M&N15/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

Empresa y gestión
Estudio de caso: LadyA

Para uso en mayo y noviembre de 2015

Instrucciones para los alumnos

Cuadernillo de estudio de caso para la prueba 1 de nivel superior y para la prueba 1 de nivel
medio de los exámenes de empresa y gestión.

2215 – 5003 ; 8815 – 5003

6 páginas © International Baccalaureate Organization 2015
 –2– M&N15/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

LadyA

Su nombre verdadero es María Inmaculada Alejandra González Carroccio, pero todo el mundo
la conoce como LadyA.

En 1973 sus padres escaparon de Cuba y se fueron a vivir a Florida, en los Estados Unidos,
donde les dieron asilo político. La familia Carroccio tenía pocos ahorros pero estaba decidida
5 a salir adelante. El Sr. Carroccio pensaba que trabajar de manera independiente y como
empresa unipersonal sería la mejor forma de lograr seguridad financiera. Quería abrir su
propio negocio, una pequeña tienda de arreglo de calzado en la zona de Miami en la que
vivían, donde predominaba el idioma español. Como los pronósticos de flujo de caja no
eran muy buenos, varias veces le denegaron préstamos bancarios; aun así, logró conseguir
10 un pequeño préstamo de un organismo de gobierno dedicado a apoyar las iniciativas de los
empresarios. La Sra. Carroccio en un principio también tuvo dificultades, porque no hablaba
mucho inglés. Iba a las clases que organizaba una entidad benéfica local, una organización
sin fines de lucro con la siguiente declaración de misión (principios): “Ayudar a todos los
inmigrantes adultos a aprender inglés”. Pasado un tiempo, consiguió trabajo en la cafetería
15 de una escuela de la zona. Aunque el salario era bajo, recibía capacitación y algunos pagos
adicionales, como por ejemplo el seguro de salud. Con las ganancias de la tienda de arreglo
de calzado del Sr. Carroccio y el salario de la Sra. Carroccio, la familia con el tiempo logró
mantener una estabilidad económica.

En 1978 nació Alejandra, la primera hija. El Sr. y la Sra. Carroccio querían que Alejandra
20 tuviera una vida estadounidense típica. Aunque en la casa, entre los dos, hablaban
principalmente español, querían que Alejandra hablara con ellos en inglés. La animaron
a cantar en coros, en la escuela y en la iglesia, y le pagaron clases de baile después de la
escuela. Alejandra era muy bonita. A los 12 años la empezaron a contratar ocasionalmente
como modelo para catálogos de moda y revistas de la zona. Sus padres pusieron lo que
25 Alejandra ganaba en un fondo para la universidad: una cuenta de ahorro especial que más
adelante pagaría los estudios universitarios de su hija. Con el tiempo, el trabajo de modelo
la llevó a conseguir pequeños papeles como actriz cuando las productoras de cine buscaban
gente en Miami. En 1994, un director de reparto necesitó una joven estadounidense de origen
hispano que supiera cantar y bailar para una escena de la película La Bella Rosa. La película
30 tuvo mucho éxito. Aunque el papel de Alejandra era pequeño, le abrió muchas oportunidades.

Poco después, un sello discográfico le ofreció un contrato para producir un álbum CD.
Alejandra no estaba familiarizada con las negociaciones, por lo que necesitaba un agente.
Conoció a Gloria Woolrich, una mujer de la zona y de origen hispano que trabajaba con artistas
de habla española. Como Alejandra todavía no tenía 18 años, los padres tuvieron que firmar
35 el contrato en su nombre. Gloria pensaba que Alejandra debía apuntar al mercado de habla
hispana de los Estados Unidos; la promovió como “Lady Alejandra”, un nombre que ponía el
acento en sus orígenes hispanos y a la vez tenía un toque de elegancia. Su primer álbum CD,
Presentación Lady Alejandra, tenía una canción que llegó al primer puesto entre los éxitos
musicales de Florida. Aunque había tenido un solo gran éxito, Alejandra logró muchos ingresos
40 gracias a los derechos de autor y las regalías* del álbum CD. Por primera vez, Alejandra
necesitaba un contador que la ayudara a preparar sus estados financieros al cierre de cada
ejercicio, a administrar su dinero y a pagar los impuestos correspondientes.

