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Marketing de Servicios.

MBA GERENCIAL VII

EXAMEN FINAL: MARKETING DE SERVICIOS.

LANZAMIENTO DE MAYONESA “SABROSA”.

Profesor: Percy Marquina.

Grupo 6:
Juan Carlos Arbulú.
Fernando Guillén.
María Prieto.
Cecilia Torres.

24 de Junio de 2005.

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Nota para el Señor Profesor:

El presente trabajo simula sobre una realidad actual, un plan ficticio de marketing

sobre la base de una oportunidad de mercado que el grupo ha detectado. Algunos

datos de realidad del mercado y costos del presupuesto de marketing, son solo datos

aproximados y referenciales por motivos de confidencialidad (no representan tarifas

reales de Alicorp). El plan propuesto de ninguna manera representa una propuesta

verídica de la empresa en cuestión. El presente trabajo se presenta solo a afectos de

evaluación dentro del curso Marketing de Servicios del programa MBA G VII, motivo

por el cual, si se pretendiera compartir este documento o parte de él con otras

personas, agradeceremos contactar a los autores del presente trabajo, dado que se

tendría pedir autorización a la empresa mencionada a pesar de tratarse de un plan

ficticio.

Atentamente,
Grupo 6.
MBA G VII.

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Indice General

Resumen Ejecutivo............................................................................................05

I. Definición del Negocio.......................................................................07

1.1 Definición del Producto................................................................07

1.2 Reseña Histórica de la Empresa.................................................07

1.3 Visión...........................................................................................09

1.4 Misión..........................................................................................09

1.5 Principios.....................................................................................09

II. Diagnóstico situacional......................................................................11

2.1 Análisis Externo...........................................................................11

2.1.1 Análisis del Entorno.....................................................11

2.1.2 Análisis de la Industria.................................................18

2.1.3 Análisis de las Fuerzas Competitivas..........................21

2.1.4 Análisis de la Oferta.....................................................24

2.1.5 Análisis del Consumidor...............................................29

2.2 Análisis Interno............................................................................31

III. Análisis Estratégico...........................................................................34

3.1 FODA...........................................................................................34

3.2 Matriz BCG..................................................................................35

IV. Decisiones Estratégicas de Marketing..............................................39

4.1 Segmentación y Posicionamiento...............................................39

4.1.1. Criterios para la segmentación......................................39

4.1.2. Identificación de Mercado Meta.....................................41

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4.1.3 Características Operacionales.........................................42

4.2 Objetivos de la Compañía..........................................................43

4.3 Objetivos de Marketing...............................................................43

4.3.1. Objetivos de Participación de Mercado.........................43

4.3.2. Objetivos de Ventas.......................................................44

4.3.3. Estrategias Directrices...................................................47

V. Marketing Mix....................................................................................49

5.1 Producto......................................................................................49

5.2 Precios........................................................................................50

5.3 Promociones................................................................................51

5.3.1 Comunicación..............................................................51

5.3.2 Promoción de Ventas...................................................55

5.4 Distribución..................................................................................56

5.4.1. Objetivos de Distribución...............................................56

5.4.2. Estrategia de Distribución y Plan de Acción..................56

VI. Presupuesto y Control......................................................................59

6.1 Presupuesto y Cronograma de Implementación.........................59

6.2 Mecanismos de Control..............................................................60

VII. Conclusiones y Recomendaciones...................................................62

7.1 Conclusiones..............................................................................62

7.2 Recomendaciones......................................................................63

Anexos..............................................................................................................65

Bibliografía ......................................................................................................68

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Resumen Ejecutivo

El presente trabajo presenta el lanzamiento de Mayonesa sabrosa, una B-

Brand dentro del portafolio de salsas de Alicorp. Esta empresa cuenta con una

posición de dominio en este mercado (90% de share) con su marca Alacena, la

cual desde su ingreso, ha dinamizado de manera importante el mercado y ha

alcanzado tasas de crecimiento nunca antes vistas. Sin embargo, los niveles de

consumo de nuestro país distan muchos de los niveles de consumo de

nuestros países vecinos, por lo que existe la oportunidad de desarrollar aún

más el mercado vía un producto competitivo pero de precio atractivo para los

niveles bajos de la población. El objetivo principal de este lanzamiento radica

en elevar no solo la penetración de la categoría en hogares, sino también, en

elevar la frecuencia de consumo en familias, las cuales limitan el consumo por

factores económicos. Este lanzamiento también cumple con otros objetivos

estratégicos el cual radica en contar con una marca que permita flanquear el

ingreso de otras marcas más económicas y traten de captar parte importante

del share de Alacena.

El lanzamiento de Sabrosa busca reactivar el crecimiento del mercado de

mayonesas domésticas a una tasa no menor del 20% anual, lo cual si bien

implica una perdida de share para Alacena, la marca líder no logra disminuir

sus niveles de ventas actuales (el mercado crecerá pero Alacena mantendrá

sus ventas manteniendo un share no menor al 75%). Se plantea el lanzamiento

de una única presentación de mayonesa Sabrosa de 115cc. (la más vendida en

el mercado) con una estrategia de precios 20% por debajo del líder. Los
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esfuerzos de marketing están dirigidos básicamente a la difusión de la pauta

publicitaria en medios (utilizando a la televisión como principal medio de

difusión), complementada por actividades generadoras de distribución y

actividades promocionales generadoras de prueba. El presupuesto total

asciende a US$ 540,000 para los primeros 12 meses, y para efectos didácticos,

se ha supuesto un lanzamiento en Enero de 2005.

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I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

1.1 Definición del producto.

El presente Plan de Marketing propone de la introducción en el mercado

peruano de una nueva mayonesa envasada para consumo doméstico. La

mayonesa es un producto muy apreciado por los peruanos y en últimos años,

particularmente a partir del año 2000 con el lanzamiento de Alacena por parte

de Alicorp, el mercado se ha dinamizado, generándose no solo un importante

traslado de mayonesa casera a envasada, sino también un incremento del

consumo.

