“UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN MARTIN”
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
COMPROMISO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL, VISIÓN,
TENDENCIAS

ASIGNATURA : GESTIÓN EMPRESARIAL

SEMESTRE : 2018 - I

CICLO : VII

AUTORES : BARDALES DOMINGUEZ, Carlos

RAMIREZ TORRES, Fredy Willy
JUAREZ GALLARDO, Gian Franco

DOCENTE : Lic.M.Sc. Alfonso Reátegui Cahuaza

Rioja, Mayo de 2018

 INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
COMPROMISO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL ......................................................... 4
1. ¿QUÉ ES EL COMPROMISO? ............................................................................... 4
2. PROMESA COMO CLAVE EN EL COMPROMISO DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL .................................................................................................................. 4
3. ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL .... 4
4. CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL COMPROMISO EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL .................................................................................................................. 5
5. MODELOS DEL COMPROMISO CON LA GESTION EMPRESARIAL ........... 8
5.3. Las organizaciones planas .................................................................................... 9
5.4. Modelo Zeitgeist ....................................................................................................... 9
5.5. Modelo Kaizen ........................................................................................................... 9
5.6. Teoría Z ..................................................................................................................... 10
VISIÓN EMPRESARIAL ..................................................................................................... 10
1. CONCEPTO DE VISIÓN EMPRESARIAL ........................................................... 10
2. CLASIFICACIÓN DE LA VISIÓN EMPRESARIAL ............................................ 10
3. CARACTERISTICAS DE LA VISIÓN ................................................................... 11
4. IMPORTANCIA DE LA VISIÓN EMPRESARIAL ............................................... 12
5. PREGUNTAS CLAVES PARA LA FORMACION DE LA VISION
EMPRESARIAL ................................................................................................................ 12
6. TIPOS DE VISIÓN EMPRESARIAL ..................................................................... 13
TENDENCIAS DE LA GESTION EMPRESARIAL......................................................... 14
1. DEFINICIÓN DE TENDENCIA ............................................................................... 14
2. CLASIFICACIÓN DE LAS TENDENCIAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
14
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 19
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 20

2
 INTRODUCCIÓN

La competitividad sostenible de las organizaciones en la actualidad depende en

gran medida del nivel de compromiso de sus competidores. Esta información
encierra en sí una de las claves del éxito empresarial en el futuro tal como se
plantea en la siguiente información, el compromiso es un factor para la
aportación de valor a la competitividad sostenible en las organizaciones. Esto
explica por cuanto el entorno de actuación de las empresas, y en general de
todas las organizaciones, presenta un nivel creciente de complejidad y eficiencia
que se va agravando en épocas de turbulencias. La exigencia de una creciente
competitividad en un proceso que no parece que remita ni siquiera ni que se
pueda resolver simplemente aportando recursos sino con un importante
compromiso en la gestión en la organización.

El objetivo principal del compromiso de la gestión empresarial es poner en

marcha partiendo desde los recursos humanos, ponga en funcionamiento una
nueva filosofía y mentalidad encaminadas con la mejora continua de la
organización. El propósito principal es demostrar que las personas dentro y fuera
de la organización estén comprometidas de hacer que las empresas sean
competitivas en un mercado globalizado para ello debe tener la capacidad que
se vincule con el compromiso y el sentido de pertenencia. El sentido de
compromiso es un factor de aportación de valor a la competitividad de las
empresas, además que esta sea de forma sostenible en el tiempo.

3
 COMPROMISO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

1. ¿QUÉ ES EL COMPROMISO?

El término compromiso hace referencia a un tipo de obligación o acuerdo que

tiene un ser humano con otros ante un hecho o situación.

Ser una persona que cumple con sus compromisos es considerado como un
valor y una virtud, ya que esto suele asegurar el éxito en los proyectos futuros y
la plenitud.

El compromiso es una decisión personal. Va más allá de cumplir la obligación

laboral, de modo que se puede ser un buen empleado sin estar muy
comprometido. El compromiso nace del interior y aporta un extra que conduce a
la excelencia, pues implica poner en juego todas las capacidades y hacer más
de lo esperado.

Un empleado comprometido proyecta sus energías para conseguir su propósito,

aquello que tiene significado para él. Las personas comprometidas son
generosas, ayudan a los demás y contribuyen a crear un clima positivo.
Promueven el compromiso de otros.

