INCAE 15968 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y EL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA . Tomado de: Interfaces 18, mayo-junio de 1988, pp. 1-17. Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administra- cién de Empresas (INCAE), para servir como base de discusién en clase, més bien como ilustracién del manejo correcto o - incorrecto de la gestién administrativa. Alajuela, Costa Rica, agosto de 1990. DISTRIBUCION RESTRINGIDAELCONCEPTO DE ESTRATEGIA Y EL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA ‘Resumen Hemos puesto de manifiesto una nueva perspectiva al estudiar ¢ integrar las definiciones de estrategia facilitadas por los autores mAs destacados en el tema, Parte de la confusién que existe sobre la cuestién de la estrategia puede ser clarificada separando el concepto de estrategia del proceso de formacién de la estraregia. El concepto de estrategia se presenta como un modelo normativo que tiene validez para todas las empresas. El proceso de formacién de la estrategia, sin embargo, depende de la situacién particular de la empresa y puede describirse en términos de la amplia variedad de formas que toma en las distintas organizaciones, dependiendo de los objetivos estratégicos de la empresa, su estilo de Girecci6n, la cultura de su organizacién, y su estructura administrativa, Las distintas dimensiones del concepto de estrategia Los diversos autores que han dado definiciones de la estrategia han tendido a prestar una atencién selectiva a los distintos elementos relevantes para este concepto. Al examinar algunas de las mas importantes obras en este campo, hemos identificado y descrito las dimensiones criticas del concepto de estrategia y hemos sugerido un mecanismo de diagnéstico para que puedan emplear los directivos para comprender las précticas de sus empresas. 1. Consideramos la estrategia como un medio para establecer el propésito de la organizacién, en términos de objetivos a largo plazo, programas de accién, yprioridades en la distribucién de recursos. Esta dimensién de la estrategia procede explicitamente de la definicién dada por Chandler (1962): “La estrdtegia es In determinaci6n de las metas basicas a largo plazo de una ‘empresa y la adopcién de los cursos de acci6n y la distribucién de los recursos neceserios para alcanzar estas metas".Un mensaje similar se extrae de la definicién de Schendel y Hatten (1972): “La estrategia son las metas bsicas y los objetivos de 1a organizacién, los programas de accién més importantes para conseguir estas metas y objetivos, y para las’pautas principales a seguir en la distribucién de recursos para relacionar la organizacién con su entomo". . La estrategia como definicién del campo en el que va a competir la empresa. Desde hace tiempo, se ha reconocido que una de las preocupaciones principales de la estrategia es definir los negocios en los que esté 0 estard involucrada le empresa. Esta dimensién de estrategia estd debidamente captada en uno de los primeros y més influyentes libros en este campo, escrito por Leamed, Christensen, Andrews, and Guth, Business Policy: Text and Cases (1965): “Estrategia es la pauta de objetivos, propésitos o metas y de las normas principales y planes para lograrlos, expresados de tal manera que definan en que negocios estd o estar involucrada la compafifa y el tipo de compaiia que es o que se serd”, . La estrategia como un proyecto coherente, unificador e integrador de la totalidad de la organizacién, Este concepto es expuesto por Glueck (1976): "Estrategia es un plan unificado, amplio ¢ integrador, disefiado para asegurar que son logrados los objetivos bisicos de la empresa”, . La estategia como respuesta a oportunidades y peligros externos, y a ‘fortalezas y debilidades internas. Segtin esta perspectiva, la estrategia es vista principalmente como respuesta a Jas fuerzas externas e intemas que tienen impacto en la organizacién. Argytis (1985) refleja este punto de vista en su definicién de estrategia: "La formulaci6n ¢ implementacién de la estrategia incluye la identificacién de las oprtunidades y de los peligros en el entorno de la organizacién, y la evaluacién de sus fortalezas y debilidades, el diseiio de estructuras, la definicién de funciones, la contratacién de las personas adecuadas, y