FACULTAD DE HUMANIDADES

Carrera de Psicología

LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN EL
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:
UN ESTUDIO RETROSPECTIVO EN UNA
CONSULTORA DE LIMA

Tesis para optar el Título Profesional de

Licenciatura en Psicología

ANA LUCIA SÁNCHEZ ALMONTE

INDIRA ALMENDRA SAAVEDRA CARRANZA

Lima – Perú
2016
 Asesor:

Dr. Alberto Alegre Bravo

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 Agradecimientos

A los miembros de nuestras familias, por su motivación y respaldo en la elaboración de

esta investigación. A la consultora CL Selection, quienes nos permitieron extraer
información para la recolección de los datos. A la Lic. Susana Lingan, coordinadora de
la carrera de Psicología, por su constante apoyo y orientación; y al Dr. Alberto Alegre
Bravo, asesor de nuestra tesis, por brindarnos su tiempo y dedicación.

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 Índice

Introducción……………………………………………………………………...…...….....6
Reclutamiento de personal………………………………………………………..............8
La selección de personal………………………………………………………………….9
La personalidad en el proceso de selección depersonal……………………………...….13
La inteligencia emocional en el proceso de selección……………………………......…14
Las competencias en el proceso de selección………………………………………...…15
Algunas investigaciones relevantes…………………………………………………......16
Objetivo de investigación…………………………………………………………….....18
Hipótesis………………………………………………………………………………...19
Método …………………………………………………………………………………….19
Tipo y diseño de investigación……………………………………………………….....19
Participantes……………………………………………………………………………..19
Instrumentos………………………………………………………………………….....20
El Inventario de Cociente Emocional de BarOn (I-CE)………………………….......21
Modelo DISC Clásico………………………………………………………………...21
Inteligencia General y Factorial………………………………………………………22
Inventario de Competencias(2016)…………………………………………………...22
Procedimiento de recolección de datos………………………………………………….23
Analisis de datos…………………………………………………………….……..........23
Resultados………………………………………………………………………………....24
Discusión……………………………………………………………………………….....29
Referencias………………………………………………………………………………..33
 Resumen

En la presente investigación se realizó un análisis comparativo de los perfiles

psicológicos de los candidatos seleccionados y no seleccionados de una consultora
ubicada en Lima. El estudio analizó las variables a través de las pruebas psicológicas
que se aplican en la consultora de estudio: inteligencia emocional, inteligencia general,
rasgos de personalidad y competencias. Se obtuvo como resultado que los perfiles
obtenidos con las diferentes pruebas no tenían relación con la elección o no elección de
los candidatos.

Palabras clave: rasgo de personalidad, inteligencia emocional, inteligencia general.

Abstract

In this research, the authors made a comparative analysis of the psychological profiles of
the candidates was selected and not selected in consulting firm located in Lima. The
study analyzed the variables through psychological tests applied in the consultancy
study: emotional intelligence, general intelligence, personality traits and competences. It
was obtained as a result that the profiles obtained with the different tests were unrelated
to the choice or no choice of candidates.

Keywords: personality trait, emotional intelligence, general intelligence.

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 Introducción

Las organizaciones de hoy buscan el bienestar integral de sus colaboradores,

estando pendientes de sus necesidades y sus metas, canalizando sus energías y
orientándolas hacia el logro de los objetivos de la organización para poder diferenciarse
de la competencia y alinearse a los cambios del entorno. El mercado laboral global
cambia cada día, se vuelve cada vez más exigente y, en respuesta a ello, las
organizaciones buscan incorporar profesionales competentes, que sean versátiles y
puedan adaptarse a los cambios rápidamente.
Las organizaciones ante estos cambios buscan a los psicólogos organizacionales
como aliados en este proceso de adaptación, considerando que el psicólogo en el
transcurrir de los años de formación ha adquirido gran destreza en el manejo de
herramientas eficaces para atraer a los mejores profesionales del mercado. Es importante
resaltar el rol del psicólogo organizacional, ya que no solo busca incorporar al mejor
talento en las organizaciones sino que busca desarrollar en ellos su potencial a través de
capacitaciones internas y externas, en un entorno enriquecedor y armónico, en un trabajo
compartido y beneficioso para todos. Para ello, propone planes de sucesión y procesos
de líneas de carrera, que permitan el desarrollo de los trabajadores afrontando nuevos
retos que enriquezcan su perfil profesional. El psicólogo organizacional orienta su
trabajo hacia el fomento de un buen clima y cultura organizacional, a partir de la
atención de las necesidades de las organizaciones y de sus miembros, buscando el
bienestar de empleados y empleadores, propiciando el equilibrio de beneficios para
buscar una relación estable y transcendente. Es importante resaltar que el psicólogo en
las organizaciones cuenta, también, con las competencias para crear las herramientas
necesarias que permitan vincular los conocimientos teóricos adquiridos sobre la óptima
gestión del recurso humano y la práctica profesional, tal es así, que es competente para
el diseño de instrumentos de evaluación e intervención psicológica, dentro de lo cual
cobra especial relevancia para este estudio los diseños evaluativos usados en los
procesos de selección de personal.
Empezaremos conociendo la definición de psicología organizacional desde la
perspectiva de Peiró y Prieto (1996), quienes la conceptualizan como el estudio del
comportamiento de una persona en una organización. Zepeda (1999), por su parte,
coincide con Pieró agregando que la psicología organizacional también se encarga de las
formas de los procesos organizacionales, los cuales permiten un impacto en los

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colaboradores. Furnham (2001) señala que la psicología organizacional no solo se dedica
al estudio del individuo sino además se encarga de estudiar a grupos grandes y
pequeños, asimismo estudia la influencia de la organización en sus colaboradores.
Spector (2002) complementa el concepto desde una posición en la que se enfoca en el
desarrollo y aplicación de principios científicos en el ámbito laboral. Landy y Conte
(2005) con una visión más actual, agregan a la conceptualización mencionando que el
dominio de la psicología va más allá de abocarse al espacio organizacional, ya que
existen otros factores que influyen en el comportamiento de sus miembros. Por último,
Alvarez (1995) considera cuatro factores asociados al trabajo del psicólogo en el ámbito
laboral:
a) Criterios tradicionales de la organización formal del trabajo, empleando
como pilar una mentalidad mercantilista.
b) La división jerárquica del trabajo.
c) El énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en situaciones
complejas de rotación de persona.
d) Los detalles del contexto al cual se dirige la acción del psicólogo.
Después de haber expuesto algunos conceptos relevantes, es necesario precisar
que las áreas más relevantes de estudio de la psicología organizacional son:
capacitación, formación y desarrollo; estudios de clima y cultura organizacional;
intervención de salud laboral y prevención; y finalmente el reclutamiento y selección de
personal, que es en la que nos enfocamos en el presente estudio.
Una de las funciones primordiales del psicólogo organizacional se relaciona con
la competencia de identificar el perfil psicológico de una persona o un grupo de ellas, en
articulación con perfiles de puestos predefinidos. Es decir, si una persona aspira a un
puesto directivo se solicitará cualidades psicológicas diferentes al de una persona que
aspira ocupar un puesto de atención telefónica. Dessler (1991) considera que un perfil
psicológico se identifica para conocer que individuo podría obtener un cargo
determinado en un proceso de selección, permitiendo que se genere un mejor desempeño
de los trabajadores ante las necesidades de la organización. Para lograr tener una
percepción más adecuada de las características de una persona, se debe de identificar los
antecedentes de la persona, para ello, se debe de conocer su pasado, su entorno laboral y
familiar, es decir su historia de vida relevante, a fin de entender cómo se han
sobrellevado y afrontado diferentes situaciones y, con ello, poder predecir cómo lo harán
en un futuro cuando logren incorporarse en una nueva organización.