La mayonesa cuenta con múltiples beneficios valorados por el consumidor,

pero sin lugar a dudas, su principal uso radica en ser el acompañamiento ideal

de las comidas, otorgándole (a diferencia de otras salsas) un sabor

inconfundible que solo la mayonesa le pueda dar. El sabor obtenido de la

mayonesa proviene de la mezcla de ingredientes naturales, destacando

principalmente el aceite vegetal, huevo, sal, y especias, por lo que el uso de

conservantes en la producción industrial es una necesidad con la finalidad de

conservar sus cualidades y garantizar la vida útil del producto.

1.2 Reseña histórica de la empresa

En 1971 el Grupo Romero adquirió la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A.

(CIPPSA), constituida en 1956 por Anderson Clayton para producir aceites,

grasas comestibles y jabón de lavar. En 1993 se fusionó absorbiendo otras dos


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empresas del grupo, Calixto Romero S.A. en Piura, empresa productora de

aceites vegetales y molienda de algodón; y Compañía Oleaginosa Pisco S.A.

en el sur, empresa productora de aceites comestibles y jabón de lavar.

En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril, empresa matriz en el Perú del

grupo Bunge & Born de Argentina y que había fusionado en 1993 a las

empresas Copsa, Molinera Santa Rosa (en Lima) y a Sidsur (en Arequipa). En

marzo CIPPSA absorbe a CODISA, empresa fundada en 1976 por el Grupo

Romero para comercializar productos de consumo masivo.

En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando lugar

a la creación del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP).

En octubre de 1995 CFP compró la fábrica de galletas de Molinera del Perú

S.A. (MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusionó absorbiendo a otras 2

grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. y Molinera del Perú S.A.; ambas

productoras de harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp S.A.A.

En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias

Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de

Huacho.

El primero de junio del 2004 se llevó a cabo la fusión de Alicorp y Alimentum

S.A - que produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini

S.A., lo que significa el inicio en el segmento de helados.


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1.3 Visión

"Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto

valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros

clientes en cualquier mercado"

1.4 Misión

"Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos

y derivados, integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidas

en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de Ios clientes.

Queremos lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de

negocios en los que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de

nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las

comunidades en las que operamos"

1.5 Principios Alicorp.

Alicorp ha definido 5 principios, los cuales pasamos a describir a continuación.

• Orientación al Mercado: Nuestros clientes y el mercado son la fuerza

que guía todo lo que hacemos. Buscamos satisfacer sus necesidades e

impresionarlos, haciéndoles fácil el trabajar con nosotros, entregándoles

los productos y servicios que desean y desarrollando una excelente

relación con nuestros proveedores.

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• Compromiso con la Calidad: Somos una organización que cree que el

éxito se alcanza trabajando con responsabilidad por la tarea bien hecha

y con un profundo compromiso por mejorar constantemente la calidad y

el valor de los bienes y servicios que producimos.

• Trabajo con Eficiencia: Operamos con puntualidad, disciplina y orden,

mejorando continuamente la efectividad y la eficiencia, eliminando

errores, reprocesos y pérdidas de tiempo. Pensamos y actuamos con

impaciencia constructiva y con sentido de urgencia.

• Compromiso con Nuestros Accionistas: Estamos orientados a los

resultados. Medimos nuestro éxito en la satisfacción de nuestros clientes

y en el valor que le retribuimos a nuestros accionistas.

• Desarrollo del Recurso Humano: Promovemos un ambiente de trabajo

desafiante y productivo. Reconocemos logros y estimulamos la

participación y el trabajo en equipo. Fomentamos la capacitación y el

desarrollo del recurso humano y alentamos a la gente a trabajar con

alegría.

• Compromiso con la Comunidad y la Etica: Trabajamos por la salud y la

naturaleza. Mantenemos un alto estándar de integridad y conducta ética

y un buen comportamiento como ciudadanos de las comunidades donde

operamos. Queremos ser un activo de la comunidad.

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II. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1 Análisis Externo

2.1.1. Análisis del Entorno – Análisis PESTE

a.) Análisis Político

La tendencia del apoyo otorgado por la población a la gestión del presidente

ALEJANDRO TOLEDO, se mantiene en márgenes reducidos; por factores que

persisten de periodos anteriores (denuncias de corrupción, mala imagen sobre

su gestión, el tema de las firmas falsas, etc).

Continúan las presiones de los diferentes gremios. El nivel de violencia que

aplicaron las organizaciones en pie de lucha se mantuvo alto, habiéndose

producido algunas crisis sociales, particularmente en el interior del país.

A puertas del comienzo del quinto y último año del gobierno actual, empieza un

fuerte panorama político por el año electoral; por lo tanto las expectativas de

todos los agentes cambian tornándose más conservadoras, manteniéndose un

poco al margen y visualizando como se desenvuelve la situación del país.

Muchas de las decisiones importantes se dejan en Stand By hasta saber las

reglas de juego claras para el futuro.

Si bien es cierto todo panorama político afecta el accionar de las empresas, en

el caso de Alicorp, el tema político lo afecta en la medida que ello restringa el

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consumo interno o en el caso extremo la libertad de propiedad, por lo cual una

medida a tomar en cuenta es como se mueve el mercado (consumo masivo)

con los distintos ambientes políticos.

b.) Análisis Económico

Sector Manufactura No Primaria.

Durante los últimos meses la producción manufacturera registró una expansión

por encima del promedio de la economía en su conjunto, dinamismo explicado

principalmente por la aceleración en el ritmo de crecimiento de la demanda

interna y por el sostenido repunte de las exportaciones. Así, durante el primer

cuatrimestre:

El sector industrial registró un incremento de 5.5%, liderado por el

comportamiento de la manufactura no primaria (7.4%), que fue parcialmente

contrarrestado por la evolución de la industria procesadora de recursos

primarios (-2.6%).

La utilización promedio de la capacidad instalada alcanzó el 55%, llegando

al 64% en el caso de la manufactura primaria y al 54% en el caso de la no

primaria.

Las exportaciones industriales ascendieron a US$914 millones, mostrando

un incremento de 29.1% respecto al mismo período del 2004.

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El empleo en el sector, medido a través del número de personas ocupadas en

el trimestre febrero-abril, mostró un aumento de 6.9% respecto a igual

período del año anterior, tasa que estuvo por encima del crecimiento de 1.5%

del empleo total.