la aplicacién de recompensas apropiadas para motivarlas a colaborar’. Andlogamente, Steiner y Miner (1977) manifestaron: “La estrategia consiste en determinar las misiones de la empresa, fijar los objetivos para la organizaci6n atendiendo a las fuerzas externas ¢ internas, plantear politicas especificas para lograr esos objetivos asf como asegurarsu puesta en préctica para que se consigan los objetivos bésicos de la organizacién”. Algunos autores tienden a poner mayor énfasis en la necesidad que tienen las, organizaciones de armonizarse con su entomno. En este caso, la principal dimensién de la estrategia no es vista Gnicamente como la respuesta pasiva a oportunidades y peligros del entorno extemo, sino también como una adaptacién activa y continua de la organizacién para satisfacer las exigencias de un entomo canbiante, Uno de los principales defensores de este punto de vista ha sido Mintzberg (1979): “Estrategia es la fuerza mediadora entre la organizacién y su entorno: pautas consistentes en los grupos de decisiones que s¢ refieren al entorno”. La estrategia como medio principal para lograr la ventaja competitiva. ‘Michael Porter ha sido quien mas ha insistido en que la esencia de toda estrategia consiste en buscar vantajas competitivas. En su primer libro (Porter 1980), formula un esquema conceptual para identificar la atractividad de un sector y analiza las estrategias genéricas que posicionan de manera efectiva a una empresa dentro de un sector. En su segundo libro (Porter 1985). define Ia estrategia competitiva como: “La bisqueda de un posicionamiento competitivo favorable dentro de un sector, que es el campo fundamental en que tiene lugar la competencia. La estrategia competitiva busca establecer una posicién rentable y duradera frente a las fuerzas que determinan la competencia en el sector". En este segundo libro, Porter utiliza la "cadena de valor’ como poderoso instrumento conceptual para dirigir las actividades de la empresa y hacer més firme e intensa su posicién competitiva. La estrategia como fuerza motivadora para los que tienen intereses en la compafia ("stakeholders"). El concepto de stakeholders ha adquirido importancia en los iltimos afios como elemento de interés estratégico. Entre los que tienen intereses en la compaiiia se incluyen a todos aquellos que directa o indirectamente, son influidos por los beneficios y gastos derivados de la actividad de la empresa: como accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, acreedores, municipios, gobiernos, etc. Andrews (1980), en una definicién que ha alcanzado mucha difusién, no s6lo insiste en el concepto de la estrategia como un determinante det propésito de la organizacién, sino que incorpora explicitamente la importancia de los que tienen intereses en la compafifa cuando afirma:“La estrategia corporativa es la pauta de decisiones a través de las cuales determina y revela sus objetivos, propésitos, 0 metas, establece las normas y proyectos principales para lograr esas metas, define el campo de negocios en que va a operar, el tipo de organizacién humana y econémica que es o tiene intencién de ser, y la naturaleza de la contribucién econémica que tiene intencién de dar a sus accionistas, empleados, clientes y a las diversas comunidades". Andrews hace también una clara distincién entre el concepto de estrategia formulado a nivel corporativo y a nivel de negocio: “La estrategia corporativa define los negocios en los que una compaiifa competird, proporcionando los criterios para destinar los recursos para convertir la competencia distintiva en ventaja competitiva”. "La estrategia de un negocio es la determinacién de cémo una compaiifa competiré en un negocio dado y de c6mo se posicionard en comparacién con sus competidores”. Un énfasis atin mayor sobre la importancia de los que tienen intereses en la empresa se pone en la definicién de estrategia dada por Chaffee (1985) en lo que ella lama su modelo interpretativo: “La estrategia se define como "metéforas” orientativas 0 marcos de referencia que permiten que la organizacién y su entorno sean comprendidos por los que tienen intereses en la empresa. Basindose en esto, Ios que tienen intereses en la empresa son motivados a creer y a actuar de una manera que se espera que produzca resultados