2. PROMESA COMO CLAVE EN EL COMPROMISO DE LA GESTIÓN

EMPRESARIAL
Son muchos los empresarios que se unen a la estrategia de mejora de la gestión
y los resultados a través del manejo de las redes de compromisos.

Compromiso empresarial es el grado en que un empleado se identifica con una

organización en particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con
ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo significa identificarse y
comprometerse con un trabajo específico, en tanto que el compromiso
organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo emplea

Según los autores, las promesas permiten tener la perspectiva que las acciones
esperadas ocurrirán. Así, se entiende la gestión empresarial como el manejo de
las promesas que llevan a alcanzar los objetivos que se persiguen dentro de la
organización.

3. ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL COMPROMISO

ORGANIZACIONAL
El objeto del compromiso puede ser hacia una persona, una institución o una
meta. No tienen por qué ser excluyentes los objetos del compromiso, pero
lógicamente van a variar respecto a la naturaleza del vínculo generado.

4
En la actualidad existe consenso respecto a que el compromiso organizacional
es un constructo multidimensional, es decir, que bajo la denominación de
compromiso común existen diferentes tipos de compromiso independientes entre
sí, de manera que una persona puede desarrollar uno u otro tipo de compromiso.

Uno de los modelos multidimensionales más populares ha sido el enunciado por

Meyer y Allen (1991). Para estos autores, el compromiso se divide en tres
componentes diferenciados:

• Compromiso afectivo, es decir la adhesión emocional del empleado hacia

la empresa, adquirido como consecuencia de la satisfacción por parte de la
Organización de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. Un
estado mental caracterizado por el deseo de comprometerse (p.ej. mantener
el empleo, conseguir metas para la empresa, etc.)
• Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de
tiempo y esfuerzo que la persona tiene por su permanencia en la empresa y
que perdería si abandona el trabajo. Los individuos se comprometen al
valorar el coste de oportunidad de dejar de hacerlo. Se siente obligado, por
ejemplo, por el sueldo que percibe.
• Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador
que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como
consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras
laborales, etc.). Sienten la obligación moral de comprometerse

4. CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL COMPROMISO EN LA

GESTIÓN EMPRESARIAL

➢ Son públicas

Y es que una buena promesa comienza por realizarla de manera pública. Hablar
delante de otras personas o de los jefes hace intentar con más ahínco el cumplir
la promesa realizada. Y es que además de la promesa en sí, también está en
juego la identidad pública de quien la realiza, algo que hace superar el grado de
compromiso con la promesa.

Por otra parte, las promesas públicas (y finalmente realizadas) también juegan
un papel muy importante en la percepción que tienen las personas y clientes de
la empresa: la corporación pasará a dar una imagen de transparencia y
compromiso más elevada, lo que supone una mejora en el imaginario colectivo.

➢ Son activas

Para que una promesa sea buena debe surgir como el resultado de una
negociación, no de un pedido mecánico. Las conversaciones sobre pedidos,

5
bajada en los precios, promociones y contraofertas son las que dan lugar a las
buenas promesas.

➢ Son voluntarias

Y es que una promesa impuesta, jamás será una buena promesa (y es muy
posible que nunca llegue a cumplirse). Cuando las organizaciones obligan a las
personas a aceptar condiciones impuestas, el compromiso será mucho menor
que si la persona siente que sus promesas han surgido de una decisión
autónoma.

Es decir, un sí impuesto es mucho menos efectivo que una negativa

acompañada de una contraoferta: este proceso de negociación favorecerá el
compromiso en la ejecución.

➢ Son explícitas

Prometer vaguedades supondrá no cumplir la promesa. Si se sabe lo que se está

prometiendo, a quién y en qué plazos será mucho más fácil realizarla.

Si la promesa es implícita seguramente se provocarán malos entendidos, ya que

aunque son más fáciles y rápidas de realizar, al no ser concretas, a emisor y
receptor les cuesta más estar en sintonía y tener las cosas claras.

➢ Están basadas en una misión

Si el cliente se toma el tiempo de explicar cuáles son los objetivos en los que
basa su pedido, la empresa podrá entender mejor por qué precisa de una
promesa. Además, así contará con muchos más elementos para tomar
decisiones.

