República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y

Tecnología
Universidad Bicentenaria de Aragua

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Realizado Por:
Medina Zambrano, Lina. Milangela
V-26.205.999
Contaduría Pública

Porlamar, 12 de Junio de 2018

 INTRODUCCION

Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era

de la información está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y sobre todo, a la
administración de éstas. Es por ello que el estudio de la Administración es
imprescindible para el éxito del administrador y de las organizaciones, dada la
necesidad constante de innovación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez
para generar cambio y transformación y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es
oportuno señalar que la teoría administrativa plantea sus proposiciones en función de
dos condiciones básicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual
nos preocuparemos por ofrecer una visión de los tipos de organizaciones y de su
contexto.

Como en todo estudio se requiere una base conceptual y teórica la cual es

indispensable en la práctica administrativa, veremos que de la aplicación de dos teorías
como lo son la de la administración científica y la teoría clásica de la administración,
ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones y dan origen a los diferentes tipos de organizaciones que forja o
estructura el interior de una organización.

Dentro de las organizaciones se es parte del todo organizacional y de su

estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos
(secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de
tareas). El micro enfoque en cada operario con relación a la tarea se amplía mucho en
la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La
preocupación por entender la estructura de la organización como un todo constituye
una ampliación sustancial del objeto de estudio de la Administración. Esto es lo que
diferencia al administrador de un simple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras
el segundo sabe ejecutar cosas que aprendió mecánicamente (cómo diseñar
organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y
registros, preparar presupuestas de ventas, etcétera de manera práctica, concreta e
inmediata), el primero sabe analizar y resolver situaciones problemáticas variadas y
complejas, pues aprendió a pensar, a discernir, a evaluar y a ponderar en términos
abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras el segundo es un mero
agente de ejecución de operaciones que sigue órdenes superiores, el primero es un
agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para percibir y
diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor
sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habilidades
conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organizaciones.

De allí la necesidad de conocer de manera clara todos los diferentes tipos de

organizaciones sus diferencias, sus ventajas y desventajas que le darán a un
Administrador el arma más poderosa: esa capacidad analítica, su habilidad conceptual.
Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de
trabajo, crear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona
alrededor de esas aptitudes básicas dentro de las organizaciones que administraran.
 LA ORGANIZACION

En la actualidad, la administración se presenta como un área del conocimiento

humano repleta de complejidades y desafíos. El profesional que utiliza la administración
como medio para vivir puede trabajar en los niveles más variados de una organización:
desde el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la dirección general. Puede
actuar en las diversas especialidades de la Administración: Administración de la
Producción (de los bienes o servicios que presta la organización), Administración
Financiera, Administración de: Recursos Humanos, Administración de Mercados e
incluso en la Administración General. En cada nivel y en cada especialidad de la
Administración, las situaciones son diferentes. Además, las organizaciones son
diferentes. No existen dos organizaciones Iguales, así como no existen dos personas
idénticas; cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su
personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financiera; su
tecnología, sus recursos básicos, su ideología y su política de negocios, etcétera.

Con las nuevas tecnologías empleadas en los procesos de producción, de

fabricación y de funcionamiento de las máquinas; con la creciente legislación que
buscaba defender la salud y la integridad física del trabajador; la administración y la
gerencia de las empresas industriales pasaron a ser la mayor preocupación de los
propietarios. La práctica fue ayudando lentamente a .seleccionar ideas y métodos
empíricos. Ahora el problema era dirigir batallones de operarios de la nueva clase
proletaria. En vez de usar instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema
era operar máquinas cuya complejidad aumentaba. Los productos pasaron a fabricarse
en operaciones parciales sucesivas, las cuales se asignaban a un grupo de obreros
especializados en tareas específicas, ajenos casi siempre a las demás operaciones y
quienes ignoraban la finalidad de la tarea que ejecutaban. Esa nueva situación
contribuyó a aquietar la mente del operario, el vehículo social más fuerte; el sentimiento
de estar produciendo y contribuyendo para el bien de la sociedad.

El capitalista se distanció de los operarios y comenzó a considerarlos una

enorme masa anónima; al mismo tiempo, los grupos sociales en las empresas
causaban problemas sociales, reivindicativos y de rendimiento laboral.: La
preocupación de los empresarios se concentraba en el mejoramiento de los aspectos
mecánicos y tecnológicas de la producción, con al objeto de elaborar cantidades
mayores de productos mejores a menor costo. La gestión del personal y la coordinación
del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Así, aunque la
Revolución Industrial había provocado una profunda modificación en la estructura
empresarial y económica de la época, nunca llego a influir directamente en los
principios de administración utilizados entonces por las empresas. Los dirigentes de las
empresas trataron de atender como podían, o como sabían, las demandas de una
economía en rápida expansión. Algunos empresarios basaban sus decisiones teniendo
como modelos las organizaciones militares o eclesiásticas de los siglos anteriores.

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre
administración. Uno, el estadounidense Frederick Wínslow. Taylor, inició la llamada
escuela de la administración científica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol,
desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la
empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de
administración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de
puntos de vista diferentes, e incluso opuestas, sus ideas constituyen las bases del
llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron el panorama
administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del siglo XX.
En función de esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración puede
dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan
con relativa coherencia.

