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POR QUÊ AS

EMPRESAS NÃO
ALCANÇAM SUAS
METAS?
POR: CLÁUDIA MASSENA BARBARÁ
01

A forma com que a empresa gerencia seus negócios


é decisiva para o seu sucesso.

Neste e-book, vamos falar um pouco sobre alguns dos

também gerar prejuízos financeiros.

Vamos começar?
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UMA EM P R ESA O ND E AS
DEC I S ÕES SÃO TO M A DAS
ISOL A DA ME N TE P O R
GESTOR ES FU NC I O NA I S ,
DI F I C I L M E N TE VA I
ALC A NÇA R SUA S M E TAS
ESTR AT ÉGI C A S.
03

Se a gestão não for adequada, o risco que se corre


é ter uma realidade operacional completamente
diferente daquela que se planejou. A empresa fica à
deriva, sem direcionamento claro. Como se estivesse
sob o efeito de vetores orientados em direções diferentes,
muitas vezes opostas, e que produzem um resultado
bem inferior ao que deveria ser produzido.
04

Corre-se se o risco de cada área somente enxergar as


funções do negócio e não conseguir perceber como contribuir
para melhorar o produto ou o serviço que a empresa entrega
para seu cliente. Essa situação pode levar a empresa a fechar
portas, depois de tantos esforços perdidos.

Dificilmente, encontramos empresas que não estejam ameaçadas


pelas mudanças de mercado e não precisam se preocupar com
a concorrência.

Gestão passou a ser um grande desafio!

Que tipo de Gestão poderia fornecer maior conhecimento,


visão holística e garantir ações mais eficazes?
04

Corre-se se o risco de cada área somente enxergar as

SE A EMP R ESA A I NDA


funções do negócio e não conseguir perceber como contribuir
para melhorar o produto ou o serviço que a empresa entrega

NÃO R ECO NH EC E SE U S
para seu cliente. Essa situação pode levar a empresa a fechar
portas, depois de tantos esforços perdidos.
PROCES S O S D E
NEG ÓCI O, T R AT E D E
Dificilmente, encontramos empresas que não estejam ameaçadas
pelas mudanças de mercado e não precisam se preocupar com
IaDENTIF
concorrência. IC Á- LO S.
Gestão passou a ser um grande desafio!

Que tipo de Gestão poderia fornecer maior conhecimento,


visão holística e garantir ações mais eficazes?
05

Muitas empresas ainda adotam a visão tradicional de gestão,


enfocada na divisão do trabalho em especializações e, por vezes,
com padronizações excessivas, onde a tomada de decisão
é isolada e funcional.

Soma-se a isso o advento da tecnologia da informação, que


promoveu um prolongado esquecimento a respeito de
processos nas organizações.
06

Nessa ocasião e até hoje, cada área funcional opta por uma
solução de TI, sem passar pelo entendimento do processo de
negócio que é transversal e percorre a empresa inteira, muitas
vezes, para realizar a sua entrega ao mercado. Durante este
período, encontravam-se apenas empresas com unidades
organizacionais voltadas para estabelecer métodos e políticas.
Muito usual, por exemplo, em bancos.

Modelos que deram certo em décadas anteriores, hoje já não são


mais efetivos. A revolução industrial deu lugar à revolução do
conhecimento. As mudanças são cada vez mais frequentes,
levando as empresas a verdadeiras rupturas com o passado.
Mas nem todas conseguem acompanhar, pois esbarram numa
cultura muito arraigada de sua gestão funcional e estão,
realmente, com sua sobrevivência ameaçada.
07

A partir de 2008 a 2010, observou-se um movimento


das empresas na tentativa de resgatar a visão de processos.
Algumas iniciativas individuais e outras num nível mais
corporativo. A grande maioria, no entanto, com uma visão
limitada sobre processos, estabelecendo resultados e
realizando intervenções funcionalmente.

Essa forma isolada de tratar os processo é o problema.


07

A partir de 2008 a 2010, observou-se um movimento


Odas empresas
CONJU NTO
na tentativa de resgatar D OdeSprocessos.
a visão

MAC ROPRO C ESSO S


Algumas iniciativas individuais e outras num nível mais
corporativo. A grande maioria, no entanto, com uma visão

ESTR ATÉGI
limitada sobre CO S resultados
processos, estabelecendo DA e
realizando intervenções funcionalmente.
EMPR ESA P R EC I SA SE R
SU F ICI ENT E PA R A
Essa forma isolada de tratar os processo é o problema.