Para poder poner en práctica el Management basado en promesas, es necesario

comprender que el origen del compromiso reside en una necesidad, inquietud o
interés para lograr un resultado concreto. Por tanto, el máximo poder en la acción
debería estar en quién realiza la promesa. Explicado de otra manera, si quien
hace la promesa no tiene el poder total en realizarla (depende de terceros para
ello) no podrá asegurar que el resultado sea el esperado.

Es decir, en la acción de una promesa intervienen dos roles bien definidos

y que tienen tareas claras:

• El realizador

Las ofertas que realiza deben ser claras, con condiciones concretas, y
que además realmente interesen a la otra parte, el cliente.

6
Además, se comprometerá con el cliente en ejecutar esas acciones en
un periodo de tiempo determinado. Siempre hay que respetar los plazos
para cumplir las promesas.

La calidad es otro de los compromisos que adquiere el realizador con el

cliente, ya que cumplir los plazos y las promesas no puede, en ningún
caso, hacer bajar el nivel de la empresa: esto sería contraproducente
para la percepción que de la empresa tienen los clientes, algo muy
alejado de las nuevas tendencias en gestión empresarial, donde el
cliente y su satisfacción es lo primero.

Comprueba que su cliente “sabe lo que quiere”: el realizador debe

supervisar que el cliente tenga clara la petición que está haciendo,
concretarla, adecuarla a las necesidades y posibilidades reales y
ayudarle a formularla de manera correcta.

Eso sí, siempre debe tener en cuenta que las promesas que realiza
puede cumplirlas, declinando aquellos puntos de los que no podrá
hacerse cargo.

Por otra parte, el realizador de la promesa debe encargarse de realizar

un buen equipo de trabajo con el cliente: de esta manera, éste podrá ir
conociendo los pasos que va dando en la realización de la promesa, los
avances que va teniendo y las dificultades con las que se encuentra.
Además, también podrá ir proponiendo modificaciones según vayan
cambiando sus necesidades.

Pero el realizador debe darse cuenta si no puede realizar su promesa en

solitario, y pedir ayuda para llevar su compromiso a buen término.

• El cliente

El cliente tiene una función básica en el Management basado en

promesas, que es saber lo que quiere: sus peticiones deben ser
precisas, para que el realizador no caiga en promesas que al final no
vayan a satisfacer sus necesidades.

Se entiende que un pedido es claro cuando se encuentran condiciones

de satisfacción concretas, en un tiempo especificado y concreto, conoce
al realizador y sabe que cuenta con las herramientas y conocimientos
necesarios para poder cumplir la promesa y estudia todos los puntos que
el realizador pone sobre la mesa para mejorar la oferta.

También debe comprometerse a dar el feedback necesario para que el

realizador pueda ir avanzando en su trabajo de la manera que lleve a
buen término, ofrecer toda la información necesaria para la realización

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 del mismo, apoyar siempre que se quiera requerido, y en definitiva,
cumplir las condiciones contractuales.

Para que la promesa y el trabajo le satisfagan, es necesario un

compromiso en el seguimiento de las acciones del realizador. Además,
si hay cambios en sus necesidades, debe comunicarlos de manera
inmediata al realizador, para que este trabaje en las mejores condiciones
y no pierda el tiempo en cuestiones que no llevarán a ningún sitio.

Algunas cuestiones que debe realizarse el cliente son sobre la situación

de la promesa y las probabilidades de que el realizador la cumpla; si va
poder cumplir sus condiciones contractuales, y en caso de no poder
hacerlo de inmediato, recuperar la promesa; si necesitará ayuda para
cumplir su parte de la promesa o precisa cambiarla para dar respuesta
a sus necesidades inmediatas.

Una vez la promesa esté cumplida, debe mostrar su nivel de satisfacción

con los resultados logrados, cumpliendo además los compromisos que
adquirió.

5. MODELOS DEL COMPROMISO CON LA GESTION EMPRESARIAL

Cuando el talento es el principal impulsor de las ganancias de tu pequeña
empresa, deseas que el talento se quede para siempre. Sin embargo, para
retener a los empleados en los mercados competitivos, las pequeñas empresas
deben desarrollar una estrategia de compensación que va más allá de las cenas
de vacaciones anuales y las placas de reconocimiento. Muchas empresas están
adoptando un modelo de participación, una estrategia deliberada para
recompensar a los empleados por su integración en la cultura corporativa.
Aunque los modelos de compromiso en general, pretenden reducir la rotación de
personal y aumentar la satisfacción laboral, los modelos difieren en su enfoque,
en componentes y medición.

