R

eclutamiento y selección de personal

2.
R
eclutamiento: consideraciones conceptuales
2.1.
Ventajas del reclutamiento
.
2.2.
Reclutamiento interno y
externo
.
3.
S
elección: consideraciones conceptuales
.
3.1.
Técnicas de selección de personal
.
3.1.1.
Formulario de solicitud y verificación de referencias
.
3.1.2.
Entrevista de selección
.
3.1.3.
Pruebas de conocimientos y/o habilidades
.
3.1.4.
Test
psicológicos
.
3.1.5.
T
écnicas de simulación
.
3.1.6.
Exámenes médicos
.
4.
I
ncorporación al puesto de trabajo
4.1.
C
ontratación
.
4.2.
Inducción al cargo
.
DESARROLLO DE CADA U
NA DE LAS UNIDADES T
EMÁTICAS
1.
R
eclutamiento y selección de personal
En esta
semana trataremos el tema de reclutamiento y selección
,
ya familiares en el módulo
;
sin
embargo, daremos una mirada más profunda deteniéndonos en las particularidades del proceso
,
piedra angular del manejo de los recursos humanos
en
las organizaciones.
2.
R
eclutamiento: consideraciones conceptuales
Como se ha venido reiterando los procesos de reclutamiento y selección de personal son de
suma
importancia en la organización
,
pues de estos depende contar con personal suficiente
,
con los
perfiles establec
idos
para
cumplir las tareas y actividades en los tiempos oportunos.
H
ablar de reclutamiento y de selección, significa ver dos procesos diferentes pero unidos de la
mano, en tanto el uno posibilita el pleno desarrollo del otro. Es decir, de iniciar hacien
do un buen
proceso de selección, podríamos hacer una mejor selección de los candidatos.

3
3
3
SISTEMAS DE SELECCION
Para el caso del reclutamiento
,
se
trata de
llevar a los solicitantes más idóneos a disposición de la
empresa que necesita cubrir su vacante. Lo ejecuta necesari
amente un tipo de personal
especializado. Antes de proceder a desempeñar sus labores, el reclutador debe conocer las
características del entorno que lo rodea (Alcaide, González, Flórez, 1996).
2.1 Ventajas del reclutamiento
.
Hacer un buen proces
o de divulgación de la oferta laboral con el fin de captar el mayor número
de solicitantes al cargo
,
garantiza escoger en la demanda del mercado laboral los mejores posibles
candidatos para la selección. Es decir, las ventajas de realizar un buen proceso de reclutamiento
son clave
,
pues
determinan
los pasos posteriores.
Al respecto, Alcaide, González
y
Flórez
(
1996)
señala
n una serie de ventajas producto de realizar
un excelente proceso de reclutamiento por parte de las organizaciones:
1.
El reclutamiento está inserto en un proceso de mayor alcance,
y se
ubic
a
entre la
elaboración del perfil profesional,
y antes de la aplicación de la fase de selección de
personal en sentido estricto.
2.
El reclutamiento implica la ubicación y atracción de posibles aspirantes, lo que
obliga a
identificar potenciales fuentes de reclutamiento, así como métodos concretos para a
traer
candidatos.
3.
El reclutamiento puede ser ejecutado por la misma empresa o bien por una empresa
especializada que terceriza el servicio.
4.
El reclutamiento necesita atraer el número necesario de solicitudes por puesto vacante,
si bien es dificultoso sab
er con anterioridad una cifra que pueda considerarse ideal.
5.
O
tro objetivo
del reclutamiento es
el atraer
a
los candidatos que posean los requisitos
definidos inicialmente, o que se amolden al perfil profesional.
6.
El reclutamiento puede ejecutarse parale
lamente o alternativamente en la propia
organización y/o en el mercado de trabajo.
Lo anterior implica, que el proceso de reclutamiento debe hacerse no solo pensando en
comunicar y divulgar la vacante, sino que debe propende por la escogencia de los ca
ndidatos que
más se acerquen al perfil requerido del cargo. El reclutamiento debe verse como algo global
que
atañe a toda la organización y atraviesa los demás procesos.

4
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.2 Reclutamiento interno y externo
.
El reclutamiento que se mencionó en se
siones anteriores, comprende dos divisiones, el
reclutamiento externo y el externo, lo cual hace que su proceso sea más enriquecedor y
posibilita
a
las organizaciones
a
decidir según su
s
intereses y recursos
,
cuál de los dos tomar o combinar
ambos.
En
cuanto al reclutamiento interno, Chiavenato
(
2010
p
.47) afirma que este se aplica a los
candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o motivadoras. Se lleva a cab
o a través de ofertas
de ascensos (cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en la misma área
de
actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras
habilidades).
El reclutamiento interno cons
iste en la invitación y localización de los candidatos para que hagan
parte del proceso de selección, ya sea para vacantes existentes o futuras. La decisión si se
hace el
reclutamiento interno, es una decisión que depende varias cosas:
1.
Las políticas de la
organización.
2.
El análisis del cargo en el mercado.
3.
Análisis del perfil.
4.
La disponibilidad o no del candidato
dentro de
la organización.
Sin embargo, como cualquier proceso inter
no
de las organizaciones presenta pros y contras que
son de vital importancia conocer. Al respecto Chiavenato, 2010
p
. 47) afirma lo siguiente:
Pros
1.
Aprovecha mejor el potencial humano de la organización
.
2.
Motiva el desarrollo profesional
.
3.
Incentiva la per
manencia de los empleados
.
4.
No requiere socialización organiza
tiva.
5.
El costo financiero es mejor
.
Contras
1.
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experticias y expectativas
.
2.
Favorece la rutina
.
3.
Mantiene y conserva la cultura organiza
tiva.

5
5
5
SISTEMAS DE SELECCION
Por otra
parte, el reclutamiento externo se refiere a la atracción de posibles candidatos en el
mercado laboral fuera de la empresa u organización, el objetivo al igual que el interno
, es
escoger
de los solicitantes
,
los que cumplen con los requisitos que el cargo
propone y seguir el proceso de
selección.
El reclutamiento externo,
aplica
varias formas o técnicas para atraer a los posibles candidatos. En
este sentido, Chiavenato
(
2010
p
. 47) sostiene que el proceso de reclutamiento termina cuando
llena su solicitu
d de empleo o presenta su
curriculum vitae
a la organización. La solicitud de
empleo es un formulario
en el
que el candidato anota
:
datos personales, formación académica,
experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono.
Entre
las diferentes
técnicas
d
el reclutamiento externo
,
se
anotan
las siguientes:
1.
La revisión en el archivo de la presentación espontánea de candidatos o de reclutamientos
anteriores
.
2.
Presentación de candidatos por otros funcionarios de la organización
.
3.
Carteles y avisos en
la puerta o carteleras de la empresa
.
4.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
.
5.
Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centros de integración empresa
-‐
escuela, entre otros
.
6.
Conferencias y charlas
en establecimientos educativos
.
7.
Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado
.
8.
Avisos en diarios y revistas y portales web
.
Al igual que el reclutamiento interno, el externo, también tiene varios pros y contras importantes
de
analizar
para saber
cuál
de los dos procesos puede llegar a ser
más
útil
dentro
de las
organizaciones
,
teniendo en cuenta los medios y recursos con las que esta cuenta.
Para Chiavenato
(
2010 P. 48) pueden destacarse varios punto
s
tanto a favor como en contra
p
ara
revisar
los
detalladamente.
Pros
1.
Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas
.
2.
Enriquece el patrimonio humano
.
3.
Aumenta el capital intelectual
.
4.
Renueva la cultura organiza
tiva.
6
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Contras
1.
Afecta negativamente la
motivación de los empleados en la organización
.
2.
Reduce la fidelidad de los empleados
.
3.
Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir candidatos externos representando
costos opera
tivos.
4.
Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el recluta
miento interno
.
3. S
elección: consideraciones conceptuales
La selección de personal es el paso posterior al reclutamiento. Si el reclutamiento es un
actividad
de divulgación en la que se trata de atraer con selectividad, a través de varias técnic
as de
comunicación o promoción a los candidatos que posean los requerimie
ntos mínimos del puesto
vacante,
la selección es una actividad de elección, en
la que
se escoge entre los candidatos
reclutados
,
los que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y
a
desempeñarlo bien
;
es
la
el
ección de
la persona adecuada para el trabajo adecuado (Chiavenato 2007
p.
169).
Lo anterior explica que el proceso de selección comprende desde que se recoge la
información
sobre los postulantes al puesto de trabajo
y
la decisión de a qui
é
n se debe elegir para la
contratación. Luego de esto seguirá la incorporación
a
l puesto de trabajo y el entrenamiento
frente a las funciones y características particulares del ca
rgo.
P
or medio de la selección
se
contrastan
los requisitos del cargo, dictaminado
s
en
la descripción del cargo
,
con el perfil
de los
postulantes
,
mediante
la aplicación de diferentes procedimientos y técnicas.
3.1 Técnicas de selección de pe
rsonal
.
3.1.1 Formulario de solicitud y verificación de referencias
.
En este paso se busca información personal, académica, laboral y otras particulares al cargo. El
correcto diligenciamiento de esta información será vital para
la
posterior verifica
ció
n de
los datos.
En ocasiones, con la presentación del
curriculum vitae
,
las empresas
consideran que es suficiente
y no se llena una solicitud especial.
3.1.2.
Entrevista de selección
.
La entrevista como técnica, permite una comunicación bidireccional entre las partes involucradas.
Podemos definir la entrevista de selección como un proceso de comunicación preparado que se
desarrolla cara a cara entre los entrevistadores (o el entrevist
ador) y el candidato aspirante al