Alimentos y Bebidas

Dentro de esta rama, las industrias que más aportaron al crecimiento fueron las

de fabricación de cerveza, productos de panadería y la industria láctea.

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La industria de cerveza creció 17.8% gracias al dinamismo en la producción

de cerveza blanca (17.0%) explicada por la mejora en el poder adquisitivo de la

población, así como por el lanzamiento de nuevos productos. En cuanto al

primer punto, el mayor poder adquisitivo de la población se observó

principalmente en la costa central, incluida Lima, y en la zona norte del país,

regiones que concentran el 80% del consumo nacional. En cuanto al segundo

punto, el Grupo Backus estuvo muy activo durante el verano, lanzando nuevas

marcas y presentaciones, desarrollando el mercado y anticipándose al

anunciado ingreso de Ambev. Así, invirtió US$1 millón en la introducción de las

nuevas presentaciones "Pilsen 500" y "Pilsen Trujillo 500" dirigidas a un

segmento juvenil, mientras que el lanzamiento de la marca "Dorada" viene

demandando una inversión de US$4 millones y está dirigida a incrementar el

consumo en los estratos "B" y "C".

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El dinamismo en la elaboración de productos de molinería estuvo

explicada por la mayor producción de arroz pilado debido a la mayor

disponibilidad de materia prima como resultado de los mayores siembras

generadas por el aumento de los precios en chacra del arroz en cáscara

durante la campaña anterior. Cabe anotar que el incremento en la demanda de

harina de trigo provino básicamente de la industria que elabora productos de

panadería, cuya demanda representa el 65% del total de las ventas de harina.

Es importante resaltar que la mayor demanda se registró en Lima, mientras que

en la zona sur del país la demanda continuó estancada debido al incremento

del contrabando de harina procedente de Bolivia. Cabe recordar que

actualmente el consumo per cápita de pan asciende a 29 kilogramos anuales,

muy por debajo de los 70kg. que se consumen en Chile.

La expansión de la industria láctea estuvo asociada al dinamismo de los

derivados lácteos, en especial yogurt y quesos como respuesta a la mejora en

el poder adquisitivo, al bajo nivel de consumo per cápita y al lanzamiento de

nuevas presentaciones. Por su parte, la producción de leche evaporada -que

concentra el 70% de la demanda total de lácteos aumentó en 5.9% debido al

dinamismo de la demanda local y a las mayores exportaciones al Caribe y

África. Cabe anotar que la mayor demanda de leche fresca por parte de la

industria y la caída de la producción local ha originado un incremento de las

importaciones de leche en polvo. Al respecto, la empresa Gloria invertirá, en

asociación con la compañía argentina La Ramada, alrededor de US$10

millones en la construcción de una planta de leche en polvo en la provincia de

Santa Fe (Argentina).
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En la industria de Alimentos, destacó:

El aumento de 5.9% en el volumen de ventas de Alicorp , aunque su

facturación creció en sólo 0.4% debido a la caída en los precios de venta como

resultado de la disminución en los precios de las materias primas que se

trasladó al consumidor final. Las divisiones en los que se observó un mayor

dinamismo fueron consumo masivo, nutrición animal y las nuevas categorías

de alto valor agregado como las mayonesas. El incremento en los volúmenes

de venta, la mejora en los márgenes –debido básicamente a la caída en la

cotización del trigo- y la reducción en los gastos operativos y financieros

permitió que Alicorp incrementara sus utilidades en 68.6%.

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c.) Análisis Social.

En el ambiente social marcado por las protestas sociales, la situación del

terrorismo, el aumento de la delincuencia, el tráfico ilícito de drogas, son

factores que afectan la economía en su conjunto. Tal como se mencionó en el

análisis político esta problemática incide en el accionar de Alicorp en la medida

que ello deteriore el mercado de productos de consumo masivo. Actualmente la

situación no ha generado mayor incidencia en este aspecto económico por lo

que podemos anotar que se proyecta una posible estabilidad en este sentido.

Sin embargo no podemos descuidar el aspecto social ya que una regulación en

la publicidad de productos derivados de grasa sería perjudicial para el sector,

mermando la capacidad de desarrollar estrategias para este tipo de productos,

incidiendo en el consumo total.

d.) Análisis Tecnológico.

Un punto importante a considerar es una variación en la política de gobierno

respecto a la protección de la industria limitando la importación de bienes de

capital con altos aranceles, lo que conlleva a un estancamiento del desarrollo

tecnológico perdiendo competitividad y la capacidad de afrontar los mercados

de los países de la región.

e.) Análisis Ecológico.

En el caso de Alicorp la contaminación es casi nula, pero un punto a considerar

es la tendencia de los productos ecológicos comercializados en los mercados

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Europeos. Estos productos pueden ser atractivos para una inversión futura

considerando la economía de escala que pose actualmente la empresa.

2.1.2. Análisis de la Industria

El mercado de mayonesas envasadas ha mostrado un crecimiento importante,

tal como se puede observar a continuación. El ingreso de Alacena en el 2000,

dinamizó el crecimiento de la categoría de manera importante ya que generó

un traslado de mayonesa casera a envasada y tal como se puede apreciar, ha

incrementado los niveles de consumo per capita a cerca de 200grs.

EL CONSUMO NACIONAL DE MAYONESA DOMESTICA EN TM

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


Mayonesa Doméstica 1,472 1,681 2,238 3,091 3,383 4,416 4,658
% Var. año anterior 14.2% 33.1% 38.1% 9.4% 30.6% 5.5%
per - cápita (kgs.) 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2

Nota: Mayonesa Doméstica no considera consumo industrial (restaurant, fast food)


Fuente: Estimados Internos Alicorp

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Como se observa la evolución del sector, se ha dinamizado dramáticamente

desde el ingreso de Alacena, marca que captó el liderazgo del mercado en

menos medio año, y a la fecha cuenta con cerca de 90% de participación. Han

existido algunas reacciones de las empresas de la competencia, tal como el

intento de Lever al sacar su versión “Sabor Peruano”, sin embargo esta no tuvo

éxito.

En cuanto a la estacionalidad del consumo notamos que a fin de año, existe un

repunte del consumo de mayonesa, básicamente explicado por las fiestas

navideñas, costumbre típica de los hogares peruanos.

