Lean Thinking. Introdução Ao Pensamento Magro - João Paulo Pinto

João Paulo Pinto
O PENSAMENTO LEAN
Este documento aborda um dos temas mais interessantes e actuais da gestão de operações: a filosofia lean
thinking (pensamento lean). A filosofia e os conceitos que lhe estão associados reflectem a abordagem Japonesa
à gestão empresarial e lança enormes desafios aos gestores de operações. Com excelentes resultados
demonstrados através de inúmeras aplicações, o lean thinking é a consequência da evolução de filosofias como o
TPS (Toyota production system), o TQM (total quality management) e o JIT (just in time) às quais foram
associados novos conceitos como a cadeia de valor e o serviço ao cliente.
A popularidade do lean thinking é cada vez maior, tendo já cruzado as fronteiras da indústria e conquistado
posições destacadas em determinadas áreas dos serviços.
As sessões que fazem parte deste capítulo são as seguintes:
1. Introdução 1
2. O Lean thinking 2
3. O TPS e a filosofia JIT 5
4. Métodos e ferramentas TPS/JIT 9
5. Mapeamento da cadeia de valor 21
6. Como tornar-se numa empresa lean 23
7. Sumário 26
8. Referências e bibliografia 27
Pretende-se que no final deste capítulo o leitor tenha adquirido conhecimentos sobre os conceitos lean thinking e
as filosofias que lhe serviram de ponto de partida. Pretende-se ainda que o leitor tome contacto com as principais
ferramentas e os processos associadas ao lean thinking e ao TPS e seja capaz de definir áreas de aplicação para
cada. Pretende-se também que, com os conhecimentos adquiridos ao longo do capítulo, o leitor seja capaz de
iniciar a revolução lean na sua empresa ou organização.
Lean Thinking 1. INTRODUÇÃO

Quando Henry Ford introduziu as técnicas de produção em massa para o fabrico de automóveis, no início do
Introdução ao pensamento magro século XX, alterou os paradigmas de fabrico artesanal para o fabrico em série. A ênfase mudou das pequenas
oficinas com pessoas altamente especializadas para grandes áreas de trabalho com equipamento especializado e
de elevado custo. A avaliação do desempenho passou a concentrar-se na utilização dos recursos, e os processos
de organização e layouts passaram a orientar-se pelos princípios da produção em massa (ou série). À medida que
a complexidade destes processos aumentou, associado a uma maior oferta de produtos, foram desenvolvidos
complexos sistemas de gestão. Invariavelmente, estes levaram a acumulação de stocks e ao aumento dos tempos
de processo (lead time). O tempo para converter materiais em produtos finais aumentou e consequentemente o
tempo de resposta a pedidos e reclamações dos clientes também aumentou levando ao desenvolvimento de
complexos e burocráticos processos de controlo e ao aumento de custos e de stocks.
Por outro lado, as expectativas dos clientes cresceram rapidamente. Actualmente, o mercado exige entregas
por João Paulo Pinto rápidas e reduzidos lead times, mais personalização dos produtos e serviços, melhor qualidade e a baixos preços.
A indústria Japonesa, em parte liderada pela Toyota e seus fornecedores, foi redesenhando as regras da gestão
industrial para responder às novas expectativas e aos desafios colocados por um mercado em constante mudança.
O sistema de produção da Toyota (TPS, Toyota production system), a gestão total da qualidade (TQM, total
quality management) e a manutenção produtiva total (TPM1, total productive maintenance) foram desenvolvidas
no Japão como filosofias orientadas para a satisfação eficiente das necessidades e expectativas dos clientes em
constante evolução. Nos EUA, empresas como a Motorola e a GE desenvolveram o conceito Six Sigma (6σ) para
perseguir objectivos similares. Sistemas de gestão da qualidade como as ISO9000 ou as QS9000 foram também
desenvolvidos para orientar as empresas na sua conquista de melhores desempenhos e permanente redução do
desperdício (tudo o que não acrescenta valor aos produtos e serviços).
COMUNIDADE
LEAN THINKING © Julho de 2008 1
Actualmente conhecido como total productive management (TPM) ou gestão produtiva total.
Introdução ao pensamento magro 1 de 28
João Paulo Pinto João Paulo Pinto
O que hoje é comum chamar-se por “lean thinking2” (ou “lean production” em algumas empresas industriais) é
uma extensão do sistema de produção da Toyota, que deu os seus primeiros passos nos anos 1950s pela mão de
Taiichi Ohno (1912-1990). Para que se possa perceber o que é o lean thinking é necessário perceber em que
ACTIVIDADES DE TRABALHO
condições este foi desenvolvido.
No final da segunda grande guerra (1939-45), o Japão é confrontado com enormes problemas e com a
necessidade de reconstruir o país. Em particular, a sua indústria automóvel teve de enfrentar enormes problemas
associados à reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, espaço, materiais, etc.). Por outro lado, a indústria
Europeia e norte-americana gozava de enormes capacidades e de recursos e dominavam os mercados por essa
altura.
Contudo, as indústrias ocidentais, sofriam de graves problemas. Ofereciam pouca diversidade de produtos, eram
muito rígidas, e recorriam a processos de fabrico e de gestão muito complexos e pouco flexíveis que limitavam a
sua capacidade em se adaptarem às necessidades do mercado.
A Toyota Motors Company (TMC) descobriu que a única forma de sobreviver era disponibilizar automóveis
com algo que os seus concorrentes ocidentais não tinham: variedade de produto, enquanto que mantinham
elevada qualidade e baixo custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade em qualidade e preço, viu a
oportunidade de ganhar mercado através da variedade de produtos, e com poucos recursos, teve de desenvolver Figura 1 - Actividades que acrescentam e não-acrescentam valor.
um sistema de fabrico totalmente novo para sobreviver. O resultado foi o desenvolvimento do sistema TPS, o
qual metodicamente elimina o desperdício e orienta a sua atenção para a satisfação do cliente.
Tal como Peter Drucker (1980) afirmou:
O TPS revolucionou a indústria automóvel com a filosofia de melhoria contínua ou kaizen (baseada no
envolvimento e participação de todos os colaboradores), com a introdução de práticas de prevenção dos erros Não há nada mais inútil do que fazer de forma eficiente algo que nunca deveria ter sido feito.
(poka-yoke), com o desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou com o sistema pull. Esta permanente preocupação em identificar e, posteriormente, eliminar os desperdícios é uma das características
A adopção do TPS por outras empresas Japonesas foi acontecendo gradualmente durante as décadas seguintes. E centrais do lean thinking.
nos anos 1990s o conceito “lean thinking” começa a generalizar-se. Utiliza-se a palavra “lean” (magro, sem As sete originais fontes de desperdício (em Japonês: muda) são descritas a seguir:
gordura) porque o princípio condutor sugere a utilização de “apenas o necessário, nem mais cedo, nem mais
tarde”, o que se traduz em menos pessoas, menos espaço, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos • Excesso de produção: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando fluxos irregulares de materiais
desvios, enquanto se reforça a qualidade, a flexibilidade e o serviço ao cliente. e informação, ou em excesso de stocks, ver figura 2.;
• Tempos de espera: Longos períodos de paragem de pessoas, equipamentos, materiais e peças e
informação, resultando em fluxos irregulares, bem como em longos lead times; ex. avarias do
equipamento, atrasos nas entregas, burocracia nos processos, pouca autonomia das pessoas, etc;
2. O LEAN THINKING • Transportes: deslocações excessivas de pessoas, materiais e informação resultando em dispêndio
A filosofia lean thinking surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é desenvolver os processos e desnecessário de capital, tempo e energia;
procedimentos através da redução contínua de desperdícios em todas as suas fases, como, por exemplo, excesso • Processos Inadequados: Utilização incorrecta de equipamento e ferramentas, aplicação de recursos e
de stocks entre estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Os objectivos do lean thinking são a processos inadequados às funções, aplicação de procedimentos complexos ou incorrectos ou sem a
qualidade e a flexibilidade do processo, reforçando a sua capacidade de competir num cenário cada vez mais informação necessária;
exigente e globalizado. No fundo, trata-se de um do sistema TPS actualizado com a introdução de novas práticas
e ferramentas, como por exemplo: o serviço ao cliente e a cadeia de valor. • Excesso de stocks (inventário): demasiados tempos e locais de armazenamento, falta de informação ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixo desempenho e mau serviço prestado ao cliente, ver
A designação “lean thinking” foi pela primeira vez utilizada por Womack et al (1996) no livro com o mesmo
exemplo na figura 2;
nome. Os investigadores JP Womack e DT Jones passaram mais de uma década no Japão a estudar os métodos
de gestão daquele país e desse estudo foi publicado uma obra de referência designada por “The machine that • Movimentação desnecessária: Desorganização dos locais de trabalho, resultando em mau desempenho,
changed the world” em 1990. Essa máquina é o automóvel e toda a indústria que à sua volta se desenvolveu. despreocupação por aspectos ergonómicos e pouca atenção às questões associadas ao estudo do trabalho;
• Defeitos (qualidade): Problemas frequentes nas fases de processo, problemas de qualidade do produto, ou
PERCEBER O SIGNIFICADO DE DESPERDÍCIO (MUDA) baixo desempenho na entrega;
Womack e Jones (1996) confirmaram as sete fontes de desperdícios inicialmente identificadas por Ohno e
Shigeo Shingo para o TPS e acrescentam a oitava fonte de desperdício: “design de produtos e serviços que não
vão ao encontro das necessidades do cliente”.
Num processo típico, o desperdício pode representar até 95% do tempo total. Tradicionalmente, as empresas
orientam o seu esforço de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5%), ignorando o
enorme potencial de ganho que pode ser obtido se atenção for orientada para as actividades que não acrescentam
valor, como mostra a figura 1.
2
A tradução directa do termo sugere “pensamento magro”. No entanto neste documento, bem como na generalidade da indústria e dos
serviços, o termo não será traduzido para não limitar o seu significado.
Introdução ao pensamento magro 2 de 28 Introdução ao pensamento magro 3 de 28
(pull) stocks de produtos mediante a produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem mais
cedo nem mais tarde.
Perfeição A perfeição traduz-se na completa eliminação do desperdício. A este nível, só as actividades que acrescentam valor estão
presentes nos processos. É o compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar valor enquanto o
desperdício é eliminado. Trata-se de uma jornada de melhoria contínua (kaizen).
Tabela 1 - Os cinco princípios do lean thinking.
O pensamento lean não é um meio para implementar mudanças radicais nas organizações, é antes de tudo uma
mudança de atitude e de cultura empresarial. Por isso é frequentemente utilizado pela gestão de topo que tem a
autoridade para implementar a mudança. Lean é um processo de solução de problemas, é um processo bastante
autocrático de reengenharia, com o propósito de mudar completamente os processos de trabalho e principalmente
as pessoas; pode também ser utilizado para efectuar alterações ao nível de processos ou de equipamentos.
EXCESSO DE PRODUÇÃO EXCESSO DE STOCKS
Figura 2 - Exemplos de desperdícios: excesso de produção. BENEFÍCIOS DO LEAN THINKING

