Tecnologias de Informacién y eBusiness Sesiones 5 y 6: Ejercicios y Casos Indicaciones: ‘A continuacién se presentan los puntos que deben desarrollar, indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de esta sesién se encuentran en el material del curso (fotocopias). Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestién y practico. La presentacién es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo debe subir sus archivos en la Carpeta “Trabajos de Alumnos” publicada en la Intranet. CASO 1: MEB Venta de libros a través de Internet (Todos los grupos) En este caso buscamos entender el rol que cumplen las tecnologias de informacién y comunicacién para desarrollar una estrategia de e-Commerce y soportar a las empresas que incursionan en servicios y venta de productos en Internet. Desarrolle el caso impreso. Informacién adicional: - Los servicios de telecomunicaciones que disponen las empresas como MEB son similares en Espafia y en Peru, debido a que las tecnologias actuales estén disponibles practicamente en todos los paises. Adicionalmente, el proveedor principal de servicios de telecomunicaciones en Espafia y Pert a nivel nacional es el mismo. - Para efectos de desarrollo local de la solucién requerida en el caso, Ud. Puede asumir tres ciudades peruanas en su disefio (reemplazando las indicadas en el enunciado). - Desarrollar las cuestiones del caso impreso. La presentacién de este caso es grupal.CASO PRACTICO: MEB Se requiere poner en marcha un negocio de venta de libros a través de Internet. La cadena de librerias MEB lleva 10 afios vendiendo libros, con altos porcentajes de ganancias. Pretenden abrir sus fronteras en la venta de libros a través de la red, debido a que consideran que es un producto perfectamente comercializable sin la presencia fisica del comprador. Veamos més datos acerca de la cadena de librerias, que nos situarén ante la problemética tecnolégica que presenta Librerias MEB dispone 3 sedes, sitas en Madrid , Valencia y Santiago de Compostela. Desde la direccién general de la empresa se estima que el futuro de la empresa seré el de ofrecer sus productos a través de la red, pero a largo plazo. A dia de hoy, pretenden montar un negocio a través de la red, aprovechando parte de la estructura montada para el negocio “en la calle”, por ejemplo, a nivel de stock. En resumen, las ibrerfas van @ seguir funcionando con normalidad, y ademés, se amplia el negocio, con la posibilidad de venta de libros a través de Internet. Cada libreria tendré su catélogo propio de libros, si bien tendrén acceso al catalogo de libros de las restantes dos sedes. Si la compra se realiza a través de Internet, se debe garantizar al comprador que, si es de Espafia, tendré su libro en un plazo maximo de dos dias desde el momento del pago. En el caso en que sea un comprador “en la calle”, se le informara del stock de la sede en la que se encuentre. En el caso en que sea un comprador “on-line” el stock de BT 12 - pg 1/3 @cada sede seré transparente para él. El comprador “on-line” sdlo ve un catélogo de libros. A cada sede deben llegar érdenes de compra, bien desde Internet, bien desde cualquier otra sede que requiera un libro que esté en stock. El aviso de orden de compra debe ser on-line. Con cada orden de compra, y una vez autorizada por la empresa, se debe enviar una orden a la empresa de transporte, en el caso en que la compra haya sido a través de Internet 0 en una sede que ofrece un libro que esté en stock en otra sede. ‘Se requiere que esta logistica se haga de forma automética. El usuario debe poder acceder al catalogo on-line desde cualquier sitio, y a cualquier hora. Del mismo modo puede recibir, de forma periédica, las Ultimas novedades relativas a una temética determinada. Esta opcién la debe solicitar a través del sitio web de la empresa. Desde la central deberdn autorizar al usuario que ha requerido la informacion, y una vez autorizados, el sistema debe ser capaz de enviar periédicamente las novedades que vayan surgiendo en el catélogo