Estacionalidad de Consumo de Mayonesa


Domestica

20%
19%
Bimestres

18%
17%
16%
15%
14%
Ene-Feb Mar-Abr May-Jun Jul-Ago Set-Oct Nov-Dic
Porcentaje del Consumo Anual

Las tendencias del sector en el mediano y largo plazo (a pesar de la

desaceleración mostrada del 2004), deben llevar a una evolución favorable del

mercado de mayonesas, dado los bajos niveles de consumo per-cápita (CPC)

en comparación con otros países: tal como se verá más adelante, el CPC en el

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Perú es en la actualidad de 200grs. mientras que en otros países de la región

supera el kilo por habitante / año. Por otro lado, se espera el desarrollo de

salsas de mayor valor agregado, tal como se observan en otros países vecinos,

lo cual viene siendo en cierta medida aplicado por Alicorp, con su reciente

lanzamiento de Mayonesa Picante y Salsa Golf.

Dicho lo anterior, el crecimiento potencial debe llevar en el mediano plazo, a un

incremento en los niveles de consumo a CPC no menores de medio kilo por

habitante / año, para lo cual los actores de la industria deben realizar esfuerzos

con la finalidad de dinamizar aún más la categoría, ya sea desarrollando

nuevos productos, lanzando productos más económicos, incentivando la

frecuencia de consumo, entre otras estrategias.

La industria se mueve básicamente en 2 frentes: el mercado industrial y el

doméstico. El primero radica en el consumo que se realiza en ventas del canal

institucional, básicamente restaurants y fast foods. El segundo se concentra en

el consumo de mayonesa envasada en el hogar, mercado que concentra la

gran parte del mercado total y en el cual se concentra este trabajo.

En cuanto a los canales de venta de la categoría, son básicamente los mismos

a los de cualquier producto de consumo masivo: supermercados, mayoristas y

minoristas (bodegas y puestos de mercado), siendo estos dos últimos canales

los que representan la principal boca de salida con no menos del 70% de las

ventas.

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En cuanto a las presentaciones más vendidas, podemos mencionar que la

principal presentación que captura los mayores volúmenes de ventas son los

doy packs de 115cc, presentación que domina el canal tradicional, la cual en el

caso de Alacena, cuenta con un precio de S/.1.20. En los supermercados se

encuentran otras presentaciones también en Doy Pack de mayor contenido

como 500cc. y 1000cc, pero su consumo se encuentra limitado básicamente a

los niveles medio-altos, dado su mayor poder adquisitivo, de allí que la venta

de estas presentaciones prácticamente se limita al canal de supermercados.

En cuanto a los márgenes de la industria encontramos que estos varían por

canal, y en el caso específico de Alacena, en el canal minorista (bodegas y

puestos de mercado) este se encuentra alrededor del 10%, margen que podría

parecer bajo, pero que dada la altísima rotación del producto (90% de share),

este queda justificado en este canal, dado que por lo general, a mayor rotación,

el canal exige menos margen y viceversa. En cuando al canal mayorista, el

margen promedio, se encuentra alrededor del 5%.

2.1.3. Análisis de las fuerzas competitivas.

a. Entradas de nuevos competidores. Las grandes empresas del sector

ya se encuentran compitiendo: Alicorp, principal compañía de alimentos

del país, y las grandes multinacionales como Lever, Nestlè y Kraft. Estas

compañías en base a sus estrategias que han planeado en los últimos

años, han tratado de captar una mayor participación, sin embargo, sus

intentos han sido fallidos. Se ve difícil que estas compañías intenten en


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el corto plazo continuar desplegando esfuerzos con miras a captar más

share con sus actuales marcas, salvo que cambien de manera

importante su estrategia y se orienten a lanzar nuevas marcas o

presentaciones que compitan vía precio o logren igualar o superar el

sabor de Alacena.

b. El poder de negociación de los proveedores. Si bien algunos insumos

utilizados en fabricación industrial de mayonesa son importados, no

representan una mayor amenaza en la medida que existen más de una

fuente abastecimiento para tales insumos (básicamente se trata de

colorantes y saborizantes permitidos por las autoridades sanitarias

locales e internacionales como la FDA de Estados Unidos). Por ello

podemos concluir que el poder de negociación de los mismos es mínimo

y no afectan el normal desenvolvimiento del sector.

c. Desarrollo de productos sustitutos. Los productos sustitutos de las

mayonesas envasadas son las mayonesas hechas en casa o también

denominadas caseras. Sin embargo, desde el ingreso de Alacena, se ha

notado una importante reducción en los niveles de preparación de

mayonesa casera tal como se muestra a continuación. No existen

mayores alternativas para el ama de casa, dados 2 factores

fundamentales como lo son la practicidad de contar con un producto ya

elaborado (practicidad en comparación con la elaboración de una

mayonesa hecha en casa) y el contar con una alternativa envasada que

resulta con un sabor igual o superior a las mayonesas hachas en casa,


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por lo cual Alacena se ha convertido en el estándar de excelencia en la

categoría de mayonesas.

COMPARATIVO DE CONSUMO DE MAYONESA


ENVASADA vs. CASERA

1998 2002
Consumo Principalmente Envasada 44% 53%
Consumo Principalmente Casera 41% 26%
Ambas por igual 15% 21%
TOTAL 100% 100%

Fuente: Estudio Base. Consumidores y Mercados 1998


Fuente: Brand Tracking. Apoyo 2002

d. El poder de negociación de los compradores. Si definimos a los

compradores como los clientes o intermediarios de la cadena de

comercialización a los cuales Alicorp atiende, podemos mencionar que

no cuentan con un gran poder de comercialización con respecto a la

empresa toda vez que Alicorp, al ser la principal empresa en la

comercialización de productos de consumo masivo y al contar con las

marcas lideres en varias categorías como Don Vittorio, Primor,

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Mimaskot, Sello de Oro, Bolívar, Victoria entre otros, le otorga un gran

poder de negociación, más aun cuando su estructura de

comercialización depende en menor medida de los canales mayoristas

al haber implementado una completa red de distribuidoras exclusivas en

el ámbito nacional las cuales llegan a atender a no menos de 50,000

bodegas y puestos de mercado en el ámbito nacional.

e. Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado. Existe una

gran rivalidad entre las empresas competidoras en este mercado, pero

más que en la categoría de mayonesas, existe una mayor rivalidad en

otras categorías de productos. Por ejemplo, Alicorp compite con Nestlé

de manera muy agresiva en helados y alimento balanceado para

mascotas, con Lever compite en margarinas y con Kraft, básicamente en

refrescos y galletas.

