Kaplan, R. y Norton, D. (marzo,2006).

Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar

a su organización. Harvard Business Review América Latina, 84(3)pp. 78-89.(AR21612)

Cómo implementé!'
una nueva estrategia
sin perturb_ar a.�u
organ1zac1on
Los sueños estratégicos muchas veces se convierten en
pesadillas cuando las empresas comienzan a distraerse en
costosas reestructuraciones. Es mucho más eficaz elegir un
diseño que funcione razonablemente bien, y luego desarrollar un
sistema estratégico para ajustar la estructura a la estrategia.

por Robert S. Kaplan y David P. Norton

URANTE GRAN PARTE DE LA HISTORIA EMPRESARIAL
moderna, las corporaciones han intentando generar valor
alineando sus estructuras con sus estrategias. Por ejemplo,
cuando la roducción masiva se consolidó en el siglo 19,
las empresas generaron enormes economías de escala al
centralizar mciones clave, tales como operaciones, ven­
tas y finanzas. Unas décadas más tarde, cuando las firmas
diYersificaron sus productos y se expandieron hacia nue­
vas regiones, un modelo contrario emergió. Corporaciones
tales como General Motors y DuPont crearon LLnidades de
negocios estructmadas alrededor de productos y merca­
dos geográficos. Las unidades de negocios, más pequeñas,
sacrificaban algunas economías de escala, pero eran más

78 HARVARD BUSINESS RE

*Páginas 79 y 87 no contienen información

flexibles y adaptables a las condiciones locales.
Estos dos modelos de negocios -centralizado por fun­
ción contra relativamente descentralizado por producto
y región- lograron mantenerse vigentes por largo tiempo,
en gran medida debido a que la evolución de la organiza­
ción empresarial fue bastante incremental. De hecho, la es­
tructura de divisiones de producto siguió siendo el modelo
dominante durante so años o más. Pero a medida que la
competencia se intensificó en el último cuarto del siglo 20,
los problemas de ambos modelos se hicieron evidentes, y
las empresas buscaron nuevas maneras de organizarse para
generar valor corporativo.
M uehas multinacionales adoptaron una organización de
matriz creyendo que podrían conservar tanto las economías
de escala de las funciones centralizadas y la flexibilidad de
sus unidades de negocios, fuesen geográficas o por líneas
de producto. Pero las organizaciones matriciales no eran
fáciles de coordinar. Los ejecutivos que operaban en una
Dados los costos y las dificultades que involucra encontrar maneras
estructurales de generar valor, resulta razonable plantear la pregunta:
¿Es el cambio estructural/a herramienta correcta para el trabajo?
intersección de la matriz tenían que conciliar los dictados
de dos superiores, loque conducía a conflictos y retrasos. El
movimiento de la reingeniería de procesos de negocios de
los años 90 introdujo otro modelo, en el cual la corporación
se organizaba alrededor de sus diversos procesos, en lugar
de sus tradicionales fronteras funcionales, de producto y
geográficas. Pero las múltiples unidades enfocadas en pro­
cesos todavía tenían problemas para coordinar y alinear
sus actividades; un silo es un silo, se trate de un proceso de
negocios, de una función o de w1 grupo de productos. Más
recientemente, hemos escuchado hablar de organizaciones
"virtuales" y"en red"que operan cruzando los límites tradi­
cionales, y de la "organización velero", una empresa capaz
de ser separada y vuelta a armar de otras maneras para
responder a oportunidades cambiantes.
La continua búsqueda de nuevas formas organizaciona­
les es impulsada por cambios básicos en la naturaleza de la
Robert S. Kaplan (rkaplan@hhs.edu) es Baker Foundation
Projessor en 1-farvard Business School, en Bastan. David P.
Norton ( dnorton@bscol.com) es fundador y presidente de
Balanced Scorecard Collaborative, una empresa Palladium,
en Lincoln, Massachusetts. Este artículo se basa en su más
reciente libro, Alignment, de próxima publicación por 1-far­
vard Business School Press.
80
competencia y de la economía. Primero, la ventaja hoy se
deriva menos de la gestión de activos físicos y financieros
'
y más de cuán bien las empresas alinean sus activos intan-
gibles tales como trabajadores del conocimiento, I&D y TI
con las demandas de sus clientes. Segundo, las oportu ni­
dades y los desafíos producidos por la globalización está n
forzando a las empresas a revisar muchos supuestos acer ca
del control y la gestión tanto de sus activos físicos como de
sus activos intangibles. La empresa de computadoras de
hoy, por ejemplo, puede fabricar componentes en Chi na,
ensamblarlos en México, despacharlos a Europa y atender
a los compradores desde centros de llamados en India. Esta
dispersión genera demandas por nuevas estructuras que
alineen las unidades internas y las tercerizadas alrededor
del mundo.
A medida que las empresas han lidiado con estos asun­
tos, muchas se han visto atrapadas en costosos y frustrantes
ciclos de cambio organizacional. ABB es un ejemplo clásico:
la empresa atravesó por una reorganización tras otra luego
de su primer experimento con la forma matricial a finales
de los a1ios 80. Como Pankaj Ghemawat de Harvard Busi­
ness School describe en su artículo para H BR de noviembre
2003, "La estrategia olvidada", esta rotación de reestruc­
turaciones es costosa y a menudo crea nuevos problemas
organizacionales tan serios como los que resuelve. Toma
tiempo que los empleados se adapten a nuevas estructuras,
y una gran cantidad de conocimiento tácito -precisamente
el tipo que se ha vuelto más valioso- se pierde en el pro­
ceso, a medida que los empleados descontentos se van. Por
encima de eso, las empresas se ven cargadas con los vesti ­
gios de decisiones organizacionales anteriores, tales como
sedes locales y regionales obsoletas e infraestructmas de TI
heredadas. Dados los costos y las dificultades que involucra
encontrar maneras estructurales de generar valor, resulta
razonable plantear la pregunta: ¿Es el cambio estructural
la herramienta correcta para el trabajo?
Nosotros creemos que la respuesta usualmente es no. La
lección que hemos extraído de nuestro trabajo con cente­
nares de organizaciones en mapas estratégicos y cuadro s
de mando es que las empresas no necesitan encontrar la
estructura perfecta para su estrategia. Como demostrare­
mos en las páginas siguientes, un enfoque mucho más efi­
caz consiste en elegir una estructura organizacional que
HARVAJW BUSINESS RJ'VJEW
 Cómo implementar una nueva estrategia sin pertur-bar a su organización