5.1. El modelo Zinger

Uno de los modelos de gestión más cercanos al piramidal es el desarrollado por

Henry Mitzberg, quien estructura cualquier organización en cinco niveles
jerárquicos:

• Núcleo de operaciones: formado por los trabajadores responsables de

la producción y prestación de servicios.
• Ápice estratégico: integrado por los directivos y responsables de la
compañía.
• Línea intermedia: donde los miembros convierten los objetivos en
acciones.
• Tecnoestructura: incorpora a los encargados de la estandarización o
normalización de los procesos.

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 • Personal de apoyo: conformado por todos aquellos profesionales que
prestan servicios complementarios a la compañía.

5.2. Modelo NEHRA

La Asociación del Noreste de Recursos Humanos define un modelo de

compromiso que se produce naturalmente en las empresas que cultivan culturas
corporativas positivas y comparten, los controladores del modelo retroalimentan
la confianza en el liderazgo, el desarrollo profesional, los empleados, la
comprensión de su rol y compartir la toma de decisiones para estar
profundamente arraigados en el proceso de gestión de la empresa a fin de que
el modelo empleado se auto-perpetúe. Bajo este modelo, los administradores
solicitan la opinión de los empleados a través de las reuniones periódicas de
ayuntamiento.

5.3. Las organizaciones planas

Como alternativa totalmente equidistante al modelo de jerarquía piramidal que

ha reinado en el sector empresarial durante siglos, el sistema de las
organizaciones planas apuesta por eliminar todos los niveles de mando de las
compañías como mecanismo para ganar agilidad, motivación, eficacia,
innovación y transparencia.
En este estilo de gestión empresarial, son los trabajadores los que ostentan el
poder y disponen de total autonomía para tomar decisiones sin tener que ser
supervisados por algún superior. No obstante, aunque puede resultar funcional
en pequeñas y medianas empresas, a medida que el tamaño de la compañía
aumenta, es más difícil mantener la coordinación y la productividad sin una
mínima estructura jerárquica

5.4. Modelo Zeitgeist

A medio camino entre las organizaciones planas y las estructuras piramidales se

encuentra el modelo de gestión empresarial Zeitgeist, donde la organización se
lleva a cabo a través de un sistema circular.
Bajo esta perspectiva, la empresa se estructura en cinco áreas autosuficientes y
con igual poder de decisión (Administración, Mercado, Producción, Ventas y
Finanzas), gestionadas por un delegado, eliminando el resto de mandos
intermedios que acompañan a los organigramas tradicionales.

5.5. Modelo Kaizen

En la misma línea de la metodología Lean surge el método Kaizen en Japón, con

la empresa Toyota como máximo representante.
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El objetivo de este estilo de gestión empresarial es el alcance de la calidad total
a través de una mejora continua y progresiva, implicando a los trabajadores de
la compañía en esa búsqueda de propuestas y proyectos tendentes a dicho fin.

5.6. Teoría Z

En este caso, la meta primordial de la gestión empresarial debe ser el cuidado

del capital humano, pues la Teoría Z considera que, si los empleados están
satisfechos y se sienten identificados con la compañía, los resultados serán
mucho mayores.
Por ello, este modelo de origen nipón aboga por impulsar relaciones
interpersonales sanas dentro de la organización, aportando confianza,
reconocimiento del esfuerzo y estabilidad a los profesionales.

VISIÓN EMPRESARIAL

1. CONCEPTO DE VISIÓN EMPRESARIAL

Se denomina visión empresarial a aquella habilidad que poseen ciertas

personas de percibir el futuro de su empresa a largo plazo, proyectándose en el
tiempo, para imaginar nuevos contextos donde deberá funcionar, con nuevas
necesidades y recursos, previendo lo necesario para adecuarse a ello. Así
decimos “Juan tiene visión empresarial, fue pionero en desarrollar productos
informáticos cuando nadie preveía el auge tecnológico”, o “Pedro no posee visión
empresarial, no quiso invertir en nuevas maquinarias y sus productos quedaron
obsoletos”.

¿Qué es Visión Empresarial?

