulheres representaram 3,6% dos CEOs entrantes nas 2,5 mil maiores empresas de
capital aberto do mundo. De 2004 a 2013, houve 68% mais mulheres assumindo do que deixando o
posto de CEO. No entanto, nesse período, as mulheres presidentes foram mais contratadas de
outras organizações (35%) do que os homens (22%), já que empresas individuais não foram
capazes de desenvolver e promover executivas em número suficiente.
A maior participação das mulheres pelo critério combinado de entrada e saída do cargo de CEO está
nas empresas situadas nos Estados Unidos e no Canadá e no setor de tecnologia da informação.

Mais uma pergunta

Como será que o líder de 2040 desenvolverá outros líderes?
Este artigo nos dá contornos interessantes sobre o futuro das empresas, mas parece apostar na
existência de um modelo pronto de líder, como se os próximos líderes sempre replicassem o atual.
Essa replicação não é possível, entre outras coisas, porque implica ignorar as características
comportamentais de dado líder, suas idiossincrasias, sua hierarquia de valores. Estudos recentes
comprovam que um modelo de líder não gera obrigatoriamente repetidores. Jung tinha Freud como
líder, mas afastou-se dele –e assim pôde ampliar a noção de inconsciente. Judas Iscariotes tinha
Jesus Cristo como líder e o traiu. Mark Chapman tinha John Lennon como líder e o matou com um
tiro à queima-roupa.
Dando um exemplo menos dramático e mais brasileiro, é comum encontrarmos em nossas
empresas familiares pais vistos como líderes pelos filhos, mas, quando chega o momento da
sucessão, os herdeiros se distanciam do estilo paterno.
Ser líder e desenvolver liderança são coisas distintas. Ser líder é constituir um exemplo, por uma
ótica ou mais –profissional, técnica, intelectual, comportamental, ética, organizacional–, que inspire
os seguidores a alcançar um grau satisfatório de execução e de realizações sob sua gestão.
Porém o líder deve, mais que ser líder, desenvolver liderança. Isso significa compartilhar visões que
preparem gestores para as futuras demandas da sociedade e da empresa. Significa atuar
concretamente em uma esfera que se mostra abstrata para a maioria das pessoas, incluindo os
colaboradores atuais.
Como o líder de 2040 se sairá nesse quesito?

Editado pela HSM com autorização. Todos os direitos reservados.O artigo é de Ken Favaro, Per-Ola
Karlsson e Gary Neilson, sócios seniores da PwC Strategy&. (As informações sobre os autores são
referentes à data de publicação original.)
TEXTO 2: LIDERANÇA
A guerra por talentos será sangrenta
Adriana Salles Gomes | fev 1, 2016 | liderança e pessoas | 0 Comentários

Em entrevista exclusiva, o especialista em talentos Claudio Fernández-Aráoz antecipa seu novo livro
e explica por que as empresas do Brasil estão especialmente vulneráveis nesse cenário.
Duas fêmeas de macaco-prego dão pedrinhas a um pesquisador em troca de pedacinhos de pepino.
Quando o pesquisador entrega a uma delas uma uva, a outra macaca, que continua recebendo o
pepino, fica furiosa.
O experimento, conduzido pelo primatologista Frans de Waal, é relatado pelo especialista em
talentos Claudio Fernández-Aráoz, líder da Egon Zehnder, em seu novo livro, Não é Como nem O
Que, mas Quem (ed. HSM), com uma provocação: macacos que entregam as mesmas pedrinhas
devem receber prêmio igual; até os macacos sabem a diferença entre uma remuneração justa e uma
injusta.
Nesta entrevista exclusiva, Aráoz fala sobre a questão-chave abordada em seu livro: a de que há
uma guerra mundial por talentos executivos e, em países como o Brasil, ela tende a ser mais
sangrenta. Ele explica por que e como virar esse jogo. Um de nossos problemas está no fato de
poucos de nossos líderes compartilharem sonhos – ou uvas – com seus talentos.

Seu novo livro trata da escassez mundial de talentos. Qual o grau de escassez no Brasil?
No mundo todo, na próxima década, o talento vai escassear, mas o Brasil tem um estoque de
talentos particularmente limitado. Seu trabalhador médio apresenta uma produtividade muito baixa,
como também acontece em outros países da América Latina.
Tentando olhar pelo lado positivo, hoje vemos um excedente de talentos na base da pirâmide, em
grande parte pelo fato de que um número crescente de universidades privadas tem gerado, ao longo
dos últimos 20 anos, uma oferta abundante de graduandos.
Só que há uma distorção: existe uma abundância de advogados no Brasil, porém há uma grave
escassez de líderes técnicos qualificados, enquanto a Índia ou a China, por exemplo, formam dez
vezes mais engenheiros a cada ano.
Nos níveis médio e superior da pirâmide, verifica-se uma brutal escassez de talentos qualificados,
com 64% dos empregadores reportando dificuldades para preencher vagas. Para comparar, 40%
têm a mesma queixa na China, e 16%, na Índia.
O Brasil se tornou um dos mais caros mercados de talentos do mundo – e definitivamente é o
mais caro entre os Brics [Brasil, Rússia, Índia, China e Africa do Sul].