fWlcione sin grandes conflictos y luego diseliar un sistema
estratégico personalizado para alinear esa estructura con
la estrategia.
Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes -Du­
Pont Engineering Polymers y la Real Policía Montada de
Canadá- tomaron sus estructuras existentes como dadas,
en el convencimiento de que hacer ajustes y realinear la
autoridad, la responsabilidad y los derechos de decisión
no producirían la magia necesaria para alcanzar siner­
gias a nivel corporativo. En lugar de eso, los ejecutivos de
estas dos organizaciones recurrieron a las herramientas
del sistema de gestión estratégica del Balanced Scorecard
para guiar a las unidades descentralizadas en su búsqueda
de beneficio local, aun mientras identificaban
maneras para que éstas contribuyeran a los ob­
jetivos corporativos.
de valor de sus unidades, y el cuadro de mando es una
poderosa herramienta para implementar y monitorear su
estrategia. Un sistema basado en el Balanced Scorecard, por
lo tanto, proporciona un patrón y un lenguaje común para
reunir y comunicar información sobre la creación de valor
(referimos a los lectores no familiaJizaclos con el modelo
de Balanced Scorecard a nuestro libro The Strategy-Focused
Organization, Harvard Business School Press, 2000).
La mayoría de nuestros escritos se ha centrado en im­
plementar estrategias para las unidades de negocios, con
sus clientes, competidores, tecnologías y fuerzas de trabajo
específicas. Más recientemente, las corporaciones han apli­
cado el modelo a sus estrategias de nivel corporativo, para

¿Qué tipo de sistema

necesita usted?
Un sistema de gestión puede definirse como el
conjunto de procesos y prácticas utilizado para
alinear y controlar una organización. Los siste­
mas de gestión incluyen los procedimientos para
planificar la estrategia y las operaciones, para
fijar los presupuestos de capital y operativos, para
medir y recompensar el desempeño, y para infor­
mar avances y conducir reuniones. Es justo decir
que, históricamente, la mayoría de las empresas
ha confiado por completo en sistemas financieros
-generalmente centrados en el presupuesto- para
estos distintos procesos y prácticas. Pero confiar
en el presupuesto como sistema p1imario de ges­
tión hizo que las consideraciones financieras de
corto plazo aplastaran las metas estratégicas de
largo plazo. En los alios 8o y 90, muchas empresas
introdujeron la gestión de la calidad total (TQM,
por sus siglas en inglés) como un nuevo sistema
de gestión. Pero si bien la TQM permitió a las fir­
mas enfocarse con mayor eficacia en las mejoras
de procesos, la capacidad para implementar la
estrategia en las distintas unidades organizacio­
nales siguió siendo esquiva. Los sistemas de ges­
tión de las empresas continuaron siendo tácticos
y operacionales, no estratégicos.
En nuestra experiencia, un sistema de gestión
basado en el modelo de Balanced Scorecard es el
mejor camino para alinear la estrategia y la es­
tructma. Los ejecutivos en todos los niveles de la
corporación, desde gerentes regionales de ventas
hasta los CEO de grupo, pueden usar las herra­
mientas del modelo para impulsar el desempeiío
de sus unidades. Los mapas estratégicos permiten
a los ejecutivos definir y comunicar las relaciones
de causa y efecto que detenninan la propuesta