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 Actualmente, las organizaciones buscan lograr un buen proceso de selección que
genere la obtención de un personal calificado y competente. Es por ello, que el psicólogo
emplea todas las herramientas adecuadas para atraer a los mejores profesionales del
mercado y obtener información de ellos para identificar si existe algún profesional que
cumpla con el perfil solicitado.
El proceso de selección es complejo, debiendo cumplir diferentes niveles de
acción, primero pasando por las fases de reclutamiento de personal, luego la selección
propiamente dicha, para culminar con la incorporación a la organización y el proceso
inducción. En todos esos procesos el reclutamiento y la selección cumplen un papel
fundamental, ya que al realizarse de manera óptima se escoge al personal más calificado
que logre cumplir con el perfil del puesto y pueda integrarse con el clima laboral de una
empresa.
Durante el proceso de selección se toman en cuenta los resultados de diversas
técnicas de recolección de información, tales como: evaluaciones psicológicas,
entrevistas, observación, entre otras; con las cuales se busca conocer las características
que tienen los postulantes para luego seleccionar aquellos que son los más idóneos para
determinado puesto. Todo ello, con el fin de contar en un staff de profesionales
competentes para realizar una gestión exitosa, contribuyendo al logro de objetivos y
metas.
En suma, el proceso de reclutamiento y selección surge con el objetivo de
identificar a los profesionales que cumplan con características adecuadas, para que se
logre canalizar sus competencias y orientar su voluntad para un beneficio en común.
Para analizar el proceso de reclutamiento y selección que emplean las organizaciones,
empezaremos nombrando definiciones desde el enfoque de diversos autores.

Reclutamiento de personal
Las organizaciones seleccionan al personal que desean tener en su staff de
trabajadores, asimismo, las personas escogen la organización a la cual desean
pertenecer. Es decir, es una decisión recíproca que dependerá de factores y contextos.
No obstante, para que esa relación sea posible es necesario que las organizaciones
promuevan y comuniquen sus oportunidades laborales, a efecto que los candidatos
puedan identificarlas y optar por postular a ellas. Este es la razón del reclutamiento:
divulgar en el mercado laboral, las propuestas que la organización ofrece a las personas
que poseen determinadas competencias que desea. A través del reclutamiento las

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organizaciones envían una señal de oportunidades laborales a candidatos que cumplen
con el perfil propuesto por ellos (Chiavenato, 2009).
Chiavenato (2009, p. 137) señala que: El reclutamiento es un conjunto de
técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar puestos dentro de una organización.
Básicamente es un sistema información por el cual la organización divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretenden llenar.
Existen dos clases de reclutamiento: El reclutamiento interno y el externo. El
reclutamiento interno se concreta cuando se les brinda la oportunidad a trabajadores que
ya laboran dentro de la organización, con el fin de promoverlos o transferirlos a otras
tareas más motivadores o con otro nivel de esfuerzo (Chiavenato, 2009). Delgado-
Gonzales (2009) agrega que si se concreta un reclutamiento interno, se comunicará a los
trabajadores que reúnan el perfil adecuado para dicho puesto laboral. En este caso el
procedimiento que más se emplea es la comunicación directa en persona.
El reclutamiento externo, por su parte, se dirige a las personas que se encuentran
en el mercado en la búsqueda de la mejor oportunidad laboral que les pueda ofrecer una
organización. Si la organización desea realizar un reclutamiento externo, deberá de
emplear los medios de comunicación adecuados en función al puesto que desea cubrir y
la cantidad de candidatos que desea reclutar. Por lo general, hoy en día las empresas
emplean bolsas laborales ofrecidas a través de internet, no obstante, los parámetros de la
convocatoria dependerán del psicólogo reclutador y las políticas de la organización
(Chiavenato, 2009).
Así como se ha definido y detallado los tipos de reclutamiento que se pueden
emplear, nos enfocamos ahora a entender la selección de personal desde la perspectiva
de diversos autores.

La selección de personal
Chiavenato (2009) define a la selección de personal como: “el proceso que
utiliza una organización para escoger entre una lista de candidatos, a la persona que
cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dada las condiciones
actuales del mercado” (p.137).
La selección de personal, junto con el proceso de reclutamiento, están diseñados
para aumentar el número de solicitantes cuyas calificaciones cumplan con los requisitos

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del puesto y las necesidades de la organización; de esta manera, la selección es el
proceso mediante el cual se reduce ese número y se elige de entre estas personas a
quienes tengan calificaciones pertinentes para cubrir las vacantes de puestos existentes o
planeados (Bohlander & Scott, 2008, p.115).
Para otros autores el proceso de selección es el medio por el cual se elige al
individuo adecuado para el cargo adecuado, es decir, es un proceso compuesto por
diferentes técnicas que permiten escoger de entre un conjunto de candidatos o
postulantes a la persona más adecuada para cubrir una vacante en una organización
(Olleros, 2000). Asimismo, permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo
las características y capacidades de una persona a fin de cubrir un puesto laboral (De
Ansorena, 2005).
Para poder analizar adecuadamente el proceso de selección y entender cómo se
selecciona al candidato que generará rentabilidad en la organización gracias a su talento
es importante identificar cada etapa (Olleros 2000). Estas son:
 Evaluación de las necesidades: Se inicia el proceso evaluando las necesidades
de personal que se requiere cubrir.
 Análisis del puesto: Para cubrir una vacante es importante evaluar las razones
por las cuales se requiere dicha vacante, asimismo, analizar el ambiente en
que estará la persona seleccionada, las condiciones, los beneficios a corto y
largo plazo, las competencias y capacidades que debe de tener la persona para
ser la adecuada para la organización. Si no se analiza adecuadamente se
puede generar alta rotación de personal y por ende pérdida para la
organización.
 Captación: A continuación, se debe elegir la forma de captación o
reclutamiento que se va a llevar a cabo en función del puesto a cubrir.
 Preselección: En todo proceso de selección habrá varios candidatos
eliminados, para determinar quién será el escogido es importante detectar una
terna que cumpla con los requisitos estipulados. Este proceso se ve facilitado
por la evaluación de los currículos enviados por los postulantes, bien sea en
respuesta a una convocatoria abierta o por una postulación espontánea.
 Entrevista: es la herramienta más acertada del proceso de selección y por
excelencia brinda el resumen de validación del perfil del candidato para ello
se debe de preparar las preguntas que sean adecuadas que logren revelar