Aqui a guerra é mais sangrenta, mas há quem esteja conseguindo driblar a escassez…
Sim, se quiserem, os líderes podem reverter a crise de talentos em suas organizações e ir contra a
corrente do mercado geral. Há, por exemplo, o precedente do trio formado por Jorge Paulo Lemann,
Marcel Telles e Beto Sicupira, que revolucionou o capitalismo brasileiro e agora conquista o mundo
com seu fundo 3G.
Eles escapam dessa crise sendo obcecados por talentos. tornaram-se mestres em contratar e
desenvolver pessoas excelentes e também em retê-las.
O talento é escasso na América Latina e no Brasil, mas não inexiste; pode ser desenvolvido.
A inovação é uma saída para isso? Não tem deixado a desejar a inovação na área de recursos
humanos, em especial em relação a talentos?
O RH ficou defasado em inovação na comparação com outros campos. no entanto, acredito que
esse cenário mudará drasticamente devido à escassez de talentos globais que prevejo para os
próximos anos. Afinal, a necessidade é a mãe de todas as invenções.
Isso já está acontecendo na Índia, onde o estoque de talentos nunca é suficiente, apesar da
enorme dimensão do país e do grande número de pessoas altamente qualificadas.
Por exemplo, a TCS, divisão de serviços de informática das empresas do grupo indiano tata,
contrata há mais de uma década, todo ano, dezenas de milhares de profissionais, como
programadores de computador, que recruta diretamente nas universidades.
Sabe como o RH da TCS inova? Em primeiro lugar, ele calcula a taxa de retorno de cada indivíduo
contratado, divide sua produtividade por seus custos e chega a uma taxa média de retorno dos
contratados oriundos de cada uma das universidades.
Então, passa a recrutar apenas nas universidades com as mais altas taxas de retorno, propondo a
elas uma oferta que cobre toda a turma de formandos do ano, mesmo sem entrevistar nenhum dos
candidatos.
Por fim, trabalha em conjunto com as universidades detentoras dessas maiores taxas de retorno,
desenvolvendo dois cursos a serem ministrados no último semestre letivo, que pré-treinam as
pessoas em suas futuras tarefas.
Os resultados desse esforço são extraordinários. A TCS tornou-se a companhia mais valiosa da
Índia e aquela com o maior aumento de valor em tempos recentes.

Exceção 1 – Roger Agnelli, na Vale, foi muito inovador em talentos e teve resultados: uma pesquisa
do BCG mostrou que foi a empresa mais produtiva e rentável da década de 2000.
Quem inova no Brasil?
Em meu novo livro, cito Roger Agnelli quando liderou a Vale. Ele inovou no modo de promover
gestores a altos postos internamente. Só o fazia depois de uma avaliação rigorosa de todos os
candidatos internos e externos, com base na competência e no potencial, e um trabalho intenso de
treinamento e mentoria.
Em um período de cinco ou seis anos, todos os mais altos postos foram ocupados por talentos
desenvolvidos na empresa, imagine a inovação.
Estou convencido de que foi isso que lhe permitiu obter uma das maiores criações de valor da
história corporativa do mundo. O valor de mercado da Vale aumentou US$ 157 bilhões no mandato
de Agnelli.
Não foi à toa que a Vale se tornou a maior empresa privada da América Latina e uma das 20
maiores companhias globais. A Harvard Business Review elegeu Agnelli como o segundo melhor
CEO do mundo.

Tem certeza de que foi a gestão de talentos que causou isso e não a bonança da economia
brasileira na época ou do mercado de commodities?
Sim, basta lembrar que o retorno total ao acionista (RTA) da Vale ajustado ao país foi de 934%, e o
RTA ajustado ao setor, mundialmente, foi de 1.773%. É o talento que faz a diferença nos dias de
hoje.