Se comprende a profundidad cuando los empresarios caen en la cuenta de que

algo hace falta en la organización. Como todas aquellas cuestiones que son
“obligatorias” o son parte de la “convención empresarial”, la visión es uno de esos
requisitos, que conllevan algo más profundo y que no se entienden del todo hasta
que es evidente la necesidad de determinar la personalidad moral de la empresa.

La definición de cualquier Visión Empresarial falla cuando no somos capaces

de definirla en un sentido de 360° (trescientos sesenta grados).

2. CLASIFICACIÓN DE LA VISIÓN EMPRESARIAL

2.1. Visión Empresarial desalineada. se genera por primera vez cuando

el emprendedor inicia su empresa, la cual va evolucionando a través

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 de los años; estos cambios, aunque se van registrando sutilmente en
la forma de hacer negocios de la compañía, no se documentan y por
lo tanto la Visión Empresarial va perdiendo intención con el tiempo, al
grado en el que su reflejo no se permea a la organización ni al
mercado.
2.2. Visión Empresarial alineada. debe ser una Visión Empresarial que
descansa sobre el mercado, y que soporta las ideas, necesidades y
acciones del Empresario que a su vez se alinea con las ideas,
acciones y necesidades de los Empleados. Siendo el sustento de la
cultura organizacional que se genera en la cultura corporativa.

Visión es la idea central de cómo la dirección cree que se desarrollará el entorno

de mercado y cómo se desarrollarán o deberían desarrollarse las actividades
futuras de la organización, basados en las tendencias que se pueden ver en la
red de valor. Este planteamiento se traduce en un punto fijo delante de
la competencia, que deberá guiar los pasos de la organización en al menos sus
próximos 5 años de existencia.

3. CARACTERISTICAS DE LA VISIÓN

Una visión debe tener las siguientes características:

▪ Informada. Fundamentada en una comprensión firme de la actividad

presente y de las fuerzas que modelan el futuro.

▪ Compartida. Creada mediante la colaboración de los jugadores clave de

la empresa.

▪ Competitiva. Crea las condiciones para ganar en toda la organización.

▪ Habilitante. Faculta a los individuos a tomar decisiones significativas

sobre tácticas y estrategias.

▪ Cohesionada. Motivante del trabajo en equipo y que delimite la particular

forma de ver y hacer las cosas de la organización, generando una cultura
empresarial.

Plantearse una visión empresarial no es una cuestión trivial y a veces incluso

parece sin sentido, sin embargo el éxito de una organización depende en gran
medida en su capacidad para alinear todos los componentes que participan en
ella hacia una visión común.

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 4. IMPORTANCIA DE LA VISIÓN EMPRESARIAL

Desde esta perspectiva la visión empresarial debe servir en las organizaciones

para:

✓ Determinar las condiciones y el marco de referencia sobre las que la

empresa se desarrollará desde su nacimiento y hasta que cumpla 5 años
(es conveniente afinar la visión cada 5 años).

✓ Ser el origen de la misión de la empresa, permitir a la organización

desdoblar la respuesta a: ¿Cómo hacer las cosas en la organización?

✓ Ser la base para el planteamiento de objetivos de mediano plazo (3 años).

✓ Ser el insumo intelectual de los procesos, metodologías e información (1

año).

✓ Funcionar como el referente de los valores y en consecuencia, normar la

toma de decisiones diarias de las personas que trabajan en la
organización.

✓ Crear cultura empresarial (para toda la vida).

Una buena visión empresarial puede mover toda una empresa en un sentido de
impactar en su: creación, nacimiento, crecimiento, consolidación y permanencia.
Es hacer que la cultura organizacional gire sobre una idea y que todos los que
ahí laboran compartan esa idea y se desarrollen con esa base.

5. PREGUNTAS CLAVES PARA LA FORMACION DE LA VISION

EMPRESARIAL

Las declaraciones de visión suelen corresponder a la visión del dueño o los

dueños de la empresa, por lo que para definir la declaración de la visión de
nuestra empresa podríamos empezar por hacernos las siguientes preguntas:

➢ “¿qué queremos llegar a ser?”

➢ “¿hacia dónde nos dirigimos?”
➢ “¿en qué nos queremos convertir?”
➢ “¿a dónde queremos llegar?”
➢ “¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?”
➢ “¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar?”