7
7
7
SISTEMAS DE SELECCION
puesto,
es un proceso
más o menos estructurado, de carácter bidireccional en el que se comparte
información relevante para ocupar un puesto de trabajo determinado.
L
os entrevistadores informan al candidato sobre el puest
o de trabajo y la organización a la que
desea incorporarse y, por otra, el aspirante informa sobre determinados aspectos propios para
que los entrevistadores determinen si posee las características o competencias exigidas para
desarrollar el trabajo y
las
posibilidades de
su
proyección futura dentro de la organización
(Perpiñá, 2012).
Esta técnica tiene varios objetivos, uno de ellos es poder recolectar información necesaria de
los posibles candidatos que aspiran al cargo. Mucha de
es
a información
se
c
entra en conocer los
intereses, gustos, motivaciones, experiencias y competencias del postulante
,
y permite
contra
starla con
los
requisitos esenciales para
la
ejecu
ción de
las funciones del
cargo
.
P
or lo
general
se tienen
varios aspirantes al mismo cargo,
por
tanto, es
necesario que al utilizar esta
técnica
se
revis
e
minuciosamente cada característica para elegir
a
l mejor.
Otro objetivo
es
proporcionarle al postulante información del cargo con el objetivo
de
que él
mismo manifieste si es de su total interés continuar en el proceso de selección. Esto posibilita
la
comunicación en la entrevista.
Por último, como la técnica de la entrevista implica una comunicación directa y fluida entre las
partes,
es
necesari
o que se
el candidato le
exprese aspectos positivos de la organización al
entrevista
dor
.
3.1.3 Pruebas de conocimientos y/o habilidades
.
Son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos
en
la
práctica del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el
puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas.
Las pruebas p
ueden ser clasificadas
de distintas
formas
, de acuerdo
con
la manera
como
se ap
li
quen
: orales, escritas, o por un trabajo
o tarea;
de acuerdo con e
l área de conocimiento: generales, o específic
a
s relacionad
a
s con el
puesto; o, de acuerdo con la forma
como se
elaboran: tradicionales, objetivas, o mixtas
(Chiavenato 2007,
p
. 182).
3.1.4
Test
psicológicos.
Este aspecto
se
relaciona con la aplicación de diferentes
pruebas o
test
psicológicos que tratan
temas como personalidad y otros procesos psicológicos básicos.
Su
fin
alidad
es poder medir de
forma objetiva lo antes mencionado y que sirva como apoyo a la información recolectada por
otros medios.

8
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
3.1.5 técnicas de simulación
.
Son juegos
en los que
se supone una situación real que puede suceder en
el
cargo. Se dramatiza
(
jue
go de rol
e
s
)
con los candidatos para ver qu
é
repuestas dan al caso y
medir
su capacidad de
solución de problemas.
3.1.6 Exámenes médicos
.
Sirven
para conocer el estado de salud de los aspirantes y a su vez si posee
n
algunas cualidades
físicas que en ocasi
ones ciertos trabajos requieren.
4. I
ncorporación al puesto de trabajo
Una vez se ha escogido al candidato que cumple con todos los requisitos para el cargo, se
procede
a
la
incorporación al puesto de trabajo.
En
este caso lo dividi
mos
en dos aspectos
:
uno
se
relaciona
con el proceso de contratación y otro con la inducción al cargo.
4.1
C
ontratación
Haciendo alusión a este tema (Alles, 2010) propone unos componentes para la negociación
,
paso
fundamental a la contratación.
1.
P
artes que deben negociar:
empleado (futuro colaborador) y empleador
.
2.
El objeto de la negociación: lo más frecuente, las condiciones de contratación.
3.
El lugar de la negociación: usualmente las oficinas del empleador.
4.
Los elementos de la negociación: información disponible para cada
una de las partes
.
5.
Los modelos
en
u
so
: se sugiere un modelo basados en el modelo de Harvard, adaptado a
la situación que nos ocupa, la negociación de una oferta de empleo.
Si se observa detenidamente, uno de los aspectos principales de la negociación e
s poder
concentrar de forma clara las contraprestaciones que el contrato manifiesta, en especial la
asignación salarial, definición de funciones
y
horarios laborales entre otros. Inicialmente hay una
comunicación verbal para llegar a compromisos y luego
s
e
formalizar a través de un documento
escrito.

9
9
9
SISTEMAS DE SELECCION
4.2 Inducción al cargo
.
Este aspecto que está en la recta final del proceso de selección, es un punto mu y fuerte
pues es
aquí donde tenemos la oportunidad de fortalecer en el nuevo empleado las capa
cidades y
potencia
lidades con las que cuenta. Asi
mismo, la inducción al cargo tiene como objetivo principal
brindar al empleado información suficiente que le permita ubicarse rápidamente y generar mayor
adaptación
a
l puesto
. A su vez, esto generará un alto sentido de pertenencia y seguridad.
En la inducción no es solo clave relacionarlo con su puesto directo de trabajo, sino con
la
organización y especial
mente
con las personas y áreas con las que tendrá más contacto labora
l.
En lo que atañe al cargo
,
especialmente
el jefe inmediato jugará un papel fundamental y será este
el encargado de la bienvenida y
de las
explicaciones puntuales y particulares que tiene el cargo.
La inducción es un proceso formal, tendiente a familiar
izar a los nuevos empleados con la
organización, sus tareas y su unidad de trabajo. Usualmente se
hace
después del ingreso de la
persona a la organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una
pieza
fundamental de la relación fut
ura
;
la inducción debería fijarse como procedimiento habitual. Cada
organización puede hacerlo en forma diferente a su “estilo”, pero debe existir de un modo u
otro
(Alles, 2010
p
. 353)
.
Las organizaciones
tienen diferentes formas de
l proceso de inducc
ión, las cuales buscan dar al
empleado la información suficiente del cargo,
de
la organización y
de
aspectos generales. La
s
carpetas
(
brochure
)
,
son
una opción
de
las organizaciones. Este tipo de folleto cumple una función
informativa que permite acercar a
l empleado a aspectos
de
su puesto y
de
la organización.
Otro método son videos
que con
notas en las que se introducen
imágenes
y
sonidos,
se
explica
n
lo que debe conocer el empleado. En la actualidad estos videos pueden estar en la plataforma
virtual de
la compañía.
Asimismo,
los
curso
s
introductorio
s
que hacen los departamentos de recursos humanos en
conjunto con personal del área en la cual va a trabajar el empleado. En muchas ocasiones los
métodos pueden ser combinados para una mayor efectividad en el proceso.
Ejemplificación de la temática
Ejerc
icio:
A través de la explicación dada en la cartilla, la idea es que realicen un folleto que permita
dar
cuenta de información relevante del cargo y de la empresa. Es importante que ustedes puedan
imaginar una empresa y el posible cargo al cual le piensan
hacer el folleto explicativo.