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 aspectos importantes de la vida de los candidatos a fin de contrastar con el
perfil buscado por la organización; para ello, se debe de considerar que el
entrevistador sea entrenado, idóneo y calificado.
 Pruebas psicotécnicas: Las pruebas o evaluaciones psicotécnicas deberán ser
llevadas a cabo bajo la supervisión de psicólogos o bajo la supervisión de un
profesional capacitado con la finalidad de evaluar adecuadamente cada una de
las áreas necesarias en el candidato.
 Petición de referencias: La petición de referencias constituye una opinión
fiable y equilibrada sobre el candidato, la misma que podrá ser de mucho
beneficio para la institución.
 Acogida en la empresa: Es importante que cuando el seleccionado llega a la
empresa en su primer día de trabajo, éste debería ser presentado en su área e
Informado acerca de las normas de régimen interior de la empresa, lo cual
podrá contribuir a su rápida adaptación.
 Candidatos rechazados: Es necesario que a lo largo del proceso de selección
se vaya contactando gradualmente a todos aquellos que se postularon y que
fueron descartados durante el proceso, ya que como norma general se debe
contestar a todas las personas que solicitan participar en el proceso y reúnen
las características exigidas (Olleros 2000).
En relación a lo anteriormente expuesto, podemos inferir que el reclutamiento y
selección de personal son importantes, pero el proceso decisorio lo tiene la selección de
personal, debido a que cuenta con la capacidad para restringir los perfiles de los
candidatos no aptos de los que sí. Es por ello que se necesita analizar las características
personales del candidato en el proceso de selección.
Para Guth (2001), identificar las características propias de un candidato demanda
un adecuado conocimiento de la naturaleza humana. En el proceso en el que se busca
cubrir una vacante exige tener una visión anticipada de la interacción entre la persona y
el ámbito laboral. Las características de un candidato desde una perspectiva holística se
pueden relacionar con los siguientes tres enfoques.
 Ejecución de la tarea en sí. Para poder desarrollar una serie de actividades
laborales se necesita que pueda demostrar ciertas características que tiene una
persona pero con un nivel de desarrollo distinto, como son: la aptitud

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 numérica, de comprensión, percepción de sonios y /o ritmos y la aptitud
verbal.
 Independencia con otras tareas. La persona debe de ser consciente que en el
proceso de inicio y culminación de una tarea siempre ésta estará vinculada
con otra tarea que se debe de continuar.
 Interdependencia con otras áreas. Considerando que muchas de las tareas que
se desarrolla a diario deben hacerse en coordinación con otros miembros de la
organización, ello puede generar conflictos o frustración por alguna de las
partes, pero se debe de manejar asertivamente debido a que esa será la
dinámica de toda organización considerando que cada área maneja tiempos
distintos pero todos tienen el objetivo en común. Es por ello que en el día a
día las personas deben demostrar competencias como: trabajo en equipo,
tolerancia, empatía entre otras, a fin de generar buenas relaciones humanas
entre los miembros de la organización.
Murillo (2015), considera al colaborador como una herramienta vital que logra
que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos o quebrar, es por ello que se debe
de considerar un proceso de reclutamiento y selección de personal como ente
determinante que genere calidad y eficiencia tomando como punto de partida una
planificación y organización previa que promueve el ingreso de candidatos altamente
capacitado con competencias, destrezas y habilidades que le permitan construir un alto
nivel de compromiso entre la organización, su puesto de trabajo y sí mismos, a fin de
alcanzar las metas de la empresa generando valor y desarrollo para la organización y sus
miembros.
Quintero y Guerrero (2004) presentan una reflexión acerca de la situación actual,
dando hincapié a los cambios y evolución que han tenido que pasar las organizaciones
que deben de competir a diario en el mercado para subsistir, para ello deben de contar
con los mejores talentos, es por esto que en el proceso de selección debe de identificarse
las competencias de los candidatos para evidenciar cuál de ellos cumple con el perfil del
puesto y en consecuencia a ello esta persona a incorporarse sea capaz de asimilar las
políticas de la organización para que a través de las competencias se pueda reflejar una
gestión óptima.
Considerando la importancia que tienen los procesos de reclutamiento y
selección de personal para dotar a la organización de los mejores profesionales, la
presente investigación tiene por objetivo, a través de un método observacional, definir si
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existen diferencias en el perfil psicológico entre los candidatos que fueron seleccionados
y los que los no lo fueron en un proceso de selección de personal, cuyas variables fueron
predefinidas y evaluadas por una consultora de recursos humanos en Lima.
Como se puede apreciar en el proceso de selección están involucradas diferentes
variables, para su identificación y clasificación se emplean instrumentos psicológicos
que permiten medir: personalidad, inteligencia emocional, inteligencia general y
competencias. Se describe cada una de estas variables, a continuación.

La personalidad en el proceso de selección de personal

Allport (1970) es uno de los pioneros que aportó al concepto de personalidad,
manifestando que es una alineación dinámica de los sistemas psicofísicos que logra
entablar una forma especial de actuar y pensar; asimismo varía de una persona a otra.
Laurence (1991) contribuye al concepto agregando que no solo se debería de considerar
evaluar la habilidad física y mental de un candidato para comprender su desempeño en el
trabajo, ya que también son esenciales otros aspectos como la motivación y las
habilidades interpersonales. Los test de personalidad revelan aspectos básicos del
candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación. Pervin (1998) considera
que es una organización compleja y compuesta de cogniciones, emociones y conductas
que orienta y da pautas en el desarrollo de la vida de un individuo, asimismo es capaz de
canalizar los efectos del pasado incluyendo los recuerdos, las construcciones del
presente y futuro. Teóricos como, Caprara y Cervone (2000) agregan que la personalidad
debe ir por encima de la identificación de las tendencias superficiales y debe entenderse
como un sistema complejo y dinámico de elementos psicológicos que interactúan
recíprocamente los unos con los otros.
Entre las principales complejidades que se presentan al momento de seleccionar
al personal inciden en que durante el proceso de selección se desestima en muchos casos
las necesidades de la organización, la ausencia de validación de las competencias de los
candidatos, antecedentes y referencias laborales, así como la carencia de la correcta
aplicación de instrumentos psicológicos (Rodríguez, Marisela, Bermúdez, & Rogelio,
2001).
A partir de los resultados de estudios de Rynes, Colbert y Brown (2002), en los
que se manifestaba una visión pesimista sobre el uso de las pruebas de personalidad en
los procesos de selección, las circunstancias han hecho que esta perspectiva cambie.
Heller (2005) demostró que el 30% de las compañías estadounidenses dicen haber

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utilizado estas pruebas en los procesos de selección, obteniendo resultados exitosos. Por
su parte, Sáez (2007) considera que las empresas que han dejado de lado estos
lineamientos de contratación ya han empezado a experimentar varios déficit y desfases
en su desempeño laboral, obligándolas en muchos casos a cerrar sus puertas y parar la
producción hasta llevar a cabo una nueva reingeniería.