favorables para la organizacién’”, Esta definicién de estrategia enfatiza la necesidad de establecer contratos sociales, entendidos como un conjunto de acuerdos cooperatives entre personas libres, que darén lugar a un proceso de intercambio social en el cual se confirmarén, modificardn o reemplazarén las distintas posturas. La estrategia es, por tanto, el impulso esencial que intensificaré el comportamiento de coopeacién y contribuird al bienestar de la organizacién, Hacia un Concepto Unificado dela Estrategia La estrategia puede verse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades criticas de la empresa,proporciondndole un sentido de unidad, direccién y propésito, y que facilita los cambios necesarios inducidos por el entomo. No descubrimos ninguna contradiccién necesaria en las diversas definiciones estudiadas, es facil combinarlas todas hasta llegar a una tinica y més amplia definicién de estrategia.Lacstrategia + Esuna coherente, unificadora e integradora pauta de decisiones; + Determina y revela el prop6sito de la organizacién en términos de objetivos a largo plazo, programas de accién y prioridades en la asignacién de los recursos; Selecciona los negocios en los que esté 0 estard involucrada la organizacién; Define el tipo de organizacién humana y econémica que la compafifa es 0 tiene la intencién de ser, Busca lograr ventaja que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de los negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entomo, y a las fortalezas y debilidades de la organizacién; Compromete a todos los niveles de 1a empresa (corporativo, funcional, de negocio); y + Define la naturaleza de las contribuciones econémicas y no econémicas que tiene intencién de hacer a los que tienen intereses en la empresa. Desde este punto de vista unificador, la estrategia se convierte en un marco fundamental para asegurar la continuidad vital de la organizacién y, al mismo tiempo, facilita su forzosa adaptacién al entorno cambiante. Por lo tanto, la esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestién del cambio hacia el logro de ventajas competitivas en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa. Finalmente, que los recipientes de las actividades de la empresa, ésto es, todos los que tienen intereses en ella les sean reconocidos formalmente. Por tanto, el objetivo titimo de la estrategia deberia dirigirse al beneficio de todos los que tienen intereses en ella, proporcionando la base para establecer una multitud de transacciones y contratos sociales que relacionan 1a empresa con todos los que tienen intereses en ella.Figura 1. Diagrama del concepto de estrategia Director General 1 Problemas Operativos 1 Decisiones Operativas 1 Estrategia Corporativa. —«— Planificadores Proceso de Formacién de la Estrategia Separar el concepto de estrategia de la realidad de su realizacién es, en el mejor de los casos, una cuestién puramente académica. Es imposible comprender las dificultades asociadas con la estrategia, si se ignora la inseparabilidad que existe entre el concepto de esrategia y el proceso de hacerla realidad en el marco de una organizacién concreta. De hecho, la process school of research,(la escuela de investigacién del proceso), tal y como la definieron Bower y Doz (1979), ve la estrategia como el resultado de tres procesos diferentes que contribuyen a la formacién de la estrategia: (2) Los procesos cognoscitivos de las personas en cuyo conocimiento del entorno se basa la estrategia. (2) Los procesos sociales y organizativos a través de los cuales se canalizan las percepciones y se desarrollan los compromisos. (3) Los procesos politicos a través de los cuales se ejerce el poder para influir en el propésito de la empresa y en la asignaci6n de recursos. Estos autores todavia van mAs allf cuando afirman que “la tarea del director general debe considerarse como la de dirigir estos procesos”, lo cual requiere el desarrollo de una visién amplia de lo que tiene que conseguir, y la direcci6n de una red de fuerzas en la organizacin que desembocan en el descubrimiento, evolucién y enriquecimiento de esa visién,‘Comentamos a continuacién algunas opciones que son especialmente relevantes para el disefio del proceso de formacién de la estrategia y adaptarlo a los objetivos