El mundo en que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de

organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la producción de bienes
(productos) o con la prestación de servicios (actividades especializadas) las planean,
coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y
recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos,
etc.). La vida de las personas depende íntimamente de las organizaciones y éstas
dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen,
crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de
organizaciones. Éstas son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño,
características, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas,
llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios
públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG),
etc. Dentro de estas organizaciones lucrativas y producto de la industrialización,
comercialización y globalización de la economía se requirió una división interna que
permitiera la organización, el control y la de los bienes o servicios prestados por estas
organizaciones lucrativas de allí se surgen una serie de organizaciones internas dentro
de las que se destacan las siguientes:

 Organización lineal.
 Organización funcional o de Taylor.
 Organización Lineal o Staff.
 Organización por Comités.
 Centralización y Descentralización.

Organización lineal

Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la

más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales.

En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D.

Mooney concluyó que el principio de la autoridad lineal (también llamado principio
escalar) es que hay una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben
obediencia de sus respectivos subordinados.

La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los

subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una
organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo
que pasa en su área.

Características

 Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la

autoridad única y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como
secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las
organizaciones militares.
 Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos
existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que
existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos
situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee
dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del
mando y otro exclusivamente a sus subordinados.
 Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede
que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de
comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama.
 Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye
el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el
nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de
la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta
la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica
del cargo o función.

Ventajas de la organización lineal

 Es sencillo y claro.
 Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones
entre ellos aparecen claramente definidas.
 No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Se facilita la rapidez de acción.
  Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para
sus subordinados es el único que la posee.
 Es útil en la pequeña empresa.
 Permite solucionar inconvenientes de manera justa.

Desventajas de la organización lineal

 Carece de especialización.
 No hay flexibilidad para futuras expansiones.
 Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
 Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la
autoridad.
 La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.
 La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y
está sujeta a intermediarios y distorsiones.

Campos de aplicación

 La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:

 Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en
las tareas altamente técnicas.
 Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.
 Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas,
rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena
concentración en las actividades principales de la organización, ya que la
estructura es estable y permanente.
 Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo
se hace más importante que la calidad del trabajo.

Organización funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no

propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8
especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada
uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores
relacionadas con su función.

La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada

cual especializado en determinadas áreas. Esto significa que la organización no cumple
con el principio de unidad de mando.

Descripción
En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante varios
supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos
de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al
supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con
jefes de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un
jefe de producción se especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en
problemas como la rotura de una maquinaria.

Características de la organización funcional:

 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento.
 Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos
cargos especializados.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas de la organización funcional

 Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite

que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función.
  La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica
posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de
especialización.
 Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos
interferencias.

Desventajas de la organización funcional

 Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones
ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y
dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para
solucionar un problema.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos
son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de
vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce
a la perdida de la visión de conjunto de la organización.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la
pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y
a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

Organización Línea - Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para

tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de

organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se
asigna frecuentemente a los funcionarios staff una "autoridad de ideas" y a los
funcionarios de línea una "autoridad para dar órdenes".

Todo el secreto de su éxito, parece depender que se precise lo que significa

"asesoramiento y servicio".

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están
orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de
la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida
sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras

que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

 Servicios
 Consultoría y asesoría
 Monitoreo
 Planeación y control

Ventajas de la organización Línea-Staff

 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la

autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización Línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan
las ventajas que ofrece.
  El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,
mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia.
 El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

Campo de Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como

fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos
de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales,
el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales,
más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se
comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la

planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel
superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de
la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de
control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede
supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores
subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
administración.

Causas de conflictos entre el personal de línea y el personal de asesoría y campo de

aplicación.
El presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff con frecuencia, lo cual
solicita la cooperación con ellos de todos los demás administradores, quienes reciben
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su
aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la
autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cual, así sea recelosa
y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción
general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La
persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos
operativos.

Organización por Comités

El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y
progresiva extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que
suelen oponérseles.

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o

ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.

Clasificación de los Comités

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

 Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de

aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el
comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser
utilizado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y
ejecutar.
  Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún
funcionario, al exigirse que en determinado tipo de actividades, se requiera la
mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se
considere resuelto.
 Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se
lleve a cabo alguna función.

Ventajas de la organización por comités

 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios

criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al máximo
los conocimientos especializados.

Desventajas de la organización por comités

 Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

 Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Centralización y Descentralización

Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman

las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de
la cúpula de la organización; la segunda, que la autoridad para tomar decisiones está
desplazada hacia los niveles más bajos de la organización.

Centralización
La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de
mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la
cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos
se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La
cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de
mando.

Así, cuando nos encontramos con organizaciones donde la dirección (titular,

socio, alta gerencia, dirección, entre otros) toma las decisiones clave de la organización
con escasa o nula participación del personal de nivel inferior, se dice que la
organización está centralizada ya que, cuando se habla de centralización, se hace
referencia al grado hasta el cual las decisiones se concentra en un sola área o sector
de la organización.