on-line relativas a una tematica determinada. Se deben entregar diversos esquemas que clarifiquen la solucién tecnolégica seleccionada para satisfacer las necesidades de: * Acceso a un Unico catélogo desde la red Internet, desde el cual se acceda a todos los libros de cada una de las tres sedes. + Comparticién de informacién de cada sede con las restantes: cada sede sabré qué libres tiene, pero también sabré los libros que tienen las otras dos, sedes. + Acceso del usuario al catélogo on-line “desde cualquier sitio y @ cualquier hora’. + Llegada de la orden de compra de un libro de forma automatica a la sede. BT 12 - pg 2/3 ©+ Envio periédico de las Uitimas novedades a los usuarios que se hayan registrado en el sitio web. + Envio automatico de la orden de recogida de libro a la empresa de transporte. BT 12 - pg 3/3 ©CASO 2: Borders (Todos los grupos) En este caso analizamos la situacién de una libreria mucho mas grande que la anterior “Borders es la segunda libreria mas grande de los Estados Unidos...", buscamos comprender que el rol que cumplen las tecnologias de informacion y comunicacién para esta empresa es similar a la anterior, si bien las herramientas utilizadas pueden diferir debido a las necesidades concretas de la organizacién, lo que cambia y es la esencia del éxito 0 fracaso del negocio es la estrategia desarrollada. Informacién adicional: - Un ejecutivo de una compafia Fortune 100 describe la siguiente situacién: “Imaginese que usted es el jefe de Barnes & Noble, y después de veinte afios en el negocio acaba de recibir un ascenso. Ahora es el CEO; itodo va de perlas! Tiene todas las tiendas céntricas que estd extendiendo por todo el mundo. Un dia abre un diario y lee que alguien puso en marcha un negocio para vender libros por Internet con un descuento del 40% y afirmé que actualmente su compafila es la libreria mds grande del mundo, con 2,500,000 titulos. Usted jamas podrd almacenar [semejante stock] en su tienda y ademas su competidor tiene un nivel de servicio que ya desearia usted tener en un sistema de distribucién fisico, de pronto su industria ha cambiado para siempre”. Cuestiones a desarrollar: - Cudles pueden ser a su criterio, elementos fundamentales en la definicién de un negocio de comercio electrénico de las caracteristicas de Borders.com. Sor éstos, similares a los de su negocio tradicional?. Qué motivos tenia Borders para iniciar un negocio en linea? - Cree Ud. Que los directivos de Borders realizaron una gestién adecuada de su negocio?. Sustente su respuesta = Qué rol juega la tecnologia en la implementacién de un negocio electrénico?sBorders.com? Borders es la segunda libreria mis grande de los Estados Unidos, con ganancias de USS 84.200.000 en 1998 sobre ventas de USS 2.670 millones, lo que equi vale a una rentabilidad del 3,2 %. Sin embargo, Borders no solamente no pu- do seguirle el paso al crecimiento de ventas de su rival tradicional Barnes & No- ble, sino que también llegé tarde al marketspace en linea. Barnes & Noble, que en 1998 tuvo ganancias de U$S 94.300.000 sobre ventas de U$S 3.070 millones y una rentabilidad del 3,1 %,"? durante el quinquenio que finalizé en 1999 cre- cid a razén de un 17,58 %, mientras que Borders crecié un modesto 13,62 %. ‘Aunque no hay datos acerca del crecimiento en ventas del ultimo quinquenio para Amazon, su crecimiento anual est en el orden del 200 % contra un 16 % para Barnes & Noble y Borders, lo que lleva a los libreros tradicionales a hacer tuna reevaluacién de la dinamica del mercado. A Borders le est costando mucho su entrada tardia en el ruedo en linea. La compaiifa creyé que los clientes preferirfan esperar y hacer negocios con una marca conocida a través de un sitio web de alta calidad, en vez de hacerlo con un recién Hegado. Los analistas en Wall Street sefialan esto como una razén de Jas ganancias decepcionantes de la divisin *.com’ de Borders. Borders.com tu- vo ventas de solamente USS 5.000.000 en 1998 contra los USS 610.000.000 de Amazon. Sin embargo, para el tercer trimestre de 1999, Borders.com co- menz6 a tomar envidn, y las ventas aumentaron a USS 4.100.000, un 193 % 18, Borders Group, Inc, Jnfrme anual 1998, 1999. 