estratégicos, estilo de direcci6n, cultura de la organizacién, y procesos administrativos de una empresa en particular. Estrategia Explicita versus Estrategia Implicita, Seguramente, la mayor controversia en este aspecto se centra sobre cudn explicitamente debe ser comunicada la estrategia, tanto dentro de la propia organizacién como fuera de ella. Edward Wrapp, citado por Andrews (1981), sugiere que existen cuatro niveles en la definicién de estrategia corporativa: + NIVELI- Eswrategia corporativa para la memoria anual, Normalmente esta definicién es "hecha aséptica” por la alta direccién y redactada por el personal de relaciones piiblicas. A los accionistas les proporciona una idea sobre la orientacién de la empresa, una garantfa de que la alta direccién sabe lo que intenta conseguir con la compaii + NIVEL I - Estrategia corporativa para el Consejo de Administracién, analistas financieros y mandos intermedios. Es una definicién algo més amplia y reveladora que la del NIVEL I. La mayor parte de los Consejos de Administracién deben alcanzar un acuerdo en este nivel de definicién, especialmente las grandes compaiifas multinegocio. Con esta definicién podemos vislumbrar los segmentos de la compafifa y quiz4s conseguir alguna indicacién de dénde ve la alta direccién las oportunidades de crecimiento.Cuando la alta direccién discute el NIVEL II con los interesados, las reglas del juego exigen, normalmente, mantener una definicién sencilla y camuflar los reveses mds profundos. + NIVEL II - Estrategia corporativa para la alta direccién. Sea cual fuere el tamafio 0 1a complejidad de una organizacién, es de esperar que varios miembros de la alta direccién participen en las discusiones de andlisis detallado de los planes de accién, de las fuerzas de la competencia, de la evaluacién de las capacidades de los directivos responsables de la explotacién, y quizd en algin tema candente como las posibilidades de supervivencia de la alta direcci6n. El director general necesita el apoyo de este grupo y normalmente intentaré legar a un acuerdo con ellos en estos tipos de problemas. + NIVEL IV - La estategia corporativa privada del director general. Si el director general es un pensador de estrategias, raramente estard inhibido poralguién -ni por sus altos directivos, ni por los consejeros, ni por sus maximos planificadores, y ni tampoco por sus asesores externos. El director general reflexiona sobre toda una serie de movimientos que no revela a casi nadie. Al intentar comprender de forma més profunda quién y por qué ejerce mas influencia sobre un director general, he descubierto que incluso cuando éste comparte sus pensamientos mas profundos con uno o dos directivos, consejeros, 0 asesores externos, son su propia voluntad y su personal conviccién las que dominan, Las razones por las cuales el director general se “reserva” parte de la estrategia son normalmente muy complejas. En algunas ocasiones, una parte de la estrategia privada puede ser dictada por los propios intereses personales del director general. En otras ocasiones corresponde a desarrollos que los de su alrededor todavia no estén preparados para reconocer y diagnosticar, 0 puede que no quiera compartir conocimientos "delicados” por miedo a que sean revelados prematuramente 0, como ocurre con frecuencia, el director general cree que es é1 quien estd més calificado para solucionar los pros y contras y para decidir cémo se tiene que proceder. Se pueden sacar muchas lecciones de los cuatro niveles de estrategia de Wrapp: 1, La enorme influencia que tiene el director general tanto en fa formacién de la estrategia de la empresa y en comunicarla, 2. El variable grado de apertura y de detalle con que se comunica la estrategia depende del estilo de direccién del director general; 3. El cambiante nivel de participacién en la formacién de la estrategia varia de compafifa en compaiita, y 4. El director general tiene la habilidad de dirigir el proceso de formacién de la estrategia y para lograr el tipo de consenso necesario para la implementacién efectiva de la estrategia. ‘Un Proceso Formal-Analitico versus un Enfoque Conducta-Poder De si el proceso de formacién de la estrategia deberia formalizarse 0 no es tema sujeto a debate. En un extremo se hallan aquellos que creen en un proceso de toma