* regalías: pagos realizados al intérprete de la música y al compositor por parte de un

tercero, como una estación de radio o televisión, cada vez que la música
del intérprete se reproduce en el dominio público
 –3– M&N15/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

Como la mayoría de los padres inmigrantes, el Sr. y la Sra. Carroccio hacían mucho hincapié
en la educación. Cuando llegaron a los Estados Unidos habían tenido problemas para
45 satisfacer incluso las necesidades básicas, como techo y comida; el único medio para llegar
a la seguridad económica había sido trabajar muchas horas. Creían que si Alejandra iba a
la universidad tendría una vida mejor. Aunque celebraban que hubiera tenido éxito con el
álbum CD, no querían que la música la distrajera de los estudios. Con reticencia, los padres
aceptaron que hiciera un segundo álbum CD, Viva Lady Alejandra, que tuvo más éxito todavía
50 que el primero.

En abril de su último año de la educación secundaria, Alejandra les dijo a sus padres que
no quería ir a la universidad: quería mudarse a Los Ángeles para empezar una carrera
musical. Quería ser una estrella. Sus padres se sintieron muy decepcionados, pero ahora
Alejandra tenía 18 años y no se lo podían impedir. Alejandra cambió a su anterior agente,
55 Gloria Woolrich, por otra de Los Ángeles, Ruth Liebermann. Ruth había logrado transformar
estrellas jóvenes en sensaciones de los medios de comunicación. Ruth ayudaría a Alejandra
en todo lo que tendría que hacer: comprar un apartamento en la zona más de moda, contratar
empleados para su casa, lograr que las agencias organizaran giras de conciertos, producir más
álbumes CD y, lo principal, Ruth se encargaría de promocionar a Alejandra.

60 Ruth le explicó a Alejandra que el ciclo de vida del producto de las estrellas de la música suele
ser corto a menos que se lo gestione con mucho cuidado. Alejandra necesitaba una nueva
identidad de marca, y esa marca sería el pilar donde se apoyarían sus fuentes de ingresos.
También desarrollaría estrategias para extender la vida del producto, que era la misma
Alejandra. Alejandra tenía una identidad definida en parte por su aspecto juvenil e inocente,
65 su voz potente y su ascendencia hispana. Ruth decía que ahora que Alejandra era adulta,
tenía que vestirse más como una mujer joven y menos como una niña. Nerviosa por esta
transición, Alejandra aceptó cambiar por una imagen más glamorosa. Empezó a ir a un
peluquero y estilista famoso, Gavin Pratt. Pronto incorporó otra fuente de ingresos: aparecer
en la tapa de destacadas revistas de moda.

70 Ruth también argumentaba que Alejandra tenía que “identificarse menos con una minoría
étnica”. La composición demográfica de los Estados Unidos estaba cambiando rápidamente.
El porcentaje de la población de origen hispano en Estados Unidos era pequeño pero crecía
con rapidez, por lo que el mercado estadounidense de habla hispana estaba en expansión.
Sin embargo, este cambio demográfico estaba dando lugar a una reacción política negativa
75 en el país. En los grupos de discusión se vio que a algunas personas de habla inglesa no
les gustaba el nombre “Lady Alejandra”. Ruth recomendó un nombre nuevo: solo “LadyA”,
en una sola palabra, respetando la pronunciación del inglés (lei-di-ei) y con el mismo nivel
de acentuación en la primera y la última sílaba. Funcionó. Para el año 2000, LadyA estaba
entre los músicos de más éxito de los Estados Unidos. Tenía gran aceptación entre la
80 población de habla inglesa, en especial las adolescentes y las mujeres jóvenes, y también
tenía gran repercusión entre mucho público de origen hispano. Aunque ahora todas sus
canciones estaban en inglés y estaban bien ubicadas en las listas de éxitos convencionales, los
estadounidenses de habla hispana seguían siendo sus fans. Para ellos, LadyA encarnaba el
éxito indiscutible de una estadounidense de origen hispano.