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 6. TIPOS DE VISIÓN EMPRESARIAL

6.1. LA VISIÓN A CORTO PLAZO

Habitualmente cuando tenemos nuestra mirada puesta en el corto plazo

cometemos muchos errores que nos cuestan caros. Uno de ellos tiene que ver
con la pérdida de sensibilidad, con culturas empresariales más autoritarias, ya
que los resultados a corto no se pueden hacer esperar y por lo tanto se escuchan
gritos por todas partes.

6.2. LA VISIÓN A MEDIO PLAZO

La visión a medio plazo (6 meses – 2 años) nos ayuda a gestionar nuestras

empresas con mayor eficacia, ya que no ponemos la mirada en el hoy, sino en
el mañana. En las empresas en las que se gestiona de esta manera, suele haber
una cultura orientada a resultados, en las que hay bastante eficacia y todo
funciona más o menos bien.

El único problema de este tipo de mirada, es que nos olvidemos del largo plazo.
Es decir, que no pensemos en las tendencias, los futuros consumidores, los
planes de crecimiento a futuro.

6.3. LA VISIÓN A LARGO PLAZO

En este tipo de visión (de 2 años en adelante), nos centramos mucho más en
quién queremos ser de mayores, y por este motivo nuestra mirada está puesta
en el horizonte.

Cuando utilizamos esta visión estamos pensando en los próximos 5 años o más,
en qué proyectos, planes, desarrollos, productos nos gustaría hacer en un futuro,
y en cómo serán los mercados del futuro.

Esta visión nos permite ser excelentes mañana, no hoy. Quizás hoy tengamos
que sacrificar algunas migajas del corto plazo por sembrar para el futuro. Pero el
futuro, como siempre, es inspirador, motivador y nos invita a hacer las cosas
mejor pensando en el futuro.

“La filosofía del empresario largoplacista es la del que siembra semillas

todos los días”.

Tiene la esperanza de que siga recogiendo cosechas, y de que nunca le faltará

trigo en el granero.

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 TENDENCIAS DE LA GESTION EMPRESARIAL

1. DEFINICIÓN DE TENDENCIA

La tendencia es un patrón de comportamiento de los elementos de un entorno

particular durante un periodo de tiempo. En términos del análisis técnico, la
tendencia es simplemente la dirección o rumbo del mercado.

2. CLASIFICACIÓN DE LAS TENDENCIAS DE LA GESTIÓN

EMPRESARIAL

En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de

incesante cambio y transformación. Se transita por un sinuoso y dificultoso
proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización del
trabajo y de conducción de las personas está en crisis terminal.

Pero a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica

cotidiana aún goza de buena salud. Por otro lado, el modelo de gestión que dé
cuenta de los desafíos planteados por los nuevos sectores de la producción y los
servicios, viene teniendo un complejo proceso de gestación en el que los
sucesivos intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez,
pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos un período
de transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos
paradigmas de gestión del trabajo y las personas se ven sometidas a la dualidad
de esta coexistencia de modelos.

a. De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo
que se conoce como modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas
a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de
trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente
controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica, por definición,
que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni controlar
a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto
supone que se deban fijar y consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las
personas involucradas se comprometen a poner en funcionamiento sus
conocimientos, sus habilidades, su creatividad y su motivación para superar todo
tipo de desafíos o inconvenientes a los efectos de lograr el objetivo planteado.

b. Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa

tradicional y esto se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través

14
de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e
interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó establecer una
coordinación entre estas tareas se implementó la línea de producción, que no
sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un
ritmo y un tiempo de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable
Charles Chaplin en su película “Tiempos Modernos”.

El concepto de equipos de trabajo es relativamente novedoso, ya que surge

como un tema de relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad
del trabajo en equipo emerge cuando se comprende que para gestionar el
conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde
se puedan intercambiar y complementar los diversos saberes y coordinar tareas,
roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos.

Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar

personas de diversas disciplinas, cada uno posee un saber específico que
necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás. Todos
deben pensar y actuar en forma interdependiente y, por lo tanto, la única manera
de realizarlo es actuando como un equipo de trabajo.

c. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad

personal

Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo

importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se
lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es
que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino
también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En
estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es
que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los
objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de
la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el
autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.