de decisiones integrado debe basarse en instrumentos analiticos y metodologfas que ayuden a los directivos a mejorar la calidad de su pensamiento estratégico. La formacién de la estrategia es considerada por ellos como un proceso formal y disciplinado, dirigido hacia la total explicitacién de la estrategia corporativa, del negocio, y funcional, Los que favorecen este enfoque tienden a defender Ia utilizacién de sistemas de planificacién formales, sistemas de control de gestién y sistemas de recompensa coherentes que aumenten la calidad de la toma de decisiones estratégicas (Ansoff 1984; Hax y Majluf 1984a, y 1984b; Lorange 1980; Porter 1980, y 1985; Yavits y Newman, 1982).En el otro extremo se halla la escuela de direccién que se apoya en la teoria del comportamiento humano en la empresa, que adopta un enfoque de conducta-poder en la formacién de la estrategia. Esta escuela enfatiza puntos como los miiltiples objetivos de las organizaciones, la politica de decisiones estratégicas, los procesos de negociacién entre directivos, la funcién de las coaliciones en la direccién estratégica y la prictica de "salir del paso” muddling through (Cyer y March 1963; Lindblom 1959; Simon 1979; Wrapp 1984). Estas dos escuelas de pensamiento han contribuido de manera significativa a aumentar nuestra comprensién sobre los aspectos esenciales de la estrategia. No obstante, ni el enfoque analitico-formal, ni los paradigmas de conducta-poder caracterizan de forma adecuada el operar de los procesos de formacién de estrategia que tienen éxito, Estas taxonomias han sido iitiles para facilitar la investigacién académica, pero ninguno de los cenfoques sirve como modelo descriptivo o normativo. Para conseguir la mejor realizacién de la estrategia debe darse una mezcla adecuada del poderoso pensamiento analitico-formal, con un contexto que reconozca la gran importancia de los aspectos del comportamiento humano e los drrectivos. Quinn (1980), que ha emprendido una labor de investigacién muy amplia sobre procesos de cambio de estrategia reales en las corporaciones més importantes, afirma: "Los ejecutivos mezclan ingeniosamente al andlisis, las técnicas de conducta y las politicas de poder para lograr, paso a paso, que los movimientos progresivos sean més coherentes con unos fines que inicialmente fueron concebidos de forma amplia, pero que gracias a estos pasos son constantemente refinados a medida que aparecen nuevas informaciones”. Esta metodologia integradora es 1a descrita por el propio Quinn como “incrementalismo légico”. La Estrategia como una Pauta de Acciones del Pasado versus un Plan de Definicién del Futuro Otro elemento de controversia es el referente a las implicaciones temporales de la estrategia. Algunos autores tienden a ver la estrategia exclusivamente como la determinacién de Ia futura orientacién de la empresa. Para ellos, la estrategia es el conjunto de objetivos y programas de accién orientados a lograr el cambio futuro de 1a organizaci6n, Esta visién de Ja estrategia se refleja claramente en la definicién proporcionada por Newman y Logan (1971): “Las estrategias son planes de definicién del futuro que anticipan cambios inician acciones para aprovechar las oportunidades que estén integrad3s en el concepto o la misién de la compafifa, De manera alternativa, también es vista como una pauta de acciones que emerge de las decisiones que en el pasado se han tomado en la empresa. Uno de los principales defensores de esta escuela de pensamiento es Mintzberg. Mintzberg y Walter (1985) definen laestrazegia como "una pauta que emerge de un conjunto de decisiones.”10 "Se da esta definicién para operativizar el concepto de estrategia y asf proporcionar una base tangible sobre la cual se pueda levar a cabo la investigacién de cémo se forma en las organizaciones. Los conjuntos de conductas pueden ser aislados y las estrategias identificadas como las pautas 0 consistencias de dichos conjuntos de conductas. A partir de aqui se pueden investigar los origenes de estas estrategias prestando especial atencién a la exploracién de la relacién entre los planes y las intenciones de la direccién, y lo que la organizaci6n realmente hizo", ‘Wrap (1984), refuerza este concepto de estrategia como algo que emerge de un conjunto de decisiones con un