La inteligencia emocional en el proceso de selección

Para lograr que las empresas puedan inyectar una mejor economía a los países en
donde se desarrolla, es necesario contar con las personas más competentes, con
habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a la cual pertenecen
(Gardner, 1995). Para contratar a la persona más talentosa que sea compatible con la
cultura organizacional de la empresa, es importante que se lleve a cabo un proceso
correcto de selección que incluya la aplicación pruebas psicométricas, proyectivas y
entrevistas; ello beneficiará y fortalecerá grandemente a las empresas que hagan uso de
estas técnicas de contratación, ya que disminuirá notoriamente las falencias de los
empleados al momento de desempeñarse en un cargo laboral.
La variable inteligencia emocional tiene mayor relevancia en las decisiones del
seleccionador, la inteligencia emocional es comprendida como el conocimiento de los
aspectos internos de una persona, asimismo se basa en la capacidad para evidenciar
diferencias con otros, siendo el contraste en sus estados de ánimo, temperamentos,
motivaciones e intenciones (Gardner, 1995).
Davies, Stankov y Roberts (1998) consideran a la inteligencia emocional como
un concepto "evasivo", que se superpone ampliamente con los factores de personalidad
bien establecidos. Por el contrario, Law, Wong y Song (2004) demostraron que cuando
se define y se mide correctamente, la inteligencia emocional se diferencia de
dimensiones de la personalidad, logrando ser un predictor significativo de un conjunto
de resultados esperados (Law 2008).
Rooy y Viswesvaran (2003) aseguran que la capacidad cognitiva es solo el 25%
del desempeño laboral, mientras que Goleman (1998) encuentra que el 67% son las
actitudes. Asimismo, Goleman (1998) estima que la inteligencia emocional representa
entre el 85% y el 90% del éxito de los líderes en la organización. McClelland, (1998)
encontró que aquellas organizaciones que tienen personal con competencias relacionadas
con inteligencia emocional, auto motivación, conciencia social y habilidades sociales,
han tenido éxitos a comparación del resto, y concretamente superaron los objetivos

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anuales de ingresos entre un 15% y un 20%. De la misma manera, Dulewicz y Higgs
(1998) mencionan que la inteligencia emocional prevalece al coeficiente intelectual de
los colaboradores para que estos puedan tener mejor desempeño.
La inteligencia emocional permite no solo un mayor rendimiento en los
colaboradores sino de manera extensiva, permite lograr una mejor orientación al cambio
y fortalecer el compromiso con la organización (Carmeli, 2003; Vakola, 2004) Koman y
Wolf (2008), afirman que la inteligencia emocional logra que las personas manifiesten
influencia positiva en la eficacia del trabajo en equipo, lo que se convierte en un aspecto
clave para que una persona sea contratada o no.

Las competencias en el proceso de selección

Mc Clelland (1998), expuso que se debería evaluar la competencia y no la
inteligencia, debido a que considera que las competencias consolidan las razones del
factor humano.
Escámez (2005), realizó una investigación acerca de la evolución de la selección
de personal, en el pasado solo eran entrevistas superficiales donde se buscaba validar lo
que lo que figuraba en los Curriculum vitae, ahora, es un análisis exhaustivo de lo que el
candidato puede aportar al puesto y a la organización en base a competencias y
realizando preguntas de los logros obtenidos en sus anteriores empresas para poder
predecir lo que llegara a realizar en el futuro. Olvera (2007) realizó una investigación
con el propósito de proponer estrategias y acciones enfocadas a competencias laborales
dentro del ámbito de aplicación, en la profesionalización de los servidores públicos
municipales. Concluye que las competencias laborales generan flexibilidad en las
instituciones, en los empleados actuales y futuros.
Coronado (2005), realizó una investigación en México, identificando que las
personas que son capaces de actuar por sí mismas, demostrando sus competencias y
habilidades generan capacidad de competencia, asimismo demuestran que pueden lograr
un buen desempeño en la organizaciones en donde se incorporen.
Por su parte, Quezada (2003) realizó un estudio acerca de las competencias
laborales en donde nombra las limitaciones y poca utilidad que representa para la
descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, esta técnica ha dejado
de ser funcional para determinar el alcance de objetivos complejos. Para ello es
importante que en las entrevistas se incluya situaciones y variables que muestren el
alcance o extensión del aprendizaje, como son la comunicación, el trabajo en equipo,

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resolución de situaciones imprevistas, la inteligencia emocional la cual permitirá mayor
profundidad en la información recogida.

Algunas investigaciones relevantes

Saba (2006) realizó un estudio para evidenciar la efectividad del proceso de
selección de personal por competencias en empresas del sector privado de Bucaramanga
en Colombia, se descubrió que el proceso de selección ha sido eficaz para las empresas
en aspectos como el desempeño, la competitividad, el compromiso, la planificación, la
productividad y logros.
Cordón (2010) en su estudio de competencias laborales en el desempeño del
personal contratado en una empresa de consumo en Guatemala, halló que no existe
diferencia estadísticamente significativa al nivel de 0.05 en el desempeño del personal
contratado por medio de un sistema de selección de personal por competencias actual y
el sistema de selección tradicional anteriormente utilizado en la empresa de servicio
agroquímico. Se recomendó para la empresa emplear un proceso de competencias como
un plus del proceso tradicional para contratar personas para puestos administrativos, los
cuales requieran competencias específicas.
Vega (2015) realizó una investigación enfocándose en analizar el perfil
psicológico de colaboradores en una organización ecuatoriana, con el objetivo de
identificar si seleccionando al personal basándose en un perfil psicológico especifico
generaría que se lleve un mejor control y así evitaría posibles inconvenientes de
seguridad en sus procesos. Para la obtención del perfil psicológico de los colaboradores
se procedió a la aplicación de los test proyectivos y entrevistas. Se obtuvo como
resultado que existían características en común de los participantes en el proceso de
evaluación. Finalmente, al analizar los resultados el investigador brinda como
recomendación a la organización que cuando se desarrolle el proceso de selección se
identifique candidatos con requisitos específicos de personalidad de acuerdo a la función
que van a desempeñar así como características personales para evitar riesgos latentes
para la organización en relación a la seguridad.
Por su parte, Hakstian, Scratchtley y Mc Leod (1997) realizaron una
investigación sobre la selección de empleados de telemarketing en la que los
procedimientos de evaluación eran estandarizados, se pudo observar que para las
grandes empresas de Marketing y ventas su fuerza de ventas es fundamental, las
personas que conforman este equipo de vendedores tienen diferentes capacidades y