Lean thinking pode ser aplicado a qualquer organização e a qualquer sector de actividade; embora as suas
origens estejam na indústria automóvel as ferramentas e técnicas entretanto desenvolvidas podem ser facilmente
É ainda possível identificar outras formas de desperdício, por exemplo: espaço e actividades de transferidas (e por norma com poucas ou nenhumas alterações). Neste momento já é possível identificar um
subprocessamento (ie, actividades intermédias de apoio às operações). Na opinião do autor, a mais importante grande número de estudo de casos de empresas ligadas aos serviços, e outros sectores de actividade. Womack et
das fontes de desperdício nas organizações é não aproveitar o potencial das pessoas (ie, o seu conhecimento, al (1996) demonstrou que muitas empresas norte-americanas, europeias e japonesas duplicaram os seus níveis de
experiência e inteligência). desempenho, enquanto que reduziam stocks e erros, e ao mesmo tempo aumentaram o nível de serviço aos
clientes.
O CONCEITO DE VALOR Os benefícios resultantes da aplicação do lean thinking estão publicados em diversas obras (ver a lista de
referências no final deste capítulo), relatórios e estudo de casos. De acordo com o Lean Institute nos EUA
Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito. O valor é sempre definido (www.lean.org), estes podem ser resumidos do seguinte modo:
pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas
dos clientes. • Crescimento do negócio – valores superiores a 30% num ano;
Do mesmo modo, não é fácil medir o valor dado a presença de componentes não quantificáveis ou intangíveis. • Aumento da produtividade – valores entre 20 a 30%;
De um modo simples e pragmático, valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que qualquer cliente • Reduções dos stocks – valores típicos apontam para reduções superiores a 80%;
pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim não for, de certo que o cliente
procurará um fornecedor que lhe garanta um preço mais justo (ie, aquele em que a diferença entre preço e valor • Aumento do nível de serviço (ex. cumprimento de requisitos e pedidos, entregas a tempo) – valores
seja mínima). entre 80 a 90%;
• Aumento da qualidade e do serviço prestado ao cliente. Redução dos defeitos: 90%;
PRINCÍPIOS BÁSICOS DO LEAN THINKING • Maior envolvimento, motivação e participação das pessoas;
O pensamento lean consiste num conjunto de conceitos e princípios que visam simplificar o modo como uma • Redução de acidentes de trabalho: 90%;
organização produz valor para seus clientes enquanto todos os desperdícios são eliminados.
• Redução de espaço ao nível do shop floor – valores na ordem dos 40%;
Neste âmbito, é possível identificar cinco fases para implementar os conceitos do pensamento lean, elas são
apresentados na tabela 1 que se segue. • Aumento da capacidade de resposta por parte da empresa;
• Redução do lead time – valores típicos de 70 a 90%.
Valor Identifica o que os clientes querem. Quaisquer características ou atributos do produto ou serviço que não atendam às
necessidades ou expectativas de valor dos clientes representam oportunidades de melhoria.
Cadeia de A cadeia de valor (value stream) é o conjunto de todas as etapas e acções necessárias à satisfação dos pedidos do cliente
Valor através de três actividades críticas de gestão de qualquer negócio:
Resolução de problemas (desde a concepção até à entrega do produto);
3. O TPS E A FILOSOFIA JIT
Gestão da informação (desde o acompanhamento das ordens até ao registo);
Transformação física (desde dos materiais até aos produtos finais/serviços nas mãos do cliente). O just in time (JIT) é uma filosofia de gestão de operações, desenvolvida no Japão, desde os anos 1960s, tendo
A cadeia de valor é o veículo que permite entregar valor aos clientes. É a sequência de processos que desenvolvem,
produzem e entregam os resultados desejados. O lean thinking procura racionalizar cada etapa dos processos. como ponto de partida o sistema de produção da Toyota Motor Company, por isso também conhecido como o
Análise da cadeia de valor consiste na identificação de três tipos de acções: sistema de produção da Toyota ou TPS. O grande impulsionador deste sistema foi o vice-presidente da empresa
1. aquelas que criam valor, ver de novo a figura 1;
2. aquelas que embora não acrescentando valor são inevitáveis dado a Taiichi Ohno. Esta nova abordagem à gestão de operações surgiu de uma visão estratégica, procurando criar
3.
actual tecnologia e formas de organização e gestão;
aquelas que não acrescentam valor e são totalmente dispensáveis.
vantagens competitivas através da optimização e melhoria dos processos de trabalho.
O sistema TPS procura gerir as operações de forma simples e eficiente, optimizando o uso de recursos. O
Fluxo Organiza-se a cadeia de valor para eliminar qualquer parte do processo que não acrescente valor, tornando o processo o
mais fluído possível. A ideia de criar um fluxo contínuo é poder fabricar produtos ou serviços ao ritmo a que são pedidos pelo resultado é um sistema de fabrico capaz de atender às exigências de qualidade e entrega do cliente, ao menor
cliente. custo.
Puxar Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando for necessário. Visa evitar a acumulação de

A filosofia JIT assenta em três ideias básicas. A primeira é a integração e optimização de todo o processo de • Heijunka ou seja programação nivelada (sem grande oscilação, estável) – criação de condições para a
fabrico. Aqui entra o conceito de valor dos produtos ou serviços. O JIT procura reduzir ou eliminar as funções e manutenção de um fluxo contínuo de fabrico, redução de stocks e maior estabilidade e consistência dos
sistemas desnecessários aos processos, por exemplo eliminar actividades como inspecção, retrabalho (rework), processos;
stocks, entre outros. Muitas das funções não-produtivas que existem nas empresas foram criadas devido à
ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e optimização começa na • Processos uniformizados – a uniformização torna os processos estáveis e previsíveis e
concepção e projecto de um novo produto/serviço e prossegue até à entrega ao cliente e à assistência pós-venda. consequentemente mais fáceis de gerir. A uniformização é um dos principais requisitos para a
estabilidade dos processos;
A segunda ideia é a melhoria contínua. O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a
melhoria permanente, não apenas dos processos e procedimentos, mas também das pessoas, dentro da empresa. • Melhoria contínua – é um compromisso no sentido da melhoria do desempenho da organização
Esta atitude de “não cruzar os braços perante os problemas, enfrentando-os” permite o desenvolvimento das (procurando a total eliminação do desperdício), algo que se faz de modo continuado e apoiado em
potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento e envolvimento de todos no sentido da melhoria e do pessoas e sistemas simples.
desenvolvimento. • Estabilidade – é a base central do TPS. Tal como afirmou Deming “os objectivos da gestão não podem
A terceira ideia básica da filosofia JIT é entender e responder às necessidades dos clientes. Isto significa a ser alcançados através de sistemas instáveis”. O desperdício apenas consegue ser eliminado através de
responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, qualidade e custo. sistemas desenhados para serem estáveis. Todos os elementos atrás referidos reforçam a estabilidade do
TPS. Só após o estabelecimento de um sistema de fabrico estável é que é possível a redução de custos
através da eliminação do desperdício.
TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
O TPS evoluiu ao longo de quatro décadas até ao seu amadurecimento, dando lugar ao lean thinking nos anos TPS é, portanto, um sistema desenvolvido para prover as pessoas com métodos e ferramentas que lhes permita a
1990s. O TPS serviu de referência a inúmeros sistemas de produção de outras tantas empresas que gradualmente melhoria contínua do seu desempenho. O modo de estar da Toyota (designado por JK Liker em 2004 como “The
se “apoderaram” dos conceitos TPS e os ajustaram à sua cultura empresarial. A estrutura geral do TPS é Toyota Way”) significa mais dependência nas pessoas, e não menos. É cultura empresarial, muito mais do que
apresentada na figura 3. que se segue. técnicas e ferramentas. As empresas dependem das suas pessoas para melhorar os processos, reduzir stocks,
identificar os problemas escondidos e elimina-los.
Um dos segredos da Toyota e do TPS é a extraordinária consistência do seu desempenho, a qual resulta da
excelência operacional. Esta empresa foi capaz de converter a excelência operacional numa poderosa arma
competitiva. Em parte, a excelência operacional baseia-se nas técnicas e ferramentas de melhoria da qualidade
TOYOTA PRODUCTION (ex. kaizen, jidoka, poka-yoke, one-piece-flow, entre outras) e na constante inovação dos processos.
SYSTEM
A essência do TPS é descrita por quatro regras básicas. Estas regras foram apresentadas por Spear e Bowen
OBJECTIVO: ELEVADA QUALIDADE, BAIXO CUSTO,
REDUZIDOS TEMPOS DE RESPOSTA E RÁPIDA RESPOSTA
(1999) e resultaram de vários estudos empíricos realizados nas diversas fábricas da Toyota espalhadas pelo
Japão, Europa e EUA. As regras são apresentadas na tabela 2.
Pessoas e trabalho
em equipa É através da aplicação generalizada das quatro regras que o TPS gera valor. Por outras palavras, estas regras
Autonomia; expressam a implementação física e os procedimentos pelos quais se podem atingir os objectivos das
Fluxo continuo; Automação; organizações. Embora estas regras indiquem como fazer o trabalho, elas não fazem a ligação explícita entre o
Takt time; MELHORIA CONTÍNUA Organização e
Sistema pull. método. trabalho e os objectivos do sistema. Shigeo Shingo, um engenheiro chave no desenvolvimento do TPS esclareceu
a importância de saber “porquê fazer”, não apenas saber “como o sistema funciona”.
Redução do
JUST IN TIME desperdício JIDOKA Neste âmbito, a eficiência na gestão consegue-se criando uma estrutura que sistematicamente equilibre os
“objectivos” com os “meios para os alcançar”.
TRABALHO
HEIJUNKA GESTÃO VISUAL
UNIFORMIZADO De acordo com Spear e Bowen (1999), as quatro regras alinhadas com uma visão integradora e alimentadas por
ESTABILIDADE
uma ambição de criar um sistema ideal (tal como o apresentado na figura 3.) formam a essência do TPS.
Figura 3 - Estrutura do sistema de produção da Toyota (a filosofia TPS).
A figura anterior identifica um conjunto de elementos fundamentais do TPS, dos quais se destacam:
• Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só o necessário).
Produzir em JIT requer um fluxo contínuo de materiais e de informação coordenados de acordo com o
sistema pull (em que o cliente desencadeia os processos desde a montagem até à matéria-prima) a
trabalhar com um tempo de ciclo o mais próximo do takt time3 (tempo de ciclo definido em função da
procura e do tempo disponível);
• Jidoka (ou autonomação, ou seja automação com características humanas) – criação de condições que
levem à perfeição dos processos (ie¸ sem erros nem atrasos);
3
Takt time - tempo de ciclo definido em função da procura. Ver glossário em anexo. O tempo de ciclo do processo deve ser o mais próximo
do takt time (mas sem ser superior).
TPS REGRA HIPÓTESES PROBLEMAS SOLUÇÕES 4. MÉTODOS E FERRAMENTAS TPS/JIT