MARZO 2006 81
Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su o r gan i z a c ió__ n__

describir cómo las oficinas centrales crean valor más allá ele servicio rápido, entregan consistentemente la misma
del generado por las unidades individuales. El mapa y el propuesta de valor en una red de locales geográficamente
cuadro de mando corporativo identifican y miden las fuen­ dispersos. Hilton Hotels y McDonald's son buenos ejemplos
tes de creación corporativa de valor en cada LlllO de cuatro ele esto.
niveles, o "perspectivas": financiera, del cliente, de procesos La perspectiva de procesos. La tercera perspectiva del
y de aprendizaje y crecimiento. Balancee! Scorecard describe las sinergias corporativas que
La perspectiva financiera. Incluso los holdings empre­ se obtienen cuando múltiples unidades ele negocios gene-
sariales diversificados pueden
crear valor a nivel corporativo
instituyendo procesos eficaces
para la asignación de recm­ El mapa de un tema estratégico
sos, el gobierno corporativo, la
U n tema estratégico agrupa diferentes objetivos, indicadores e iniciativas de nivel corpo­
adquisición e integración de
rativo en las diversas perspectivas del modelo de Balanced Scorecard (BSC). La primera
nuevas unidades de negocios
columna muestra para cada perspectiva cómo los objetivos de creación de valm están
y la negociación con entidades
vinculados al tema. La columna siguiente muestra para cada perspectiva los indicadores y
externas tales como gobiernos,
metas necesarios par·a cumplir el aspecto apropiado ele los objetivos del tema. La columna
sindicatos, fuentes de capital y
final enumera los proyectos específicos entre unidades o interfuncionales dirigidos a obte-
proveedores. Es justamente al
ner sinergias en cada perspectiva y el dinero presupuestado para ellos.
hacer estas cosas bien que las
empresas crean sinergias finan-
cieras. Empresas con holdings
TEMA: CREAR DEMANDA MEDIANTE SOCIEDADES CON LOS CLIENTES
tan diversos como los que com­
ponen Kohlberg Kravis Roberts
y General Electric agregan valor
mediante adquisiciones inteli­ INDICADOR META INICIATIVA PRESUPUESTO
gentes apoyadas por robustos
·Mezcla Nuevos=+ 10%
procesos de gobernancia.
de ingresos + 25%
La perspectiva del cliente.
·Crecimiento
Las sinergias corporativas tam­
de ingresos
bién pueden generarse apa­
lancando las relaciones entre $_
• Participación en segmento 29lh ·Iniciativa
múltiples unidades de negocios ·Participación en el gasto SOló de segmentación
para ofrecer a los clientes comu­ ·Satisfacción de clientes 90lh ·Encuesta $ __
nes precios más bajos, mayor de satisfacción
conveniencia o soluciones más
completas que los competido­
res especializados. Por ejemplo, • Razón de ventas cruzadas 2.5 ·Iniciativa de $ __
Media General implementó planificación financiera
una eficaz estrategia de con­ ·Horas con clientes 1 hrfT ·Oferta integrada $ __
vergencia al compartir proce­ de alto potencial de productos

sos editoriales y contenidos de

publicidad entre sus estaciones
regionales de televisión, perió­ ·Disponibilidad 1oa• ·Gestión $ __
dicos y medios interactivos en el capital humano de relaciones
Internet. Esta integración entre ·Planificador $_
unidades creó una propuesta de financiero certificado

valor única para los clientes co­ ·Disponibilidad de 1oa• ·Archivo integrado $ __
munes -anunciantes y suscrip­ aplicaciones estratégicas de clientes
·Aplicación de $ __
tores- que era mejor de lo que
planificación de portafolio
cualquier propiedad específica
·Metas ligadas a BSC lOat. ·Actualización MBO $ __
podía ofrecer. Las sinergias del
·Incentivos $ __
cliente también surgen cuando
de compensación
empresas minoristas, tales
como cadenas hoteleras, ban­
PRESUPUESTO TOTAL$ -
cos de consumo o restaurantes

82 HARV/\IW BUSINESS REVIE

 Cómo implementar una nueva estrategia si11 perturbar a su o,-ganización
���-

compartiendo procesos comunes, tales como ha creado un formidable y tremendamente valioso núcleo
ran ahorros
fabricación, distribución e investigación. Hace de ejecutivos en todos los niveles. Puesto que los activos
compras,
más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja dominante intangibles pueden representar 80% del valor de una orga­

m edi ante las economías de escala de sus grandes refinerías y
sist emas de distribución. Hoy, megabancos como Citigroup
y sanie of America crean economías de escala integrando
y consolidando las operaciones de back-office y los sistemas
nización en la actual economía del conocimiento, el bene­
ficio corporativo de una colaboración eficaz entre unidades
-para desarrollar el capital humano, por ejemplo- es un
enorme impulsor de sinergias a nivel corporativo.

infom1áticos de las instituciones financieras que adquieren.