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cualidades que son observables en el proceso de selección. No obstante, Zoltners y Sinha
(1983) sostienen que los gerentes de marketing no le dan la adecuada importancia al
proceso de selección de sus vendedores. Ellos están centrados en gestionar e
implementar de manera óptima su fuerza de ventas, dejando de lado el papel de la
selección. Para ello se hizo un estudio de validez predictiva. Se evidencio que para
obtener resultados exitosos de la gestión de la persona seleccionada, se debe de invertir
en llevar un proceso de selección adecuado donde se selecciona a la persona más idónea
para el puesto. La investigación publicada resaltar la importancia de las prácticas de
contratación eficaces para un rendimiento óptimo en la fuerza de ventas.
Bouton y Moore (2011) realizaron un estudio en donde pretenden entender cómo
los gerentes usan su intuición en las decisiones de contratación de empleados. Se
realizaron entrevistas con directivos de diversos orígenes y con diferente experiencia de
reclutamiento y selección. Los resultados revelaron que las razones para el uso de la
intuición incluyen preferencias personales, las limitaciones de recursos y reconocimiento
de las limitaciones de los enfoques más estructurados. La intuición les brindaría un
indicador de rendimiento, personalidad y ajuste del contexto, y se utilizaría con la
precaución requerida; los participantes eran conscientes de sus límites, la posibilidad de
sesgo y las dificultades para justificar su uso. Bouton y Moore (2011) consideran que el
ambiente de negocios hoy en día es complejo y es más esencial que nunca reconocer ese
talento en el proceso de selección que es fundamental y por lo tanto debe estar en la
parte superior de una lista de prioridades de los gerentes. Es muy difícil evitar que sea
importante los aspectos conductuales, motivacionales y características del juicio que
distinguen una opción inferior de un ejecutivo superior. Agregar personas con capacidad
de alto rendimiento y baja rotación permite que el potencial añada valor a la línea de
fondo, utilizando modernas herramientas psicométricas que miden con precisión el
potencial humano.
Robertson y Smith (2001) realizaron una investigación sobre los principales
métodos de selección de personal. La capacidad cognitiva evaluada en el reciente trabajo
ha confirmado la validez de criterio. Este artículo se centra en la investigación de
selección de personal; mucha práctica contemporánea dentro de la selección de personal
se ha visto influenciada por la literatura de investigación, pero claramente no es el caso
en el que hay un flujo lineal sistemático de la literatura de investigación en el trabajo de
los profesionales. La situación es mucho más compleja. Por ejemplo, el centro de
evaluación era diseñado originalmente para satisfacer una clara necesidad práctica. Su

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diseño original fue fuertemente influenciado por los psicólogos. Estos centros de
evaluación han ido evolucionando para crear un mejor contexto de evaluación y no solo
ello ha cambiado, si bien se siguen empleando ciertos métodos antiguos de evaluación,
hoy en día se utilizan nuevas técnicas debido a que los evaluados están más alertas a las
etapas implicadas en el proceso de selección, todos desean acceder a un puesto de
trabajo y para ello cabe la posibilidad de que no se han del todo sinceros y no se refleje
su verdadera personalidad frente a diversas situaciones por temor a ser descartados, no
obstante el profesional evaluador debe de prepararse y tener las estrategias necesarias
para filtrar a los adecuados candidatos.
Camp, Vielhaber y Simonetti (2001) mencionan que son pocos los aspirantes
considerados altamente calificados para cubrir una vacante. Si se entrevista a diez
candidatos, pocos o quizás ninguno cumpla con el perfil del puesto. El costo de
encontrar un buen candidato ha aumentado debido a que las empresas han reducido su
planilla, evitan contratar nuevo personal y las tareas que haría la persona nueva, son
repartidas entre los que ya están contratados, aumentando la carga laboral y la
inconformidad de los trabajadores y el desempleo.
Es evidente, entonces, la importancia de desarrollar estudios que nos permitan
establecer diagnósticos claros de lo que actualmente sucede en los procesos de selección
de personal en nuestro entorno, sobre todo, en el manejo y uso de técnicas de evaluación
psicológica que debieran discriminar las competencias y el perfil de los candidatos
seleccionados de aquello que no lo han sido. Desde este contexto, de acuerdo al marco
teórico conceptual y los estudios revisados, nos planteamos el siguiente objetivo de
investigación en el marco de un proceso de selección de personal ex post-facto.

Objetivo general: Identificar si existen diferencias en el perfil psicológico de

candidatos seleccionados y no seleccionados a través de un proceso de selección de
personal, a partir de las variables psicológicas definidas y evaluadas, previamente, por
una Consultora de Recursos Humanos en Lima.

Hipótesis: Considerando la relevancia del proceso de selección de personal para

la elección del mejor talento para una organización, las variables psicológicas definidas
y evaluadas por una consulta de Recursos Humanos en Lima, debieran discriminar la
elección de los candidatos, por tanto, se debieran encontrar diferencias significativas en
dichas variables psicológicas, en mayor o menor medida.

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 Método

Tipo y diseño de investigación

El presente estudio empleó un tipo de investigación cuantitativa al utilizar datos

numéricos para obtener información. Asimismo, el diseño de investigación es
retrospectivo de comparación de grupos, puesto que busca caracterizar un fenómeno en
función a la comparación de los resultados obtenidos por dos grupos predefinidos, los
candidatos seleccionados (casos) y los candidatos no seleccionados (controles). Dicha
comparación se realiza en función a una serie de variables psicológicas preestablecidas
en un proceso de selección de personal que la consultora de recursos humanos
responsable de dicho proceso, consideró relevante para la elección de los candidatos. De
igual forma, es un estudio retrospectivo, ya que todo el proceso de selección de personal
-incluyendo la selección de los instrumentos de medición- estaba predefinido, teniendo
por objetivo revelar información del real proceso que se lleva en la consultora, sin
ninguna intervención por parte de las investigadoras (Hernández, Fernández & Baptista,
2003).
Participantes
La muestra estuvo conformada por un total de 200 candidatos, varones y
mujeres, que participaron en los procesos de selección de una consultora en recursos
humanos en Lima, encargada de seleccionar profesionales de mandos medios
(supervisores, analistas, coordinadores). La selección de los 200 participantes se realizó
de forma aleatoria de la población total de candidatos de dicha consultora, asimismo, el
tipo de muestreo usado es el no probabilístico debido a las facilidades para el acceso a la
información que brindaba la organización. Fueron 106 los candidatos seleccionados y 94
los no seleccionados cuyas edades comprendan entre 22 y 45 años, provenientes tanto de
universidades nacionales como privadas y con diferentes grados académico (Egresado,
Bachiller, Licenciado o Magister). En la Tabla 1 se presenta la descripción cuantitativa y
comparativa de la muestra de candidatos seleccionados y no seleccionados en el
contexto de selección de personal.

19
Tabla 1
Descripción sociodemográfica de la muestra total

N %
Característica

No
94 47%
seleccionados
Seleccionado

Seleccionados 106 53%

Hombre 106 53%

Sexo
Mujer 94 47%
Soltero(a) 122 61%
Casado (a) 63 32%
Conviviente 0 0%
Estado civil
Divorciado(a) 15 8%

Viudo(a) 0 0%

Egresados 26 13%

Bachiller 70 35%
Grado de
instrucción Licenciatura 83 42%
Maestría 21 11%
Doctorado 0 0%

Universidad de Particular 136 68%

procedencia
Estatal 64 32%
Se evaluó un total de 200 personas

Instrumentos

Cuatro instrumentos fueron utilizados para la recolección de información de las

cuatro variables consideradas por la Consultora en el proceso de selección de personal,
dichas variables fueron: Inteligencia emocional, personalidad, inteligencia general y
factorial, y las competencias vinculadas a cargos medios.