1. Todas as operações 1. As pessoas e/ou 1. Os procedimentos de 1. Melhorar a formação; A mudança cultural
devem ser devidamente equipamentos podem trabalho variam de acordo reforçar a componente
especificadas relativamente trabalhar tal como com as especificidades de “engenharia” no
Como as pessoas
ao conteúdo do trabalho, especificado; cada produto ou serviço; desenvolvimento de
Antes do uso de ferramentas e técnicas, a implementação eficaz dos conceitos associados ao TPS/JIT exige uma
trabalham e as
actividades que
sequência, tempos e 2. Se o trabalho é feito tal 2. Produtos com defeito. produtos e processos; mudança cultural dentro da empresa, e uma postura para querer mudar. A filosofia TPS/JIT é uma inovação na
resultados (outputs)
agregam valor como está definido, o
produto ou serviço é
2. Melhorar a qualidade; gestão de operações e toda inovação começa pela mente. A preparação em TPS/JIT começa durante a fase inicial
3. Alterar as especificações
entregue sem defeitos. do trabalho. da empresa e envolve todas as pessoas na organização, directa e indirectamente, envolvidos no sistema. É
2. Cada relação 1. Os pedidos dos clientes4 1. As respostas não estão 1. Melhorar o planeamento fundamental que todos participem neste processo de mudança, mas o melhor lugar para se começar é o topo. A
cliente/fornecedor deve ser são devidamente de acordo com os pedidos; das operações; razão para isso é que, enquanto a gestão de topo da empresa não se convencer de que a única forma de
directa, inequívoca no envio conhecidos (ex. data de 2. Falta de sincronização 2. Melhorar o planeamento
Como as
de solicitações e entrega, volume e mix); entre pedidos e a entrega. da capacidade;
implementar o TPS/JIT é mudando as práticas de trabalho e o estilo de gestão, trabalhando no sentido do
operações estão
associadas
recebimento de respostas
(ex. do tipo sim/não)
2. O fornecedor consegue 3. reter, melhorar ou desenvolvimento de valores que suportam o TPS/JIT sem as quais as transformações necessárias para se alcançar
responder aos pedidos. alterar. a vantagem competitiva não acontecerão.
3. O fluxo de cada produto 1. Todos os fornecedores 1. Pessoas ou equipamentos 1. Determinar a existência
Fluxo de ou serviço deve ser simples envolvidos no fluxo são não necessários; de fornecedores não A gestão de topo da empresa tem que se tornar consciente e mais participativa procurando desenvolver um senso
actividades e directo. necessários ou aqueles 2. Fornecedores não necessários;
todos não envolvidos são necessários envolvidos no 2. Redesenhar o fluxo.
mais apurado do que necessita ser mudado na situação actual. Este senso de mudança vai gradualmente atingir os
dispensáveis; fluxo. níveis médios de gestão até alcançar todos os colaboradores.
4. Qualquer melhoria deve 1. Alterações específicas 1. Os resultados actuais 1. Determinar as razões dos
ser feita de acordo com o provocam melhorias desviam-se do esperado. desvios; A educação, formação e treino devem ser encarados com um meio facilitador, capaz de gerar confiança e
Como melhorar
método científico, sob a
supervisão de um
específicas e previsíveis de
desempenho, qualidade ou
2. Redesenhar as entusiasmo suficientes para envolver todos os colaboradores. Este envolvimento pode ser o início do processo de
mudanças.
responsável ou mestre outro parâmetro. desenvolvimento de uma visão partilhada, que através de acções honestas e transparentes, todos podem adquirir
(sensei5) ao mais baixo
nível da hierarquia da
a consciência de que com a implementação do TPS/JIT todos ganham.
empresa.
Dois dos paradigmas essenciais à sustentação do TPS/JIT são: a necessidade da interacção contínua entre o
Tabela 2 - As quatro regras do TPS. planeamento e a execução e o desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipa.
O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria, denominado por PDCA (plan, do, check, act). O PDCA é uma
ferramenta simples e poderosa e está no centro da filosofia de melhoria contínua. Esta ferramenta foi introduzida
Um aspecto que ressalta da investigação feita à literatura sobre o TPS é que paradoxalmente as especificações
no Japão, em 1950, por W Edwards Deming. As necessidades e exigências dos clientes devem re-alimentar,
rígidas implementadas estimulam a flexibilidade e a criatividade na Toyota. O que explica isto é o facto do TPS
continuamente, os padrões do fornecedor. Se tal assim não acontecer, o fornecedor não poderá alcançar seus
ser composto por uma comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o método científico na constante
objectivos nem poderá garantir qualidade aos seus clientes. A figura 5. ilustra a visão de Deming na apresentação
procura da perfeição, ver figura 4. O método científico fornece uma metodologia fiável, consistente e não
do ciclo PDCA.
arbitrária de desenvolver e melhorar continuamente as operações e os processos.
O segundo apoia-se no pressuposto básico de que todas as pessoas, dentro de uma organização, têm
conhecimento e experiência, e como tal podem contribuir para a solução dos problemas da empresa. Nenhuma
empresa que queira adquirir vantagem competitiva pode desprezar o conhecimento que as suas pessoas possuem
e que deve ser usado na busca de mais eficácia e flexibilidade do processo produtivo.
Uniformizar
MELHORIA CONTÍNUA
Figura 5 - O ciclo de melhoria de Deming e a melhoria contínua:

(planear, fazer, verificar e actuar)
Figura 4 - A evolução contínua até à perfeição (estado ideal).
O que explica os motivos porque tantas empresas não são bem sucedidas na implementação do TPS é o facto Este paradigma reforça o anterior, porque vai contra o velho pensamento da separação entre planeamento e
deste se ter desenvolvido naturalmente na Toyota ao longo de várias décadas sem que haja fiáveis relatos escritos execução, onde os colaboradores só poderiam executar, tornando-se especialistas pela alta repetitividade das
do modo como essa evolução aconteceu. As quatro regras apresentadas na tabela 2. são uma grande ajuda para tarefas. Esta nova visão de valorização da pessoa dentro da organização teve como consequência a
desvendar um pouco da essência do TPS. descentralização da autoridade, permitindo ao operador usar e desenvolver os seus conhecimentos e
experiências, gerando mais envolvimento. Este envolvimento, que nasce livremente no interior de cada um, é um
valor essencial à libertação da capacidade criativa e de empreendorismo das pessoas e um factor fundamental de
desenvolvimento e manutenção da vantagem competitiva.
4 Através da filosofia TPS/JIT, as soluções dos problemas surgem naturalmente do trabalho em equipa, de pessoas
Neste contexto, “cliente” refere-se à estação ou fase a jusante (não apenas a clientes externos) e “fornecedor” refere-se à estação ou fase a
motivadas, cada uma consciente da importância da sua contribuição na melhoria dos processos.
montante (não apenas a fornecedores externos). De notar que “somos todos clientes e fornecedores”.
5
Palavra de origem Japonesa que significa mestre ou especialista. Ver glossário para mais definições associadas ao TPS.
Como complemento à formação e treino, a filosofia TPS/JIT recorre a métodos e ferramentas para eliminar o
desperdício e aumentar a produtividade. Algumas destas práticas utilizadas pelo TPS/JIT são as seguintes6:
• Organização do local de trabalho - 5Ss;
• Controlo visual (evidenciar os problemas e os erros);
• Processos uniformizados (controlo dos desvios e não das médias);
• Manutenção produtiva total (TPM, total productive maintenance);
• Redução dos setups (método SMED)
• Produção celular e pessoas polivalentes;
• Balanceamento dos processos; ANTES DA MELHORIA DEPOIS DA MELHORIA
Total desarrumação de ferramentas Ferramentas devidamente arrumadas
• Automação (jidoka);
Figura 6 - Exemplo de uma intervenção com o objectivo de melhoria do desempenho
• Sistemas à prova de erro (poka-yoke); do posto de trabalho através do good housekeeping.
• Gestão da Qualidade (qualidade na fonte);
• Programação nivelada ou heijunka; Os 5S são descritos de seguida:
• Sistema de controlo kanban. • Seiri (organização) - é o “senso de utilização”. Tudo o que não for necessário para a actividade de deve
ser removido do local de trabalho;
De notar que as empresas de serviços têm feito algum esforço no sentido da aplicação prática destes métodos e
ferramentas à sua gestão. Contudo, a sua aplicação não é directa dada a especificidade das operações de serviços • Seiton (arrumação) - é o “senso de tudo no seu lugar”. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo
e às características imateriais dos mesmos. As empresas que prestam um serviço puro (ver matriz de necessária, seja encontrada facilmente;
classificação dos serviços no capítulo 8) são aquelas que encontram maior dificuldade na implementação destas
práticas. • Seizo (limpeza) - é o “senso de que a limpeza é fundamental para a melhoria”. Um local de trabalho
limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade;
Embora considerando limitações na aplicação de métodos e ferramentas, os cinco princípios do lean thinking,
identificados na tabela 1., são totalmente aplicados a todos os tipos de empresas de serviços. • Seiketsu (uniformização) - é o “senso de conservação”, pois a definição de padrões é fundamental para a
manutenção dos progressos alcançados pelo grupo;
• Shitsuke (disciplina) - é o “senso de responsabilidade”, já que o treino com os padrões definidos pelo
ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO grupo é fundamental para o cumprimento dos compromissos assumidos. Disciplina significa trabalhar
7
Good housekeeping consistentemente através de regras e normas de organização, arrumação e limpeza.
Um dos aspectos mais visíveis da transformação levada a cabo pela filosofia TPS/JIT é a adopção dos 5S para
criar postos de trabalho mais eficientes, mais seguros e mais organizados, ver um exemplo na figura Os 5S,
cinco palavras que em Japonês começam pelo som “s”, referem-se a cinco práticas de bom senso e senso CONTROLO VISUAL
comum. A implementação dos 5S começa na fábrica (shop floor ou gemba), mas as suas repercussões estendem- A gestão Japonesa, ao contrário das práticas ocidentais, optou pela adopção de princípios simples e baseados em
se por toda a organização. Esta ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ou seja, tornar visíveis os pessoas (não em sistemas tecnológicos complexos ou grandes sistemas de informação). O controlo visual,
problemas onde quer que possam existir. Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais também referido como “fábrica visual”, requer que todo o local de trabalho disponha de sinais (sonoros ou
assenta o TPS/JIT. visuais) que informem as pessoas do que fazer, quando fazer, o que está a correr mal, e quem precisa de ajuda.
Deste modo, o controlo visual deve:
Mostrar como o trabalho deve ser executado;
Mostrar como as coisas (ex. materiais e ferramentas) são usadas;
Mostrar como as coisas são guardas ou armazenadas;
Mostrar os níveis de controlo do inventário;
Mostrar o status dos processos;
Indicar quando as pessoas necessitam de ajuda;
Identificar áreas perigosas;
Apoiar as operações à prova de erro.
6
Nesta lista não está incluído um dos pilares da filosofia JIT: o bom relacionamento e a proximidade com os fornecedores. Este assunto será
Exemplos típicos de mecanismos de controlo visual são os sinais luminosos (do tipo semáforo), sinais sonoros,
abordado com detalhe no capítulo 7 que se segue. marcas pintadas no pavimento a indicar algo, etiquetas, etc. A figura 7. que se segue apresenta um dos muitos
7
O tema dos 5S, bem como qualquer um dos temas associados aos processos de melhoria contínua, são um verdadeiro desafio para qualquer exemplos de controlo visual.
empresa, no entanto este documento não poderá ter a pretensão de fazer uma análise detalhada de cada uma das ferramentas e processos de
melhoria contínua. Os leitores interessados em desenvolver estas e outras ferramentas poderão encontrar na lista de referências apresentada
no final do capítulo obras de referência neste domínio.
TPM - Manutenção Produtiva Total