19, Barnes & Noble, jie ral, 1998, 1999.18 : Commerce sobre las ventas del mismo trimestre del afio anterior. Mientras tanto, Amazon no se quedé quieta, y registré ventas netas de USS 1.640 millones alo largo de 1999, un incremento del 169 9% sobre las cifras de 1998. Esté de més decir que cesta guerra ain no ha terminado y Amazon todavia no sacé ventaja. Pero con una capitalizaciér. de mercado que se acerca a Jos USS 30.000 millones” con- tra USS 1.700 millones para BarnesandNoble.com y USS 500.000.000 para Borders, ya es un adversario poderoso, El fundador de Borders, en el envio de comestibles | Un comentario interesante e irdnico: en 1999, el ex presidente y cofundador de Borders, Louis Borders, inicié su propio emprendimiento en la web -Webvan, un proveedor de comestibles en linea— respaldado por ces, Knight-Ridder y Softbank de Japén con USS 120,000,000 en fondos de arranque. Tiene una capitalizacién de USS 5,000 milones y en 1999 registré ventas por USS 13.300.000. Mientras los vendedores de libros tradicionales bricks and mortar trataban de integrarse a un mundo en Linea, el rey del libro ea Iinea, Autazon, hacia lo con- trario sin lamar la atencién: aumentar su capacidad de depésito. Esta ha sido tuna tendencia inguietante para algunos analistas que temen que la desaparicién del modelo econémico sin friecién de la compania virtual traiga aparejados costos de transaccién reales. Sin embargo, la propuesta no es necesariamente tan mala como le imaginan; mientras los vendedotes tradicionales estén inten- tando hacer reingenieria de los procesos que ya tienen en marcha, Amazon es- td creando sus procesos desde cero y en una forma que va emparejada con su modelo de negocios. La razn que impulsa a Amazon a crear esta infraestruc- tura es que, para que una organizaci6n virtual funcione de manera eficaz, todas, las organizaciones asociadas a ella necesitan tener cadenas de valor sumamente eficientes, basadas en la tecnologfa de la informacién, Por desgracia, Amazon ha descubierto que 20 es este su caso, y que el punto donde “el neumatico toca el pavimento” es cl vendedor mayorista, cuya administracién de inventatios y cu- yos sistemas de logistica estin disefiados para atender envios voluminosos a puntos de venta minorista (por ejemplo, enviar cincuenta copias de cada uno de los libros incluidos en el New York Times Top 10 a todas las tiendas de Bor- ders, Barnes & Noble, etc.). Los sistemas de los mayoristas no estin preparados para suministrar diariamente a Amazon una copia de cada uno de sus 150.000 titulos, y luego hacer lo mismo con otras direcciones de envio. De alli la nece~ sidad de Amazon de crear una red de distribucién con depésitos. Una vex que el mayorista se vuelva eficiente, Amazon podré optar por dejar a un lado sus de- pésitos, pero eso plantea tuna cuestién interesante. Qué es lo que impide a los mayoristas integrar hacia atrés (backward integrating) y tomrselas con Ama- 20, Barnes Be Noble, bro de 2000.sn de una esrategia para Internet en un mundo conectado zon? La respuesta es: Amazon logr6 presencia de marca en la experiencia de los clientes y ya pasé la curva de aprendizaje con respecto al tiempo de antel (lead tims) con el que debe pedir los libros; silos editores realmente pudieran publicar a pedido, el mayorista también podria sentir una presién desde este as- pecto de la cadena de suministros. Sin embargo, esto nos da una nueva intui- cién acerca del poder y la estrategia de Amazon. No es ran vulnerable como lo ¢s tun minorista tradicional; en sus relaciones estin sus fuerzas. Los editores no pueden socavar la posicién de Amazon con sus clientes porque, como ya diji- ‘mos, los clientes quieren consolidar su tiempo y sus gastos de esfuerzo; por lo tanto, rara ver irén a comprar directamence a un editor, porque en general ca- da editor tendré un catélogo donde solamente aparecerin