Tradicionalmente estas características no eran valoradas, se apreciaba más el

acatamiento que la iniciativa y se prefería la obediencia a la creatividad. Se
obturaba de esta forma la motivación y la implicación personal con el trabajo
desarrollado. En los nuevos estilos de gestión, la tarea central de quien conduce
no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder
(empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento,
generando valor a la tarea. Pensemos por ejemplo en un equipo de profesionales
de la salud que están atendiendo un caso de emergencia o realizando una
operación de alta complejidad: tanto el cirujano, como el anestesista o las
enfermeras saben mejor que nadie qué acciones tienen que realizar y de qué
forma las deben coordinar con los otros miembros del equipo.

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d. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza

En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se

valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por
el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la
actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el
compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar
cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura
organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.

e. De la tarea al resultado

Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de

evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de
la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el
resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya
que en muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al
cumplimiento de la tarea encomendada.

Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro
de los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la
manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el
trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente,
haciéndose responsables por los resultados obtenidos.

En este caso se evalúa el desempeño individual y grupal. Asumir la

responsabilidad como equipo de trabajo implica hacerse cargo, no sólo de la
acción individual sino de cómo este accionar se coordina y complementa en
forma eficaz y eficiente con el de los otros integrantes. Esta forma de gestionar
y evaluar el desempeño individual y colectivo genera un espíritu de equipo y un
estilo de interrelación cooperativo.

f. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran

complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar
y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar
decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre.
Aún cuando se puedan determinar tareas preestablecidas, son las personas que
las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan valor
y particularidad a las mismas.

Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la
innovación y la mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos
y formas de realizar el trabajo, requiere que se realicen cambios y aprendizajes,
tanto a nivel individual como organizacional. Accionar en forma efectiva en el
cambio constante demanda el aprendizaje permanente y para ello es

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indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y crear
conocimiento.

Para llevar a cabo este comportamiento es necesario corregir la separación que

desde el antiguo paradigma se estableció entre trabajo y pensamiento, entre
acción y reflexión. A partir de incorporar esta lógica del aprendizaje permanente
y la mejora continua, será necesario que los trabajadores del conocimiento
desarrollen la competencia que Donald Schon denomina reflexión en la acción,
que les permita efectuar una práctica reflexiva de manera de generar un
incesante enriquecimiento de su hacer.

g. Del gerente-capataz al gerente-líder

En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la

secuencialidad y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo
establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización e implica que
el controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al
obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el gerente al jefe y así
sucesivamente hasta llegar al gerente general.

El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando

que le delega la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del
conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal,
sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta
autoridad informal es la que le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre
los miembros de su equipo y también con aquellos sobre los que no ejerce un
poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta
autoridad procede de la capacidad, la integridad y el logro.

Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones

laborales para que las personas puedan desplegar su potencial de trabajo.
Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en
forma efectiva su capacidad de acción. Convocar y motivar para el logro de los
objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las personas
y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan
suceder.

Cuando se conduce desde el rol del gerente-capataz, usualmente lo que se logra

es la desmotivación de las personas y un malestar e insatisfacción
generalizados. Los trabajadores cumplen formalmente con las tareas indicadas
pero sin comprometerse en el logro de los objetivos propuestos y sin aportar
valor, creatividad ni innovación al trabajo. Todo esto conlleva a la baja de la
productividad y la competitividad empresarial.

17
h. De las competencias técnicas a las genéricas

A partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e

implementación de un nuevo estilo de gestión, comienza a surgir una nueva
dimensión de análisis que hace foco en las personas y en las competencias que
deben incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con
eficacia.

Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias
que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido
podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que
inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.

Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión,

podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias,
pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas
estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un
conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos,
transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos
interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar
decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en
simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar
proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir conocimientos. En la
medida que una persona ascienda en la escala jerárquica de una organización,
la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo
de competencias.

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 CONCLUSIONES

➢ En efecto, hemos concluido que la estrategia de la empresa influye en la

generación y desarrollo del compromiso con la organización y que la
gestión integral de los recursos humanos incide de manera particular en
el nivel de compromiso y por lo tanto en la aportación de valor de los
recursos humanos de la empresa. De este modo la competitividad de la
compañía se incrementará y así cumplan con su visión.

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 BIBLIOGRAFIA

• http://axeleratum.com/2011/vision-empresarial/
• http://www.celpax.com/es/que-es-el-compromiso/
• http://www.grandespymes.com.ar/2011/04/22/8-nuevas-tendencias-de-
gestion-empresarial/

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