INTRODUCCIÓN

La administración y las empresas existieron desde el momento en que el ser humano se

desenvuelve como un ser social y decide ser sedentario. Pero todas estas empresas eran personales

o familiares, aún no existían las grandes empresas. Fue a partir de la primera revolución industrial

donde las empresas familiares (talleres) aumentaron su producción, recursos, maquinarias y mano

de obra; creando así una brecha entre las pequeñas y grandes empresas (Barnes, 1955).

Otros efectos que ocasionó la revolución industrial fue el surgimiento de la producción en serie,

y el reemplazo del artesano por obreros especializados. Si bien este periodo no ocasionó cambios

directos en la administración, la explotación de hombre a hombre y la complejidad del trabajo

fueron los factores que posteriormente originarían la llamada Administración Científica (Ponce,

1992).

La Administración Científica fue el punto de partida para la administración contemporánea. El

principal exponente de esta escuela fue Frederick Taylor (1911), quien estudió la estandarización

de procesos. También está Ford quién realizó la producción en serie. Pero no fue hasta 1916 que

se establecen los principios de la administración y el proceso administrativo1 de la mano de Henry

Fayol en su libro Administración Industrial y General (1916).

A partir del nacimiento de la administración como ciencia y de la teoría clásica, se dio origen a

otras escuelas de la administración como se muestra en el cuadro a continuación:

1
Procesos de planear, organizar, controlar y dirigir.
 Teorías Exponentes Principales enfoques Énfasis
administrativas

Administración Taylor Racionalización del trabajo En las tareas

Científica en el nivel operacional

Teoría Clásica Fayol Organización Formal En la

estructura

Teoría Mayo y Principios generales de la En la

Neoclásica Munsterber, administración, funciones del estructura
administrador, Organización
formal

Teoría de la Webber Burocrática, racionalidad En la

Burocracia organizacional estructura

Teoría de las Mayo Organización formal e En las

Relaciones informal, motivación, liderazgo, personas
Humanas comunicaciones y dinámica de
grupos.

Teoría del Maslow Mc Estilos de administración, En las

comportamiento Gregor teoría de las decisiones, personas
organizacional integración de los objetivos
organizacionales e individuales.

Teoría del Warren Bennis Cambio organizacional En las

desarrollo y Richard planeado, enfoque de sistema personas
organizacional Beckhard abierto.

Teoría Thompson, Análisis intraorganizacional En el

estructuralista Etzioni ,Blau, y análisis ambiental, enfoque de ambiente
Thompson, Burton sistema abierto.
Clarke y Viet

Teoría de la Chandler Administración de la En la

contingencia tecnología tecnología

Administración Humble, Técnica de planeación y Estructura y

por objetivos Levison y Lodi control administrativo personas

Gestión Drucker La razón de ser de la En las

estratégica organización, que algunas personas
formalizan en la misión, su
visión empresarial y los valores
 que
quieren que guíen su actuación
teniendo en cuenta que la
Gestión estratégica, se divide en
tres grandes partes:
análisis estratégico, formulación
y la implantación de la
estrategia

Gestión por David Se basa en la motivación En las

competencias McClelland de la humana. describe que la acción personas dentro
Universidad de económica y empresarial de las de los ´procesos
Harvard y John personas está ligada a las al emplear
Atkinson motivaciones humanas, tecnología
identificando tres sistemas
importantes de motivación: 1)
Los logros, 2) el poder y 3) la
pertenencia

Todas estas corrientes de la administración fueron originalmente pensadas para empresas

grandes. El pensamiento que existía sobre las pequeñas empresas era que estas eran una “replica

enana” de las empresas grandes, o simplemente que se encontraban en etapa de gestación (Cleri,

2013).

Este pensamiento se utilizó hasta el inicio de los años 70. Uno de los principales autores al

respecto fue George Steiner (1967), quién en un artículo publicado en la Harvard Business Rview2

explicó que, si bien los elementos de la administración fueron desarrollados para las grandes

empresas, las pequeñas empresas también debían aplicar estos elementos a menor escala

(Approaches to Long Range Planning for Small Business, págs. 3-16).

El modelo planteado por George Steiner para la gestión de las Pymes es el mismo que el que se

emplearía para una empresa grande, sólo que a menor escala. Tanto la definición de la empresa,

2
Revista gerencial publicada por la Universidad de Harvard por medio de la Harvard Business School Publishing.
planeación de sus horizontes, evaluación de su entorno y competencia, así como de sus clientes,

es igual como se haría con una empresa grande sólo que aplicado en pequeña escala (Steiner,

1967).

Debido a que las necesidades de las empresas grandes no son las mismas que las pymes, y dado

que las corrientes de la administración fueron elaboradas para las primeras, fue necesario elaborar

un modelo propio para pequeñas y medianas empresas. El primer modelo que surge fue elaborado

por André Julien (1994), basando la gestión de las pymes como una gestión estratégica3.