sus libros. Los mayo- ristas no pueden socavar la posicién de Amazon porque Amazon se convirtié en tuna, por no decir fa, marca en Iinea, una marca que seré muy dificil de superar, a no ser que ocurra algtin evento catastréfico.CASO 3: Compaq (Todos los grupos) Las adquisiciones y fusiones entre grandes compajiias han sido desde los Liltimos afios noticias frecuentes en los medios de comunicacién. Estrategias de integracién vertical y horizontal han permitido a las empresas aprovechar economias de escala o de red. En este caso buscamos comprender la importancia de utilizar Internet como canal de ventas directo para las empresas, basdndose en una estrategia que aproveche el e-Business. Cuestiones a desarrollar: - Qué tipo de estrategia utilizé Compaq Computer Corporation para crecer en el negocio de equipos y servicios informaticos? - Cual fue el principal escollo que le impidié 2 Compaq crecer en el mercado de Internet? Aprovechd la empresa las ventajas del e- business? = Que opinién le merece los cambios en el equipo directive y venta de activos realizadas por la compaitia?4Compaq.com? La Compag Computer Corporation, cuya estrategia reciente ha sido una de crecimiento mediante adquisici6n, para lo cual compré a Tandem Computers (mquinas de procesamienco en paralelo para aplicaciones superiores toleran- tes a fallas), Cray (supercomputadoras), Altavista (motores de biisqueda en In- ternet) y Digital Equipment Corporation 0 DEC (PC, superservidores y compu- tadoras de conjunto de instrucciones reducido 0 RISC, reduced instruction set computers). Sin embargo, la estrategia de Compaq para la venta de PC ha esta- do sujeta a una significativa presién del mercado. El fabricante de Pc de ma- yor volumen en 1994,2 Compaq, tardé en adoprar un canal de ventas directo basado en Internet, permaneciendo leal a sus puntos de venta fisicos pero sin aprovechar eficazmente esa presencia minorista. A Compaq también le results dificil cambiar su modelo de inventario por el modelo de pedido directo usa- do por sus principales competidores, como Dell. El costo de no pasarse a la fi- losofia de personalizacién masiva y armado a pedido fue alto. Aunque el infor- me anual de Compaq para 1998 reconoce la necesidad de ser dgil, una vez més las estrategias conceptuales y operativas no estin alineadas: Los ciclos de negocios que antes se sollan medir en afios 0 en meses aho- ra se miden en dias, en horas o en minutos. Se acabé aquello de un tama- fio que les queda bien a todos. Lo que ahora vale es “un tamafio que le queda bien a uno”. En la web, mayor no significa mejor. Sf son mejores la velocidad, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Inrernet incluso esté modificando nuestras viejas nociones de tiempo. La economfa de Interner es un entorno de veinticuatro horas al dia, os siete dias de la semana. Estos no son cambios pequefios. Son fundamentales, porque es- tin convirtiendo la cecnologfa de informacién, de funcién de soporte in- terno [back office] a activo estratégico, uno con el que las compatifas pue- den crear una ventaja competitiva? La ejecucién operativa de Compaq carecié de la velocidad, la agilidad, la flexi- bilidad y la capacidad de respuesta que la compafifa reconoce como vitals. Es- ta falta de visién puede ser fatal. El impacto dé Internet no se limita a la divi- sién de venta de PC. En agosto de 1999, Compaq le vendié a CMGI un 83 % del motor de busqueda avanzado Altavista, creado originalmente por DEC. To- do esto, combinado con la pérdida de los Ceo y la incertidumbre general de la direccién estratégica, crea malestar en las mentes de los analistas de la indus- tria financiera. La venta de un activo de semejante importancia, irrecuperable, en un momento en el que una compafia no tiene un CEO permanente, puede poner en peligro la furura capacidad de la compaiifa para crear la propuesta de valor basada en informacién de bajo costo que los clientes desean. Al final, la organizacién podria ver este dia como el dia en el que se decidié su destino.