simple diagrama (Figura 2). "La Figura 2 corresponde al caso de un director general implicado en problemas operativos y, por tanto, en posicién para influir en las decisiones operativas. Con el tiempo, una estrategfa corporativa, se hace patente en la organizaci6n, surge de las pautas discernibles en las decisiones operativas tomadas. En este momento, el director general insiste, a los que estén tomando decisiones que se aseguren de que éstas sean consistentes con la estrategia corporativa”. La Figura 2 muestra un simple organigrama que puede emplearse para obtener tanto el perfil existente como del deseado del concepto de estrategia. Las diferencias entre los dos perfiles es una indicaci6n de la clase e intensidad de trabajo directivo necesario para mejorar las capacidades estratégicas de la empresa. Pensamos que los atributos reseiados, pueden ser interpretados en un sentido normativo cuando definen un perfil sesgado hacia la izquierda como més cerca se esté de un modelo de estrategia ideal. Este es uno de los temas centrales de la realizacién de la estrategia. Miles de decisiones se toman cada dfa en organizaciones grandes y complejas. La nica manera de que sean consistentes es estableciendo algtin tipo de directriz estratégica permanente que proporcione un marco amplio dentro del cual esas decisiones puedan ser tomadas. Sin embargo, si se interpreta de manera demasiado rigida la definicién de estrategia como una pauta que emerge en un conjunto de decisiones en el pasado, se puede Megara una incapacidad para conformar nuevas directrices para la empresa. En sentido estricto, 1a estrategia sélo podria ser conocida y explicitada con efectos retroactivos cuando, desde una perspectiva hist6rica, pudiera ser descifrada en una serie continua de acontecimientos pasados. Desde el punto de vista de un director en ejercicio, este concepto de estrategia es claramente inaceptable. La estrategia es uno de los més importantes medios de que se dispone cuando se tiene la intencién de realizar un cambio. La estrategia deberia reconocer la herencia pasada de la empresa y, al mismo tiempo, tener en consideracién el futuro. Consecuentemente, Ia estrategia se convirte en un equilibrio delicado entre aprender del pasado y conformar nuevos cursos de accién que conducirén a la organizacién hacia un estado futuro, que puede incluir una orientacién considerable de la conducta en el pasado.M ‘Una Tipologia para la Formaci6n de la Estrategia La formacién de la estrategia es un proceso con muchas facetas y dependiente de la situacién en que se encuentre, contingente con las caracteristicas especificas de la empresa y de las condiciones del entorno. De los factores ya discutidos, podemos extraer varias dimensiones que deben ser consideradas para delinear un proceso de formacién estratégico que dé respuesta a las necesidades de la empresa: + El papel del director general tanto en la formacién de la estrategia como en su comunicacién; + El grado de apertura y de detalle en la comunicacién de la estrategia tanto internamente en la organizaci6n y como a todos los grupos externos relevantes; + El grado en el que participan los diferentes niveles de la organizacién. + EI grado de consenso obtenido para el curso de accién propuesto, especialmente, el grado de compromiso del director general en este plan; + La extensién con que los procesos formales se emplean para especificar las estrategias corporativas, funcionales y de negocio; + Los incentivos que se proporcionan a los protagonistas clave para negociar ‘una estrategia para la empresa; + Elenlace de la estrategia con las pautas de acciones del pasado; y + El empleo de Ia estrategia como una fuerza para el cambio y como un vehiculo para nuevos cursos de accién. La Figura 3 muestra un grifico que puede utilizarse para dar un perfil del proceso de formacién de la estrategia para una empresa concreta. Ningdn paradigma normativo se revela con el perfil. El importante requisito del proceso es que debe realizarse consistentemente de acuerdo con los objetivos estratégicos globales de la empresa, su estilo de direccién, y la cultura de la empresa. No obstante, e! proceso de formacién de la empresa debe ser integrado con los otros procesos administrativos de la empresa, en especial el control de la direcci6n, la