Véase al dorso
 –4– M&N15/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

85 A medida que LadyA crecía en popularidad, aumentaban sus ingresos y también sus gastos.
Para 2001 ganaba millones de dólares al año con la venta de álbumes CD, conciertos, tapas
de revistas y videos musicales. Empleó un contador a tiempo completo para que la ayudara
a administrar sus ingresos y los numerosos gastos de su nueva vida. Para su propio trabajo
empleó a una banda, un grupo de bailarines, y técnicos de varias especialidades de la música
90 y el video. Le pidió a Gavin que se uniera a ella a tiempo completo para planificar todos los
aspectos de su vestimenta, su maquillaje y su peinado. Además, para los conciertos tenía un
gerente de eventos que coordinaba las reservas de salones y hoteles, y que contrataba una
empresa de logística para transportar los equipos y armar el escenario en cada lugar donde iba
de gira. Estas personas formaban el núcleo de sus empleados. En cada lugar se necesitaban
95 también empleados temporales para ayudar a preparar el lugar y el escenario. Tenía muchos
empleados periféricos para su estilo de vida personal, que era cada vez más extravagante:
dos asistentes personales, dos amas de llaves, un chef, un entrenador personal, un chofer y
un jefe de guardaespaldas, que supervisaba a otros seis guardaespaldas. Alejandra tenía un
estilo de liderazgo muy cambiante frente a sus empleados. Algunas veces era muy directa,
100 daba instrucciones detalladas y se enojaba si no las cumplían al pie de la letra. Otras veces
tenía un estilo más relajado, más laissez-faire. Los empleados nunca sabían qué esperar. La
comunicación era mala. Aunque trabajar para una superestrella tenía sus momentos divertidos,
los empleados solían quejarse a sus espaldas, burlándose y llamándola “la princesa”.

En un principio, Alejandra operaba como empresa unipersonal, pero a medida que la empresa
105 creció se hizo evidente que necesitaba la protección que da la responsabilidad limitada, por lo
que formó una sociedad limitada, LadyA Management Limited (LAM). La misma Alejandra era
propietaria del 98% de las acciones de LAM. Sus padres y Ruth Liebermann tenían el
2% restante.

La tecnología estaba cambiando la industria de la música. En el año 2000 logró difusión

110 masiva el software para compartir archivos en línea. Aunque en general compartir material
sujeto a derechos de autor era ilegal, mucha gente lo hacía igual, en especial los jóvenes.
La venta de álbumes CD empezó a caer. Esta tendencia se mantuvo con el surgimiento de
otras tecnologías nuevas, como los reproductores de MP3 y los teléfonos inteligentes. Otro
cambio tecnológico importante fueron los sitios web para alojar videos, que prácticamente
115 pusieron fin a la rentabilidad directa de los videos musicales. Antes los músicos recibían
regalías por los videos que se transmitían por televisión. Ahora, los artistas como LadyA tenían
que producir sus propios videos y cargarlos en estos sitios web. La producción era costosa
pero no generaba ningún ingreso directo.

La definición de “músico exitoso” también estaba cambiando. Con la caída de los ingresos
120 por ventas de música (un problema agravado por la contracción económica que empezó en
2008), los artistas tenían que convertirse en “personalidades mediáticas” y encontrar formas de
generar ingresos a partir de estas identidades de marca, tal como lo había predicho Ruth. En
2009, LadyA empezó a aparecer en muchas promociones convencionales y no convencionales
de distintos tipos de productos. LadyA siempre era muy cuidadosa con respecto a qué
125 productos patrocinaba. Cada uno de los productos tenía que fortalecer su identidad de marca:
la de una estadounidense bonita y convencional, pero con la pasión y la intensidad Hispana.
LadyA también empezó a comunicarse con sus fans a través de varios sitios web de redes
sociales.
 –5– M&N15/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

En 2010 comenzó a ofrecer su propia línea de perfumería y cosmética, promocionada con el

130 nombre de LadyA. La investigación de mercado primaria y secundaria había demostrado que
los perfumes y los cosméticos ofrecerían la mejor conexión con la marca afianzada de LadyA
y la ayudarían a llegar a su mercado objetivo principal: las adolescentes y las mujeres jóvenes.
La producción del perfume y los cosméticos de LadyA se contrató en forma externa, a un
fabricante ya establecido de Malasia, donde los costos eran mucho más bajos. Sin embargo,
135 el control de calidad podría ser un problema. El fabricante malasio produciría perfumes y
cosméticos LadyA usando el método de producción por lotes, lo que le permitiría fabricar
varios productos; LadyA tendría que pagar por adelantado el 60% de los costos. También
se contrataron en forma externa las ventas al por mayor y la distribución, en este caso a una
empresa de Minnesota. Para 2011, el perfume y los cosméticos LadyA se vendían en una
140 cadena de centros comerciales presente en todo el territorio de los Estados Unidos.