En resumen podemos concluir que sobre la base de las características actuales

del mercado de mayonesas, Alicorp cuenta con bajas amenazas provenientes

del entorno en el cual compite.

2.1.4 Análisis de la oferta

a.) La competencia.

Como se mencionó anteriormente la oferta actual de marcas está constituida

por Alacena, marca líder del mercado, la cual habiendo sido lanzada en el

2000, capturó el liderazgo del mercado en apenas 3 meses. Hoy, la marca


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cuenta con 90% de participación en el mercado de mayonesas envasadas y se

ha constituido en el estándar de excelencia de la categoría.

Participación de Mercado de Mayonesa Doméstica

1999 2000 2001 2002 2003 2004


Alacena 0.0% 39.6% 71.9% 76.9% 79.4% 89.9%
Hellmann’s 57.7% 34.9% 17.1% 16.1% 14.3% 6.0%
Maggi 28.8% 16.7% 5.1% 3.0% 3.7% 0.9%
Suelta 7.5% 5.9% 4.3% 3.2% 2.0% 1.8%
Otros 6.1% 3.0% 1.6% 0.8% 0.8% 1.3%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Latin Panel

EVOLUCIÓN DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE


MAYONESA DOMÉSTICA

100%

80% Alacena
Maggi
60%
Hellmann´s

40% Otros
Suelta
20%

0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004

Desde el punto de vista de empresas competidoras, tenemos principalmente la

presencia de multinacionales, entre las cuales destacan Nestlè con su marca

Maggi y Unilever con Hellmanns. Ambas empresas, las cuales eran las que

dominaban el mercado previo al ingreso de Alacena, sin embargo, ambos

productos no se parecían al estándar de mayonesa casera a la cual estaban

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acostumbrados los peruanos, por lo que no existía una alternativa envasada

que realmente satisfaciera a los consumidores. Hellmanns, realizó un intento

en el 2002 lanzando una nueva versión de mayonesa, Hellmanns Sabor

Peruano, tratando de imitar el sabor de Alacena, sin embargo esta no tuvo

aceptación en el publico. Desde esa fecha no ha habido nuevos intentos por

parte de las multinacionales con miras a captar una mayor participación de

mercado, por lo que parecería ser que las mismas habrían abandonado al

menos en el corto plazo, una nueva incursión con mayores presupuestos en el

mercado local, toda vez que el diseño de una formulación especial para el

mercado peruano podría no ser justificar para una empresa multinacional, dada

el tamaño de mercado local (recordemos que las multinacionales elaboran su

mayonesa en sus sedes regionales).

Adicionalmente a Maggi y Hellmanns, existen otras marcas que compiten en el

mercado (por ejemplo Kraft) pero que cuentan con mínimas participaciones de

mercado.

b.) Factores claves éxito en el sector.

Los factores de éxito en el mercado de mayonesas, son básicamente los

mismos a los de productos que compiten en mercado de consumo masivo en el

rubro alimenticio:

• Contar con un producto que cuente con una evaluación general

con alto nivel de aceptación.

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Marketing de Servicios.

• El producto debe contar con una alta evaluación de valor

(beneficios percibidos v.s. el valor que hay que pagar por el

producto).

• Beneficio relevante para el consumidor.

• Publicidad atractiva y distintiva.

• Empaque atractivo y disponibilidad de varios tamaños acordes a

las necesidades de todos las necesidades.

• Altos niveles de distribución y presencia en todos los canales de

venta.

• La mayor y mejor exhibición posible en el punto de venta.

c.) Naturaleza de la competencia actual / probable.

Dado que la presencia regional de las marcas de mayonesa son

básicamente las mismas (Hellmanns, Maggi, Kraft, todas ellas las grandes

multinacionales de alimentos de la región), los participantes que se esperan

son básicamente los mismos, salvo alguna de las mencionadas compañías,

decida lanzar una extensión de línea con su misma marca o una nueva

marca, con un sabor más parecido al perfil de Alacena, aunque como se

mencionó anteriormente, Hellmanns no tuvo éxito con su intento de “Sabor

peruano”. El posicionamiento ganado por Alacena, como la mayonesa “con

el rico sabor de casa”, se constituye en una fuerte barrera de entrada para

que nuevas compañías ingresen a este mercado, salvo claro está que

decidan incursionar con una mayonesa de bajo precio (utilizando esta

variable como principal argumento de venta).

27
MBA G VII – Grupo 6
Marketing de Servicios.

d.) Estrategias actuales y probables respuestas al plan.

Tanto Maggi como Hellmanns prácticamente han desinvertido en la

categoría, y su presencia en medios es prácticamente nula (la ultima

aparición de Hellmanns fue con el lanzamiento de su versión “Sabor

Peruano”. No han realizado mayores innovaciones en empaques ni

producto y básicamente se han mantenido activas con actividades mínimas

en el canal supermercados pero sin mayor éxito.

Las probables respuestas al plan que se detallará más adelante,

posiblemente sean nulas si es que las multinacionales no apuestan por un

producto superior, igual o por lo menos similar a Alacena, pero acompañado

por una estrategia de bajo precio, ya que al constituirse Alacena como el

estándar de la categoría, puede darse el lujo de cobrar un premium price

con respecto a los competidores.

e.) Fuentes de posible ventaja competitiva.

Sin lugar a dudas, no se puede desestimar el know how del mercado

alimenticio en el ámbito mundial y fortaleza financiera de las grandes

multinacionales. Si el mercado peruano les es atractivo, seguramente podrán

desarrollar un producto competitivo, pero este deberá ir acompañado de

variables claves como lo son: i.) posicionamiento claro y diferenciador, ii.)

adecuada estrategia de precios, iii.) alta capacidad para generar distribución

(en esto ultimo, Alicorp destaca muy por encima a las compañías citadas).