La gestión estratégica de dicho modelo consistía en definir las actividades que conducirían a la

pequeña y mediana empresa a la competitividad. Entre estas estaban la organización (metas,

entorno, recursos humanos, etc.) y los bienes o servicios que se ofrecerían al mercado.

Posterior al modelo presentado por Julien, surge un nuevo modelo presentado por Guilhon

(1998) donde establece que la heterogeneidad de las pyme impide una definición unánime sobre

las mismas, por tanto su estudio lo realiza por un carácter cualitativo, y otro cuantitativo.

Finalmente, la propuesta de Guilhon establece dos estrategias: la de supervivencia eficiente y la

de crecimiento eficaz.

La primera estrategia se da cuando la organización no cuenta con medios materiales suficientes,

por tanto carece de modernización y la gestión puede perder la “controlabilidad” 4 al no poder

dominar los cambios que el entorno pueda presentar (Guilhon, 1998).

3
Teoría administrativa perteneciente a la escuela de Peter Druker.
4
El autor señala a la controlabilidad como un medio para analizar el desempeño de la empresa, describiendo la
coherencia entre los objetivos y el nivel de desenvolvimiento con el entorno en términos financieros y
organizacionales.
 La segunda estrategia busca el crecimiento de la empresa con los medios necesarios mediante

la transformación de los recursos, alcanzando la exportación para agrandar el mercado, innovando

productos, obteniendo certificación de calidad, entre otros (Guilhon, 1998).

Al mismo tiempo que Guilhon desarrollaba su propuesta, también se presentó la propuesta del

Modelo de Organización Innovadora, elaborado por Mintzberg (1997). El modelo establece que

las organizaciones deberían depender de equipos de trabajo capaces de “llevar a la práctica” el

espíritu emprendedor, y no así de un solo individuo con habilidades empresariales (Mintzberg,

1997).

Este modelo se caracteriza principalmente por tener la labor administrativa y operativa como

un solo esfuerzo, por tanto, es complicado el separar la planeación de la ejecución ya que todo se

elabora en conjunto. Este tipo de gestión depende de la habilidad que posean los líderes para

manejar el contenido de la estrategia más no el proceso de la elaboración de la misma (Mintzberg,

1997).

El modelo presentado por Mintzberg es el que más se adecúa a las Pymes en la actualidad, ya

que brinda libertad de creatividad y menor burocracia para el desarrollo de las habilidades del

personal. Es también el más adecuado, en relación con los modelos previamente mencionados,

para la solución de problemas complejos y mal estructurados en la gestión de las pymes.

NATURALEZA DE LA GESTIÓN DE PYMES EN LA ACTUALIDAD

 En la revista American Business Review5, vigésimo segunda edición, Ibrahim (2004) realiza

un resumen sobre las líneas de investigación que existen acerca de la gestión de las pymes:

La primera línea de investigación se basa en lo establecido por Steiner (1967), pero haciendo

referencia además a Shrader (1989); intentando determinar si un enfoque de planeación

operacional es opuesto a un enfoque de planeación estratégica. Estableciendo además que,

independientemente de su tamaño, todas las empresas son capaces de realizar planeación

estratégica.

La segunda línea de investigación demuestra que las empresas que realizan planeación

estratégica son más rentables que las que no lo hacen. Se trata sobre la relación que existe entre la

planeación estratégica y el rendimiento obtenido por las pymes, bajo la hipótesis de que una buena

planeación estratégica daría como resultado una rentabilidad mayor que el de una empresa que no

realice planeación.

La tercera línea de investigación analiza el hecho de que pymes con procesos de planeación

estructurados muestran un crecimiento más alto que las que no cuentan con planes formalizados.

En las conclusiones de este punto, el autor sugiere que la formalización del proceso de planeación

estratégica debería ser más informal en las pymes que en las grandes empresas; el exceso de

formalización podría reducir el rendimiento.

Finalmente, la cuarta línea de investigación se encuentra el utilizar herramientas y técnicas de

planeación en las pymes. Entre estas herramientas están: la preparación de planes por escrito,

cuantificación de objetos, análisis del entorno, desarrollo de planes y presupuestos.

5
Revista académica con publicaciones sobre investigación científica elaborada por la Librería del Congreso en
Washington D.C.
 Otra corriente acerca de la gestión de pymes es la Teoría de la Competitividad de la Pyme. Esta

analiza a las pymes de manera individual, determinando sus características propias y sus ventajas

competitivas. De esta forma, para lograr una gestión exitosa se debe conocer la capacidad que se

tiene para dotarse de recursos y capacidades para la obtención de nuevas ventajas competitivas que

permitan el crecimiento, desarrollo y diversificación (García Pérez, 2004).