informacién y los sistemas de recompensa, y con la estructura organizativa. Una cuidadosa integracién entre los procesos de direccién, de estructura, y de cultura es 1o que proporciona una direccién estratégica eficaz (Hax y Majluf 1984a, Cap. 5). Estrategia Deliberada versus Estrategia Emergente Una manera de reducir estas varias dimensiones a una simple dicotomia es emplear las definiciones de estrategia deliberada y de estrategia emergente de Mintzberg y ‘Water (1985). Una estrategia se considera deliberada cuando la realizacién concuerda con el ccurso de accién intentado y una estrategia es emergente cuando se identifica con las pautas y consistencias observadas en el comportamiento pasado a pesar de, o con la ausencia de, intenciones explic12 Estos dos conceptos, y sobre todo su interaccién, forman la base de una tipologfa que caracteriza los diversos tipos de procesos de formacién de la estrategia. En un extremo de este continuum de tipologias se encuentra la estrategia deliberada pura, y en el otro, la estrategia emergente pura, Entre estos dos extremos se hallan las estrategias que combinan varios grados de dimensiones diferentes: el grado de explicitacién, participaci6n, centralizacién, consenso entre los directivos, formalizacién, negociacién, continuidad con el pasado, y orientacién hacia el cambio futuro. También, este tipo de estrategia es afectado por la naturaleza del entomo en el que la empresa se encuentre, particularmente si es mas 0 menos benigno, controlable, y previsible. Esta tipologfa se basa en la idea de que la estrategia se forma con dos fuerzas, criticas que actian simulténeamente: una es deliberada, la otra emergente. Los directivos necesitan la estrategia deliberada para proporcionar un sentido de direccién a la empresa. La estrategia emergente no significa necesariamente que a direccién no controla, sino que es abierta, flexible, y responsable; en otras palabras, que est dispuesta a aprender. La Figura 4 resume los tipos de formacién de estrategia descritos por Mintzberg y Waters. Estas definiciones pueden ayudar a los directores a colocar el proceso de formacién de la estrategia en un determinado lugar entre sus extremos la estrategia deliberada y la estrategia emergente. Conclusién Parte de la confusién en torno al tema de la estrategia se puede aclarar separarando el concepto de estrategia en s{ misma del concepto del proceso de formacién de In estrategia. Las diferentes dimensiones del concepto de estrategia se pueden unificar en una sola definicién, El problema es mds complejo cuando se trata de la formacién de la estrategia. Existe un enorme ntimero de formas diferentes para lograr los objetivos que delinean en una estrategia. Esto es simplemente una manifestacién de la variedad existente en todo tipo de organizacién social. La falta de una forma universal para lograr una estrategia que tenga éxito no implica que todos los procesos para alcanzarlo sean igualmente efectivos. Hay ciertos atributos del concepto estrategia a los que la empresa debe adherirse. Tanto la estrategia como el proceso de formacién de la estrategia deben ser dirigidos. La estrategia ideal tiene un perfil situado a la izquierda de la Figura 2; mientras el ideal del proceso de formacién de la estrategia responde a las caracteristicas de la empresa y se puede darle un perfil con ayuda de las Figuras 3 y 4.13 ‘opsanoesap ua aquOWTeIOL, ‘opranoesap ua Tennayy ‘opsange oq ‘opzanae ap auaLUpeIO, vsasdo Jp op uofouoiur vf aus anb ynglnuos Bj ouNjap wsaudua wy ~ Uy uo sosaroruy wat oruiguosa ou f e: -Teuorouny £ sorg08au ap ‘oanwsodsoo :[oatu epeo ua sopeauryd soyusap & suoiipensa souorsviuolso uo) esordwo vy -esandur vy op soy2ofau soy ap oun upto uo ‘oznjd ofsny yo ue souaruou vpand 2 anb sojja auqos vannadmioo wfenuas wun smBasuoo viuarur 9 sezopniedwiog sajediouuid sns ap owamroouc9 auon wsaudua ey “aes veisnl 9] 0 ‘s9 anb vonmguoge & euewny uoronmnsuE yorovsvo sns sepruysp uaiq auan wsaiduia wy * “senuo ap ugtouatut auan anb so] wo sorso8ou sop 2p ontoypdxo owuountoouosai un & aiuatupemoe BITeY 98 wsaxdwIa ] anb so] ua soqofou soy 9p exeyo ugroeMoWas eUN ACH sey £ ugtooe ap seurwford soy ‘zed of3e] v 5 soj 10d opesaidxa upiovziuvsio vy] ap orsodosd un aisixg -wiopeadoiur a wiopeatgiun ‘a1uaz94oo vined