28
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Marketing de Servicios.

2.1.5 Análisis del consumidor.

A continuación presentamos algunos indicadores interesantes obtenidos de un

Estudio Base realizado por la empresa Apoyo Opinión y Mercado en el año

2003, el cual nos dará una aproximación en cuanto a los hábitos de consumo y

compra de la categoría de mayonesas en las amas de casa peruanas. Cabe

indicar que las tablas que se muestran a continuación se presentan resumidas

por motivos de confidencialidad.

En cuanto al lugar de compra, las amas de casa manifiestan comprar

principalmente en el canal tradicional (bodegas y puestos de mercado),

observándose diferencias importantes por nivel socio-económico.

Lugar de Compra
Base: Múltiple. Total A/B C D E
Mercado 51 15 52 65 65
Supermercado 35 76 42 17 12
Bodega 31 16 33 37 35

Con respecto a la presentación que compran, las amas de cada compran de

manera mayoritaria los sachet de 100/125cc, observándose que las

presentaciones de mayor contenido como la de 500cc, es comprada

principalmente por el NSE A/B.

Tipo de Presentación que compra


Base: Amas de casa que compran mayonesa envasada.
Presentación Total A/B C D E
Sachet 100/125cc 85 74 86 89 92
Doy Pack 500 14 31 10 11 5

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Marketing de Servicios.

En cuanto a la frecuencia de compra, observamos que principalmente se

compra mayonesa envasada una vez por semana o cada 15 días, sin

observarse diferencias importantes por NSE.

Frecuencia de Compra de Presentación del Sachet de 100/125cc


Base: usuarias de la presentación de 100/125cc.
Total A/B C D E
Dos veces por semana 10 5 15 12 6
Una vez por semana 37 32 34 35 48
Una vez cada 15 días 31 45 27 28 29
Una vez al mes 11 7 15 14 3

Tal como se puede apreciar, el ama de casa es la que decide la marca a

comprar, al igual como la mayoría de productos de consumo masivo utilizados

en la cocina.

Miembro del hogar que decide la marca a comprar


Base: usuarias que compran mayonesa envasada.
Total A/B C D E
Ama de Casa 86 92 86 84 84

En cuanto a la frecuencia de consumo de mayonesa, observamos diferencias

importantes por NSE: a medida que disminuye el NSE, la frecuencia de

consumo disminuye.

Frecuencia de Consumo de mayonesa


Total A/B C D E
3 a 4 veces por semana 15 24 17 10 12
Dos veces por semana 22 27 25 17 23
Una vez por semana 27 16 20 30 44
Una vez cada 15 días 18 18 17 25 9

Finalmente, a diferencias de otras salsas, los miembros del hogar que más

consumen mayonesa son los padres antes que los hijos.

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Miembros del Hogar que consumen mas mayonesa


Total A/B C D E
Ama de Casa 99 99 99 99 100
Esposo 75 84 71 74 74

2.2. Análisis Interno

Alicorp S.A.A. pertenece a uno de los principales grupos económicos del país

(Grupo Romero), el cual le brinda un importe soporte a la empresa que

trasciende a lo económico - financiero. La empresa se ha mostrado en franco

crecimiento en los últimos años, no solo en términos de ventas, sino también

en cuanto a utilidades se refiere. Por ello, se puede concluir que la gran

envergadura de la empresa propicia un ambiente positivo para solventar el

crecimiento de las marcas.

La empresa cuenta con una Gerencia General, de la cual dependen las

siguientes Gerencias:

• Gerencia Central de Manufactura

• Gerencia Central de Administración y Finanzas

• Gerencia Central de Marketing y Negocios Internacionales

• Gerencia Central de Ventas

• Gerencia de Negocios Industriales

• Gerencia de Nutrición Animal

• Gerencia de Recursos Humanos

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Del Gerente Central de Marketing dependen a su vez 4 Gerentes de

Marketing, de los cuales 2 están a cargo de los negocios actuales en el

mercado local, otro está a cargo del desarrollo de nuevos productos y cuarto

gerente de marketing está a cargo de los negocios internacionales. Cada

Gerente de Marketing cuenta con un staff de Gerentes de Marca, Jefes de

Marca y asistentes con la finalidad de gerenciar los negocios a cargo y

además cuentan con áreas de soporte internas como Investigación de

Mercados, Medios y Promociones. Esta estructura, la cual es sin lugar a dudas,

una de las más grandes y complejas de las empresas que operan en Perú

(nacionales y extranjeras), ha dado resultados importantes no solo por el

incremento sostenido de las ventas, sino que Alicorp ha recibido múltiples

premios en efectividad en Marketing, tal como lo son los concursos Gran Effie,

entre los cuales podemos destacar:

• 2000: Gran Effie por lanzamiento de mayonesa Alacana y Effie Plata en

la categoría Productos con la marca Lavaggi.

• 2001: Gran Effie con Margarina Sello de Oro.

• 2002: Gran Effie con Harina Favorita Cocinera.

• 2004: Gran Effie por el lanzamiento de Mimaskot.

• 2005: Gran Marca Moderna por Alacena.

La cartera de productos es bastante extensa, destacando los negocios de

productos oleaginosos (aceites, mayonesas, jabones de lavar, etc.), farináceos

(harinas y fideos), galleteria y nutrición animal. Esta diversidad de productos le

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Marketing de Servicios.

otorga ventajas para poder desarrollar productos relacionados que utilizan las

mismas o similares materias primas.

Sin lugar a dudas, otra de las principales fortalezas de Alicorp, es su red de

distribuidoras exclusivas, las cuales suman 20 en el ámbito nacional y permite

una atención efectiva a una cantidad aproximada de 65,000 puntos de venta, lo

cual incluye puestos de mercado, bodegas, panaderías, restaurantes, entre

otros. Esta importante capacidad de distribución, permite a Alicorp asegurar la

presencia de sus productos en una cantidad importante de puntos de venta, lo

cual, acompañado de una correcta gestión de marketing y desarrollo de

productos, ha contribuido a los resultados positivos de los últimos años.

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Marketing de Servicios.

III. ANALISIS ESTRATÉGICO

3.1 Matriz FODA

a.) Fortalezas

A nivel empresa.