O TPM é uma filosofia de gestão da Manutenção na qual todos são responsáveis pela utilização e manutenção do
equipamento. No TPM os operadores são encorajados a participam activamente na preservação da condição
normal de funcionamento dos seus equipamentos, com o objectivo de garantir que o fluxo de produção seja
suave e contínuo. A filosofia TPS/JIT encara a manutenção como uma actividade de suporte que deve preservar
o equipamento e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos e serviços, aumentar a participação dos operários
e proporcionar redução de custos do processo produtivo. Um sistema JIT não poderá funcionar se o equipamento
falha ou se a qualidade dos produtos é penalizada por causa de problemas com equipamentos ou ferramentas.
REDUÇÃO DE SETUP
A mudança de produtos, ferramentas ou ajustes feitos no decorrer do processo é normalmente designada por
setup ou changeover. Durante o setup, o processo não produz valor, apenas aumenta o custo e o tempo. Deste
Figura 7 - Exemplos de práticas de “controlo visual” aplicados a várias situações. modo, o setup é entendido como desperdício e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou tempo de setup
de máquina é alto, os lotes produzidos também são grandes, e o investimento, resultante em stock, é elevado.
A grande vantagem do controlo visual é a implementação de sistemas simples e intuitivos que ajudam as pessoas Deste modo, reduzir o setup é reduzir custos e ganhar a possibilidade de produzir em menores quantidades.
a melhor gerir e controlar os processos, evitando erros, desperdícios de tempo e dando-lhes mais autonomia. Com técnicas mais rápidas e simples de mudança de ferramenta eliminam-se as possibilidades de erros. A
aplicação de práticas que reduzam os setups deve ser encorajada junto dos operários. Um método que
revolucionou a gestão de operações neste domínio foi proposto por Shigeo Shingo nos anos 1960s. Esse método
PROCESSOS UNIFORMIZADOS é mundialmente conhecido como SMED (single minute exchange of die) e pode ser estudado na obra do mesmo
A uniformização de processos é um dos aspectos mais importantes na filosofia TPS. Uniformizar, normalizar ou autor publicada em 1985.
standardizar, significa fazerem todos do mesmo modo, seguindo a mesma sequência, as mesmas operações e as O método SMED (também designado por quick-changeover) consiste em acções baseadas em actividades de
mesmas ferramentas. A uniformização de processos passa pela documentação dos modos operatórios garantindo melhoria resultado do trabalho em equipa, que usam uma abordagem sistemática, de modo a reduzir
que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que fazer significativamente os tempos de mudança e ajuste, com o propósito de maximizar a quantidade de tempo que
quando confrontados com diversas situações. As vantagens são muitas, das quais se destacam o aumento da uma dada operação requer e utiliza.
previsibilidade dos processos, redução de desvios e menores custos. Processos uniformizados podem ainda ser
comparados com as melhores práticas e deste modo contribuir para a melhoria contínua. Neste domínio, a Este método recorre a seis tarefas elementares para a redução do tempo de setup:
uniformização e a formalização (pôr por escrito) são contributos fundamentais ao sucesso do lean thinking. 1. Identificar e separar as actividades de setup internas8 e externas envolvidas no processo de mudança e
Ao uniformizar (processos, materiais e equipamentos), a empresa estará a contribuir para a redução dos desvios ajuste de ferramenta;
(variação ou oscilação dos processos) e a garantir consistência das operações, produtos e serviços. A consistência 2. Converter as actividades de setup internas em externas sempre que possível, de modo a minimizar o
é, actualmente, uma das características de qualidade mais apreciadas. A uniformização e a formalização de tempo de mudança;
processos e operações não é apenas tarefa da gestão de operações. O departamento de engenharia, em especial a
engenharia dos processos e o estudo do trabalho, devem colaborar com a gestão de operações no sentido da 3. Eliminar a necessidade de ajustes através da uniformização de processos, ferramentas e procedimentos;
uniformização e formalização de processos e operações.
4. Melhorar as operações manuais através da formação e treino. Procurando envolver as pessoas, tirando
O ciclo de melhoria contínua PDCA pode ser adaptado para gerar o ciclo da uniformização. Neste caso, o P partido das suas ideias e sugestões (ie, incentivando e premiando a criatividade e a participação) é
(plan) dá lugar ao S (standardize) criando o ciclo SDCA, ver a figura 8. que se segue. Note-se que de pouco vale possível alcançar ganhos significativos sem avultados investimentos;
o ciclo PDCA sem o apoio do ciclo SDCA. Só através do ciclo SDCA é possível criar o “terreno firme” para que
5. Melhorar (através de alterações ou reconfiguração) o equipamento;
o próximo degrau da melhoria seja alcançado. SCDA é o “calço” da roda PDCA identificada na figura 5.
6. Criar um gráfico de melhorias para acompanhar os resultados e felicitar a equipa de trabalho.
PRODUÇÃO CELULAR E PESSOAS POLIVALENTES

Um outro elemento fundamental da filosofia TPS/JIT é a criação de células de trabalho para substituir a forma
tradicional de trabalho (em linha ou por processos).
Uma célula é um grupo de processos concebido para produzir uma família de partes/peças de uma forma
flexível. O movimento de materiais segue a lógica de peça atrás de peça. Nas células utilizam-se pequenos lotes,
os quais são transferidos entre células. Os colaboradores nas células dominam múltiplos conhecimentos e podem
transitar entre células tornando esta uma estratégia de fabrico muito flexível.
A produção celular é uma técnica de fabrico em pequenos e médios lotes que associa o layout em linha aos
conceitos de “tecnologia de grupo” (Burbidge, 1975). Deste modo conseguem-se combinar as vantagens do
sistema linear com o funcional. A produção celular permite o desenvolvimento do trabalho em equipa. Um
pequeno grupo de pessoas a trabalhar em conjunto, tendem a formar uma equipa e a ajudarem-se mutuamente.
Isto exige e facilita a multifuncionalidade dos operadores, ou seja, as pessoas devem ser flexíveis e polivalentes
Figura 8 - Aplicação conjunta dos ciclos SDCA e PDCA no sentido da melhoria contínua do desempenho.
8
Actividades externas refere-se às actividades que podem ser realizadas enquanto a máquina está em funcionamento. As actividades internas
refere-se às actividades que só podem ser realizadas quando a máquina está parada.
para operarem várias máquinas e compensarem operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a adaptação da • aumento da produtividade - consequência da melhor utilização dos recursos e pela redução do tempo de
oferta à variação da procura, bastando para tal a colocação na célula de um número maior de trabalhadores trabalho;
proporcional ao nível de produção desejada. A capacidade de ajustar o tempo de ciclo da célula à procura dá
origem a um dos conceitos mais importantes do sistema JIT, o conceito de takt time (tempo de ciclo ajustado à • menor investimento – a utilização de equipamento já existente pela adaptação de acessórios que o
procura) tornem mais eficiente representa um pequeno investimento de capital, se comparado com o preço do
equipamento novo equivalente.
A figura 9. que se segue apresenta um exemplo de uma célula de produção que permite ser operada por um
número variável de colaboradores, mas com formação e treino para serem polivalentes e flexíveis. A
possibilidade de povoar ou despovoar uma célula é um dos factores que mais contribui para o aumento da A eliminação das causas que estão na origem do desperdício permitirá à empresa a redução dos stocks
flexibilidade dos sistemas de fabrico a operar de acordo com a filosofia TPS/JIT. (apresentados sob a forma de matéria-prima, WIP e produto acabado), reduzir o lead time, reduzir custos e
aumentar o seu desempenho global.
A figura 10. que se segue recorre a uma alegoria para exemplificar a importância de combater as causas dos
problemas numa organização. Nesta figura, o barco representa a empresa e os rochedos representam os seus
problemas. Esta empresa, como qualquer outra foi obrigada a aumentar os seus stocks para poder viver com os
seus problemas, contudo optou pelo caminho mais fácil porque ao aumentar os stocks em vez de resolver os
problemas apenas os camuflou. Quando esta empresa for levada a reduzir tempos, custos sem penalizar a
qualidade e o serviço ao cliente, terá muitas dificuldades porque no dia em que reduzir os stocks vai esbarrar
com os problemas e o barco poderá ir ao fundo.
Figura 9 - Célula de produção com nove equipamentos conduzidos por três colaboradores.
BALANCEAMENTO DOS PROCESSOS