vun ap owed uvunoy vsoiduio e[ 9p souorsioop se] -soxopeayyuejd so] ap ofode [9 woo wayyesodsoo exBaye.ysa w 294 nS w eaIUyOP ‘eimed ena seanresodo souoyspap ap yepnes un vaduae soxneaado seuia;qoud ua opuefeqesy fexaua8 s0}DaNp UA “Z BANE14 “ugjaov ap sosino sonanu v BULIO} 3p anb orquiea un wed ojnosyaa [9 awowedround sa wySorensa wy -sepesed sauo[s}oap se] ud souorooe ap wined owto afins wSorense vy “saqerouase S910198 So] anua uptoetoo8eu ap ossooid un ua upuseg yisa wiSarenso vy -souorouny & soroofau ap ‘searyesodro9 5 svy ap ugtoeayptoadso wojdusos vy v opisinp ‘ope & yeuuios osaoord un us wsvq as wiZarensa vj 2p uoIoeULIO} eT “requaqUt 8 uBA 9s anb sosina So] ap JopapasTe OSUAsUOD onjdure un sinnsuoo ered opeyasip yiso erBarensa ap osaocud 1g. “oanedtoy ‘aquoureyye osaoord un ap spaen e epexouod so eifarEnso eT -saqueaatar uos anb sousarxa sodna3 soy sopor y (q “ugtowztuBaso vy B auoUTEUZOIUT (e caquaureyidume esiqe epeoruntos sa wrBarenisa ey * ‘opronesop opronoesap —feNNaN ——Opuonow eq ~—_opsonov ep uo aquomeo, = UE aquaUUTIO], ‘esardura bun ap v32y02789 v] ap uorpeuIs04 2p osa00ad fap Had jp sep Hzed opearduia ooyesd un, *¢ Bandy15 ig. 4, Una tipologia de los procesos de formacién de a estratepia: deliberada vssemergente Estrategia -Basgos principales Planificada Estrategia deliberada por controles formales, para asegurar una puesta en préctica libre de pura) Emprendedora_ Paraguas Estrategias que tienen su origen en las restriccion: control sdlo parcial de las acciones de la organizaciém, define los limites estratégicos dentro de los cuales otros intérpretes responderén a sus motivos, al entomo complejo, o quizé a lo imprevisible; estrategias parcialmente deliberadas, parcialmente emergentes y deliberadamente Proceso. en un entorno benigno, controlable 0 previsible; estrategias, en su mayor parte, deliberadas. Estrategias que tienen su origen en una visién central: existe la intencién personal de un iinico lider, visién no articulada y, por tanto, adaptable a nuevas oportunidades; la organizacién esté bajo control personal del lider, simuada en un nicho protegido del entorno; las estrategias son relativamente deliberadas, pero pueden ser emergentes. activa frente al entomo; estrategias més bien deliberadas. emergentes. parcialmente emergentes (y, otra vez, deliberadamente emergentes). comunes; estrategias organizativamente emergentes, deliberadas 0 no. més bien emergentes. Estrategias que tienen su origen en planes formales: se dan intenciones precisas; formulados y articulados por la alta direccién; respaldados Estrategias originadas en creencias que se comparten: existe la intencién como una visi6n colectiva de todos los intérpretes, de forma inspirada y relativamente inmutable, controlada normativamente a través del adoctrinamiento y/o socializacién; la organizacién es frecuenemente pro- 1 Mder, que tiene un Estrategias que se originan a través del proceso: el lider controla aspectos importantes del proceso de formacién de la estrategia (contratacién de los directivos, estructura, etc.), dejando la definicién del contenido de la estrategia a otros intérpretes; estrategias parcialmente deliberadas, Estrategias originadas en enclaves: diversos actores débilmente unidos al resto de la organizacién producen pautas en sus propias acciones, en ausencia 0 en contradiccién directa con las intenciones centrales 0 Estrategias que tienen su origen en el consenso: a través de un mutuo ajuste, los actores convergen hacia unas pautas que se convierten en normas por la ausencia de intenciones centrales o comunes. Estrategias16 Impuesta Estrategias originadas por el entorno: el entomo dicta las pautas, tanto a (Estrategia través de una imposicién directa como de las implicitas consecuencias en cemergente Jas opciones a las que se vincula la organizacién. Estas estrategias son pura) més emergentes, aunque pueden ser también “interiorizadas” por la organizacién y transformadas en deliberadas. Bibliografia + Andrews, Kenneth R.1980, The Concept of Corporate Strategy, Richard Irwin, Homewood, Iiinois. + Andrews, Kenneth R. 1981, "Corporate strategy as a vital function of the board", Harvard Business Review, Vol. 59, No. 6. (November-December). pp.174-184. + Ansoff, H. 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