Las empresas también pueden alcanzar economías de ám­
bito en sus procesos explotando competencias centrales en
tecnologías específicas -tales como óptica, miniaturización
0 visualización- entre múltiples unidades de negocios. Por
ejemplo, Canon incorpora sus capacidades ópticas de clase
mtmdiaJ en productos tan diversos como cámaras, binocu­
lares, copiadoras, dispositivos de imagen médica y equipos
de fotolitografía para semiconductores.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La pers­
pectiva final permite a las corporaciones explotar su al­
cance para crear valor corporativo a pmtir de actividades
relacionadas con el desarrollo del capital humano (inclu­
yendo reclutamiento, capacitación y actividades de desa­
rrollo de liderazgo) y con la gestión del conocimiento (tales
como sistemas de Tf para capturar, almacenar y comunicar
el conocimiento y las mejores prácticas a través de diversas
unidades organizacionales). Por ejemplo, al centrarse en
las oportunidades de desarrollo de carrera disponibles en
sus diseminadas unidades geográficas y de producto, GE
U niendo las piezas: temas
estratégicos
Implementar un sistema de estrategia corporativa basado
en el Balanced Scorecard no es tan simple como requerir
que los ejecutivos de las unidades de negocios y de apoyo
generen individualmente cuadros de mando locales y luego
los adicionen de alguna manera. Tampoco un cuadro de
mando corporativo debe ser simplemente replicado hacia
abajo en la organización, sin considerar las diferentes reali­
dades operativas de cada unidad.
Las oficinas centrales alinean las estrategias corporati­
vas y las de las unidades de negocios articulando primero
su teoría de la sinergia, y luego animando a las unidades
a desarrollar estrategias que contribuyan a esos objetivos
corporativos y que, simultáneamente, aborden su situación
competitiva local. Es aquí donde el grueso de los sistemas
corporativos usados actualmente para medir el desempei'io
y asignar responsabilidades fracasa. La mayoría de estos sis-

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B¡<Íytlen
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gl al executive search

¿Qué se puede decir frente a una labor pionera

en la búsqueda global de ejecutivos?

¡Aplausos!
Hace 60 años Boyden creó el negocio de la búsqueda de ej ecutivos
senior. Desde ese entonces, se transformó en líder global de la
industria, con más de.6S'oficinas �n 40 paÍses.
Boyden ayuda· a las compailfa� ex.itosas a adininistrar su capital
humano estratégico para sustentar y acrecentar el valor accionario.

A V. PRESIDENTE KENNEDY 5454, OF. 302, 3er Piso, VITA CURA, SANTIAGO, CHILE,

FONO N°: (562) 751-0360, WEB: www.boyden.com, E- MAIL: santiago@boyden.com

El mapa de estrategia corporativa en DuPont
La división Engineering Polymers de DuPont (El)) creó un mapa el tema de excelencia operacional es minimizar los costos ope­
estratégico de nivel co1·porativo que consistió de cinco temas rativos, lo que implicará optimizar la utilización de activos en
distintivos, cada uno representado por una cadena ve1·tical de el nivel de procesos, lo que a su vez requiere integración con un

relaciones de causa y efecto abarcaban las cuatro perspectivas nuevo modelo de ventas, descrito en la perspectiva de aprendi­
del Balanced Scorecard. Po,- ejemplo, el objetivo financiero para zaje y crecimiento.

MAXIMIZAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

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84 HARVARD BUSINESS REVIE�

 Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización
temas -los sistemas de presupuesto, por ejemplo- enfatiza
indiciadores y acciones localmente controlables. Pero este
énfasis incentiva a las funciones y unjdades de negocios a
convertirse en silos que se desempe1ian bien en sus indica­
dores locales, pero no contribuyen a las sinergias divisiona­
les y corporativas. Los fracasos de reestructuración de A B B
pueden ser atribuidos en parte a s u continuo uso del sis­
tema de presupuesto como el mecanismo ele coordinación
primario para sus complejas estructuras matriciales.
En contraste, la compai1ía diversificada lngersoll-Rand
utiliza un mapa estratégico y un cuadro de mando corpo­
rativo para fomentar lo que su CEO Herb Henkel llama
"ciudadania dual", en la que los empleados no solamente
son miembros de sus unidades individuales, sino que tam­
bién tienen la responsabilidad de contribuir a las priorida­
des corporativas. Esto se debe a que el mapa estratégico y
el cuadro de mando de cada unidad están vinculados al
cuadro de mando corporativo. De esta manera, los ejecuti­
vos en cada unidad poseen metas e tndjcadores claros que
ligan sus propias actividades a la propuesta de valor de la
empresa.
Varias organizaciones han adoptado un modo particu­
larmente eficaz de comunicar prioridades corporativas a
las unidades de negocios y de apoyo. Identifican entre tres y
cinco temas estratégicos para describir la propuesta de valor
ele la empresa. Cada tema consiste de una cadena vertical
ele relaciones ele causa y efecto que vinculan objetivos, indi­
cadores e iniciativas que abarcan las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard. El conjunto de temas estratégicos aJ1i­
cula cómo las unidades de negocios y de apoyo pueden tra­
bajar juntas a objeto de crear las sinergias necesarias para
realizar la propuesta de valor de la empresa. Los ejecutivos
locales usan los temas para vincular sus estrategias locaJes y
determinan la colaboración entre unidades requerida para
entregar esta propuesta de valor.
Para apreciar el poder de un tema estratégico, considere
el caso de una importante empresa de servicios financieros
cuya propuesta de valor es ofrecer una gama completa de
productos y servicios accesibles para el mercado masivo.
Esta propuesta podría dividirse en tres temas estratégicos
distintivos: bajar el costo de atender a los clientes existen­
tes, adquirir nuevos cUentes rentables, y profundizar las
relaciones con los clientes mediante la venta cruzada de
productos y servicios adicionales.
El recuadro "El mapa de un tema estratégico" muestra
cómo el tema de venta cruzada es representado por obje­
tivos, indicadores e iniciativas vinculadas que abarcan las
cuatro perspectivas. Cada objetivo e indicador en el tema
son respaldados por una o más iniciativas estratégicas. El
portafolio completo de iniciativas estratégicas define los
recursos y acciones requeridos para implementar el tema
estratégico. El objetivo de aprendizaje y crecimiento del
tema, por ejemplo, involucra desarrollar nuevas habilida­
des en los empleados (gestión de relaciones y planificación
financiera), introducir nuevos sistemas de información
MAilZO 2006
-----
(bases de datos de cUentes y sistemas de planificación fi­
nanciera) y alinear las metas personales e incentivos de
los empleados para motivarlos a alcanzar el objetivo de
procesos de invertir más tiempo con clientes de alto poten­
cial. La teoría que subyace a este tema estratégico es que
si se logran los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los
empleados serán capaces de vender soluciones financieras
más completas a los clientes mediante ventas cruzadas (en
el nivel de procesos), lo que aumentará la participación de
la empresa en las transacciones financieras e inversiones
de esos clientes (en el nivel del cliente), lo que conducirá
en última instancia a mayores ingresos y márgenes (en el
nivel financiero).
Una cosa es establecer una cierta cantidad de temas en
el papel, y otra es usarlos realmente como la base de la
estrategia corporativa. Para hacerlo, la empresa sigue va­
rios pasos de implementación. Primero, mediante los temas
estratégicos en su mapa de estrategia corporativa, los altos
ejecutivos articulan la teoría detrás de la ventaja corpora­
tiva: cómo el todo es más valioso que la suma de las partes.
Segundo, asignan a w1 alto ejecutivo como responsable de
cada tema estratégico. Normalmente, este ejecutivo tam­
bién tiene otro cargo o posición, ya que estar encargado
de un tema es una tarea de tiempo parcial. La función del
encargado del tema es coordinar y monitorear; la responsa­
bilidad final por la ejecución permanece en las unidades de
negocios. Los encargados de los temas supervisan y aprue­
ban la forma en que los objetivos, indicadores y metas del
tema son aplicados a los mapas estratégicos y cuadros de
mando de las unidades operativas. Convocan a reurliones
periódicas, recurriendo a indjviduos de todas las unidades
de negocios afectadas, para revisar los avances e iniciativas
y repasar los planes de acción relacionados con los objetivos
del tema. Supervisan el reporte de datos y usan esa infor­
mación para sostener ruscusiones con los ejecutivos ele las
unidades sobre cuán bien están apoyando el tema. De esta
forma, todas las unidades de negocios son responsables no
sólo de su desempeúo local, sino también de su contribu­
ción a las prioridades estratégicas corporativas.
Tercero, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas es­
tratégicas que respaldan cada tema (normalmente aquellas
que atraviesan los linlites de las unidades de negocios) y
autoriza los recursos -runero y personas- requeridos para