SU PORTA R O SE U
MOD ELO DE NEG Ó C I O.
08

Nenhu m a á re a fu n cion a l i s o l a d a m ente ent rega


nada p ara o me rcad o. A n ã o s e r e m p ro c es s o s
de Pre stação d e S er vi ço, n o s q u a i s ca d a á re a
f uncion al é d e intera çã o co m o c l i ente e, p o r ta nto,
faz algu m tip o d e ent re ga e e stá s u je i ta a ava l i a çã o
do me rca d o . M esm o n es s a s em p re s a s , a s p a r te s
afetam o to d o .
09

Saber co mo ca d a p a r te co nt r i b u i p a ra o re s u l ta d o
final qu e a emp resa e nt rega p a ra o m e rca d o é
f undam e ntal p ara co nt ro l a r e ga ra nti r q u e a
organi zação o bten h a s u c e s s o .

Qualqu er q u e se j a m a s m eta s co r p o rati va s ,


estas só serã o alca n ça d a s s e o q u e a e m p re s a
entrega r tive r valo r p a ra o m e rca d o . C a s o co ntrá r i o,
essa em p re sa e stará fo ra d o jo go, m a i s c e d o
ou mais tard e.
09

UMA
Saber co moVcaEZ d a p a DESE
r te co nt r i b uNH
i p a ra oA reD Od o
s u l ta

TO D OS OS P RO C ESSO S
final qu e a emp resa e nt rega p a ra o m e rca d o é
f undam e ntal p ara co nt ro l a r e ga ra nti r q u e a

DE NEGÓC I O DA
organi zação o bten h a s u c e s s o .

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PARA GA R ANT I R SE
estas só serã o alca n ça d a s s e o q u e a e m p re s a
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d o E LO

DE GESTÃO O R I E NTAD O
ou mais tard e.

A P ROCES S O S.
10

As emp resas n ão a lca n ça m s u a s m eta s co r p o rati va s,


pois es se s o b j etivo s s ã o d e s d o b ra d o s f u n c i o n a l mente,
sem a d efi n ição co n c reta d a q u a l i d a d e e d o
desem p e n h o n e ce ssá r i o s p a ra q u e s eu s c l i entes
continu em at rib u in d o va l o r e co m p ra n d o s eu s
produto s e se r v iço s.

A partir d aí, t u d o p o d e fi ca r m a i s ca ó ti co a i n d a .
Tendo co m o m eta re s u l ta d o s e sta b e l e c i d o s p a ra
cada á re a in d iv id u a lm e nte, s e u s gesto re s a i n d a
promove m inter ven çõ e s s em ava l i a r o s i m p a c to s
que possa m ca u sa r n a s d em a i s p a r tes d e ste s i stem a
produtivo, q u e é u m a C a d e i a d e Va l o r.
11

O u seja: o co n j u nto d e to d o s o s fl u xo s d e p ro c es s os
que gera m valo r d ireta o u i n d i reta m ente p a ra o
mercado, co m inte ra çõe s vi s í ve i s o u n ã o, m a s q u e
ex istem. E ssas inte ra çõe s o u i nte rd ep e n d ên c i a s ,
quando n ã o p e rceb id a s o u res p ei ta d a s p o d em
afetar ne gativamente o s re s u l ta d o s .
12

Gostou do e -b o o k ?

C om essa s info rm açõ e s vo c ê já


pode com e ça r a id entifica r a l g u n s d o s
processos q u e p o d em esta r te i m p e d i n d o
de alcan ça r su a s meta s e o b jeti vo s co r p o rati vo s .

E aí? Você tem an a lisa d o o s p ro c e s s o s


da sua e mp re sa ?

No próx imo e -b o o k fa l a re m o s u m p o u co
sobre pro cesso s e p ro c es s o s d e n e gó c i o .

Até a próxima,
C laudia B a rb ará
A Za d a é u m a em p res a c r i a d a e m 20 0 7
e lid erad a p o r C l a u d i a Ba r b a rá q u e a c u mul a
exp e riê n cia s e m co n s u l to r i a a em p res a s com
enfo q u e n a G estã o d e P ro c es s o s d e Ne góci os.

C o n d u z i r p ro jeto s e m P l a n eja mento


E st raté gico, An á l i s e e M el h o r i a d e P ro c e s sos,
D e se n h o e i m p l a nta çã o d e M o d e l os de
Ge stã o e Ava l i a çã o E m p re s a r i a l d esta ca m-se
co m o s u a s p r i n c i p a i s at u ações.
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ZADA.COM.BR

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