Al mismo tiempo, Alejandra decidió reorganizar la empresa. Siguió manejando personalmente

a todos los empleados de su casa. Designó un director general y un gerente de recursos
humanos para ayudar en la planificación de la dotación de personal y administrar el resto
del negocio. Delegó algunas funciones de la empresa, pero siguió muy involucrada en
145 todas las decisiones a través de sus reuniones con el director general. Un beneficio de esta
reorganización fue que, al haber funciones, sistemas y procedimientos claros, los empleados
de Alejandra se quejaban menos.

En el plano personal, 2012 fue un gran año para Alejandra. Se casó con Rafaele Eco, un
financista italiano, y compraron una gran mansión en Hollywood, donde necesitaban todavía
150 más empleados periféricos. En los años siguientes, LadyA estuvo en la cumbre de su poder
mediático, de su riqueza y de su fama. Era más madura y tenía una visión más comercial que
a los 20 años. También había madurado en cuanto al estilo de liderazgo, que se hizo más
consistente y paternalista.

Empezó a pensar en la siguiente fase de su carrera y de su vida. No le faltaba tanto para

155 cumplir 40 años. En los Estados Unidos, muchas mujeres músicas o estrellas de cine tienen
dificultades para mantenerse populares al llegar a los 40: les resulta más difícil conseguir
trabajo como modelos; las adolescentes y las mujeres jóvenes en general prefieren cantantes
y estrellas más jóvenes; y la idea de vender juventud se complica a medida que la mujer
envejece. LadyA contrató una consultoría especializada en la gestión estratégica de marcas,
160 Kersey & Joyce (K&J), para que la ayudara a considerar sus opciones. K&J indetificó tres
opciones estratégicas en su informe a Lady A.

Opción 1: Incursionar en los mercados sudamericanos, que en general aceptan cantantes y

estrellas de cine de más edad. Desde que Lady Alejandra se había convertido en LadyA, se
había centrado en el mercado de habla inglesa de los Estados Unidos. Aunque tenía algunos
165 fans en los mercados de habla hispana, nunca los había considerado una prioridad. Para esos
mercados, LadyA empezaría a usar de nuevo el nombre Lady Alejandra, haría una gran gira de
conciertos en Sudamérica e intentaría replicar su carrera de América del Norte, aumentando
el poderío de su nombre mediante descargas de música (por ejemplo, en MP3), conciertos,
películas, patrocinio de productos, tapas de revistas, y también perfumes y cosméticos.

Véase al dorso
 –6– M&N15/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

170 Opción 2: Crear más productos con la marca LadyA y desarrollar un mercado global.
Una posibilidad es una línea de ropa. Otra posibilidad serían los accesorios, por ejemplo
zapatos LadyA, carteras LadyA o lencería LadyA. Estos productos se podrían distribuir en los
Estados Unidos a través de las mismas tiendas departamentales que vendían su perfume y
sus cosméticos. Para el mercado internacional se requerirían otros canales de distribución, y
175 el comercio electrónico ofrecería muchas oportunidades. Se mantendría la gestión de la marca
por familias de productos.

Opción 3: Reinventarse como marca. Con esta estrategia, LadyA debería bajar su perfil en
los medios durante tres años. En ese período se asociaría a una causa solidaria abocada
a combatir problemas como la desnutrición en los países en desarrollo, las personas sin
180 techo en las grandes ciudades o la trata internacional de niños. Usaría su riqueza para crear
varias organizaciones sin fines de lucro consagradas a apoyar la causa, y emplearía diversas
técnicas de marketing de organizaciones de ese tipo. Después se presentaría en programas
de entrevistas de la televisión estadounidense y haría entrevistas para revistas; así crearía
una nueva identidad de marca basada en la imagen de una mujer fuerte, madura, decidida y
185 compasiva. De esta forma, podría procurar nuevas fuentes de ingresos con esta nueva marca
como pilar.

Términos adicionales que no figuran en la guía

Identidad de marca
Núcleo de empleados
Responsabilidad limitada
Paternalista
Empleados periféricos
Fuentes de ingresos

Los nombres de los productos, empresas e individuos mencionados en este estudio de caso son
ficticios. Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.
N15/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX

Empresa y gestión
Nivel superior
Prueba 1

Jueves 19 de noviembre de 2015 (tarde)

2 horas 15 minutos

Instrucciones para los alumnos

yyNo abra esta prueba hasta que se lo autoricen.
yyEs necesaria una copia sin anotaciones del estudio de caso de empresa y gestión para
esta prueba.
yyLea detenidamente el estudio de caso.
yySección A: conteste dos preguntas.
yySección B: conteste la pregunta obligatoria.
yySección C: conteste la pregunta obligatoria.
yyEn esta prueba es necesario usar una calculadora.
yySon necesarias copias sin anotaciones de la hoja de fórmulas y de las tasas de descuento
de empresa y gestión para esta prueba.
yyLa puntuación máxima para esta prueba es [80 puntos].