• Know how de la empresa líder en consumo masivo en el país: Alicorp.

• Rápida reacción frente a movimientos de la competencia.

• Respaldo financiero importante.

• Amplísima Red de Distribución que le permite acceso a todos los canales (a

nivel nacional).

A nivel categoría

• Empresa líder en la categoría mayonesa con 90% de participación.

• Know how y tecnología para el desarrollo de salsas variadas: Ketchup,

mayonesa picante, golf, salsa de ají y rocoto.

b.) Debilidades

A nivel categoría

• El actual precio de mayonesa Alacena es una limitante para un desarrollo

de la categoría más amplio.

• La mayonesa es visto como un producto de alto contenido graso, limitando

su consumo.

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Marketing de Servicios.

c.) Oportunidades

A nivel categoría

• Bajo consumo per cápita de mayonesa en el país a comparación de otros

países de la región.

• Bajo niveles de penetración en los niveles socioeconómicos C, D de la

población.

• Menor frecuencia de consumo de mayonesa en los niveles C, D de la

población.

• Posibilidad de incursionar con una mayonesa de menor costo en los

mercados del exterior.

d.) Amenazas

A nivel categoría

• Incursión de empresas competidoras con una mayonesa de bajo costo.

• Constante exposición de Alicorp frente a la supervisión de la ASPEC en lo

referido a la categoría grasas.

• Incremento del cuidado de los consumidores respecto al consumo de

productos grasos y derivados.

• A largo plazo, los supermercados incrementarán aún más su capacidad de

negociación (mayores márgenes por ejm.)

3.2 Matriz BCG

Para realizar la matriz Boston Consulting Group se seleccionó los principales

productos de consumo masivo comercializados por Alicorp, que se encuentran

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Marketing de Servicios.

dentro de las categorías de oleaginosos, farináceos y nutrición animal. Una vez

definidos los productos a analizar, se tomó como referencia el PBI de los años

2000 al 2004 en el rubro de alimentos industriales para proyectar el crecimiento

de mercado promedio de este grupo en su conjunto para luego analizar el

crecimiento de cada uno de los productos. La participación de mercado se

extrajo de los estimado internos de Alicorp, los cuales son aproximados para

efectos de la realización del presente trabajo (ver anexo 1).

1. Aceites: Principal producto comercializado por Alicorp, siendo el líder del

mercado 5 veces más grande que su más cercano competidor y con un

mercado con crecimiento de –2 % anual. Se sitúa en el cuadrante de las

“Vacas Lecheras” con el número 1 y una proporción circular superior a los

demás productos seleccionados. Aceites es un producto clave para Alicorp,

el mercado está maduro y en fase de recesión por lo que se aprovecha las

posibilidades de ganancia, explotando el éxito y limitando la inversión.

2. Fideos: Segundo producto de importancia, se encuentra en el límite del

crecimiento de mercado con 3% y 1.6 veces más grande que su

competencia más cercana. Se ubica también en el cuadrante de las “Vacas

Lecheras” con el número 2 y con aproximadamente la mitad de proporción

circular respecto a aceites. Al estar al límite superior derecho del

cuadrante, se invierte considerablemente en Marketing para sostener su

posicionamiento y liderazgo actual, seguir explotando la ganancia y éxito.

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3. Galletas: Tercer producto de importancia, se encuentra en el límite inferior

derecho del cuadrante “Estrella” con el número 3, con 4% de crecimiento de

mercado y 1.2 veces mayor que su principal competidor. Es un producto

que tiende a dirigirse al cuadrante de las “Vacas Lecheras”.

4. Jabón: Cuarto producto de importancia, se sitúa en el cuadrante de la

“Vacas Lecheras” con el número 4, con – 4.0% de crecimiento de mercado

y 4.8 veces mayor que su más cercano competidor. La estrategia en este

cuadrante es explotar el éxito actual ya que el mercado lentamente en la

fase de recesión por la migración de la preferencia del consumidor a los

detergentes.

5. Mayonesa: Quinto producto de importancia, se ubica en el cuadrante de

“Estrella” con el número 5, con un crecimiento del mercado del 15% anual y

es 15 veces más grande que su principal competidor. La categoría se ha

venido consolidando en el mercado con un marcado crecimiento de

participación de mercado. Producto en fase de explotación generando

buenos beneficios. Se aprovecha las economías de escala y la curva de

experiencia. Con la diversificación actual de este producto se continua

proyectando crecimiento de mercado.

6. Margarina: Sexto producto de importancia, se sitúa en el cuadrante de

“Interrogante” con el número 6, con un crecimiento de mercado del 4%

anual y es 0.7 veces comparado con el líder del mercado. Se proyecta que

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Marketing de Servicios.

se mantenga la participación del mercado con alguna ligera variación pero

explotando los rendimientos generados.

7. Alimento balanceado: Séptimo producto de importancia, ubicado en el

cuadrante de “Interrogante” con el número 7 un crecimiento de mercado del

20% y es 0.7 veces comparado con el líder del mercado. Es un sector en

crecimiento, realizando altos incrementos de inversión tanto en

infraestructura productiva como en comercialización, el objetivo es seguir

desarrollando el mercado.

Es destacable mencionar la coherencia de las estrategias seguidas por Alicorp

respecto a la ubicación de cada producto dentro de la matriz BCG, por lo cual

se concluye que estas estrategias han servido para no exista ningún producto

en el cuadrante de “Perro Salvaje” de manera que los productos actuales se

encuentran seguros y explotados con una estrategia adecuada.

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IV. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING

4.1 Segmentación y Posicionamiento

4.1.1 Criterios de segmentación.

Los criterios para realizar la segmentación son la frecuencia de consumo de

mayonesa en el hogar y el nivel socioeconómico (NSE).

Definimos la variable NSE como una segmentación en base a características

socio – económicas de las familias del hogar. Según Apoyo Opinión y Mercado,

esta variable agrupa indicadores más allá de los económicos, como lo son las

características de la vivienda, nivel de educación del jefe del hogar, tenencia de

artefactos electrodomésticos entre otros. Según el estudio de NSE de Apoyo, la

población en Lima se encuentra distribuida como sigue:

Distribución de la Población de Lima por NSE

NSE %
A 3.3.%
B 15.2%
C 30.4%
D 33.1%
E 18.0%
Fuente: NSE de la Gran Lima. 2004.Apoyo.