10
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO
Entrevista:
t
écnica que permite la comunicación bidireccional entre dos o más personas
.
Cargo:
c
onjunto de funciones
de
una persona en una organización
.
Reclutamiento externo:
c
aptación de personas que
posiblemente cumplen con requerimientos del cargo fuera de la
organización
.
Reclutamiento interno:
c
aptación de personas que posiblemente cumplen con requerimientos del cargo dentro de la
organización
.
Selección:
e
scoger a la persona idónea
de entre
vario
s candidatos r

Estudiantes, nos encontramos en la Unidad 2

;
esta tiene por objet
o
diferenciar los elementos que
componen el proceso de reclutamiento de la selección. Para ello, se inicia co n una
explicación
sobre lo relacionado con
la recolección de información acerca del cargo, como punto inicial antes
del proceso de selección propiam
ente dicho. Este aspecto es de suma importancia porque nos
permite tener claridad sobre las característica
s y perfiles del candidato. Asi
mismo, se hace
hincapié en la importancia que tiene para la organización en general
,
el establecimiento del
análisis de
los puestos de cargo.
Al quedar claro esto, pasamos
a
mirar los aspectos del reclutamiento, como inicio en la escogencia
de las personas que cumplen con algunas características del cargo. Se tendrán en cuenta
el
reclutamiento interno y externo y qu
é
otro
s
aspectos tener en cuenta en cada una de estas
propuestas.
La cartilla presenta un lenguaje claro y sencillo con autores que
desarrolla
n el tema y proponen
conceptos y ejemplos que ayudan a comprender mejor cada tema, así como tablas que sintetizan
la in
formación.
RECOMENDACIONES ACAD
ÉMICAS
Es
tudiantes, recuerden leer detenidamente la cartilla para comprender de forma correcta cada
uno de los temas que en esta se proponen. Es importante que cada pregunta o inte rrogante
sea
consultado con los tutores en l
os chat. Su trabajo autónomo es fundamental para el desarrollo
satisfactorio del módulo.

4
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO DE CADA U
NA DE LAS UNIDADES T
EMÁTICAS
1.
El proceso de reclutamiento
Antes de conocer los pasos del reclutamiento, definamos qué es reclutamiento. La pa
labra
reclutamiento indica que es un proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de
los
cuales más tarde se seleccionará a alguno que recibirá la oferta de empleo (Alles, 2010,
p
102)
.
En este sentido, la búsqueda, selección y orientación
de personas es un desafío para el
departamento de recursos humanos de cualquier organización. Estas actividades, se relacionan
con el proceso de integración de recursos humanos y, comprende todas las actividades relacionas
con la investigación de mercado,
el reclutamiento y la selección de personal, así como su
integración
en
las tareas organiza
tivas
(Chiavenato 2007,
p.
129).
Para iniciar el proceso de reclutamiento, es importante tener claro dos cosas: primero el análisis
del puesto de trabajo o cargo y el
análisis del perfil del candidato.
2.
Recolección de información sobre el cargo
Generalmente, un cargo que se quiere suplir, ya está creado. No obstante, gen eralmente
se
quieren cambiar o mejorar las características del cargo teniendo en cuenta los cambios
que se
han
origina
do en el mercado, los cambios internos de la organización, las diferencias en las
dinámicas laborales, etc
étera
. Así que, siempre, por responsabilidad con la organización
,
es
importante an
a
li
zar
el cargo si no está creado para mejorarlo
,
o an
alizar
el cargo
que se va
a crear.
Chiavenato (
2007
) propone
cinco
elementos importantes para recolec
tar
la información del
cargo.
1.
El análisis del
c
argo.
2.
Aplicación de la técnica de incidentes críticos de Flanagan.
3.
Análisis de la solicitud del empl
eado.
4.
Análisis del cargo en el mercado.
5.
Hipótesis de trabajo.

5
5
5
SISTEMAS DE SELECCION
2.1 Análisis del puesto de trabajo.
En este momento, hay que considerar
dos aspectos:
1.
los aspectos
intrínsecos
del cargo, es decir,
el contenido del mismo: funciones, ubicación dentro del organigrama, procesos que depende
n
de él, personas a cargo;
2.
los aspectos extrínsecos: las características y requisitos que debe tener
el aspirante del cargo (
p
erfil). El resto
del proceso de selección se basará en la búsqueda y
evaluación de esas características.
Por lo tanto, el objetivo principal de este elemento consiste en mejorar el desempeño y
la
productividad organizacional. (Dolan, Schuler y Valle
, 1999,
p. 57) afirman
que al análisis del
puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de
trabajo,
sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que
e
stas se llevan a cabo y
las
habilidades
,
aptitudes
y
conocimie
ntos (CHA) necesarios. El análisis del puesto de trabajo a
menudo da lugar a dos tareas principales: la descripción del puesto de trabajo y la
especificación
de los requisitos del puesto de trabajo.
2.2 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos
.
Esta técnica consiste en hacer un registro lo más detallado posible de los hechos
y
comportamientos de los anteriores ocupantes del cargo
;
lo
que puede colaborar con el
desempeño del nuevo aspirante o influir de manera negativa. E
n e
ste paso
se
examina
la
evaluación de desempeño
de
la que pueden obtenerse datos valiosos sobre las características de
los ocupantes anteriores del cargo.
Esta técnica se emplea normalmente para establecer criterios de actuación. La técnica del
incidente crítico requiere que lo
s que conocen el puesto de trabajo describan al analista del
puesto
y
los sucesos críticos de trabajo, es decir, los incidentes que han observado entre los seis
y doce meses anteriores
,
que representen actuaci
ones
efica
ces
o inefica
ces
. El analista del pue
sto
de trabajo puede animar a los que describen los sucesos
,
pidiéndoles que escriban cinco cosas
clave en las que el titular debe ser bueno, o que identifiquen quién sería el titular más eficaz
y
describan el comportamiento de esa persona (Flanagan, 1954,
citado por Dollan y col
.
, 2007 p.
75)
.
2.3 Análisis de la solicitud del empleado
.
Este paso
es importante porque
especifica la necesidad de la organización
con relación
al cargo.
Para Chiavenato
(
20
07, p
. 57) el análisis
,
por
el jefe inmediato, de la sol
icitud del empleado
consiste en la verificación de los datos consignados, los requisitos y las características que
el
aspi
rante al cargo debe poseer. Asi
mismo, debe verse como una orden de servicios que emite el
gerente para solicitar una persona, la SP es
un formulario que llena y firma el gerente. Este
formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características
deseables de la persona que ocupa el cargo.

6
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Por lo general sólo las organizaciones muy grandes
tien
en un depar
tamento de Recursos
Humanos, como las multinacionales o las organizaciones del sector público, o las que tienen un
volumen de empleados demasiado largo. Generalmente esta área es la que se encarga del
levantamiento de los perfiles, dado
el
caso que no se c
uente con el área y no se cuente con el
recurso de la contratación de terceros para la creación del cargo, el análisis de l a solicitud
debe
hacerlo
quien
sea
el jefe inmediato de la persona
que va a ser
contra
da
.
2.4 Análisis del cargo en el mercado.
Este
paso según Chiavenato
(
2007) se hace únicamente en el caso
de
que se quiera crear un cargo
que no existe en la organización;
surge
entonces la necesidad de investigar en otras
organizaciones del sector los contenidos, requisitos y características del carg
o. Sin embargo, es
recomendable an
alizar
el mercado en todos los casos, independientemente de que exista o no el
cargo en la organización,
por
que las dinámicas del mercado cambian constantemente y los cargos
tienden a modificar sus campos de acción
lo que
influye en
proporción directa con el diseño de
los características extrínsecas del cargo, es decir,
con
el perfil del candidato a contratar.
2.5 Hipótesis de trabajo.
Consiste en la aplicación de una simulación intuitiva en caso de que no sea posible
rea
lizar
ningun
o
de los pasos anteriores: una predicción aproximada del contenido del cargo y su
s
exig
encias
para el candidato. En la mayoría de las ocasiones, empresas pequeñas y medianas
utilizan
este medio
basada en
las
competencias y
en
su relación con la
cultura organiza
tiva
.
Puede emplearse una hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del contenido del
cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante (requisitos y características) como
simulación inicial. Se trata de establecer hipót
esis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe
llenarse (Chiavenato, 2010
p
. 57).
3.
Importancia del análisis del puesto de trabajo para la selección de personas
Esta
radica en poder servir de ayuda al momento de tomar decisiones que afecten a los
emp
leados, en especial
en
lo relacionado con la evaluación de desempeño, promoción,
remuneración y beneficios, capacitación y entrenamiento y el reclutamiento
y
selección, estos
últimos son los objetos de estudios de esta unidad.
Según Dollan y col
. (
2007 p.
57), una de las contribuciones importantes del análisis del puesto de
trabajo está relacionada con el establecimiento o la reevaluación de los siguientes temas
generales que conciernen a la organización:

7
7
7
SISTEMAS DE SELECCION
1.
Estructura de la organización:
a
yuda a decidir de
qué forma deberá dividirse el
conjunto total de tareas de la organización en unidades, divisiones,
departamentos, unidades de trabajo, etc
étera
.
2.
Estructura de los puestos de trabajo:
a
yuda a decidir
la manera como
deberán
agruparse los trabajos en puestos
y familias de puestos
.
3.
Grado de autoridad:
a
yuda a comprender la forma en que se distribuye la
autoridad para la toma de decisiones
.
4.
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica en
una organización, así como la cantidad y
tipo de puestos (personas) que está
n
bajo
las órdenes de un nivel superior (jefe).
5.
Criterios de rendimiento:
d
ebido a que los criterios de rendimiento se establecen
en relación
con e
l puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y
de grupo.
6.
Redundancia de empleados:
e
l análisis del puesto de trabajo ayuda a determinar
las duplicidades de empleados que se producen e
n
las fusiones, las adquisiciones
y las reducciones d
el tamaño de la plantilla.
7.
Consejo:
g
uía a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar
referencias y preparar historiales personales para los empleados que dejan la
organización y buscan un nuevo empleo.
4.
Técnicas de análisis para pues
tos de trabajo
En este apartado se presentan tres técnicas que permiten el análisis de los puestos de trabajo.
Para el caso: la clasificación de
F
leishman
,
la de Gael,
y la
de Harvey.
4.1 Clasificación de Fleishman
.
P
ropuesta en 1982, manifiesta que se
debe proporcionar información suficiente que permita
construir generalizaciones y tomar decisiones sobre comportamientos, situaciones estimula
ntes
,
capacidades requeridas, etc
étera
. Según Fleishman y Mumford
(
1991, citado
s por Fernández
–
Ríos, 2007
p
. 182)
el problema fundamental del análisis de puestos es descubrir una técnica que
permita elaborar una descripción breve y viable de la conducta humana.

8
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
4.2 Clasificación de Gael.
De
1998, propone una clasificación de las técnicas a partir del análisis
de
dos puntos
:
conductas
o capacidades requeridas según el cargo y las capacidades requeridas para desempeñar d
e
forma
exitosa las funciones asignadas en el cargo.
4.3 Clasificación de Harvey.
D
e 1991
,
propone que las técnicas utilizadas para el análisis
de puestos pueden
consider
arse en
diferentes dimensiones, una de ellas relacionada con la especificidad técnica del puesto, así como
con
su
s aspectos conductuales. La segunda dimensión,
se
relaciona con la forma cuantitativa de
registrar la información a
través de los diferentes instrumentos.
5.
Planificación de los recursos humanos
Se trata del proceso de elabora
ción
e impl
ementación de
planes y programas
que
asegur
en
la
disponib
ilidad,
el número y
el
tipo de personas apropiados, en cada uno de los momento
s
de
la
planificación, para satisfacer las necesidades de la organización. (Dollan y col
.
, 2007
p
. 83)
.
La planificación de los recursos humanos sirve de apoyo para alcanzar los objetivos propuestos
por la organización. Es decir, cuando la empresa establec
e sus planes estratégicos, el área de
recursos humanos, es de suma importancia porque aporta lo relacionado con el número de
empleados que debe tener cada tarea.
6.
Medios de reclutamiento
Este
puede
se
r de manera externa o interna. Siempre es recomendable q
ue una organización se
pregunte cuál es la disponibilidad de recurso humano del cual dispone así sea un cargo creado
o
un cargo ya existente en la organización.
6.1 Reclutamiento interno
.
Cuando
se
recluta inter
namente
en
la organización
,
se comunica el
concurso a los que hagan
parte del perfil y se inicia el proceso con los que sean postulados al concurso. Generalmente
los
procesos de selección interna no son muy frecuentes,
son
para cargos muy altos y suelen ser más
exigentes y menos costosos.
El reclu
tamiento interno se
da
cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para
ello la empresa reacomoda a sus empleados por medio de la promoción, la transferencia
y el
traspaso con promoción en movimientos verticales, horizontales y diagonales re
spectivamente
(Chiavenato 2007, 158).

9
9
9
SISTEMAS DE SELECCION
6.2 Reclutamiento externo
Los procesos de reclutamiento externo, en cambio, necesitan difusión mucho más amplia.
Hay
muchos med
ios por medio de los cuales se hacen
las convocatorias a los procesos de selección
de las organizaciones. Examinemos algunas de ellos.
6.2.1
La recomendación de profesionales
internamente en la organización
A pesar de ser una dinámica muy discutida, es una de las dinámicas más frecuentes d
e
reclutamiento. Las personas recomendadas por las personas que están
en
la organización tienden
a
tener las
habilidades adecuadas, gozan de buena credibilidad y
su
s competencias predicen un
buen desempeño, teniendo en cuenta que fueron esas competencias l
as que hicieron que fuesen
recomendadas en un principio. Este medio de reclutamiento es más económico y tiene
altas
probabilidades de éxito.
6.2.2
Medios de comunicación masiva
Medios como la prensa, páginas de internet especializadas en la publicación de
ofertas de empleo
y la radio son los más comunes y de menor costo. Con la llegada de
l
a
internet, la publicación de
las ofertas de empleo se hace fácil y rápida, con bajos costos y una efectividad alta.
Estas
publicaciones tienen que ser concretas,
y
espe
cifica
r
las características del cargo y los requisitos
principales del candidato, con el fin de no desgastar el proceso recibiendo postulantes que
no
cumplen con los requisitos necesarios,
por
que la revisión de cada hoja de vida exige un gast
o
de
tiempo co
nsiderable por parte de los seleccionadores. Este tipo de publicaciones se hace
generalmente para cargos de estructuras medias y bajas y de carácter masivo.
6.2.3
Bases de datos de hojas de vida
Una eficiente manera de ahorrar costos en términos de recurso
s económico y de tiempo, es hacer
una selección de hojas de vida que pueden ser tenidas en cuenta en procesos posteriores
,
e iniciar
la consecución del recurso humano a través de las bases de datos de procesos
anteriores, de
candidatos que en dicho momento
no pudieron calificar al cargo
;
o las dinámicas de la
organización o bien las necesidades de la empresa en ese momento, no permitían
su
contratación. Esta dinámica se repite con bastante frecuencia en el mundo laboral y ha sido un
plan de contingencia idó
neo para adaptarse a la dinámica laboral contemporánea que se
caracteriza por altas rotaciones.
6.2.4 Facultades y
asociaciones de egresados
Las asociaciones de egresados de las universidades tienen dentro de sus dinámicas más
importantes
,
las estrategias
para la colocació
n laboral de sus egresados. Asi
mismo, las facultades

10
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
son multiplicadoras de la información a través de sus bases de datos,
y
prestan ayuda en la
difusión de la invitación al proceso de selección.
6.3. Otros aspectos
d
el proceso de reclutam
iento
.
6.3.1 Exploración del medio
.
T
iene
por
objetivo tener claridad de cómo se está moviendo el área para la que se va a contratar.
Obtener información sobre qué medios
son
los más eficaces, cuáles son los tipos de contratación
más idóneas para las nec
esidades de la organización, en qué empresas se está presentando una
alta rotación de personal, entre otros temas.
6.3.2 Las políticas internas de la organización contratante.
No se puede diseñar un perfil si
n
conocer el ambiente organiza
tivo
para el cua
l se está diseñando
el proceso de selección. Es importante tener un alto conocimiento de la cultura organiza
tiva
, de
los valores empresariales y del ambiente interno
;
este conocimiento hará parte del proceso de
comparación durante el proceso evaluación y s
elección de los candidatos. Al conocer con claridad
las dinámicas de la organización se pueden exigir las competencias específicas de los candidatos
en relación con las cualidades intrínsecas del cargo, entre las cuales está la cultura organiza
tiva
de la o
rganización.