O conceito de balanceamento dos processos está intrinsecamente associado à produção em pequenos lotes.
Todos os métodos e ferramentas analisadas até agora constituem a base necessária para a produção de pequenos
lotes, transformando o fabrico num sistema extremamente flexível.
Balancear ou equilibrar os processos significa garantir que todos os intervenientes no processo têm a mesma
carga de trabalho (ou a mesma tolerância), ou seja produzem com o mesmo tempo de ciclo. O tempo de ciclo de Figura 10 - Baixos níveis de stocks expõem os problemas no shop floor.
um processo balanceado deve ser o mais próximo possível do takt time (mas sem nunca o ultrapassar!).
Não é possível manter um fluxo contínuo de materiais e de informação sem antes garantir o balanceamento dos
processos. O balanceamento consegue-se através de alterações físicas nos processos ou pela polivalência das A figura anterior serve também para alertar o leitor para um aspecto muito importante. Antes de poder reduzir os
pessoas. stocks, e tirar daí os benefícios resultantes, a empresa terá em primeiro lugar de identificar e anular as causas que
levaram à acumulação excessiva de stocks. Durante os anos 1980s o JIT era anunciado como uma ferramenta
para reduzir os stocks, e muitas empresas enfrentaram graves problemas porque ao retirarem os stocks os
AUTOMAÇÃO problemas ficavam a descoberto. Tal situação fez com que se criasse algum descrédito relativamente ao JIT e a
todas as práticas vindas do Japão. A redução dos stocks é das ultimas coisas a acontecer, antes é preciso que as
A procura pela melhoria contínua dos processos exige a plena utilização dos recursos, com a flexibilização e empresas iniciem o caminho no sentido da eliminação do desperdício e só depois é que estarão em condições de
optimização da relação entre o homem e a máquina. A filosofia TPS/JIT vai ao encontro desta exigência com o viver sem stocks.
auxílio da automação. Este conceito é também conhecido como jidoka ou autonomação (ou seja, automação com
toque humano).
Algumas vantagens da autonomação racional são as seguintes: GESTÃO DA QUALIDADE
Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos
• apoio à produção celular e ao colaborador polivalente - a autonomação amplia a capacidade das pessoas
consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, reduzir despesas originadas pela não-
de operar várias máquinas simultaneamente;
qualidade, reduzir os custos de garantia e reduzir os custos do serviço pós-venda.
• redução do inventário em processo (WIP, work in process) – isto é conseguido pela eliminação dos
A eliminação de erros no processo de fabrico torna-se indispensável na fase inicial (qualidade na origem), ie
stocks intermédios entre operações sucessivas;
“fazer bem à primeira vez”. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificação depois
• redução do lead time – conseguido com a eliminação dos tempos não-produtivos entre operações e pelo do facto ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeccioná-lo, separar os materiais conformes dos
aumento da velocidade dos materiais; materiais não-conformes e por fim tentar recuperar (rework) os produtos fora dos limites de qualidade. Esta é a
tradicional abordagem, sendo a bancada de inspecção e os métodos de controlo as principais fontes de qualidade.
O pensamento tradicional, no que diz respeito à qualidade, admite a existência de defeitos como algo inevitável. PROGRAMAÇÃO NIVELADA
De tal forma que o planeamento tradicional deve considerar uma quantidade extra para “contar com os possíveis Heijunka
defeitos” que possam ocorrer durante a execução dos pedidos do cliente. As mesmas práticas de gestão
Heijunka é a palavra Japonesa para “programação nivelada” de modo que se possa acomodar um volume e um
determinam as taxas de defeitos9 e comparam-nas com níveis de qualidade aceitáveis. Deste modo os lotes são
mix de produtos variável. Por exemplo, em vez de numa semana produzir 800 peças de um dado artigo que
aceites ou rejeitados em função desta comparação. Durante mais de cinco décadas o mundo ocidental (em
satisfaria o consumo para os próximos três meses, a programação nivelada procurará fabricar não apenas este
especial os EUA) desenvolveu complexos métodos de controlo da qualidade, dos quais se destacam as cartas de
como outros artigos em quantidades menores e em curtos períodos de tempo. O conceito heijunka é simples e
controlo e os planos de amostragem (baseados em complexos modelos estatísticos que por norma se designam
directo mas a sua implementação requer a satisfação de requisitos severos embora os benefícios que dele
por controlo estatístico do processo ou SPC).
resultam sejam substanciais.
A abordagem feita pelos Japoneses, apoiada por um conjunto de pessoas vindas do exterior, foi totalmente
O processo heijunka, tem por objectivos nivelar:
diferente. Os criadores da filosofia TPS/JIT cedo reconheceram que os problemas de qualidade impediam os
processos de produzir as quantidades necessárias no tempo necessário. Assim, em vez de contornar os O volume produção;
problemas, a filosofia TPS/JIT prima pela eliminação definitiva de todas as causas dos defeitos, erros e
acidentes. Neste sentido foram desenvolvidas inúmeras ferramentas e técnicas de apoio à melhoria da qualidade O tipo de produtos;
de produtos e processos das quais se destacam algumas das mais populares: O tempo de produção.
• O ciclo da melhoria contínua, o ciclo de Deming (ver figura 5.); Através da realização destes objectivos, o heijunka consegue produzir e implementar o processamento contínuo
(peça-a-peça) de acordo com o takt time previamente definido e nem mais nem menos do que a quantidade
• Análise modal de falhas ou FMEA (failure mode and effect analysis);
solicitada.
• As listas de verificação (check sheets); O nivelamento dos três pontos referidos, permite uma carga de trabalho estável e ao mesmo tempo satisfazer as
• Fluxograma de processos; necessidades dos clientes no tempo e qualidade desejada. Por outras palavras, o heijunka pode fornecer ao
processo seguinte uma operação/fornecimento eficiente. Se todos os processos, incluindo os subcontratados,
• Cartas de controlo de processos; utilizarem o sistema heijunka, o sistema pode tornar-se muito estável.
• Análise ABC, ou regra dos 20/80, também conhecida como o princípio de Pareto; Para se conseguir produzir dentro do tempo definido pelo mercado (ie, de acordo com o takt time), é necessário
• Diagrama “espinha de peixe” ou diagrama de Ishikawa, ver figura 11; normalizar as operações. Através da normalização, ou uniformização, de tarefas e funções é possível identificar
os problemas que afectam os processos e assim encontrar formas de os solucionar. Como resultado desta
• Histogramas e análise de ocorrências, entre muitas outras. abordagem contínua, e de um modo sistemático, torna-se possível reduzir o tempo de execução, reduzir o valor
do stock intermédio e finalmente reduzir custos operacionais.
Todas estas ferramentas e técnicas de melhoria enquadram-se na filosofia TQM (total quality management). O
TQM, ou gestão total da qualidade, promove a qualidade (desde a sua concepção, realização e garantia) por O SISTEMA KANBAN
todos os colaboradores da empresa, não atribuído a sua responsabilidade apenas a um departamento. O sistema de “puxar” a produção
Foi através desta nova abordagem à qualidade, considerando-a como factor essencial ao desenvolvimento, que as Kanban é uma palavra de origem Japonesa que significa cartão, quadro de aviso ou bilhete. De acordo com a
empresas Japonesas atingiram níveis de desenvolvimento surpreendentes. produção JIT, o operário do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um kanban, que
significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas. Por ser uma ferramenta muito
importante na filosofia TPS/JIT, o kanban tornou-se sinónimo do sistema pull (puxar), ver figura 12.
O sistema kanban “puxa” o processo de produção, em que o processo subsequente retirará as partes do processo
precedente. Fica assim evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o kanban utilizado
para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informação (produção).
No sistema kanban a ênfase é colocada no output e não no input de tal forma que o fluxo de operações é
comandado pela linha de montagem final (ou cliente final). A linha de montagem recebe o programa de
produção e, à medida em que ela vai consumindo as peças necessárias, vai autorizando aos centros de trabalho
antecedentes o fabrico de um novo lote de peças. Esta autorização para o fabrico de novas peças é realizada
através do cartão kanban.
O kanban é um sistema de produção em lotes pequenos. Cada lote é armazenado em recipientes uniformizados
(containers), contendo um número definido de peças. Para cada lote mínimo contido no container existe um
cartão kanban correspondente. As peças dentro dos recipientes, acompanhadas pelo seu cartão, são
movimentadas através dos centros de trabalho, sofrendo as diversas operações do processo, até chegarem sob a
forma de peça acabada à linha de montagem final.
Figura 11 - Exemplo de um diagrama de Ishikawa aplicado a problemas de qualidade.
9
Taxa de defeitos = (produtos rejeitados)/(total de produtos) * 100%.
Os colaboradores terão de ser capazes de mudar de posto de trabalho e executar afinações ou operações
de manutenção quando necessário (manutenção autónoma);
Processos uniformizados e estáveis;
Produtos com design simples e sujeitos a uma procura estável e previsível;
Necessidade de evolução ao nível do design dos produtos, ie, torna-se necessário normalizar materiais,
subconjuntos constituintes do produto, levando a uma diminuição no número de referências a trabalhar,
no número de mudanças de produtos e na variedade de kanbans.
Figura 12 - Modo de funcionamento do sistema kanban.