implementar cada iniciativa. Los encargados de los temas,
junto con el equipo de alta dirección, revisan periódica­
mente el desempeúo de las iniciativas y verifican la teoría
subyacente a cada una. Después de todo, las estrategias
corporativas y los temas estratégicos son sólo hipótesis
acerca de la creación de valor. Al traducir las hipótesis de
un tema estratégico en objetivos e indicadores vinculados,
los ejecutivos pueden verificar la estrategia y determinar si
las conexiones causales realmente existen. De lo contrario,
los ejecutivos pueden y deberían revisar los temas elegidos
para crear sinergias corporativas.
Un sistema basado en el Balanced Scorecard para fijar
85
 El trazado de temas estratégicos se adecua particularmente bien al
sector público, donde las organizaciones tienen limitada libertad política
para experimentar con el cambio estructural.
la estrategia y medir el desempe!'io, vinculado mediante
temas estratégicos específicos, entrega <l los ejecutivos de
las oficinas corporativas una manera ele comunicar priori­
dades compartidas y de motivar a las personas a compar­
tirlas incluso en las empreS<lS más complejas. En efecto,
los temas describen una organización virtual en la que
las unidades descentralizadas persiguen sus estrategias
locales y simultáneamente contribuyen a las prioridades
corporativas. Veamos ahora en detalle el caso de dos or­
ganizaciones que han usado los temas estratégicos de este
modo innovador.
Superar los silos en DuPont
En el a1io 2000, la división Engineering Polymers de Du­
Pont (EP), tenía ventas por US$ 2.500 millones y 4.500
empleados en 30 instalaciones alrededor del mundo. EP,
como muchas organizaciones multinacionales y multipro­
ducto, tenía problemas para implementar una estrategia
coherente en sus ocho unidades globales de productos, tres
regiones y seis unidades ele servicios compartidos. Durante
los cinco a1ios antes de adoptar el Balancee! Scorecard, las
utilidades de EP crecieron a una tasa anual compuesta de
101)ú, pero esto se logró principalmente mediante reduc­
ciones de costos y mejoras de productividad, ya que el cre­
cimiento anual de los ingresos estaba estancado en sólo
2,5%. Craig Naylor, vicepresidente de grupo en DuPont y
director general de EP, vio que el Balanced Scorecard podía
alinear a todos los empleados, unidades de negocios y ser­
vicios compartidos alrededor de una estrategia común que
involucrara no solamente mejoras de productividad, sino
también crecimiento de los ingresos.
El equipo ele alta dirección de EP, con la ayuda del con­
sultor Francis Gouillart, desarrolló un mapa estratégico di­
visiona! que contenía cinco temas estratégicos, los cuales
describían cómo las unidades podrían alinear sus acciones
para cumplir los objetivos financieros de crecimiento de los
ingresos y reducción de costos. Específicamente EP:
• Implantaría herramientas de mejoramiento de proceso
tales como Seis Sigma, para lograr mejoras significativas
ele productividad.
·Mediante excelencia en logística, reduciría el ciclo ele
pedido a pago y acortaría los tiempos de antelación para
los elientes.
·Se enfocaría en fabricar y vender productos y aplicacio-
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nes existentes con los mayores márgenes, e introducirí a
nuevos productos y aplicaciones.
·Entregaría soluciones completas a clientes determinados,
ofreciendo un paquete ímico de productos robustos,
bajos costos y excelencia en el suministro.
·Desarrollaría maneras totalmente nuevas de alcanzar y
atender a los clientes finales.
La secuencia de temas correspondió a los marcos de
tiempo requeridos p<lra una implementación exitosa: mejo­
rar los procesos operativos y la logística arrojaría resultados
en el futuro cercano (nueve a 15 meses). Llevaría dos a tres
a1'10s crear nuevas carteras de productos que pudieran en­
tregar soluciones más completas a los clientes. Obtener los
beneficios de desarrollar e instalar un modelo de negocios
totalmente nuevo para llegar a otros clientes tomaría de
tres a cuatro a1ios.
DuPont EP consideró los cinco temas como el ADN de
su estrategia, el código que sería insertado en cada unidad
de negocios y unidad de servicios compartidos. Desarrolló
mapas estratégicos y asignó un alto ejecutivo a cada tema
(los mapas para cada uno se muestran en el recuadro "El
mapa de estrategia corporativa en DuPont"). Luego des­
plegó los temas estr;:ltégicos del nivel superior hacia abajo
en la organización. Cada región geogr<ífica y unidad de pro­
ducto elaboró su propio cuadro de mando, que destacó sus
objetivos e iniciativas únicas para la estrategia local, pero
que además dejó en claro cómo implementaría los cinco
temas localmente. Este enfoque hizo que las oportunida­
des de sinergias entre unidades de negocios fuesen mucho
m<ÍS visibles. Y las seis unidades ele apoyo desarrollaron
sus cuadro· de mando para potenciar las estrategias de las
unidades ele negoc íos.
Sin embargo, EP enfrentó un conflicto clásico. Las uni·
dades locales y sus empleados querían enfocarse en condu­
cir eficientemente sus operaciones del día a día. Era difícil
conseguir que prestaran atención a iniciativas relacionadas
con los cinco nuevos temas estratégicos ele EP en medio
de todos los otros programas que ya estaban en curso. De
nwnera que EP "alentó" a los ejecutivos locales par<l que
detuvieran cualquier proyecto que no contribuyera a uno o
más de los cinco temas. Al reducir el exceso de operaciones
diarias, EP liberó espacio para nuevas iniciativas locales
que respaldaron los temas estratégicos clivisionales, y las
introdujo en las rutinas de los empleados.
La nueva actitud pronto se manifestó en las interaccio-
11/\RV/\RD BUSINESS IU:VI EW
 I ] J con u n o ele sus m ayores c l ie n t es
n e s de u n fabricante de E l e n fo q ue se clclecua 1X1r l i c u l a rmc n t e bien <l est e sector
;
,