Agora, uma provocação: não é uma estratégia mais rentável investir em equipes formadas
por pessoas medianas mas complementares do que em talentos individuais?
Não investir o suficiente em talento nunca é a estratégia mais rentável para uma empresa! Equipes
complementares são uma condição essencial para o sucesso, naturalmente, porém isso não
significa que você não precise investir, ao mesmo tempo, em grandes talentos – particularmente, em
potencial.
Cito novamente a TCS. Ela mediu e seus melhores programadores são 1.200% mais produtivos do
que o trabalhador médio. Você não ficaria feliz de pagar a um programador de ponta 50% a mais
de salário, ou até o dobro, para ter essa produtividade? Eu ficaria. Equipes complementares
medianas não fazem isso.
Eu também acrescentaria que talento vale a pena por ser a variável mais controlável pela empresa
entre todas as que compõem o valor corporativo, o que não é pouco na América Latina, onde até o
passado é imprevisível.

Explique melhor, por favor…

O controle está no fato de a empresa poder decidir quem contratar, reter e desenvolver. Se ela
decidir bem, o escolhido conseguirá se adaptar, crescer, aprender e mudar quando preciso, de modo
a ter desempenho em níveis muito elevados hoje e amanhã.

Por que, no Brasil, contam-se nos dedos os CEOs que realmente priorizam talentos?
É, um estudo da Harvard Business Review mostrou que, se o Brasil tem muitos dos melhores CEOs
do mundo, também tem muitos dos piores.
Eu responderia que os melhores líderes brasileiros, como o trio do fundo 3g, protagonizam histórias
de sonhos compartilhados. É preciso compartilhar o sonho para atrair talentos, ou virão pesadelos
horríveis em seu lugar. É o que acontece no Brasil e na América Latina de modo geral.

Por que tantos líderes aqui não compartilham sonhos? Acham que o Brasil ainda não exige
tanta competitividade?
Se acham isso, estão enganados. A necessidade de talento tem a ver não só com abertura de
economia e a consequente competição; nesse caso, tem a ver com volatilidade.
Estou convencido de que selecionar e desenvolver talentos de maneira apropriada é a chave para
sobreviver e ter sucesso em qualquer lugar, porém ainda mais em um mercado de volatilidade
extrema como o Brasil. Sabe por quê?
Em mercados voláteis recorre-se mais a decisões-chave de negócios e elas têm uma magnitude
superior à das decisões tomadas na maioria dos países desenvolvidos. Isso torna o talento tomador
dessa decisão muito mais crucial.

É possível focar talentos de uma forma, digamos, mais econômica?

Priorizar talentos potenciais em vez de talentos com experiência seria o mais econômico, mas
requer investimento em desenvolvimento de todo modo, além de uma perspectiva de longo prazo.
Eu particularmente estou seguro de que a seleção de potenciais elevados e seu correto
desenvolvimento são a chave para o sucesso em nível mundial nos dias de hoje, e isso é ainda mais
verdade no Brasil, por três motivos.
O primeiro é óbvio: não há como saber se o mundo futuro será parecido com o atual. nesse cenário,
o tradicional foco em competências específicas não é mais suficiente.
(Além das competências certas, os líderes e profissionais precisam ter potencial elevado para que
permaneçam aprendendo e mudando, de maneira a manter seu alto desempenho futuramente.)

Em segundo lugar, a escassez de talentos também faz com que

o potencial se torne o foco para a tomada de grandes decisões sobre pessoas. O Brasil não
conseguirá resolver seu déficit de talentos coletivo só por meio de contratação, uma vez que,
quando uma empresa contrata e sai ganhando, outra acaba perdendo – e, na melhor das hipóteses,
será jogo de soma zero.
O jeito de resolver esse desafio, em termos coletivos, consiste em cada empresa ornar-se muito
melhor na tarefa de detectar os potenciais mais elevados, desenvolvendo-os da maneira apropriada.
Por fim, o foco no potencial é vital no Brasil devido ao grande número de sucessões que
acontecerão nos próximos anos, já que, em sua maioria, os líderes brasileiros são mais velhos que
seus pares das demais economias emergentes.
A média de idade de CEOs no Brasil é 51 anos, semelhante à da Europa e superior à da China, mas
a diferença se revela ainda maior nos dois níveis seguintes da hierarquia corporativa: a média de
idade de vice-presidentes e diretores é 49 anos, ante 40 e 36 anos, respectivamente, na China.

Nossas empresas sabem focar potencial? programas de trainees não faltam aqui e são
disputadíssimos…
A maioria das empresas ainda é mal preparada para isso, não só no Brasil. Falo com conhecimento
de causa, porque, todo ano, leciono em um programa da Harvard Business School voltado para
diretores de RH e CEOs do mundo inteiro, todos profissionais de grandes organizações.
Ao sondá-los, descobri que 70% não dispõem de um modelo sólido para mensurar o potencial em
suas empresas, e 80% admitem que lhes falta treinamento adequado para fazer esse tipo de
avaliação.
Como você pode identificar potenciais elevados se não sabe o que procurar nem como medi-los
corretamente?

E potencial pode ser medido com precisão?