Vantagens da aplicação do sistema kanban:
Sistema simples, de funcionamento óbvio e independente de complexos sistemas informáticos;
O sistema kanban, além de controlar as operações, coordena e disciplina o sistema pull. Actualmente, é possível
identificar dois tipos de kanban: Rápida movimentação entre postos de trabalho, da informação respeitante a problemas que surjam nos
processos (ex. avarias e peças não-conforme);
• Kanban de produção (que autorizam a produção) - nenhuma operação de fabrico é autorizada sem que
haja um kanban de produção autorizando, ver figura 13a; Maior interacção entre os vários postos de trabalho, resultado da sua grande interdependência;
• Kanban de transporte (que autorizam a movimentação do material de um ponto para outro) - este cartão Melhor adaptação do sistema de operações à procura (pull system): o tempo de reacção a uma variação
contém, em geral, as mesmas informações do kanban de produção, acrescentado da indicação do centro da procura é muito menor porque apenas se produz o necessário para satisfazer a procura;
de produção de destino. A figura 13b. mostra um modelo de kanban de transporte. Nenhuma actividade Melhor serviço aos clientes, que se traduz numa diminuição dos prazos de entrega (as entregas são mais
de movimentação é executada sem que haja um kanban de transporte autorizando. frequentes e em quantidades mais pequenas);
O sistema mais difundido recorre aos dois cartões. Descentralização do controlo de operações que se efectua directamente na área fabril, levando a uma
maior simplificação e ao mesmo tempo uma diminuição das necessidades de ordens de fabrico;
a- KANBAN DE PRODUÇÃO b- KANBAN DE TRANSPORTE
Diminuição dos stocks que se reflecte: numa maior facilidade de contabilização do inventário, mais
Código da peça: JPOP1969 Código da peça: JPOP1969 espaço físico disponível entre postos de trabalho, maior facilidade de gestão dos stocks e uma reacção
Descrição: Parafuso tipo 2a mais rápida a alterações.
Descrição: Parafuso tipo 2a
Tamanho do lote: 17 peças
Tamanho do lote: 17 peças Contentor: Box24
Contentor: Box24 Origem: Sala07
O SISTEMA CONWIP
Centro de trabalho: Sala07 Destino: Armazém PA O sistema CONWIP (CONstant Work In Process) foi proposto por Spearman et al (1990) e Hopp & Spearman
Lançamento: 3/5 (1996). Este sistema pretende combinar a programação da produção de um sistema similar ao MRP mas que não
Data: 2005 VII 08
Data: 2005 VII 08 pode começar a ser executado sem autorização do kanban. Assim, o objectivo do CONWIP é desenvolver um
sistema que possua os benefícios de um sistema de puxar (pull) mas que possa ser utilizado em diferentes tipos
Figura 13 - Os dois tipos de cartão kanban. de produção.
Este modelo tem ainda o objectivo de colmatar os problemas do sistema kanban (os quais se revelam sempre que
o número de estações/postos aumenta). Apesar do seu significativo sucesso, o sistema kanban não é um
De acordo com a experiência do autor, o sistema kanban deve ser dos últimos passos a ser dado num projecto de
mecanismo perfeito para o controlo de um sistema lean production.
implementação da filosofia TPS/JIT. As tentativas de implementação deste sistema sem a devida preparação do
processo produtivo pode levar a situações complicadas do ponto de vista de gestão, provocando o descrédito das O sistema kanban garante que nenhum material é expedido sem que seja necessário. É algo muito análogo ao
pessoas no sistema. Isto acontece porque o sistema torna, muito rapidamente, visíveis os problemas, exigindo conceito de supermercado: apenas os produtos retirados das prateleiras são repostos. Contudo o kanban tem um
uma boa preparação por parte da gestão de operações para os resolver. ponto fraco:
Utiliza as peças ou materiais como meios de informação. Uma dada máquina é obrigada a parar quando o
seu stock de peças acabadas está repleto. Isto requer que um dado número de peças seja retida em stock sem
Condições necessárias para a implementação de um sistema kanban/pull:
qualquer propósito a não ser assegurar o fornecimento da próxima máquina ou estação.
Para se gerir um fluxo de produtos pelo método kanban é necessária uma grande fluidez no escoamento dos
Na verdade isto não é bem assim. Esses stocks têm um objectivo, funcionam como amortecedores contra
produtos. Como tal, é importante verificar um conjunto de alterações estratégicas, organizacionais e tecnológicas
problemas das máquinas a montante ou falhas no balanceamento. Ou seja se uma máquina avaria, a seguinte
para o sucesso da aplicação do sistema kanban, muitas delas já referidas anteriormente para o bom
pode operar alimentando-se do stock da máquina parada. Com um pouco de sorte o sistema nem se
funcionamento do JIT entre as quais se destacam:
apercebe da avaria porque o stock poderá ser suficiente para aguentar o processo enquanto a reparação se
Necessidade de um bom layout dos postos de trabalho (de preferência o layout celular); efectua.
Necessidade reduzidos tempos de operação e de setup; Quanto maior o número de máquinas ou estações a funcionar com o sistema kanban, maior será acumulação
de stocks pelo processo, sendo esta uma negação do princípio fundamental do TPS/JIT (eliminação de
Eliminação de situações imprevistas (ie, processos estáveis);
stocks).
Desenvolvimento e extensão das relações entre clientes e fornecedores a todo o processo (necessidade
de uma definição abrangente de cliente e fornecedor);
O sistema kanban quando aplicado em linhas, ou sequências, muito extensas tende a contradizer o princípio do
Necessidade de polivalência das pessoas através de formação e treino;
JIT ao aumentar os stocks nas fases iniciais dos processos ou linhas. Este problema pode ser explicado
recorrendo a um exemplo do dia-a-dia. Suponha uma estrada controlada por um semáforo; os automóveis só são 5. O MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR
autorizados a avançar quando a luz verde acende, mas tal não é suficiente porque os automóveis atrás do
primeiro só podem avançar quanto o que está imediatamente à frente lhe cede espaço. Este é um exemplo típico VSM (value stream mapping) ou mapeamento da cadeia de valor é um método desenvolvido Rother et al (1999)
do sistema kanban em que cada automóvel (estação) só avança (produz) quando o que está à sua frente o que permite visualizar o percurso (ou mapa) de um produto ou serviço de “porta-a-porta” (ie, ao longo da cadeia
autoriza. Acontece que quando a fila é muito extensa, os automóveis mais atrás, mesmo sabendo que a luz verde de valor; entende-se por cadeia de valor o conjunto de todas as actividades que ocorrem desde a obtenção de
está acesa, são forçados a acelerar muito mais, e vêm a distância entre si e o próximo aumentar, do que os matéria-prima até a entrega ao cliente final do produto ou serviço). Trabalhar a partir da perspectiva da cadeia de
automóveis próximos do semáforo. Num sistema kanban acontece exactamente o mesmo com as estações valor garante aos gestor ter uma visão global dos processos não se concentrando apenas em processos
iniciais (ie, próximas da matéria-prima ou dos fornecedores externos), onde estas têm de manter maiores individuais ou na optimização das partes.
volumes de stocks para responder aos pedidos das estações a jusante. VSM é um método muito útil e tem sido um dos mais utilizados no universo de aplicações do lean thinking em
Para estas situações a alternativa é o sistema CONWIP. Este modelo limita o número de peças ou materiais no empresas industriais e de serviços. Este é um método simples e eficaz de que, numa fase inicial, ajuda a gestão, a
sistema. Sempre que o cliente final consome um determinado produto acabado, é enviado um sinal para a engenharia e as operações a reconhecer o desperdício e a identificar as suas causas. O processo VSM inclui o
primeira máquina do sistema para que comece a produzir os componentes para esse produto final. Deste modo mapeamento físico do “estado actual” enquanto foca no estado pretendido ou “estado futuro”. A figura 15.
consegue-se reduzir stocks em todos os pontos do processo e em algumas situações anular os stocks nas fases apresenta o estado corrente ou actual de uma dada cadeia de valor. Nesta figura é possível verificar que o tempo
intermédias. não-produtivo (23.5 dias) excede largamente o tempo produtivo (valor, ie 184s). Esta discrepância sugere à
gestão uma rápida intervenção para que as actividades que não acrescentam valor sejam eliminadas ou
A figura 14. apresenta o modo de funcionamento do CONWIP. Logo que a última estação seja autorizada a minimizadas.
produzir (ou seja, o cliente final colocou um pedido), esta envia um sinal para a primeira estação para que
produza os componentes e/ou submontagens para esse pedido. Deste modo consegue-se eliminar os stocks nas A modelagem, ou mapeamento, leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações e
fases iniciais e quase anula-los nas fases intermédias. Nas estações finais (próximas do cliente final e dos ajuda bastante no processo de visualização da situação actual e na construção da situação futura. Por outro lado,
produtos finais PA) o processo é controlado de acordo com a lógica pull (kanban) e nas estações iniciais é a esta é uma ferramenta que, à semelhança daquelas utilizadas pelo lean thinking, concentra-se nas questões
lógica push que vai empurrando os materiais. relativas à redução dos tempos (lead time) dos processos. Em algumas aplicações do VSM, o lead time poderá
ser o único aspecto considerado neste tipo de ferramenta dada a necessidade na sua redução. Além dos aspectos
lógica pull, kanban
associados ao tempo, o VSM procura também chamar a atenção para o custo dos processos considerando-os nos
processos de análise e de tomada de decisão.
MP b Dentro do fluxo de materiais, o movimento de materiais no shop floor é usualmente o fluxo que vem à memória.
PA
cliente Mas existe outro fluxo (ie, o fluxo de informação) que diz a cada processo o que fazer a seguir. É importante que
ambos os fluxos sejam mapeados. Deste modo, o VSM pode ser entendido como a ferramenta de comunicação,
uma ferramenta de planeamento do negócio, e ainda uma ferramenta para gerir o processo de mudança (melhoria
lógica push
contínua).
sinal, informação para a primeira estação
Figura 14 - O sistema CONWIP em funcionamento. Firm Y

Firm X
O SISTEMAS À PROVA DE ERRO

Dado que a melhoria contínua é um dos conceitos primários do lean thinking, as práticas ou os sistemas à prova
de erro, também conhecidos como poka-yoke são elementos fundamentais. Em termos simples, um sistema à
prova de erro é qualquer mecanismo, aparelho ou processo que evita a ocorrência de erros ou defeitos, ou que
torna os erros ou defeitos evidentes. O objectivo do poka-yoke é deste modo evitar os erros e/ou facilitar a sua
detecção de modo simples e económico.
Este conceito não é apenas aplicado para evitar erros de fabrico, podendo ser também aplicado em situações que
evitem acidentes de trabalho. Outros exemplos de poka-yoke foram apresentados na figura 7. a propósito do
controlo visual.
Comentário final:
Muitas das mudanças efectuadas ao nível dos processos, com o objectivo de os tornar mais produtivos, mas
fáceis e menos penosos são conseguidas com a ajuda das pessoas (dos colaboradores ou dos executantes). Um Figura 15 - Exemplo aplicação da técnica VSM (“estado actual”).
dos aspectos mais inovadores das práticas de gestão Japonesa é o constante envolvimento das pessoas, criando-
lhes condições para participarem e contribuírem para o desenvolvimento comum.
Dessa forma, o mapeamento da cadeia de valor é uma ferramenta particularmente interessante para a
A criação de concursos de ideias, a valorização das pessoas através do treino e da formação são alguns dos identificação e posterior redução dos desperdícios. O VSM permite uma visualização clara dos processos de
factores que mais promovem a sua participação. Tal como já foi referido atrás, ignorar o contributo das pessoas, trabalho e dos desperdícios que lhe estão associados, bem como identificar as directrizes de análise que auxiliem
subestimando a sua inteligência, é actualmente uma das maiores fontes de desperdício das organizações. na eliminação destes e promovam a melhoria contínua dos processos e a permanente satisfação dos clientes
(internos e externos) das empresas. A figura 1 identifica os passos evolutivos do VSM.

O VSM é um bom ponto de partida para iniciar a jornada lean nas empresas porque:
Ajuda a visualizar mais do que um processo. Permite uma visão de toda a cadeia de valor não se
concentrando em partes específicas;
Permite identificar algo mais que o desperdício. Ajuda a identificar as suas origens ao longo de toda a
cadeia de valor;
Fornece uma linguagem comum, simples e intuitiva (ver simbologia na figura 17.);
Favorece uma abordagem global aos conceitos e ferramentas lean;
Fornece uma base para um plano de implementação;
Demonstra a ligação entre fluxo de materiais, capital e informação.
Figura 16 - Os passos evolutivos do VSM. 6. COMO TORNAR-SE NUMA EMPRESA LEAN

Embora a filosofia pareça um conjunto de simples princípios, a sua implementação não é tão simples como pode
parecer. A generalidade das técnicas, práticas e ferramentas são conhecidas e estão disponíveis no entanto isso
O PROCEDIMENTO VSM não é suficiente. Do mesmo modo que as pessoas são o principal elemento dos processos lean também a sua
O primeiro passo a dar é pegar numa folha de papel e num lápis e começar a desenhar o estado actual recorrendo implementação depende das pessoas (ie, do seu envolvimento, da formação, da motivação e do apoio que
à simbologia VSM. Alguma desta simbologia é apresentada na figura 17. que se segue. Para desenhar o estado recebem). Acrescido a este elemento é importante não negligenciar aspectos como o tempo e o capital a investir.
actual é necessário obter informação dos processos (tempos, fases, intervenientes, etc.). Tal como sugerido anteriormente, é necessário empreender uma mudança cultural no modo como os processos
Os símbolos VSM fornecem uma linguagem comum, simples e intuitiva que facilita a compreensão do estado são geridos e avaliados. Para sobreviver num ambiente tão competitivo que conduz a produtos e serviços
actual ou o planeamento das etapas para alcançar o estado futuro. “rápidos, melhores e baratos” é necessário que os gestores se adaptem a novos paradigmas de gestão e conheçam
as regras de um jogo em constante mudança. Algumas destas novas regras são:
Após concluído o desenho do estado actual, a empresa está em condições de quantificar tempos e actividades
que acrescentam ou não acrescentam valor. É a partir do mapa actual e após traçados os objectivos de melhoria Defeitos e rework em ppm (partes por milhão) e não em percentagem (%);
que se inicia o desenho do estado futuro (to-be ou visão futura). O plano de acções que levarão ao estado to-be Lead time em dias ou horas e não em semanas ou meses;
deve ser traçado tendo por base os objectivos, o tempo e os recursos disponíveis.
Tempos de setup em minutos e não em horas;
À medida que as exigências do mercado vão aumentado, a evolução da cadeia de valor ocorrerá de um modo
gradual tal como apresentado na figura 1 Tempo entre avarias em semanas ou meses em vez de dias ou horas;
Tempo dispendido na “melhoria contínua” em vez de “apagar fogos”.
Nas últimas cinco décadas, o lean thinking provou, de um modo consistente, a sua capacidade em gerar
benefícios substanciais para as empresas que adoptem esta filosofia de gestão. No entanto, para que uma
empresa se torne lean o caminho a seguir não é fácil. Do mesmo modo que acontece com outras iniciativas
populares (ex. 6σ, JIT e TQM) o lean thinking requer por parte da empresa um grande esforço e
comprometimento. Ser lean requer que as empresas mudem radicalmente, e em muitos casos é necessário
assumir compromissos a longo-prazo bem como estar preparado para perder nas fases iniciais. Para uma empresa
se tornar lean é necessário adoptar os cinco princípios básicos (apresentados anteriormente na tabela 1.). Estes
princípios identificam um procedimento sistemático para as empresas analisarem e melhorarem as suas
operações e que as encaminham no sentido do lean.
Neste percurso, no sentido do lean, as empresas deverão passar por vários estágios de desenvolvimento. Em
todas as fases do seu desenvolvimento é necessário estabelecer metas e objectivos, quantificar resultados e actuar
em função dos desvios. Em todo o processo evolutivo, o envolvimento da gestão de topo é fundamental e
indispensável. No entanto, todos devem ser envolvidos e contribuir através de diversas iniciativas (técnicas,
culturais e de gestão).
COMO IMPLEMENTAR O LEAN THINKING?