La centralización es tan buena o mala como se quiera ver, de hecho, su

calificación depende de cómo, para qué, en qué circunstancias y en qué grado se
utiliza. Por lo pronto, debe considerarse que en el orden natural la centralización es un
hecho consumado desde el momento que los sentidos responden directamente al
cerebro y este es el que ordena la acción a seguir.

En definitiva, siempre existe un grado de utilización de la centralización en toda

organización. Lo favorable o no, se vincula por el límite o proporción adecuado a la
cuestión a resolver; en razón de esto, la centralización y la descentralización deben
verse como las dos caras de una misma moneda.

Las ventajas de la centralización

 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global
de la empresa.
 Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y
preparados que quienes están en los niveles inferiores.
 Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales
globales.
 La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman
decisiones, y reduce los costos de operación.
  Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización y
otras ventajas.

Desventajas de la centralización

 Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos, de los hechos y las
circunstancias.
 Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y
situaciones involucradas.
 Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan
demoras y mayor costo operacional.
 Puesto qué las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a
muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores
personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

Descentralización
La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización
analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia
a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio de la
descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe
ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Por consiguiente, el
grado de descentralización es mayor cuando:

 Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarquía.

 Las decisiones más importantes se toman en los niveles más bajos de la
jerarquía.
 Se supervisa menos la decisión tomada. La descentralización significa
autonomía e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no
se supervisa o controla la toma de decisiones. La descentralización en sí no es
buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las circunstancias.

Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de

descentralización.
  Complejidad de los problemas empresariales. El avance tecnológico, las
innovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación de las
líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y
precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse sí la autoridad se
concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpula de la organización. En
este caso, una sola persona piensa, mientras las demás trabajan en función de
las decisiones de aquélla. La descentralización permite utilizar todos los cerebros
y músculos de la organización.
 Delegación de autoridad. La empresa, como organismo vivo, debe estar en
capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y
desarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia.
Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la
delegación de autoridad parece la respuesta correcta al esfuerzo total de la
organización.
 Cambio e incertidumbre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e
innovación, mayor será la necesidad de descentralización.
 Estabilidad. Los neoclásicos prefieren la descentralización en tiempos de certeza
y previsibilidad. Para ellos, en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se
acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el tiempo de la
emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad. Esta
visión es criticada en la actualidad y se enfatiza en la descentralización en
tiempos de cambio y emergencias.

Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de
los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de manera
considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralización son las
siguientes:

 Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La
descentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a la
casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas
 son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y
dinero.
 Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo
y la aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque
es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe.
 Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y
complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Los altos
funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia,
dejando las menores a los niveles inferiores.
 Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos
respectivos. Además, se ahorra tiempo, por ejemplo una decisión que requeriría
varios días, se toma en una hora.
 Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía en la
toma de decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y
políticas organizacionales que determinen hasta qué punto las filiales pueden
tomar sus decisiones.
 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más
conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes
generales, en lugar de simples especialistas.

Desventajas de la descentralización
La descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:

 Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarización y la uniformidad

tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentralización trae
como consecuencia la pérdida de uniformidad en las decisiones. Para reducir
este problema, pueden efectuarse reuniones de "coordinación" entre las oficinas
centrales y el personal regional que desempeña una misma función.
 Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad
de especialistas se halla en las oficinas centrales. La descentralización crea la
tendencia a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz, cuyo
staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la dirección defina con
 cuidado las relaciones entre ésta y el campo de actividades, para encontrar el
mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que llegue asesoría superior y la
acción en el mismo lugar.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
implementar la descentralización, debe proveerse entrenamiento. Quizás el
mejor sistema sea la delegación paulatina de funciones, comprobando con
regularidad el desempeño para cerciorarse de que las funciones existentes
fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.
 CONCLUSION

La Organización funcional, iniciada por Taylor y sus seguidores,

constituye la primera teoría administrativa. La preocupación por crear una
ciencia de la administración comenzó por la experiencia concreta e
inmediata del trabajo de los operarios y el énfasis en las tareas. La
organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo del
operario, el estudio de tiempos y movimientos, la división de las tareas y la
especialización del trabajador. La Organización funcional o de Taylor
comprobó que existe un nuevo modo de ganar dinero que las empresas no
han sabido utilizar; dejar de perderlo. La lucha contra el desperdicio (de
tiempo, esfuerzo, capacidad instalada, energía, etc.) fue uno de sus
principales objetivos. No obstante las críticas formuladas a la Organización
funcional, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en la
actualidad.

Ante todo lo anterior y pese a todas las críticas, la Organización Lineal

o Staff es el enfoque más utilizado por los novatos en la administración, pues
aporta una visión simple y ordenada. También para la ejecución de tareas
administrativas rutinarias, el enfoque Lineal o Staff divide el trabajo
organizacional en categorías comprensibles y útiles. Los principios
proporcionan guías generales que permiten al administrador manipular los
deberes cotidianos de su trabajo con mayor seguridad y confianza. Sin
embargo, en una época de cambio e inestabilidad como la que atravesamos,
el enfoque Lineal o Staff se muestra rígido, inflexible y conservador, pues fue
concebido en una época de estabilidad y permanencia.