11
11
11
SISTEMAS DE SELECCION
REFERENCIAS
Alles, M.
(
2010
)
.
Selección por competencias
. Argentina: Ediciones Granica. ProQuest ebrary.
Web. 20 April 2016. P. 102
.
Chiavenato, I.
(
1994
)
.
Inicialización a la administración general
. México
:
Mc Graw Hill
.
Chiavenato, I
. (
2007
)
.
Administración de recursos humanos
.
México:
Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2010)
.
Gestión del talento humano
. Primera edición. McGraw Hill. México.
Dolan
.
S
.
, Schuler
,
R
.
y Valle
,
R.
La gestión de los recursos humanos
. Madrid, Espa
ña
: McGraw Hill
.
Fernández
-‐
Ríos, M.
(
2007
)
. Análisis y descripción de puestos de trabajo: teoría, métodos y
ejercicios: teoría, métodos y ejercicios.
Madrid,
España
:
Ediciones Díaz de Santos.
5.1Textos
Reyes
,
M
.
,
Gamo, M.,
Ruiz
-‐
Figueroa
, F
.
(
2011
)
. Percepción de los riesgos de su puesto de trabajo
de los médicos internos residentes de un hospital secundario.
Educación Médica
; 14 (3)
,
163
-‐
170.
Recuperado en:
http://scielo.isciii.es/
pdf/edu/v14n3/original1.pd

EJEMPLIFICACIÓN DE L
A TEMÁTICA
En esta semana se desarrollará lo relacionado con el núcleo temático 1 en lo que concierne a
trabajar los principales objetivos de los sistemas de selección de personas, los modelos de
selección de personas en la actualidad y las diferentes tipologías de
la selección de personal.
El proceso de seleccionar personal
en
las organizaciones se considera desde hace tiempo como
un proceso propio del área de recursos humanos en la que participan otras áreas de la
organización tratando de escoger el candidato que
cumpla con el mayor número de competencias
que exige el cargo y que además tenga una gran capacidad de crecer junto
con
los objetivos que
la organización propone.
De acuerdo con l
o anterior el sistema de selección debe propender no solo por satisfacer las
necesidades de la organización en cuanto a escoger al candidato que más convenga y ayude
a
la
productividad de la empresa, sino que también a ese nuevo trabajador se vea beneficiado con
su
rol y
que este
le permita crecer desde lo laboral hasta lo persona
l.
Por otra parte, seleccionar personal es más complejo de lo que se piensa
pues
representa
gran
parte de la productividad
;
esto se relaciona con sub
procesos como descripción y análisis de los
puestos de trabajo,
por
que los perfiles de los cargos que cons
truye la empresa también se van
adaptando a las competencias de los trabajadores. Ello implica, que el sistema de selección de
personas debe realizarse con la mayor rigurosidad posible y previendo todos los posibles
problemas y/o dificultades que en el pro
ceso puedan aparecer.
1.
Objetivos de la selección de personal
Según Chiavenato (2010
,
pág. 51
)
:
“
La selección se configura como un proceso de comparación y
de decisión, puesto que de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que
proveerá
y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo
”
.
Para lo
cual,
propone dos aspectos claves que determinan los objetivos de la selección de
personal:
1.
La selección como proceso de comparación. La sel
ección debe
considerar
se como un
proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que
debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que
se presentan. La primera variable la sum
inistran el análisis y descripción de cargos y la
segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean X la primera
variable y Y la segunda se deduce:
Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para
ocupar el cargo.

4
4
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.
Este proceso pone en juego dos aspectos claves, uno
,
la descripción del cargo de forma detallada
que permita conocer qu
é
competencias requiere y el perfil de la persona que se está buscando
para cumplir las funciones.
Dos,
analizar las condiciones laborales, académicas y actitudinales del
entrevistado para
ver si
son
acordes con las exigencias del cargo. Aquí lo importante es que ambas
aspectos se ajusten, de esta manera se puede llegar a realizar una mejor selección del
personal.
2.
La selección como un proceso de decisión. Una vez que se establece la compar
ación entre
las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder
que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el
organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar
el cargo vacante.
El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los
candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe limitarse a prestar un
servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aq
uellos candidatos
que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los
candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la
selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de
staff
.
(P.
51)
En este objetivo de la selección de personal, la decisión de escogencia no es función directa
del
área de recursos humanos, sino de los jefes directos a los cuales el cargo está adscrito. En
este
sentido, lo importante de este punto es dar
las diferentes posibilidades a los jefes de los
candidatos que cumplan con la mayoría de las competencias que el cargo requiere, la
importancia
radica en brindar un panorama claro de las diferentes opciones y para ello es indispensable el
uso
de técnicas y
demás aspectos que permitan conocer a los aspirantes.
2.
M
odelos de selección
d
e los candidatos
De acuerdo con Chiavenato (2010), tres modelos de decisión sobre los candidatos se deb en
tener
en cuenta,
porque se
relaci
onan
directa
mente
con los procesos administrativos (p.52)
:
2.2.
Modelo de colocación
:
E
l candidato no puede ser rechazado, sino que por políticas administrativas
,
es
quien
debe
ocupar la vacante.
2.3.
Modelo de selección
:
P
ara este caso las posibilidades son mayores que
el modelo anterior,
hay
varios candidatos
que pueden cumplir con los requisitos de
l
cargo. Por lo tanto, unos serán rechazos en el
proceso y otros admitidos.

5
SISTEMAS DE SELECCION
2.3 Modelo de clasificación
:
T
iene un espectro más amplio que los anteriores puesto que no es solo
una vacante que hay que
cubrir, sino varias con varios aspirantes. En este orden ideas, si una persona es rechazada a
la
postulación de uno de los cargos puede aspirar a los otros siempre y cuando cumpla los
requisitos.
3.
T
i
pos de selección de personal
La selección de personal es una actividad de clasificación
en la que
se escoge a los que presentan
mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la
organización (Alles, 2010, p. 103). Esta tarea puede desempeñarse de
distintas maneras a las que
podemos llamar tipos.
Hay
diferentes tipo de sistemas de selección, incluso pueden existir tantos
tipos como áreas de recursos humanos, por lo que acá nos concentraremos en las
diferenciaciones más comunes.
Es importante distin
guir entre el reclutamiento y la selección de personas como procesos
diferentes
,
pero que convergen en tanto ambos posibilitan todo el sistema de selección
propiamente dicho. Según Chiavenato (2010),
e
l reclutamiento tiene como objetivos específico
suministrar materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección
es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la
organización (p. 51)
.
Para el caso de este apartado nos centrare
mos en la selección, puesto que el tema de
reclutamiento se hará con mayor detenimiento en sesiones próximas.
3.1 T
ipos de selección según la fuente del recurso humano
.
3.1.1 Selección
i
nterna
.
La selección interna tiene como objetivo, buscar el
recurso humano
en
la organización, casi
siempre bajo la modalidad de concurso. El proceso de selección interno tiene la característica
principal de que está íntimamente relacionado con otros procesos de gestión humana
en
una
organización. Por ejemplo, la
evaluación de desempeño en ocasiones tiene como propósito tener
claridad sobre las cualidades del
recurso humano disponible. Asi
mismo, en términos de
e
mpleabilidad (capacidad para la consecución o la manutención de un empleo), la organización
como agente g
arante, conoce a través de sus procesos enfocados en el mejoramiento de la
e
mpleabilidad, las habilidades y competencias que poseen sus integrantes y puede partir de ahí
para iniciar los procesos de selección interna.
En algunas organizaciones, los proces
os de selección interna son un proceso constante,
pues
tienen planes de ascenso inter
no
. Un gran ejemplo en Colombia son las organizaciones públicas,
que tienen la modalidad de
carrera
, en la cual los integrantes de la organización van

6
6
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
incrementando su
gra
do
allí,
por medio de su preparación académica, años de experiencia o la
participación en concursos
dentro
de la organización.
La selección interna tiene una ventaja importante y es que el proceso de reclutamiento,
generalmente, es mucho más económico y
el despliegue de recursos es menor que en los
procesos de selección externa.
3.1.2 Selección
e
xterna
.
No es difícil adivinar en qué consiste la selección externa. Sin embargo, es important e aclarar
que
la selección externa no sólo se refiere a la consecución de personas por fuera de la
organización,
sino que también consiste en la
producción
de estrategias
para realizar esta labor, entre ellas, la
de reclutamiento exige un despliegue de recursos mucho más importante que en el caso del
reclutamiento interno.
Cuando se habla de selección externa, concretamente se habla de la consecución de los
candidatos fue
ra de la organización, por lo que se entiende que ese proceso se limita única y
exclusivamente a la labor de
reclutamiento
, ya que una vez el candidato pasa por el proceso de
atracción
hacia
la organización que, en muchas ocasiones, es el mismo por el que
pasan los que
han sido reclutados de manera interna.
Sin embargo, en ocasiones, la selección externa exige de un estudio más elaborado del
candidato
que en el caso de la selección interna; sobre todo si nos encontramos en una
organización
pequeña en la qu
e se conocen las habilidades y competencias de los integrantes de la
organización.
3.1.3 Selección
m
ixta
.
La selección mixta consiste en la consecución del personal
por medio
de un proceso de
reclutamiento interno y externo al mismo tiempo. Lo i
mportante de este proceso es que amplía
el espectro de candidatos y tiene un elemento bastante fuerte de competitividad que proyecta
con más fuerza las características individuales de cada candidato.
Este proceso es mucho más exigente en todo sentido (tan
to para la organización como para el
candidato) y, por lo mismo, puede decirse que es un proceso mucho más completo y
más
adecuado. Los recursos económicos, de infraestructura y humanos para la realización de un
proceso de selección mixta son mayores que e
n el caso de que el tipo de selección no sea mixto.
Las empresas multinacionales y las organizaciones del sector público son las que, con mayor
frecuencia
aplic
an este tipo de selección, ya que tanto afuera como adentro de la organización se
encuentra una
buena cantidad de recurso humano competente para los intereses de la
organización.