• Identificar um agente de mudança, um líder (apoiado por uma equipa) que assuma a responsabilidade
pela transformação (revolução) lean;
• Ganhar conhecimento (e experiência) sobre as ferramentas e as práticas lean e identificar os
procedimentos de implementação. Procurar fazer uma abordagem global à implementação e evitar
Figura 17 - Exemplo de alguns símbolos utilizada pelo método VSM. programas ou projectos isolados;
(Nota: não há uniformização quanto à simbologia VSM).
• Fomentar a mudança cultural dentro da organização envolvendo todas as pessoas;

• Esquecer as grandes estratégias por algum tempo (começar por coisas pequenas e de resultados 11. Nunca abdicar da uniformização – uniformizar é um modo de eliminar os desvios;
imediatos);
12. Implementar as mudanças envolvendo todas as pessoas – um dos aspectos mais interessantes das
• Mapear a cadeia de valor; começar pelo estado actual do fluxo de materiais e de informação e depois práticas de gestão japonesas é o envolvimento de todos. Deste espírito de participação e de
projectar o “futuro estado” da cadeia de valor e traçar o caminho até alcançar esse estado; empowerment surgiram práticas de gestão como o TQM e o TPM (onde o T significa todos; todos sem
excepção). O trabalho em equipa, a autonomia, a motivação, e os círculos de qualidade são exemplos de
• Começar o mais cedo possível com uma acção importante e visível (ex. iniciar o programa dos 5Ss); envolvimento. De preferência, trabalhar com grupos autónomos, de reduzida dimensão (menos que 10
• Expandir paulatinamente os processos de melhoria a todos os pontos da cadeia de valor, envolvendo pessoas) e orientados por objectivos concretos e realizáveis.
todas as pessoas. O processo de implementação deve começar ao nível do shop floor mas gradualmente
alcançar as áreas de escritórios.
Alertas e dificuldades na implementação:
O bom senso e a actual prática de gestão, recomendam a consideração das seguintes dificuldades às
ELEMENTOS TÉCNICOS ELEMENTOS CULTURAIS E DE GESTÃO
implementações da filosofia lean thinking:
1. Prática dos 5S’s; 2. Práticas à prova de 1. Envolvimento de 2. Empowerment
erro (poka-yoke); todos sem das pessoas; • Resistência à mudança por parte das pessoas;
excepção;
3. Controlo Visual; 4. Sincronização com 3. Qualidade na 4. Disciplina e rigor

• Falta de maturidade da empresa ou dos seus processos para poder avançar com a implementação dos
o takt time; fonte; nos processos; conceitos lean. Estes, como outros conceitos não necessitam apenas de ser conhecidos, é muito importante
5. Trabalho 6. Fluxo continuo de 5. Trabalho em 6. Comunicação e
que sejam percebidos e que as empresas estejam preparados para os receber;
uniformizado; materiais e equipa e partilha;
informação; responsabilização
• Falta de uma visão global de toda a empresa. Por norma, cada um dentro da organização conhece apenas o
seu sector ou departamento não conseguindo ver a empresa como um todo. A implementação do lean
7. Redução de 8. Nivelamento das 7. Pessoas 8. Melhoria
setups e TPM; operações; qualificadas e contínua;
thinking requer uma abordagem holística e sistemática;
flexíveis;
• É importante dar tempo ao tempo para que os resultados comecem a aparecer. Uma boa parte dos
9. Trabalho em 10. Sistema pull 9. Estabilidade da 10. Aprendizagem benefícios anteriormente referidos só são usufruídos após alguns meses de trabalho. Com frequência as
células; controlado pelo força de trabalho; contínua.
kanban.
empresas baixam os braços quando confrontadas com dificuldades. A visão, o apoio e o envolvimento da
gestão de topo é de novo reforçada neste ponto;
Tabela 3 - Elementos técnicos, culturais e de gestão de apoio à implementação da filosofia lean thinking.
• Ter consciência da perda. Numa fase inicial de implementação é importante estar consciente que o
desempenho será afectado resultado dos investimentos e da adaptação à mudança. Antes de colher os frutos
é necessário semear, é necessário ser perseverante e ter uma visão global.
Condições para o sucesso:
1. Envolvimento da gestão de topo – embora as mudanças ocorram, principalmente, ao nível dos processos Uma estrutura lean aplicada a uma empresa industrial (formando deste modo um sistema lean manufacturing),
de trabalho (ex. shop floor), é muito importante o envolvimento e apoio por parte da gestão de topo; partindo dos conceitos do TPS, foi proposta por Masafumi Suzuki (1999) da empresa TRW Automotive no
Japão. Esta estrutura, apresentada na figura 18., procura por em funcionamento dois dos pilares básicos do TPS e
2. Aderir ao conceito “O cliente em primeiro lugar” – em qualquer empresa, todos são simultaneamente assegura a implementação física dos métodos que levam à eliminação das diferentes formas de desperdício. De
clientes e fornecedores. Por sua vez, todas as empresas são simultaneamente clientes e fornecedores. acordo com esta estrutura, a eliminação do desperdício é importante em termos de satisfação de dois grandes
Todas as actividades da gestão de operações devem ser orientadas com o propósito de satisfazer o objectivos primordiais: a redução de custos e o aumento da produtividade.
cliente;
Esta estrutura implementa as ideias e os métodos que Ohno e outros desenvolveram na Toyota, e ao fazerem a
3. Estar consciente em relação aos problemas – onde não há problemas não há lugar a melhoria; ligação entre os meios (métodos, ferramentas e práticas) e os objectivos (redução de custos e aumento da
produtividade), promovem a criação de um sistema de gestão capaz e eficiente.
4. “Estamos rodeados por montanhas de tesouros” – os problemas e as dificuldades devem ser encarados
como oportunidades de melhorar. Existem maiores oportunidades de aprender com os problemas
crónicos do que com os problemas que ocorrem de forma brusca e volátil. O rework e ajustamentos
REQUISITOS MÉTODOS A APLICAR ELIMINAÇÃO DO
(remendos) são sintoma da má gestão; BÁSICOS DESPERDÍCIO
Sistema Kanban
5. Gerir o processo através de resultados e de factos – procurar tomar decisões baseadas em factos e não Excesso de
em opiniões ou no feeling de cada um; Planeamento e programação nivelada produção;
Transportes;
6. Estar atento aos desvios (e não às médias) – em vez de controlar as médias, os gestores devem procurar Produção em pequenos lotes
Just In
controlar os desvios (minimizando-os). O controlo dos desvios reforça a consistência dos processos, e Time (JIT) Redução dos tempos de setup
Stocks
isso traduz-se na melhoria da sua capabilidade e qualidade;

Bom relacionamento com fornecedores Esperas;
7. Estratificar antes de observar – a classificação dos problemas e das oportunidades leva a um melhor
entendimento dos mesmos; Recursos flexíveis
Processamento
8. As melhorias começam em casa – é importante que cada um dentro da organização classifique os Operações e processos uniformizados
problemas em problemas da sua responsabilidade e problemas da responsabilidade dos outros. E, em JIDOKA

Movimentos;
Separação de actividades homem/maq
primeiro lugar, resolver os seus problemas e depois participar na resolução dos problemas dos outros;
Práticas Poka-Yoke Correcções.
9. Remover as causas básicas e prevenir a recorrência – procurar não confundir sintomas com as causas;
Autonomia de pessoas e equipamento
10. “Criar qualidade em tudo que fazemos” – a qualidade deve fazer parte de tudo o que se faz. A
inspecção e teste não fazem qualidade (nem a melhoram). É importante fazer bem à primeira vez; Figura 18 - Estrutura de um sistema lean manufacturing.