8815 – 5027
6 páginas © International Baccalaureate Organization 2015
 –2– N15/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX

Sección A

Conteste dos preguntas de esta sección.

1. (a) Describa una forma en que un problema de control de calidad (línea 135) podría
afectar a LadyA. [2]

(b) Con referencia a LadyA, describa una razón para identiicar mercados objetivo. [2]

(c) Explique un beneicio para la escuela de la zona y un beneicio para la Sra. Carroccio
de que se le proveyera capacitación (línea 15). [4]

(d) Analice el impacto del cambio tecnológico sobre Alejandra y su empresa. [7]

2. (a) Describa un método de investigación de mercado primaria y un método de

investigación de mercado secundaria que podrían ser útiles para LadyA. [4]

(b) Con referencia al Sr. Carroccio, explique dos motivos para crear una empresa. [4]

(c) Analice la importancia de la gestión de marcas para Alejandra. [7]

3. (a) Describa dos beneicios para el Sr. Carroccio de establecer su tienda de arreglo de
calzado como una empresa unipersonal. [4]

(b) Usando la información adicional que igura más abajo, calcule:

(i) la tasa de rendimiento promedio (TRP) para la creación de la empresa de arreglo

de calzado del Sr. Carroccio (muestre la totalidad del mecanismo); [2]

(ii) el período de recuperación para la creación de la empresa de arreglo de calzado

del Sr. Carroccio (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

(c) Usando sus respuestas de la parte (b) y la información contenida en el estudio de

caso, analice las cuestiones a las que hizo frente el Sr. Carroccio cuando creó
su empresa de arreglo de calzado. [7]

Información adicional

Datos seleccionados sobre la creación de la empresa de arreglo de calzado del Sr. Carroccio:
• Costo de creación: $9000
• Rendimiento anual neto por 5 años: $3000
 –3– N15/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX

Sección B

Conteste la pregunta obligatoria de esta sección.

4. (a) “La producción del perfume y los cosméticos de LadyA se contrató en forma
externa” (línea 133). Describa dos ventajas para LadyA de la contratación de
servicios externos. [4]

(b) Explique dos motivos por los que los objetivos de Alejandra pueden haber cambiado
con el tiempo. [4]

(c) Explique dos diicultades para valorar los activos inancieros de LadyA. [4]

(d) Evalúe la Opción 1 (líneas 162–169) como opción estratégica para LadyA. [8]

Información adicional

En este trabajo, no hay información adicional para la sección B.

Véase al dorso
 –4– N15/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX

Sección C
Conteste la pregunta obligatoria de esta sección.

5. Gavin Pratt ha sido designado director internacional de marketing de LadyA (Punto 1). Fue
seleccionado por su gran sentido del estilo y su conocimiento de la marca LadyA. Sin embargo,
tiene una experiencia de marketing limitada.

Alejandra ha decidido rechazar la Opción 1 y la Opción 3. Ha identiicado dos estrategias para

poner en práctica la Opción 2 (líneas 170–176). Los nuevos productos se fabricarían usando
el mismo fabricante de Malasia que produce los perfumes y cosméticos de LadyA. La Opción 2
requeriría introducir y utilizar canales de distribución de comercio electrónico del tipo de empresas
a clientes (Business to Customer, o B2C). Las ventas generadas mediante el comercio electrónico
del tipo B2C están en rápido crecimiento (Punto 2).

• Estrategia de implementación A (Opción 2 mediante crecimiento interno): crear un

departamento de marketing completamente nuevo para LadyA. El departamento de marketing
organizaría la promoción internacional de los productos LadyA, establecería canales de
distribución y negociaría con representantes internacionales, mayoristas y grandes minoristas
de todo el mundo. Una vez desarrollada la marca global, el departamento de marketing
desarrollaría el comercio electrónico del tipo B2C.
• Estrategia de implementación B (Opción 2 mediante crecimiento externo): realizar una
adquisición de Fabco, una empresa de marketing internacional. Fabco tiene experiencia
probada en organizar promoción a nivel internacional, que se podría aplicar a los productos de
LadyA. Fabco ya tiene canales de distribución con representantes internacionales, mayoristas
y minoristas fuera de los Estados Unidos, y tiene experiencia en el desarrollo y el uso del
comercio electrónico del tipo B2C. Sin embargo, poco tiempo atrás Fabco fue acusada de
prácticas empresariales poco éticas (Punto 3), y nunca ha trabajado con estrellas de los medios
como LadyA.