7
SISTEMAS DE SELECCION
La selección mixta suele realizarse cuando hay un alto número de cargos disponibles y,
generalmente, del nivel bajo y medio de la organización.
3.1.4
Caza
t
alentos
Este tipo de selección se realiza única y exclusivamente para la consecución de profesionales de
alto nivel. El proceso de
caza talentos
tiene como objetivo la atracción de un profesional exitoso
de otra empresa para que se desempeñe de manera adecuad
a en la organización para la cual se
está seleccionando.
El proceso de
c
aza talentos
está basado en la premisa de que si ese profesional
,
es buen
profesional en otra empresa, será un buen profesional en la empresa para la cual se quiere
seleccionar. En e
ste proceso se hace la selección del candidato basad
a
en su desempeño en otras
organización y se le presenta la oferta única y exclusivamente para que decida si la acepta o
no.
No es un proceso de selección tradicional, es de tipo externo y es realizado ex
clusivamente para
cargos de alto nivel en las organizaciones: gerentes, consultores, etc
étera
.
Figura 1 Tipos de selección según la fuente del recurso humano
Fuente
: Chiavenato (2010)
Tipos de selección según la
fuente del Recurso Humano
Seleccion interna: busca el recurso humano
dentro de la organización.
Selección externa: consecución de los
candidatos fuera de la organización.
Selección mixta: reclutamiento externo y
reclutamiento externo combinados.
Caza talentos: atracción de un profesional
exitoso de otra empresa para que se
desempeñe de manera adecuada en la
organización para la cual se está
seleccionando.

8
8
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
3.2
T
ipos de selección según el agente seleccionador
.
3.2.1 Selección directamente por la empresa
.
La selección realizada directamente por la empresa consiste en que es la misma organización
contratante la que diseña y ejecuta el proceso de selección de personal para la obtención de
sus
colaboradores. Este ti
po de selección hoy tiende a desaparecer, cada vez son menos empresas
las que se encargan de la selección de personal.
3.2.2 Selección por terceros
.
Esta
c
onsiste en que la organización contrata un agente experto en la selección de personal para
que realice
el
proceso
;
e
ste es
preferido
con frecuencia,
por
que tiende a bajar los costos de la
organización que quiere obtener el recurso humano.
La creación de empresas temporales o de administración de personal es una dinámica
cada vez
más frecuen
te
.
Las
empresas contrata
n con otras
empresa
s
que le
s
presta
n
servicio
s
de selección,
desde el reclutamiento hasta la contratación.
3.3 T
ipos de selección según el método.
3.3.1 Selección basada en las competencias
.
Desde que se empez
ó
a tener
en cuentas
el desarrollo de la
competencia
en
las organizaciones y
en la educación, los métodos han evoluci
onado,
asi
mismo ha sucedido con los procesos de
gestión humana
.
La selección basada en las competencias tiene como base fundamental la idea de que
cada
individuo tiene ciertos rasgos característicos de su personalidad que lo hacen apto para el
desempeño de ciertas actividades. Las competencias son elementos que permiten predecir que
una persona es buena para esto o lo otro. Por ejemplo, una persona
recursiva podría
desempeñarse muy bien en un cargo de
caza talentos
,
por
que tiene la capacidad para crear
estrategias para atraer al alto ejecutivo y lograr comunicarse con él.
Basar un proceso de selección en términos de competencias es una excelente
metodología que
enriquece cada uno de los pasos del proceso: el levantamiento del perfil, la descripci ón del
cargo,
el diseño de las entrevistas y la aplicación de las pruebas.

9
SISTEMAS DE SELECCION
3.3.2
Centro de
evalua
ción.
El
centro de evaluación
, consiste en la aplicac
ión de varias pruebas (cuestionarios, juegos de rol,
entrevistas grupales, ejercicios de centros de negocios, etc
étera
). Se genera también desde el
punto de vista de las competencias, pero en términos de aplicación, el método consiste en la
generación de u
n
grupo de evaluadores
compuesto por diferentes persona
s
con un perfil
homogéneo y de diferentes profesiones: filósofos, antropólogos, psicólogos, administradores de
empresas, alguien especializado del área en el cargo que se va a contratar.
Este tipo de s
elección exige un despliegue de recursos bastante alto, pero a su vez es uno de los
procesos de selección más completos existentes. Sin embargo, es importante llamar la atención
en que este tipo de proceso de selección está enfocado a la contratación de pr
ofesionales de
niveles medio
-‐
alto y alto. En términos de selección masiva y cargos de carácter técnico u
operativo o de carácter profesional
de
nivel medio y bajo, sería in proceso inoficioso y por tanto
innecesario.
La escogencia de un tipo de selección d
e personal depende de muchas variables: el perfil, el cargo,
la cantidad de vacantes, los recursos con los que cuenta la organización, etc
étera
. No puede
pensarse en que un mismo tipo de selección sirve para todos los casos. La selección de
personal,
es un
arte, un arte estratégico que necesita ser realizado de manera inteligente y sabiendo mover
muy bien las fichas.

10
10
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO
Selección de personal:
p
roceso estructurado en el que se establece una comunicación entre el candidato y el
entrevistador quien tiene como fin obtener información sobre la adecuación de la persona al
puesto de trabajo ofertado. (Montes
y
González, 2016, P. 97)
Mercado laboral:
e
s el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un
producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y
demanda
es la característica principal de todo mercado. (Chiavenato, I. 2010
p. 45)
Reclutamiento:
p
roceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se
seleccionará
a alguno que recibirá
l
a oferta de empleo. (Alles, 2010, P. 102)
Reclutamiento interno:
s
e aplica a los candidatos que trabajan en
la organización, es decir, a los empleados, para
promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Se lleva a cabo
a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero
en
la misma área
de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que
involucran otras habilidades). (Chiavenato, I. 2010 p. 47)
Reclutamiento externo:
e
l proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o present
a
su
curriculum vitae
a la organización. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato
llena anotando los datos personales, formación académica, experiencia profesional,
conocimientos, dirección y teléfono, para establecer contactos. (Chiavenato
, I. 2010 p. 47)

11
SISTEMAS DE SELECCION
BIBLIOGRAFÍA.
Alles, M
. (
2010
).
Selección por competencias.
Buenos Aires,
Argentina: Ediciones Granica.
ProQuest ebrary. Web. 20 April 2016.
Chiavenato, I. (2010)
.
Gestión del talento humano
. Primera edición. México
:
McGraw Hill.
Montes, M
. y
González, P. (2006).
Selección de personal. La búsqueda del candidato adecuado.
Primera edición
. España
:
Ideas propias editoria

Estudiantes, los tutores del módulo Sistemas de

S
elección
les
damos la bienvenida a la primera
unidad temática. En esta encontrar
á
n aspectos relacionados con la historia y
la
evolución de los
sistemas de selección, dividido
s
para mejor comprensión en dos a
partados: administración de los
recursos humanos
,
y los principales sistemas de selección que surgieron en medio de la I y II
Guerra M
undial.
T
ambién se trabajar
á
lo concerniente a
los p
rincipales objetivos de los sistemas de selección de
personas y los m
odelos de selección en la actualidad, brindando así un panorama no solo del
pasado sino del presente y futuro.
Esperamos que esta cartilla sea de gran interés para ustedes y que
les
permita explorar nuevos
campos de conocimiento y afianzar otros dentro de
su proceso formativo.
COMPONENTE MOTIVACIO
NAL
Comprender los aspectos históricos de los sistemas de selección nos brindará la posibilidad de
conocer qu
é
hechos fueron decisivos en su origen y evolución y c
ó
mo se ha venido consolidando
como tema prior
itario para el mundo laboral. Por tal razón, la presentación de estos apartados se
hará de forma sencilla y clara
,
permitiendo identificar cada uno de los aspectos principales que lo
componen.