20
 El Inventario de Cociente Emocional de BarOn (I-CE).
La inteligencia emocional se evaluó a través del Inventario de Inteligencia
Emocional de BarOn (I-CE) adaptado y baremado en Perú por Ugarriza (2004). Tiene
una duración de aplicación aproximada 30 a 40 minutos, pudiendo ser su administración
individual o colectiva. Consta de 133 ítems con opciones de respuesta de cinco puntos.
La evaluación genera resultados en tres escalas de validez, un Coeficiente Emocional
total y en cinco escalas compuestas: inteligencia emocional, interpersonal, intrapersonal,
adaptabilidad, manejo del estrés y estado de ánimo general.
La confiabilidad del inventario se presenta a partir de los coeficientes de alfa de
Cronbach que alcanzan valores que oscilan entre 0.77 y 0.88, tanto para la forma
completa como abreviada (Ugarriza & Pajares, 2004) Estos resultados fueron producto
del análisis de cuatro tipos de confiabilidad: consistencia interna, media de las
correlaciones item-ìtem, confiabilidad test retest, y además establecieron el error
estándar de medición.

Modelo DISC Clásico.

El inventario de Discernimiento de Personalidad – DISC fue creado por
Marston, (1920-1930); sin embargo fue Thomas Hendrickson, quien lo adaptó al
mercado laboral (Guion, 2011). Evalúa cuatro elementos de personalidad: Dominancia,
cómo la persona reacciona a los problemas y retos; Influencia, cómo un sujeto se
relaciona con personas de su alrededor y las influye; Estabilidad, cómo se responde a los
cambios y al ritmo del entorno; y Escrupulosidad, cómo se responde a las reglas y a los
procedimientos establecidos por los demás, pero en distintos grados. Consta de una hoja
de respuesta, donde se le presentan al evaluado 24 grupos de palabras, donde este deberá
seleccionar las palabras que más y que menos que lo identifiquen en el ambiente de
trabajo. Su forma de aplicación es individual o colectiva. El tiempo de duración es de
aproximadamente de 15 minutos. Para obtener los resultados se suman los puntajes de
cada factor por columna (adjetivos más y menos).
El DISC clásico ha demostrado tener una consistencia interna de buena a
excelente, repetidamente. La muestra en desarrollo en la versión ingles estadunidense de
DISC clásico arrojó las siguientes alfas en base a una muestra de 812 personas. Se
obtuvo los siguientes resultados: D: 0.92, I: 0.87, S: 0.88, C:0.85. Bajo estos indicadores,
se puede concluir con 99.9% nivel de seguridad que el instrumento DISC es confiable
(Peter, 2004).

21
 Inteligencia General y Factorial.
La prueba de inteligencia general y factorial de Yuste (2002) es de aplicación
individual o colectiva, que tiene una duración aproximada de 45 minutos y consiste de
un total de 70 preguntas y a su vez se divide en seis sub pruebas agrupadas en áreas:
razonamiento verbal (relaciones analógicas y completar oraciones), razonamiento
numérico (series numéricas y problemas numéricos), razonamiento espacial (matrices
lógicas y encajar figuras) y razonamiento lógico, que es el resultado del sumatorio de los
tres razonamientos anteriores. Además esta prueba proporciona una puntuación de CI
(Cociente Intelectual) y un índice de Inteligencia general, que se obtiene a través de la
sumatoria de los aciertos que la persona han obtenido en las seis sub pruebas descritas
anteriormente.
En general, los índices de confiabilidad obtenidos del instrumento de
inteligencia general y factorial son muy satisfactorios, sobre todo, en las puntuaciones
globales (IG, IV, INV). Los índices de fiabilidad que se obtienen en los distintos factores
oscilan desde el más bajo obtenido 0,697, al más alto obtenido en 0,93 (Yuste, 2002).

Inventario de competencias (2016)

Instrumento creado por la consultora de recursos humanos que mide el grado de
competencias vinculadas con: calidad del trabajo, líder, independencia, estabilidad,
creatividad, orientación y servicio, retos, calidad de vida, condiciones estructurado,
condiciones emocionales, condiciones idealistas, condiciones directas, bajo presión
estructurado, bajo presión emocional, bajo presión idealista, bajo presión directo; que
tienen los candidatos. En el presente inventario no se ha comprobado confiabilidad ni
validez, solo es un instrumentos referencial que conjuntamente con los tests revela
información importante de los candidatos que ayuda a tomar una mejor decisión. El
propósito es estimular los pensamientos con respecto a sus áreas de competencias, las
motivaciones y los valores. Tiene una duración aproximadamente 20 minutos. Constan
de: 40 conceptos. Emplea una escala likert: Nunca (1), Ocasionalmente (2 y 3),
Frecuentemente (4 y 5), Siempre (6).

22
Procedimiento de recolección de datos
El presente estudio se desarrolló solicitando a la consultora de recursos humanos
los permisos necesarios para poder extraer información de los resultados de la
evaluación psicológica de los candidatos que fueron seleccionados y no seleccionados
ante vacantes de mandos medios, ofrecidas por empresas de diversos sectores;
asegurando el anonimato y la confidencialidad de la información recopilada. Se
revisaron los instrumentos empleados, tales como: las baterías de evaluación y los
formatos de entrevistas. Así también, se observaron los mecanismos de procesamiento
de la información y los criterios empleados para la toma de decisión para seleccionar a
un profesional.
Se debe de resaltar que en el presente estudio, al ser retrospectivo, solo se buscó
observar y recopilar información del proceso de selección de personal, sin tomar
ninguna iniciativa de cambio en primera instancia, debido a que se busca revelar
información real de la situación actual de los procesos de selección en la consultora en
estudio.

Análisis de datos
Se utilizaron, para el análisis de datos, estadísticos descriptivos e inferenciales
para evidenciar explorar la distribución de los puntajes según variable y realizar las
comparaciones entre los grupos definidos anteriormente. Los estadísticos descriptivos
incluyeron la media (M) y la desviación estándar (DE). Para el análisis inferencial,
previamente se realizó el análisis de normalidad con el estadístico de Kolmogorov-
Smirnov (Z K-S) para evaluar la pertinencia del uso de estadísticos paramétricos y no
paramétricos (Field, 2009), asumiéndose normalidad en los resultados, del mismo modo
se aplicó la prueba F de Fisher para evaluar la diferencia de las varianzas, encontrándose
que las diferencias no son significativas. Debido a ello, se realizó la prueba t de Student
(t) para muestras independientes (al nivel de significación estadística de .05).
El procesamiento de los datos se realizó mediante el software IBM® SPSS
(Statistical Package for Social Sciences) versión 22.

23
 Resultados

Con respecto al test de inteligencia general y factorial, se aprecia en la Tabla 2

que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la
prueba respecto a la elección de los candidatos. Del mismo modo se observa que la
inteligencia general no presenta diferencias estadísticamente significativas, por lo que se
rechaza la hipótesis.

Tabla 2
Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del IGF

Sig.
Inteligencia Aceptado n M D.E. t gl
(bilateral)

IGF Inteligencia 0 94 31.91 12.511 .208 195.098 .836

general 1 106 31.55 12.497

IGF Inteligencia no 0 94 20.63 3.970 -.396 196.904 .692

verbal 1 106 20.88 4.830

IGF Inteligencia verbal 0 94 21.80 6.500 -.109 198.000 .913

1 106 21.91 7.334

IGF Razonamiento 0 94 16.69 7.833 .395 197.967 .694

abstracto 1 106 16.23 8.725

IGF Aptitud espacial 0 94 15.15 12.966 .651 179.335 .516

1 106 14.07 10.535

IGF Razonamiento 0 94 15.20 4.909 -1.095 197.360 .275

verbal 1 106 15.99 5.233

IGF Aptitud numérica 0 94 15.01 6.769 -.521 197.757 .603

1 106 15.56 7.912

En cuanto a los resultados del I-CE por áreas, se aprecia en la Tabla 3 que no existen
diferencias estadísticamente significativas entre las áreas de la prueba respecto a la elección
de los candidatos.