Alejandra pidió a Gavin investigar ambas estrategias de implementación para que ella pudiera
tomar una decisión lo más pronto posible. Como parte de su investigación, Gavin ha conseguido
algunos datos inancieros de Fabco (Punto 4).

(a) Identiique dos características de un mayorista. [2]

(b) Usando datos pertinentes del Punto 4, calcule el índice de liquidez inmediata
o razón ácida X, para 2014 (no se requiere el mecanismo). [1]

(c) Usando el Punto 4 y su respuesta a la parte (b), comente los cambios en la

liquidez de Fabco. [6]

(d) Analice la relación entre el ciclo de vida del producto, la inversión y las
ganancias probables de LadyA. [9]

(e) Usando información contenida en el estudio de caso y en los puntos 1 a 4,

recomiende si Alejandra debería elegir la estrategia A o la estrategia B para
implementar la Opción 2. [12]

(La información adicional se encuentra en las páginas siguientes)

 –5– N15/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX

Información adicional

Punto 1: Reacciones en las redes sociales ante la designación de Gavin Pratt

LadyA: ¡¡¡Último momento!!! ¡¡¡¡Gavin es mi nuevo director internacional de marketing!!!!

Gavin: ¡¡¡Genial, qué oportunidad!!! Vamos a conquistar el mundo :-)

Periodista de moda: ¿Cómo puede ser que se le dé esta oportunidad a alguien como Gavin, que no
tiene ninguna experiencia en marketing?

Periodista inanciero: Ayudó a que LadyA causara sensación en los Estados Unidos... ¡Ahora hará lo
mismo en todo el mundo!

Anónimo (empleado de LadyA): ¡Si creen que es difícil trabajar con LadyA, esperen a conocer a
Gavin! :-(

Punto 2: Ventas en todo el mundo por comercio electrónico del tipo B2C, 2012–2017 (en miles de
millones de $)

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Asia-Pacíico 301 384 525 681 856 1053
América del Norte 380 431 483 538 598 660
Europa 319 362 405 447 483 518
América del Sur 38 48 58 65 71 75
Oriente Medio y África 21 27 34 40 46 51
Total 1059 1252 1505 1771 2054 2357

[Fuente: Datos: www.emarketer.com]

Punto 3: Informe periodístico sobre Fabco, 1 de diciembre de 2014

Este año, Fabco ha tenido un desempeño sobresaliente en Asia. Las ventas y las ganancias han
crecido con más rapidez que las de muchas empresas similares de la región. Su sólido desempeño
en Asia ha permitido a Fabco negociar una relación comercial con The Cathy Group, una gran cadena
asiática de tiendas minoristas.

No obstante, está aumentando la preocupación en el sentido de que las prácticas empresariales de

Fabco no siempre son éticas. En algunos casos, Fabco hace caso omiso de los salarios mínimos;
además, tiene proveedores que no aplican las prácticas de responsabilidad social.

Los clientes muestran un nivel de satisfacción muy alto con Fabco. Sin embargo, algunos clientes
europeos de Fabco han comunicado problemas con sus pedidos en línea y sus cuentas.

(La información adicional continúa en la página siguiente)

Véase al dorso
 –6– N15/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX

(Continuación de la información adicional)

Punto 4: Datos inancieros seleccionados de Fabco

2012 2013 2014

Ingresos por ventas (Europa) (millones de $) 50 45 40
Ingresos por ventas (Asia) (millones de $) 15 20 30
Ingresos por ventas (América del Sur)
(millones de $) 20 20 22
Margen de ganancia neta (%) 50 40 30
Activo corriente (millones de $) 3,4 5,0 6,0
Pasivo corriente (millones de $) 2,0 3,3 4,6
Existencias (millones de $) 1,4 2,0 5,0
Índice de liquidez corriente 1,7 1,5 1,3
Índice de liquidez inmediata o razón ácida 1,0 0,9 X
Índice de endeudamiento (%) 70 75 80
Retorno sobre capital invertido (RCI) (%) 15 10 7