3
SISTEMAS DE SELECCION
RECOMENDACIONES ACAD
ÉMICAS
Apreciados estudiantes, el equipo
de tutores los felicita por elegir este espacio virtual
enriquecedor para aprender y asimilar información de la mejor calidad académica
, abierto para
usted
es
a
partir de este momento
.
U
sted
es
no
están
solo
s
,
hay
comunicación permanente y
constante, mediante la cual se realiza
el
intercambio
y la
interacción con todos los participantes
acerca de sus experiencias
;
esto es con su tutor virtual, con su aula virtual, con el grupo de
compañeros, los cuales crean un equ
ipo de trabajo fuerte que facilita la asimilación del
conocimiento con altos estándares de calidad académica. También les comparto que a partir de
este trabajo y experiencia, muchos han logrado implementar cambios y un mejoramiento
continuo, tanto en su vi
da como en su profesi
ón
, al igual que desde el punto de vista de
l
aprendizaje y conocimiento de herramientas creativas e innovadoras.
Les sugiero revisar todo el módulo del aula virtual, así como el calendario y la guía de
actividades,
para que tengan conocimiento de todas las actividades con la semana y fecha en que se
realizan.
Es importante, además, consultar su porcentaje de la nota
con respecto al módulo.
Les recuerdo que el propósito del foro general es crear un espacio de discusión, donde podrá
n
presentarse con sus compañeros de aula y crear grupos de trabajo en línea. De esta manera,
les
damos la bienvenida nuevamente y esperamos
que sea una experiencia enriquecedora y
emocionante. Les deseamos el mayor de los éxitos y los invitamos a estar en
permanente
contacto.
DESARROLLO DE CADA U
NA DE LAS UNIDADES T
EMÁTICAS
1. Historia y evolución de los sistemas de selección
1.1 Admi
nistración de los recursos humanos
.
A continuación, nos remiti
mos
a algunas concepciones que a lo largo de la historia han ido
perfilando la concepción de administración del personal, aspecto clave para comprender la lógica
de los sistemas de selección.
La concepción tradicional propuesta por Douglas McGregor, se basa
en unos presupuestos
sobre
la naturaleza humana a los cuales denominó teoría X y teoría Y. La primera manifiesta que la
motivación principal del hombre es la compensación salarial, por lo tanto, el hombre actúa como
un ser pasivo y con poca iniciativa
;
la
s emociones no tienen cabida dentro del proceso, estas no
deben interferir en sus aspectos laborales.
En palabras de Chiavenato (2000), dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de
administración se ha restringido al empleo y control de l
a energía humana, únicamente en

4
4
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
dirección de los objetivos de la organización. Por consiguiente, la concepción de administración
responde por los elementos productivos de la empresa y a su vez controla a las p ersonas
para
que dirijan sus esfuerzos a las me
tas y necesidades de la organización. (P. 134)
En cuanto a la segunda propuesta de McGregor, la teoría Y, se encuentra en contraposición a
la
teoría X, pues aquí el hombre es visto como un trabajador activo
que
no transgrede los objetivos
de la organizació
n, las personas poseen diferentes motivaciones para desarrollarse y estarían en
posición de asumir diferentes responsabilidades laborales. Según Chiavenato, esta teoría
propone un estilo de administración más participativo y democrático, basado en valores
humanos.
Byars y Rué (1983) definen la
administración de personal
como:
E
l área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administ ración de
los
recursos humanos de una organización o empresa. Por ejemplo: determinar las necesidades de
recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales y manejar otros
asuntos
del bienestar de los empleados
.
La anterior definición e
nlaza varios aspectos claves
en la
administración de personal, uno de ellos
es una amplitud al considerar la selección y el reclutamiento
en
sus puest
o
s de trabajo, también
se rescata comprender que esta área está encargada del bienestar de sus empleados,
es decir, la
perspectiva tendría un componente más allá
d
el mero relacionamiento entre lo que surge del
contrato laboral.
Asi
mismo, Meliton (1967) concibe la administración de personal como parte de la administración
general, pero destaca la conciliación
de intereses de la organización y de sus colaboradores, al
decir que la administración de personal es a su vez “un conjunto de principios, procedimientos e
instituciones que procuran la mejor selección, educación y armonización de los servidores de una
or
ganización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros”.
Para I
.
Chiavenato (1993), la administración de
recursos humanos, RH,
está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos son los siguientes:
2.
Subsistema
de alimentación de RH, incluye la investigación de mercado de mano de
obra, el reclutamiento y la selección.
3.
Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción de los cargos,
integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del
personal.
4.
Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneración, planes de beneficio
social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

5
SISTEMAS DE SELECCION
5.
Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo
de personal.
6.
Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de inf
ormaciones de
RH y la auditoría de RH.
Lo anterior implica que la administración de los recursos humanos se ve como un
sistema
interconectado que busca cumplir con los objetivos de la organización y maximizar el desempeño
de los trabajadores.
Las guerras y los sistemas de selección
Desde que la técnica de apoderó de la sociedad (en la economía, ciencias, relaciones humanas,
política) el mundo avanza de un espacio a otro dependiendo de cómo la técnica se apropia de
la
realidad. Justo en el
periodo de la posguerra, Heidegger nos hizo caer en
la
cuenta de que la
relación entre el ser humano y la realidad estaba mediada por la técnica.
Las relaciones laborales también han sido influidas por la técnica derivada de la investigación
social. Uno d
e los proceso de gestión humana más antiguos es la selección de personal, que
presenta como punto de partida la importancia de la
s
diferencia
s
entre
las personas
.
Estas
ha
n
sido tema de reflexión desde la antigüedad
; así en C
hina,
en 2200 a. de C.
el emp
erador
cre
ó
un sistema de pruebas para verificar las habilidades de sus empleados públicos;
el
los tenían
que presentar pruebas orales cada tres años para garantizar su permanencia en los cargos
administrativos (Aiken, 1996).
En
O
ccidente, la historia es
distinta
;
a pesar de que
varios filósofos
de la antigua Grecia
estudi
aron
la
s
diferencia
s
humana
s
, est
o
no tuvo influencia en los diferentes sistemas de selección,
pues
, por
ejemplo
,
en términos políticos, toda persona perteneciente a la polis tenía la po
sibilidad de
ingresar a los diferentes espacios, incluso, algunas veces por sorteos y por el azar.
Bajo el imperio r
oma
no
y
en
el Medioevo, el estudio
de
las
diferencia
s
humana
s
fue mermado
por las cristianización de la filosofía clásica y por la fuerza p
olítica que adquirió la organización
feudal que instauró
un
a diferenciación entre las clases
;
la pertenencia a una clase social u otra
fue la tabla
de
med
ición
y el criterio de selección del recurso humano para los diferentes campos
de la organización.
L
a época a la que solemos llamar
“
moderna
”
, instauró una nueva forma de pensar, incluyendo
nuevas epistemologías
sobre
el ser humano. En los siglos XVII y XVIII las ciencias tuv
ier
o
n
interesantes transiciones
y
tra
jeron
consigo nuevas miradas sobre los huma
nos y la realidad en
sí. Para el campo que nos compete, el cambio al antropocentrismo, sumado al protagonismo que
obtuvo el positivismo
en
las ciencias exactas dio paso a toda una serie de avances en el terreno.