Considerando a la pyme como un conjunto de recursos y capacidades, la socialización y

motivación del personal son de vital importancia para alcanzar el compromiso y la cooperación

del personal. De esta forma la pyme en cuestión contaría con elementos más difíciles de imitar,

como el diseño organizativo, la cultura organizacional, valores compartidos, liderazgo,

capacidades directivas y la creación de rutinas organizativas (Cross & Borgatti, 2002).

CONTRASTACIONES EMPÍRICAS

Debido a lo contradictorio que han sido algunos enfoques de gestión de las pymes, Charles

Schwenk (1993) realizó un análisis de comparación en base a datos de estudios previos, publicado

en la Revista Sage Journals6. Por medios cuantitativos pudo llegar a la consistente conclusión de

que la Planeación Estratégica Formal sí beneficia a las pymes, y de esta manera coincidiendo con

lo establecido por Shrader (1989).

En las conclusiones de dicho estudio, el autor sugiere que sí existe relación entre la Planeación

Estratégica y el crecimiento de las pymes, siendo este último un aumento en la rentabilidad y

participación del mercado coincidiendo con la segunda línea de investigación establecida por

Ibrahim (2004).

6
17° Edición, publicada el primero de abril de 1993.
 Otro caso de estudio empírico es el realizado por Estela Vázquez y Esteban Oknaian (2008),

donde realizaron un estudio con pymes en el sector industrial, comercial de servicios, minero,

transporte, hoteles, agropecuario y el frutihortícola.

El resultado de este estudio mostró, en primer lugar, los factores que incidían para que las pymes

no realicen planeación. Estas eran 4 razones: Tiempo (suponían que el tiempo con el que cuentan

los administradores es escaso por los problemas operativos), la dificultad para comenzar (por falta

de información), falta de experiencia (por falta de especialización dado que los administradores de

pymes son generalistas) y la falta de confianza.

Otro resultado que se obtuvo fue que el principal motivo que influía en el fracaso de las pymes

era la presión del entorno. Esta presión estaba compuesta por la competencia por parte de las

grandes empresas transnacionales que ocasionaban problemas con productos que ingresaban a

precios Dumping, la carga impositiva que les restaba competitividad y la falta de financiamiento

(Vázquez & Oknaian, 2008).

CONCLUSIONES

Para determinar los factores que inciden en el éxito o fracaso de las pymes del sector de la

construcción en la Ciudad de Santa Cruz de la Sierra se tomará en cuenta el uso de Planeación

Estratégica establecido por Ibrahim (Ibrahim, 2004), el cual consiste en la gestión de las finanzas,

los procesos, recursos humanos, marketing, entre otros (Andreu Alabarta & Martínez Vilanova,

2011).
 Además de estos puntos, se tomarán en cuenta los factores determinados por la investigación

de Vázquez & Oknaian (2008) acerca del impacto que puedan tener las variables del entorno en

una pyme.

BIBLIOGRAFÍA

Andreu Alabarta, E., & Martínez Vilanova, R. (2011). Cómo gestionar una Pyme. Madrid: Esic
Business Marketing School.

Barnes, H. E. (1955). Historia de la Economía del Mundo Occidental. México D.F.: Uteha.

Cleri, C. (2013). El Libro de las Pymes. México D.F.: Ediciones Granica.

Cross, R., & Borgatti, S. P. (2002). Making work visible: Using social network, analysis to support
strategic collaboration. California Management Review, 25-46.

Fayol, H. (1916). Administración Industrial y General. París: Mr. Brodie.

García Pérez, D. (2004). Análisis Estratégico para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana

Empresa. Veracruz: Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

Guilhon, A. (1998). Definición de las Pyme a partir del concepto de Controlabilidad. París:
Economía.

Ibrahim, N. (2004). The Status of Planning in Small Businesses. American Business Review, 52-
60.

Julien, P.-A. (1994). Les PME: Bilan et Perspectives. París: Económica.

Mintzberg, H. (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México D.F.: Pearson
.

Ponce, A. R. (1992). Administración Moderna. México D.F.: Limusa.

Scwenk, C. (1993). Meta Analysis of Formal Strategic Planning. Sage Journals, 53-64.

Shrader, C. (1989). Effects of Formal Strategic Planning on Financial Perfomance in Small Firms.
Steiner, G. (1967). Approaches to Long Range Planning for Small Business. Harvard Business
Review, 3-16.

Taylor, F. (1911). Los Principios de la Administración Científica. Pensilvania: Harper & Brothers.

Vázquez, E., & Oknaian, E. (2008). Planteamiento para pymes Argentinas: el arte de la
supervivencia. Buenos Aires: Orientar.