O potencial pode ser medido com acerto de 85%. no início dos anos 1990, como líder fundador da
Egon Zehnder na Argentina, comecei a testar e formalizar um modelo robusto de avaliação de
potencial, aplicando-o inicialmente na América Latina. Meus colegas globais continuaram a
desenvolver e aperfeiçoar esse modelo ao longo dos anos. E, como resultado, nossa taxa de
precisão – ou seja, a correlação entre nossa avaliação sobre o potencial de um executivo e seu
desempenho – tem costumeiramente se mantido na ordem dos 85%.
Sabe como se identificam potenciais elevados? Medindo cinco características. Em primeiro lugar, a
motivação certa: essa é uma combinação paradoxal de comprometimento feroz com profunda
humildade pessoal.
A partir daí, é preciso verificar as outras quatro grandes marcas do potencial: a insaciável
curiosidade, que impele a explorar novos caminhos e ideias; o aguçado insight, que permite
vislumbrar conexões que os outros não enxergam; o alto grau de compromisso com o trabalho e
com as pessoas ao redor; e a determinação para superar contratempos e obstáculos.

Qual seria seu conselho número um para o departamento de RH nessa guerra?

Capturar a “vantagem feminina”. Com frequência me perguntam onde enxergo mais oportunidades e
respondo que não é em um país, mas em um gênero: as mulheres.
Essa matéria foi publicada originalmente na edição 111 da revista HSM Management.
TEXTO 3: TROQUE O SONHO PELO OBJETIVO
Matt Montenegro | mar 7, 2016 | coluna | 1 Comentário

As mídias sociais banalizaram a ideia do sonhador como sinônimo de empreendedor;

isso é um erro
Eu sou uma pessoa bastante criativa. Sou formado em comunicação social. Atuei
bons anos em importantes agências digitais do mercado. Desde 2009, lido
intensamente com startups, outro universo de criatividade extrema. Com meu histórico
de trabalho com design e UX [experiência de usuário, na sigla em inglês], áreas de
maior reconhecimento de minha carreira até aqui, rapidamente posso ser considerado
um sonhador.
Mas não sou um sonhador. Como empreendo, seja paralelamente, seja como
atividade principal, desde os 14 anos de idade, a necessidade de sobreviver sempre
foi maior que a de manter o rótulo de “sonhador”. Sou sempre chamado de
empreendedor.
Se sou contra sonhar? Não, muito pelo contrário. Acompanho avidamente a opinião
de vários estudiosos sobre o real sentido dos sonhos. Não é o significado que aparece
em frases do Facebook, como “Viva seus sonhos”, “Persiga seus sonhos”, “Não ouça
a opinião dos outros sobre seus sonhos”, “Não permita que os outros o impeçam de
sonhar” etc.
Nossos sonhos não têm nada a ver com essas frases. Segundo [o professor de
psiquiatria] Robert Stickgold e seu time de pesquisadores de Harvard, eles são
essenciais, isto sim, para realizar nossos objetivos. Servem como um recurso do
cérebro para, processadas as informações do dia que se passou, encontrar soluções,
saídas, ideias para resolver os impedimentos que porventura não tenham sido
vencidos nesse mesmo dia.
Pessoas que sonham são, em média, dez vezes mais capazes de encontrar novas
saídas para um problema que aquelas que não dormiram (e, portanto, não sonharam).
Na prática, isso significa que as pessoas que sonham são, em média, dez vezes mais
capazes de encontrar novas saídas para um problema que aquelas que não dormiram
(e, portanto, não sonharam). Esse é o poder do sonho.
Por isso, em minhas lições de empreendedorismo, sempre incluo dormir bem todos os
dias para ter bons sonhos (tente fazer isso sem Rivotril, o.k.?).
Agora, o sonho não é nem deve ser o ponto alto de um empreendedor em si. Ele é
apenas um coadjuvante (importante) na busca de seus objetivos.
É nesse tipo de sonho que eu acredito. Quanto ao outro sonho, o comentado nas
redes sociais, eu o chamo de objetivo. Troque a palavra “sonho” por “objetivo” você
também.
O dia a dia nos ensina que viver sonhando é viver uma vida sem realizações
concretas. Por sua vez, determinar objetivos exige de nós destrinchá-los em tarefas,
metas, prazos.
Não se inspire em imagens fofinhas do Facebook; aja como os esportistas, treinando
duro para alcançar seu objetivo. Monte uma planilha de práticas, horários e
alimentação, mantenha a disciplina, enfrente o sofrimento, as dores e o cansaço.
Quando o foco está em algo concreto, nada demove a pessoa de alcançá-lo.
E não se deixe enganar pelo calendário: todo dia é dia de definir objetivos, não só
segunda- -feira ou começo de ano.