AS PRÁTICAS LEAN E OS SISTEMAS ERP basta conhecer os nomes, é importante saber aplicar e não esquecer que as pessoas são o ingrediente mais
importante em todos os processos. Desiludam-se aqueles que julguem que pela compra de complexos softwares
Uma interpretação incorrecta do lean thinking é que este não se adequa a sistemas de informação completos e
de gestão, ou equipamentos ultramodernos, têm todos os seus problemas resolvidos.
complexos to tipo ERP. Para os defensores “puristas” do lean thinking a aplicação de simples folhas de cálculo é
suficiente, considerando a aplicação de sistemas ERP como mais um contributo para o aumento do desperdício.
À medida que os conceitos lean thinking se vão “apoderando” de toda a organização as pessoas apercebem-se Palavras-chave
que as aplicações baseadas em folhas de cálculo já não são suficientes e pecam pelo isolamento. Os sistemas
Lean thinking, lean production, just in time, Toyota production system, sistema kanban, valor, muda,
informáticos do tipo ERP podem ser efectivamente vantajosos para a empresa podendo em algumas situações
melhoria contínua, VSM e cadeia de valor.
desempenhar um papel vital.
Os sistemas de informação ERP podem ser utilizados como elementos de suporte às operações lean,
DESAFIOS AO LEITOR
especialmente para as organizações que lidam com uma procura instável e trabalham com um grande número de
artigos finais. 1. O autor propõe ao leitor que faça uma reflexão sobre as frases que a seguir se apresentam. Muitos dos
conceitos e práticas de gestão apresentadas neste capítulo passam pela nossa capacidade em reflectir sobre o que
Para aplicar os conceitos lean a empresas que exibam estas características (mercados instáveis e grande
fazer e como o fazemos. É esta capacidade de pensar que nos distingue e nos faz evoluir. Por isso aqui fica a
variedade de produtos) os sistemas ERP devem possuir características capazes de apoiar as empresas na prática
sugestão, sem nunca parar de pensar, comente as frases que se seguem:
do lean, por exemplo no cálculo de programas heijunka, determinação e ajuste de kanbans, etc.
“O sucesso não é obrigatório”;
Os sistemas ERP orientados para as empresas que optem pela filosofia lean podem ainda apoiar as praticas de
melhoria contínua, não só pela disponibilidade da informação como também pela implementação das “Nada é permanente senão a mudança”;
ferramentas que suportam essa filosofia. Exemplos concretos são a monitorização da qualidade dos processos,
“Quando o vento forte sopra, uns erguem barreiras, outros constroem moinhos de vento”
coordenação de actividades intra-empresa, apoio às actividades de engenharia, medição do desempenho, etc.
Quando bem adequados à realidade de cada empresa, os sistemas ERP podem tornar-se importantes facilitadores “é contra ventos que se levanta voo”;
do lean thinking.
“Nunca lhe será dada uma segunda oportunidade para causar uma primeira boa impressão”;
"Os grandes resultados e as grandes conquistas jamais serão conseguidos através de grandes esforços
7. SUMÁRIO de poucas pessoas. Os grandes resultados e as grandes conquistas só serão conseguidos através de
pequenos esforços de todas as pessoas.".
A origem do lean thinking está nas práticas de gestão de operações na Toyota Motor Company no Japão nos
anos 1950s. O sistema de produção da Toyota (TPS) foi gradualmente adaptado por toda a indústria Japonesa e a
partir dos anos 1980s estendeu-se à generalidade da indústria mundial (inicialmente através da indústria 2. Recorrendo à simbologia VSM apresentada no ponto 5. procure fazer o mapeamento da cadeia de valor na sua
automóvel e depois a indústria electrónica). O conceito TPS está na origem da filosofia just in time (JIT) muito empresa. Após analisar o fluxo actual e as fontes de desperdício, desenhe sua visão futura para a cadeia de valor;
popularizada um pouco por todo o lado e à qual se atribui grande parte do sucesso do Japão que conseguiu
reconstruir-se e tornar-se uma das maiores potências económicas em menos de três décadas. 3. Procure definir uma estratégia de implementação (roadmap) da filosofia lean thinking na sua organização.
Não deixe de considerar tempos, custos e dificuldades a ultrapassar.
O ponto de partida para o lean thinking é reconhecer que apenas uma pequena fracção do tempo total e esforço
de uma organização adiciona, de facto, valor ao cliente. Após definido o valor de um produto ou serviço na 4. Comente a importância das pessoas nos processos de melhoria contínua e procure enquadrar os “concursos de
perspectiva do cliente final, todas as actividades que não acrescentam valor (muda) devem ser identificadas e ideias” nesses processos.
eliminadas gradualmente.
Para uma grande maioria das operações de fabrico apenas 5% adicionam valor, 35% são actividades necessárias
mas não acrescentam valor, e as restantes 60% são puro desperdício. Eliminar este desperdício é uma enorme
fonte de melhoria para as organizações. A análise das operações numa organização deve ser feita de modo 8. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA
sistémico, evitando a concentração apenas em determinados pontos ou departamentos, mas considerando toda a
cadeia de valor. As referências e a bibliografia que serviu de apoio a este capítulo e sugestões de leitura são apresentadas de
seguida.
Um grande número de ferramentas e técnicas foram desenvolvidos para apoiar a filosofia lean, para permitir às
ASKIN RG e GOLDBERG JB, 2002. Design and analysis of lean production systems. John Wiley and Sons, Inc.
organizações a aplicação de conceitos e ideias e a implementação da mudança. Muitas destas ferramentas e
técnicas emergiram do TPS (assim se explica o grande número de termos em Japonês), enquanto que outras BEMONWSKI K e STRATTON B, 1998. 101 good ideas. American Society of Quality, Quality Press.
foram entretanto desenvolvidas. Consequentemente, as empresas hoje dispõem de um largo leque de ferramentas
BURBIGDE JL, 1975. The introduction of group technology. John Wiley & Sons, New York.
e técnicas que as apoiam no sentido da melhoria contínua. Exemplos destas são os 5S, VSM e o ciclo PDCA.
CHASE RB, JACOBS FR e AQUILANO NJ, 200 Operations management for competitive advantage with global cases.
É compreensível que muitas organizações sejam relutantes em empreender iniciativas de melhoria somente pela McGraw Hill International Edition.
fé ou porque o vizinho do lado também as fez. Por norma, as empresas querem ver resultados concretos que
justifiquem os pesados investimentos de tempo, energia e recursos financeiros num esforço de mudança e DEMING WE, 1982. Out of the crisis. London: MIT Press.
transformação bem sucedido. Dentro desse contexto, efectuar uma melhoria de 50%, ou até 100% (em casos da DRUCKER P, 1980. Managing in turbulent times. HarperBusiness; ISBN: 0887306160.
eliminação da necessidade de sua realização) de uma actividade que consome menos de 0,01% das despesas
GREIF H, 1989. Visual factory: building participation through shared information, Productivity Press Inc., Portland.
organizacionais proporcionará um efeito imperceptível nos resultados financeiros da organização.
HIGGINS P, LEROY P e TIERNEY L, 199 Manufacturing Planning and Control - Beyond MRP II, Chapman & Hall.
Actualmente existe uma aceitação generalizada, por parte do mundo académico e industrial, de que há outros
critérios competitivos, além dos custos de produção, com os quais as empresas industriais podem competir. HAMMER M, 2004. Deep change: how operational innovation can transform your company. Harvard Business
Exemplos destes critérios são a qualidade e o cumprimento dos prazos. É provável que devido ao facto do lean Review, April.
thinking ser uma filosofia relativamente nova, algumas empresas continuam a achar impossível produzir a baixos HIRANO H, 1995. 5 pillars of the visual workplace: the sourcebook for 5s implementation. Productivity Press,
custos mantendo a qualidade e serviço. Note-se que a generalidade das técnicas e ferramentas referidas neste Portland.
capítulo são do conhecimento geral, e não são propriedade de ninguém, no entanto o autor considera que não
João Paulo Pinto
HOPP WJ e SPEARMAN ML. 2001. Factory physics. (2nd edition). . McGraw Hill Higher Education.
IMAI M. 198 Kaizen – the key to Japan’s competitive success. McGraw Hill Publishing Company.
KITANO, 1997. Toyota production system – one-by-one confirmation. Lean Manufacturing Conference, University of
Kentucky.
LIKER JK, 2004. The Toyota way – 14 management principles the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill
LYSONS K e GILLINGHAM M, 2003. Purchasing and supply chain management. Prentice Hall/Financial Times.
MILLER T. 2002. Hierarchical operations and supply chain planning. Springer-Verlag London Limited.
OHNO T, 1988. The Toyota production system: beyond large scale-production. Productivity Press.
PINTO JPO, 2006. Gestão de Operações. Edições Lídel.
Productivity Press, 2002. Kanban for the shop floor.
Productivity Press, 2002. Pull production for the shop floor.
ROBINSON AG e SCHOROEDER DM, 2004. Ideas are free. Berret Koehler Publishers Inc.
ROTHER M e SHOOK J, 1999. Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda. Editado
pelo Lean Enterprise Institute (ISBN: 0966784308).
SHINGO S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press.
SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production System from Indústrial Engineering Viewpoint”. Tokyo, Japan
Management Association.
SINGH R, 1998. Lean manufacturing: changing paradigms in product manufacturing, design and supply. The 3rd
International Conference on Quality Management.
SIPPER D e BULFIN RL Jr. 1998. Production planning, control and integration. McGraw-Hill International Editions.
SLACK N, CHAMBERS S e JOHNSTON R. 2004, Operations Management, FT/Prentice Hall.
SPEAR S, 1999, The Toyota Production System: An Example of Managing Complex Social/Technical Systems – 5 Rules
for Designing, Operating, and Improving Activities, Activity-Connections, and Flow-Paths. PhD Thesis, Harvard
University.
SPEAR S e BOWEN K, 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Revista HBS
STRATTON R, 2004. Integrating lean and agile thinking: concepts in support of practice. Control Magazine (IOM,
Reino Unido)
SUZUKI M. 1999. Tools for elimination of muda. TRW Automotive.
TOOMEY JW, 199 Planning for Manufacturing Excellence. Chapman & Hall
WOMACK, JP, JONES, DT, e ROOS, D. 1990. The machine that changed the world. Rawson Associates.
WOMACK JP e JONES DT, 199 Lean thinking. Simon & Schuster.
WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean solutions. Free Press.
WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean consumption. Harvard Business Review (Março)
WON J, COCHRAN D, JOHNSON HT, BOUZEKOUK S, e MASHA B, 2001. Rationalizing the Design of the Toyota
Production System: a comparison of two approaches.
WOOD N, 2004. Lean thinking: what is and what it isn’t. Control Magazine (IOM).
Introdução ao pensamento magro 28 de 28

Lean Thinking. Introdução Ao Pensamento Magro - João Paulo Pinto

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Lean Thinking. Introdução Ao Pensamento Magro - João Paulo Pinto

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

João Paulo Pinto

Lean Thinking 1. INTRODUÇÃO

Tabela 1 - Os cinco princípios do lean thinking.

Figura 2 - Exemplos de desperdícios: excesso de produção. BENEFÍCIOS DO LEAN THINKING

Introdução ao pensamento magro 4 de 28 Introdução ao pensamento magro 5 de 28

Figura 3 - Estrutura do sistema de produção da Toyota (a filosofia TPS).

TPS REGRA HIPÓTESES PROBLEMAS SOLUÇÕES 4. MÉTODOS E FERRAMENTAS TPS/JIT

Figura 5 - O ciclo de melhoria de Deming e a melhoria contínua:

TPM - Manutenção Produtiva Total

PRODUÇÃO CELULAR E PESSOAS POLIVALENTES

BALANCEAMENTO DOS PROCESSOS

Figura 11 - Exemplo de um diagrama de Ishikawa aplicado a problemas de qualidade.

Figura 12 - Modo de funcionamento do sistema kanban.

Figura 14 - O sistema CONWIP em funcionamento. Firm Y

O SISTEMAS À PROVA DE ERRO

Introdução ao pensamento magro 20 de 28 Introdução ao pensamento magro 21 de 28

Figura 16 - Os passos evolutivos do VSM. 6. COMO TORNAR-SE NUMA EMPRESA LEAN

COMO IMPLEMENTAR O LEAN THINKING?

Introdução ao pensamento magro 22 de 28 Introdução ao pensamento magro 23 de 28

3. Controlo Visual; 4. Sincronização com 3. Qualidade na 4. Disciplina e rigor

isso traduz-se na melhoria da sua capabilidade e qualidade;

problemas em problemas da sua responsabilidade e problemas da responsabilidade dos outros. E, em JIDOKA

Introdução ao pensamento magro 24 de 28 Introdução ao pensamento magro 25 de 28

Introdução ao pensamento magro 28 de 28

Das könnte Ihnen auch gefallen