mol des p l <í st i co s . E l c u arto tema requería que los gerentes donde las org a n i zaciones a m e n udo son t re menda ment
ele producto de E P se a l i nearan mejor con sus c l ientes para d i versas y al m i s m o t ie m po l i m i tadas pol ít icament e en su
t ra n sform<l r u n a re lac ión prev i a m e n te transacc i o n a l , e n l i be rtad para ex per i me n t cl r con el cambio est r u c t u ra l .
1 <1 c u a l e l precio era e l p ri nc i p a l tópico d e discusión , e n Considere e l caso d e la Rea l Poi i c ía M on t ada ele Ca na dá
u n a sociedad est ratég i ca . Por consiguiente, l o s gerentes de (RC M P, por sus siglas en i nglés), co n sus 23.000 e m p l e ados
prod ucto ele va rias u n idades partic i paron en u n tal ler con y C$ 3 . 300 m i l lones de pres u puesto a n ua l . La RC M P ope ra
el c l ie n t e para desarro l l a r un B a l a ncee! Scorecard q u e des­ e n c u a t ro n i veles: i n te r n a c i on a l ; n a c i o n a l ; provi n c i a l/te­
c r i bi e r<l los benefic ios ele u n a mejor re l ación entre las dos rritori a l ; y loca l ( más ele 200 m u n ic i pa l i d ades y cente na­
e m presas. res ele com u n icl <1clcs rura les, i nc l uyendo 566 co m u n i d ades
Dura n t e e l tal ler, el fabricante de plásticos expresó frus­ a boríge nes ). En 2000, 1 <1 IK M P e n fre ntó varios desafíos.
t ración con sus propios procesos de d isel'io de productos, e n Ex i s t ía n l i m itaciones pre s u p uest a r ias, y sus rec ursos aún
paiticu l<1r con e l la rgo tiempo requerido para arreglar pro­ no e ra n adecuados para l a rea l idad pol i c i a l del siglo vei n-
blemas detectados en prototipos i n ic ia les. E l
t a l l e r concl uyó con la decisión d e que Du Pont
se ha ría ca rgo del proceso de desarrollar n ue­
vas piezas plásticas dentro de a lgunas insta l a­ M i d iendo la satisfacción con
c iones del c l iente. El fabricante sintió que EP
h a ría un mejor trabajo porq ue Du Pont tenía l a Pol i c ía Montada
una comprens ión más i ntegra l ele los materia­
Desde q u e l a Rea l Pol i cía Montada de Can acl;í i nstit uyó su enfoque ele Bal a n cee\
les plást icos y su fa bricación. Esta i nic iativa fue
Scorecard para m a t. c r i a l i z J r su v i s i ó n a m p l i a ele " hocJ J I·cs segu ros, co m u 1 1 i clades
un clam éx ito dentro del tema de desarrollar
segur a s ", el nivel ele satisfacción del pú blico con la l uer/J h a a u mentado.
so l uciones completas para los cl ientes.
U n a de b i l idad a men udo fata l de u n a or­
ga n i za c i ó n matr i c i a l son los i nterm i n ables
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CANADIENSES 2003-2005
debates sobre asignac ión de recursos entre
u n i d ades de negocios, departame ntos fun­
% de acuerdo
c i ona les y regiones geográficas. EP i n formó
1
que l a c l a ridad ele los c i nco temas estratégi­ La RCMP es sensible 1
cos, al at ravesar u n idades, regiones y funcio­ a diversas culturas
y grupos
nes, reca lcó eficazmente las prioridades cor-
porat i va · e h i zo más fáci l entender por qué
los re c u rsos eran asignados de esa m a nera. La RCMP es sensible a J
Esto condujo a u n d i á logo más productivo, los asuntos aborigenes
basad o en una comprensión compartida de
los i m p u l sores fu ndamentales d e l desem-
In•
pt'I'io general del negocio. Los i n d i vid uos uti­ La RCMP p rovee .
l
adecuada información
l i zaron la arqu itec t u ra y los i ndicadores del
sobre su trabajo
c u ad ro de ma ndo para obtener respaldo a
sus p rogra mas y proyectos. El entusiasmo y
las d isc u s i ones constructivas impregnaron a El personal de RCMP '
l
entrega un servicio
la organ izac ión de bido a ese enten d i m i ento
oportuno
compa rt ido de l a estrategia.