6
6
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
El nacimiento de la psicofísica, a finales del siglo XIX e inicios del XX, y el estudio de los
tiempos
de reacción, abrió el camino para lo que ahora llamamos
psicología experimental
,
con
la apertura
de los primeros laboratorios psicológicos, entre otros a
vances importantes (Leahey, 1997).
La primera mitad de los siglos XX
se
caracterizad por la
P
rimera y
S
egunda
G
uerra
M
undial, dos
eventos que modificaron infinidad de dinámicas en todos los aspectos de las sociedades
modernas. En términos de los procesos d
e selección, el estallido de la
P
rimera
G
uerra
M
undial
inici
ó
procesos de selección similares a los actuales
;
a partir de pruebas psicológicas se escogían
a los soldados más aptos para que defendieran la causa norteamericana, esto hizo que
la
población en
general se empezara a familiarizar con dich
a
s
pruebas
.
Para
l
a época, la psicología experimental y la investigación de las diferencias individuales ya había
avances significativos, Aiken (1996) cita algunos, entre ellos:
1.
En 1575 J. Huarte, publicó el l
ibro
Examen de ingenios
.
2.
2.
1869 es el año
de
inici
o
d
el estudio científico de las diferencias individuales con la
publicación de la
Clasification of men According to Their Natural Gifts,
de Francis Galton.
3.
3.
El primer laboratorio psicológico del mundo
se fundó en la universidad de Liepz
i
g
Alemania, en 1879 por Wilhem Wundt.
4.
4. Cinco
años más tarde, Francis Galton abre el Laboratorio Antropométrico para la
Exposición Internacional de Salud en Londres.
5.
5. Tres
años más tarde, Fechner formula la primera l
ey psicológica: “"La intensidad de
una sensación crece en progresión aritmética, el estímulo debe crecer en progresión
geométrica".
6.
6.
J.M. Cattel
abre el
l
aboratorio de
pruebas
de la universidad de Pennsylvania.
7.
7.
En 1893 Joseph Jastrow muestra
las prue
bas
sensomotor
a
s en Chicago.
8.
8.
En 1905 se publica la primera
escala de inteligencia
de Binet
-‐
Simon y el psicoanálisis
inicia su camino con la
s
prueba de asociación de palabras para el análisis de los
complejos mentales.
9.
9.
E
n 1914
Otis
desarrolla l
a
s
primer
a
s
prueba
s de inteligencia en grupo, diseña
das
par
a
los reclutas del ejército
norteamericano
.
10.
En 1917 se diseñaron los
test
Alfa y Beta, los primeros de inteligencia en grupo que se
aplicaron a los reclutas del ejército estadounidense,
y
la
hoja de datos personales
de Robert
Woodworth también utiliz
ada
en la selección militar.

7
SISTEMAS DE SELECCION
11.
Scott y Ye
rkes en 1918,
en términos de selección de personal,
contribuyeron
con el
ejército
de los Estados Unidos,
con
la consigna
:
“
E
l hombre adecuado para el trab
ajo adecuado” (Leahey,
1998).
La
Primera Guerra M
undial populari
zó
los procesos de selección y abrió el espectro de ap
licación
para estas pruebas que
para entonces
,
s
o
lo se aplicaban en ámbitos educa
tivos
y
gubernamentales. Fue s
o
lo cuestión de tiempo para
que las empresas empezaran a hacer uso de
las investigaciones de las diferencias individuales para también escoger a
: “L
a persona adecuada
para el trabajo adecuado”. Sin duda, un gran aporte.
En el periodo entre guerras, se destacan avances como la publicación de la
Escala Nacional de
I
nteligencia en 1920, junto con el nacimiento de la Prueba de Manchas de Tinta de H
.
Rorschach
;
se publicaron pruebas como el formulario de intereses
v
ocacionale
s
, se revisó la Escala Stanfor
-‐
B
inet, se public
ó
el Inventario Multifásico de
P
ersonalidad
en
Minnesota, mejor conocido como
MMPI (Aiken, 1996)
.
Para el momento en que la
S
egunda
G
uerra
M
undial exige la presencia de los Estados Unidos, los
procesos de selec
ción
habían adquirido
mayor
exhaustiv
idad
, técnica y prueba
s
cuyas revisiones
ya habían tenido
sus
procesos
, en c
ontra
ste con
lo que pasaba en Alemania, donde la elección de
los soldados se basaba en criterios físicos como la estatura, la proveniencia
a
ria
y las actitudes
leales.
La
Segunda Guerra M
undial
motivó
avances tecnológicos
como
el radar, el uso de las microondas,
los misiles teledirigidos y nuevas formas de estrategia militar y administración del recurso
humano. Desde entonces, la evolución de la
selección de personal ha empezado a dar pasos
agigantados.
La primera mitad del siglo XX, también tuvo un protagonista interesante en lo que se refiere al
avance de la selección de personal: el psicoanálisis.
El psicoanálisis inyect
ó
en el estudio de l
a
s
diferencia
s,
el inconsciente y su influencia en los rasgos
de
la
personalidad. Los
estudio
s de Freud crearon una cultura bastante fuerte frente a la
psicología clínica y
a
la patología en la salud mental
;
sin embargo, algunos autores se preocuparon
por
su
aplicación
en
problemas cotidianos, problemas que Freud estudió en su etapa más tardía,
y descubrieron la importancia de la evaluación psicológica cuando
se
aplica
el punto de vista
psicoanalítico,
esta
inclusión
en
los procesos de selección
contribuyó a
la
formul
ación de las
pruebas proyectivas.

8
8
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
En términos básicos, las técnicas proyectivas tienen como propósito examinar los contenidos
inconscientes de la personalidad
develados a través
de la expresión gráfica
por
el mecanismo de
la proyecc
ión. Dentro los avances más importantes de las técnicas proyectivas están
las
de
Machover
,
Wartegg, House, Three, Person
y las pruebas
de las
m
anchas de Rorschach
usad
as
en
infinidad de empresas
en
sus procesos de selección.
Asi
mis
mo, los procesos de ent
revista
fueron influ
idos
de manera singular por el psicoanálisis, en
donde el enfoque de la asociación libre se
empleó
por un tiempo
, sin
que se ob
t
uviera
un efecto
demasiado poderoso en el ámbito organiza
tivo
.
Los procesos de selección de personal a lo l
argo de la historia también han acogido diversos
métodos que inicialmente
se
aplica
ron
terapéutic
a
y clínic
amente
. Entre ellos, el juego de rol, el
psicodrama, las entrevistas grupales o la técnica de la silla vacía. La inclusión de estas técnicas
y
episte
mologías les dio un valor incalculable a los profesionales de los recursos humanos, quienes
hoy por hoy, son un elemento clave en la contestación de preguntas sobre la psicología de los
candidatos
en el
proceso de selección de personal.
Poco a poco, los p
rocesos de selección
se han
modifica
do
y ajusta
do
a las diferentes dinámicas
que
de las organizaciones. La sub
especialización de las áreas y las funciones exigió al mismo
tiempo que los procesos de selección de personal tuviesen diferentes enfoques; el diseño de un
sistema de selección de personal
parte de esas fuentes.
A
fin
es
del siglo XX
,
s
e crea
ron
centros de
asistencia (
assesment center
)
para la selección de altos cargos ejecutivos y muchas más
estrategias que dependían de las necesidades específicas del cargo, de la empresa y del
mercado
laboral.
La transición
del siglo
XX
al
XXI se caracterizó por un elemen
to transversal que permeó todas las
organizaciones, de todos los tipos: la globalización. Esta dinámica impact
ó
todas
l
as esferas: tuvo
efectos poderosos en las relaciones comerciales, en las relaciones políticas y en las dinámicas de
trabajo.
Algunas car
acterísticas de la globalización son:
1.
D
esaparición de los Estados
-‐
Nación
.
2.
A
parición de empresas transnacionales.
3.
D
esvanecimiento de las fronteras.
4.
L
a información se convirtió en la moneda
;
los procesos pedagógicos evolucionan
;
“el mundo
está en la casa y la casa es el mundo”.

9
SISTEMAS DE SELECCION
Estas cuatro características modifica
n
las dinámicas de contratación
;
nace el concepto de
caza
talentos
(
head hunting
)
,
la contratación internacional, la migración de oficinas a otros países, l
a
prestaci
ón de servicios de manera satelital. El mundo organiza
tivo
cambia, las instituciones tienen
que insertarse en la dinámica de la globalización y modificar sus estrategias, sus discursos y
sus
técnicas de selección.
La globalización es un proceso que explica
el título de esta lectura: le relación que existe entre los
fenómenos sociales, políticos, económicos y laborales está mediada por los avances tecnológicos
y científicos que se
cre
an a lo largo de la historia. El proceso de diseño y ejecución de los
siste
mas
de selección
no puede escapar a esta dinámica y no debe escapar a
ella. Asi
mismo, es
responsabilidad de las áreas de recursos humanos estar pendientes del movimiento del mercado
y la globalización para poder adaptar
se
a las estrategias que el mundo globalizado exige.

10
10
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
Aiken, L.
(
1996
).
T
est psicológicos y evaluación
. México
:
Prentice Hall
.
Byars, L
. y
Rue, L. (1983)
.
Administración de recursos humanos
.
Bogotá, Colombia: McGraw Hill
Interamericana.
Chiavenato, I. (2000).
Administración de recursos humanos.
5°
ed.
Bogotá, Col