24
Tabla 3

Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del I-CE Áreas

Sig.
Inteligencia Emocional Aceptado n M D.E. t gl
(bilateral)

Intrapersonal 0 45 548.20 46.212 .079 91.542 .937

1 55 547.49 43.378 .938

Interpersonal 0 45 319.42 38.351 -1.286 87.808 .202

1 55 328.64 33.303 .208

Adaptación 0 45 316.64 34.947 -.720 79.523 .473

1 55 321.04 25.974 .486

Tensión 0 45 212.24 21.934 -.930 85.663 .355

1 55 215.98 18.276 .364

Animo 0 45 217.18 19.841 -.019 95.636 .985

1 55 217.25 20.773 .985

General 0 45 1613.69 140.779 -.660 83.464 .511

1 55 1630.40 112.566 .521

En cuanto a los resultados del I-CE por componentes, se aprecia en la Tabla 4 que no
existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la prueba
respecto a la elección de los candidatos.

25
Tabla 4

Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del I-CE Componentes

Capacidades Sig.
Aceptado n M D.E. t gl
emocionales (bilateral)

Comprensión de sí 0 94 108.03 12.958 -.644 193.794 .520

mismo 1 106 109.20 12.618

Seguridad 0 94 107.59 11.214 -1.441 196.196 .151

1 106 109.91 11.497

Autoestima 0 94 106.60 11.444 -.960 189.916 .338

1 106 108.08 10.498

Autorrealización 0 94 108.91 10.834 -.879 192.156 .381

1 106 110.23 10.265

Independencia 0 94 110.19 11.646 1.362 196.908 .175

1 106 107.89 12.198

Relaciones 0 94 105.61 12.023 -1.252 195.767 .212

interpersonales 1 106 107.75 12.194

Responsabilidad 0 94 109.04 12.955 -.140 191.927 .889

social 1 106 109.29 12.232

Empatía 0 94 107.09 13.166 -1.088 191.993 .278

1 106 109.06 12.444

Solución de problemas 0 94 106.09 13.295 -.430 191.364 .668

1 106 106.87 12.448

Prueba de la realidad 0 94 106.49 12.241 .194 192.974 .847

1 106 106.16 11.752

Flexibilidad 0 94 105.24 12.309 -1.107 195.726 .270

1 106 107.19 12.471

Tolerancia a la 0 94 110.37 11.641 -.639 192.103 .524

atención 1 106 111.40 11.021

Control de los 0 94 103.53 13.598 -1.969 178.447 .050

impulsos 1 106 106.95 10.950

Felicidad 0 93 108.78 10.486 -.658 195.662 .511

1 106 109.79 11.011

Optimismo 0 94 106.46 11.318 .206 185.823 .837

1 106 106.04 16.673

26
 En cuanto a los resultados del test de Competencias Corporativas, se aprecia en la
Tabla 5 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de
la prueba respecto a la elección de los candidatos.

Tabla 5
Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del test de Competencias corporativas

Competencias Sig.
Aceptado n M D.E. t gl
corporativas (bilateral)

0 94 3.895 .9159 -.114 194.565 .909

Calidad de trabajo
1 106 3.909 .9049

0 94 3.902 1.0352 .622 189.389 .535

Líder
1 106 3.815 .9429

0 94 3.852 .9806 .466 193.177 .642

Independencia
1 106 3.789 .9447

0 94 4.018 .9861 .189 186.145 .850

Estabilidad
1 106 3.993 .8628

0 94 3.936 1.0450 1.630 185.318 .105

Creatividad
1 106 3.711 .9056

0 94 4.083 .9646 -1.248 197.326 .214

Orientación y servicio
1 106 4.259 1.0267

0 94 4.414 .9266 1.132 197.985 .259

Retos
1 106 4.256 1.0365

0 94 4.022 .9461 -.388 196.662 .698

Calidad de vida
1 106 4.075 .9831

Condiciones 0 94 21.362 4.3077 -.597 183.551 .551

estructurado 1 106 21.698 3.6597

Condiciones 0 94 22.287 3.8005 1.065 190.603 .288

emocional 1 106 21.736 3.5195

0 94 21.809 4.0249 -.197 188.590 .844

Condiciones idealista
1 106 21.915 3.6282

0 94 20.872 3.4772 -.893 197.445 .373

Condiciones directo
1 106 21.358 4.1385

Bajo presión 0 94 21.532 4.1236 -.610 191.712 .543

estructurado 1 106 21.877 3.8809

Bajo presión 0 94 21.457 3.7060 .347 195.875 .729

27
 emocional 1 106 21.274 3.7684

0 94 21.968 3.8394 -.229 196.309 .819

Bajo presión idealista
1 106 22.094 3.9485

0 94 21.809 3.3094 -.079 197.788 .937

Bajo presión directo
1 106 21.849 3.8589

En cuanto a los resultados del inventario de Discernimiento de Personalidad – DISC,

se aprecia en la Tabla 6 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los
componentes de la prueba respecto a la elección de los candidatos.

Tabla 6
Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del DISC

Sig.
Personalidad Aceptado n M DE t gl
(bilateral)

DISC Dominancia 0 94 14.89 7.203 1.498 195.522 .136

1 106 13.36 7.263 1.498

DISC Influyente 0 94 15.60 7.629 .061 196.470 .951

1 106 15.53 7.882 .061

DISC Estable 0 94 15.10 6.617 -1.782 190.269 .076

1 106 16.70 6.099 -1.773

DISC Concienzudo 0 94 15.90 7.617 .553 194.469 .581

1 106 15.31 7.512 .553

28
 Discusión

Los resultados del presente estudio mostraron que los perfiles obtenidos por
medio de pruebas psicométricas no son representativos para determinar la elección de un
candidato a un puesto de mando medio en una consultora de recursos humanos de Lima,
al no encontrar diferencias significativas en: la inteligencia emocional, inteligencia
general, personalidad y competencias, de los candidatos seleccionados y no
seleccionados, considerando que dichas variables son las que se evalúan en el proceso de
selección de personal regular de dicha consultora. Analizando los resultado obtenidos,
habría que cuestionarse, entonces, la utilidad de dicho proceso de evaluación, definiendo
primero si las variables psicológicas evaluadas se corresponden a los perfiles de los
puestos de mando medio identificados y, en segundo lugar, evaluando si los resultados
obtenidos a través de los instrumentos utilizados para dicha evaluación son válidos y
confiables para el contexto de selección de personal.
Lo último cobra especial relevancia considerando que muchos de los test
empleados en los procesos de selección de personal son de fácil acceso a los candidatos,
conociendo, de antemano, las pruebas psicológicas y los resultados ideales, propiciando
un sesgo en la evaluación y la obtención de resultados inválidos. Como menciona
Bouton y Moore (2011) hoy en día es importante reconocer el talento cuando te toca la
puerta porque muchas organizaciones están detrás de ellos. Es por eso que el profesional
en psicología debe de analizar si el proceso de selección que viene aplicando es el
adecuado o no frente a las demandas del entorno. Asimismo, se debe de garantizar que
los profesionales en psicología, encargados del proceso de selección, se encuentren
preparados en el manejo de los métodos y procedimientos implicados en la evaluación
psicológica, desde la identificación de los mejores instrumentos de recolección de
información, la aplicación de los mismos, su calificación y la adecuada interpretación de
los resultados, comunicándolos en un lenguaje y formato de fácil comprensión para el
cliente interno o externo que solicita la incorporación del candidato.
Los resultados obtenidos con respecto a la inteligencia emocional, no se
relacionan con el abundante material a favor de la importancia que tienen estos en el
proceso de selección y que lo califican como un importante indicador de potencial logro
dentro de las organizaciones mucho mayor que el factor intelectual (Davies et al, 1998;
McClelland 1998; Law et al, 2004; Carmeli, 2003; Vakola, 2004). Sin embargo, es
necesario considerar el impacto de la deseabilidad social en la evaluación psicológica