Coordinar la diversidad
El personal de RCMP .•
]
hace un esfuerzo

en la Real Po licía adicional

Mo ntada de Canadá
El personal de RCMP
-
j
me entrega toda la
Las e m p resas d e l sector p ú b l ico también
información que necesito
e n c ue n t ra n q ue los temas estratégicos son
1
pode rosos pa ra conseg u i r que sus d i versas 40'/o sava 60>/o 70>/o 80>/o
u n idades coopere n , de modo q ue colecti va­
m e n t e puedan a lcanzar resu l tados más a l lá 2003 2004 • 2005
de lo q u e lograrían en forma i ndependiente.
Fu 111c: RC M P

Hi\I{VARD II U S I N FS S I� E V I EW
 C ó m o i m p l e m e n t a r u n a n u e v a e s t r a t e g i a s i n p e r t u r b a r a s u o rg a n i z a c i ó n
t i uno. U n n uevo comisionado de l a RCMP, Giuliano (Zack)
Zaccarde i J i, creía firmeme nte en mejorar la gestión; ten ía
la visión de que RCMP se convirtiera en una organización
de exce lencia, e nfocada estratégicamente. Sin embargo, in­
c luso con su l iderazgo y visión fuertemente centrali zados,
Zaccardelli tenía el desafío de lograr que todas las u nidades
de RCMP, diseminadas en Lma enorme masa territorial, se
a l i nearan y contribuyeran a las prioridades corporativas.
Un equipo de altos ejecutivos de RCMP lanzó un proceso
para traducir la misión ("hogares seguros, comunidades
seguras") en algo operac ional que pudiera ser e ntendido
por los altamente motivados, aunque también sumamente
tácticos, oficiales de policía de todas pattes de Canadá. El
corazón de l a estrategia para cumplir la misión fue conte­
nido en Lm conj unto de ci nco temas estratégicos generales
que formaban parte de la perspectiva de procesos y que
iban más allá de actividades policiales cotidianas:
·Reducir la amenaza y el impacto del crimen organizado.
·Red ucir la amenaza de actividad terrorista en Canadá y
en el exterior.
·Reducir y prevenir la pa1ticipación de la j uventud en e l
Gimen, como del incuentes y como víctim as.
·Apoym eficazmente las operaciones internacionales.
·Contribuir a comunidades aborígenes más seguras y más
sanas.
Los c i nco temas requerían de una coordinación estra­
tégica a nive l nacional. Por consiguiente, la RCMP desa­
rrolló u n mapa estratégico separado para cada uno, con
sus propias i ni c i ativas, metas e indicadores. Cada tema fue
asignado a un alto ejecutivo de RCMP, quien organ i zó
reuniones periódicas de supervisores locales y nacionales
para revisar los avances con respecto a las metas de l tema.
Una vez completados los mapas estratégicos y los cuadros
de mando para la estrategia de nivel corporativo y para los
ci nco temas estratégicos, comenzó el proceso de cascada
hacia las unidades locales. Cada u n i dad divisional local
seleccionó hasta diez objetivos para su propia estrategia,
que adaptaba11 los temas del nivel superior a las realidades
específicas de sus operaciones. Además, los mapas estraté­
gicos locales incorpora1·on las responsabilidades policiales
normales de la división.
Debido a que ninguna unidad orga nizacional tenía pro­
piedad o responsabilidad completa sobre ninguno de los
temas, el proceso promovió la cooperación y la i ntegración
entre unidades de policía locales, provinciales y nacionales
previamente independientes, permitiendo que compartie­
raJ1 las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. Por
ejemplo, en un caso, w1 grupo funcional central -la Di­
rección de Intel igencia Criminal- contribuyó a uno de los
temas de u na forma a la que jamás habría recurrido antes,
para reduci r el tráfico de drogas en va1·ias com u nidades
aborígenes. I nicialmente, el tema estratégico de hacer más
seguras las comunidades aborígenes se centró en construir
mejores relaciones con e l l as, para satisfacer sus necesidades
específicas. Pero cua11do la Dirección de Inteligencia Crimi-
M A RZO 2006
nal fue incorporada a l a estrategia, identificó una necesidad
de e nfocarse ta111bién en detectar las amenazas criminales
existentes en las comunidades. Así, en 2005, l a RCMP em­
prendió u n a impmtante investigac ión que interrumpió e l
suministro d e drogas a varias comunidades aborígenes del
norte del país. Antes de identificar "comunidades aboríge­
nes más seguras y más sanas" como un tema estratégico, e l
grupo central probablemente no h abría concentrado sus
esfuerzos hacia lo que se hubiese considerado un problema
menor de tráfico de drogas callejero.
Desde l uego, no todas las un idades contribuyen a todos
los temas en igual medida. En los territorios del noroeste
de Canadá, por ejemplo, la aJnenaza de actividad terro­
rista es baja, por lo que su mapa estratégico no contiene
objetivos que apoyen ese tema estratégico. Pero la un idad
c iettamente desempelia u n papel vital en reducir la partici­
pación de la juventud en el cl"lmen y en crear comw1idades
aborígenes más sanas. A la inversa, u n a unidad de R C M P
en Toronto podría no hacer u n a gran contribución hacia
las comwudades aborígenes, pero sería u n actor central
en la reducción de a111enazas de crimen orgal1Ízado y de
actividad terrorista. De esta manera, todas las unidades des­
empeñan u n papel en el cumplimiento de las prioridades
estratégicas de RCMP más allá de su trabajo policial diario.
Colectivamente, los resultados de las i n iciativas delineadas
en los mapas estratégicos fueron impresionantes, como de­
muestra el recuadro " M idiendo la satisfacción con la Policía
Montada").
Tanto DuPont EP como l a RCMP fueron capaces de usa1·
cuadros de mando corporativos y mapas estratégicos or­
gani zados a lrededor de temas estratégicos, para obtener
e l enorme valor que representaba su pottafolio de act ivos,
personas y habil idades. Como resultado, no tuvieron que
soportar los rigores de una dolorosa serie de cambios que
simplemente habría11 reemplazado una estructura rígida
por otra. Se dieron cuenta de que un enfoque más flexible
y menos dismptivo sería crear u n sistema de gestión que
actua1·a como inte rfaz entre l a estrategia y la estructura.
Por supuesto, motivar a las un idades de negocios usando
temas estratégicos no es la única manera de hacerlo; y pa1·a
algunas corporaciones, podría no ser la más apropiada.
Pero no hay duda que los vínculos verticales de un tema
estratégico con todos los objetivos, ind icadores e inic iati­
vas del BalaJ1Ced Scorecard crea un sistema extraord inaria­
mente poderoso para descubrir oportunidades de creación
de valor, comunicar prioridades corporativas a l as unidades
locales y faci l itar revisiones de la asignación de recursos,
la estrategia y la eficacia de la gestión. A medida que las
empresas buscan maneras de implementar estrategias a
n ivel corporativo, ahora poseen u n a n ueva herran1ienta
que considera1·. I:J
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