29
dentro de un proceso de selección, considerando que todos los candidatos evaluados se
encuentran en un contexto de competición por obtener un puesto de trabajo y, por tanto,
buscarán presentarse de la mejor forma posible para conseguir su objetivo.
Otro punto interesante a discutir, gira entorno a la preponderancia de la
entrevista sobre los resultados de las evaluaciones psicológicas, en la toma de decisiones
para la elección de un candidato, lo cual ya era señalado en los resultados de la
investigación de Robertson y Smith (2001). En ella se sostiene que, actualmente, las
pruebas psicológicas son herramientas que ayudan al profesional en psicología a tener un
mapeo de los candidatos que se presentan en un proceso de selección, pero que es
finalmente la entrevista por competencias la que permitirá validar los resultados de las
pruebas con lo que el profesional psicólogo percibe, infiere y analiza. Ello demanda del
psicólogo un entrenamiento de su ojo crítico para no solo creer lo que el candidato le
dice verbalmente, sino que debe de identificar lo que su comportamiento y actitud
comunica frente a determinadas preguntas o cuestionamientos.
Estas reflexiones nos invitan a cuestionarnos la necesidad de optimizar los
procesos de evaluación psicológica intentando responder a las demandas de nuestro
entorno laboral actual. La creación de instrumentos para la evaluación de las
competencias alineadas a perfiles laborales específicos se convierte en un deber del
psicólogo a cargo del proceso de selección, asegurando la validez de las conclusiones
derivadas de su uso. Se puede establecer, entonces, que es importante realizar una
evaluación por competencias para los candidatos, puesto que se ha demostrado que éstas
son mejores predictores del desarrollo futuro de los seleccionados dentro de la empresa y
los aportes que estos pueden brindar (Saba, 2006).
A pesar de las limitaciones que tuvo el presente estudio, se puede apreciar que
los resultados pueden brindar información relevante y útil sobre el proceso de selección
en nuestro entorno local, ya que puede ser considerado como evidencia que aporte al
diagnóstico de esta área de desarrollo del psicólogo organizacional. El presente estudio
se limitó a observar el proceso de selección real que se llevaba a cabo en la consultora
escogida y comparar las variables a tomar en cuenta en la decisión de escoger entre los
candidatos seleccionados y no seleccionado; sin embargo, sería conveniente que en
futuras investigaciones se aborden otros niveles de puestos y se complemente la
información recolectada a nivel cuantitativo con información cualitativa, recogida a
través de entrevistas realizadas a quienes toman las decisiones para la selección final de
candidatos. Asimismo, es importante identificar si la problemática encontrada en el

30
contexto de esta investigación se réplica en otras instituciones dedicadas a la selección
de personal.
Finalmente, las autoras del presente estudio creen necesario que se realice una
exhaustiva revisión del modelo y los procedimientos involucrados en la selección del
personal en la consultora en la que se llevó a cabo la investigación. Es importante
realizar estudios con otras consultoras en recursos humanos para identificar si existen
resultados similares, es ahí donde estaríamos frente a un gran dilema acerca de la
efectividad del uso de algunas pruebas psicológicas. Para ello, desde un enfoque basado
en competencias, se recomienda reestructurar el proceso siguiendo los siguientes
lineamientos:
 Con respecto a la definición de perfiles, es importante que la consultora
pueda revisar la metodología empleada para el levantamiento de perfil, se
recomienda que cuando se lleve a cabo un proceso de selección, el
psicólogo y el solicitante del puesto se reúnan para poder identificar detalles
importantes que posibiliten precisar las competencias necesarias para el
desempeño eficaz dentro de la organización.
 En el proceso de reclutamiento se recomienda que la consultora identifique
las fuentes a emplear para publicar sus oportunidades laborales, teniendo en
cuenta el core de negocio de la organización y conociendo los medios por
los cuales se podrá captar los mejores profesionales del mercado. Por los
cambios tecnológicos es importante reconocer como aliado las redes
sociales o portales online.
 Asimismo, en el proceso de selección se debe de revisar los protocolos e
instrumentos que se emplean en la consultora de estudio. Para investigar si
los instrumentos utilizados son los más adecuados, si se corresponden con
las competencias identificadas en el levantamiento del perfil. Se debe de
tener en cuenta que gran parte de los instrumentos empleados en la
actualidad son baterías de evaluaciones desfasadas y, en la mayoría de
casos, no adaptadas a nuestro entorno. De esta realidad, es que se hace
necesario generar instrumentos de evaluación de competencias que
respondan a criterios comportamentales claramente identificados, y que
dichos instrumentos sean validados asociando sus resultados con la
permanencia y desempeño de los trabajadores dentro de las organizaciones.
Asimismo en el proceso de selección se emplea la entrevista, la cual es una
31
 herramienta que refleja importantes hallazgos de los candidatos que
participan en el proceso, es por ello que se debe de entrenar a los psicólogos
para que realicen una exhaustiva entrevista, aplicando técnicas adecuadas y
observando el comportamiento de los candidatos en todo el proceso. Todo
lo anterior responde a los hallazgos que nos evidencian que la evaluación de
competencias hoy en día es fundamental en el proceso de selección, ya que
ello le atribuye valor a las organizaciones una vez que el profesional
seleccionado se incorpora a ellas.
 En la toma de decisión final, el psicólogo debe de considerar e integrar los
resultados de todas las herramientas empleadas en el proceso: las baterías de
pruebas, la entrevista, las referencias. Al canalizar la información permitirá
tener un resultado más acertado y real de cada candidato, contrastándolo con
el perfil solicitado. Esto asegurará la selección del profesional más
competente, que logre satisfacer las expectativas de la organización
solicitante del personal.

32
 Referencias

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Álvarez, H. (1995). Modelo hacia un Clima organizacional plenamente gratificante.

Cuba: Editorial Universidad de la Habana.

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ed.). México: Editorial Cengage Learning.

Bouton, M. & Moore, M (2011). The cult of personality testing: why assessments are
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Camp, R., Vielhaber, M., & Simonetti, J. (2001). Strategic interviewing: How to hire
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Caprara, G. V., & Cervone, D. (2000). Personality: Determinants, dynamics, and

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Hill.

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