Definimos la variable frecuencia de consumo como la periodicidad de consumo

de mayonesa en el hogar, medido en numero de veces en un periodo de

tiempo determinado.

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Distribución de la Frecuencia de Consumo por NSE

NSE Frecuencia de Consumo

2 veces o más por Menos de 2 veces por


semana semana
Total 46% 54%
A/B 64% 36%
C/D 42% 58%
E 38% 62%
Fuente:Estudio Base. 2003. Apoyo.

Como se puede apreciar, existen diferencias importantes en frecuencia de

consumo entre los NSE, motivado principalmente por el factor económico,

limitando el consumo. A mayor NSE, existe una mayor frecuencia de consumo

y viceversa.

Esto se ve reflejado a su vez, en los distintos niveles de penetración en

hogares de la categoría por NSE.

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Penetración en Hogares - medido en el periodo Septiembre - Octubre 2004

Lima Provincias
TOTAL 64.0% 55.9%
A/B 76.6% 67.2%
C 68.2% 62.0%
D 58.4% 54.7%
E 52.3% 43.7%

Fuente: Latin Panel

Como se puede apreciar, la penetración de mayonesa envasada en los

hogares peruanos de bajos NSE muestra aún un potencial de crecimiento dada

la mayor penetración relativa existente en los NSE A y B.

4.1.2 Identificación de mercados metas.

Habiendo dicho lo anterior, tomando en consideración las 2 variables

propuestas, se puede segmentar el mercado del siguiente modo:

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Segmentación en base a NSE y Frecuencia de Consumo

2 veces o Menos de 2
más por veces por
NSE % semana semana Total

A/B 18.50% 11.84% 6.66% 18.50%


C/D 63.50% 26.67% 36.83% 63.50%
E 18.00% 6.84% 11.16% 18.00%
Total 100.00% 45.35% 54.65% 100.00%

Se puede concluir que existe un área de oportunidad, no solo aumentando la

frecuencia de consumo (a una frecuencia mayor a 2 veces a la semana), sino

también, incrementando la penetración en los NSE bajos (C y D de la

población).

Habiendo cuantificado en la tabla anterior los distintos segmentos que

podemos encontrar en base a las 2 variables seleccionadas (así como su

cuantificación en base a la población) , podemos ahora definir el mercado

meta: hogares de los NSE CD que cuentan con una frecuencia de consumo

inferior a las 2 veces por semana, lo cual según nuestro cuadro, equivale a un

36% de la población total. Dado que el ama de casa es la principal decisora de

compra de la categoría, todos los esfuerzos irán dirigidos hacia ellas.

4.1.3 Características operacionales (demografía, ubicación geográfica,

etc.).

Dado que el ama de casa es la principal decisora de compra de la categoría,

todos los esfuerzos de marketing irán dirigidos hacia ellas. Del mismo modo, si

bien los datos de NSE corresponden a Lima (no se pudo acceder a información
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de NSE de provincias a efectos de la elaboración del presente plan) el

lanzamiento será de alcance nacional, por lo cual, la representatividad de los

niveles CD es aun mayor a la encontrada en Lima, lo cual haría aún más

atractivo nuestro mercado meta en cuanto a volumen se refiere. A efectos

prácticos, asumiremos que los NSE de Lima, corresponden a los NSE del total

de la población del país.

En cuanto al posicionamiento, y dado que la simplicidad es uno de las

principales características de los posicionamientos que logran calar en la mente

del consumidor, se ha seleccionado el siguiente para el lanzamiento de la

nueva mayonesa (más adelante se indicará la marca a utilizar para este nuevo

producto): “Con mayonesa ........, rica mayonesa, todos los días”.

4.2 Objetivos de la compañía

La compañía cuenta con los siguientes 2 objetivos:

• Lograr una completa satisfacción de nuestros consumidores en todos los

mercados y categorías de productos en los cuales competimos, vía una

genuina Orientación al Mercado.

• Elevar el retorno sobre la inversión vía un mayor énfasis en productos de

alto valor agregado y por ende de alto margen (tal como lo son las

salsas).

4.3 Objetivos de marketing

4.3.1 Objetivos de Participación de mercado.

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Alicorp deberá contar con un 95% del mercado de mayonesas envasadas, de

los cuales el 75% corresponderá a Alacena y el 20% restante al lanzamiento de

una nueva marca de mayonesa, la cual será la que dinamice el crecimiento de

la categoría en el corto plazo.

4.3.2 Objetivos de Ventas.

• Reactivar el crecimiento de la categoría de mayonesas envasadas a una

tasa anual no menor del 20%, vale decir, el mercado de mayonesa

envasada deberá crecer de 4,600TM / año a 5,600TM en el 2005.

Como se mencionó anteriormente, el mercado de mayonesas luego de

mostrar crecimientos explosivos en el tamaño de mercado entre los años

2000 y 2003 en el orden promedio de 30% anual luego del ingreso de

Alacena, su crecimiento se ha visto estancado en el 2004 a una cifra

inferior un dígito. La oportunidad de seguir incrementando el tamaño de

mercado es aún mayor, si se toma en cuenta los bajos niveles de consumo

per –càpita del Perú (200 grs. por persona) en comparación con el resto de

los países de la región tal como se puede apreciar a continuación (los datos

que se presentan a continuación corresponden al año 1999, ya que a esa

fecha, antes del ingreso de Alacena, el CPC en Perú apenas alcanzaba los

68grs anuales).

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CONSUMO PER CAPITA


DE LA REGIÓN EN 1999(grs.)

1999
Perú 68
Bolivia 220
Colombia 400
Chile 2000

Fuente: Heraclito 1999

• Lograr ventas de mayonesas envasadas (total de la categoría) del orden

del 5,300 TM/año en el año 2005, lo cual significa un incremento de 26%

aproximadamente versus los volúmenes del 2004. De esto, la nueva

marca representará ventas anuales de 1,100 TM.

El resumen de todos estos objetivos (mercado, share y volumen), se resumen

en la siguiente tabla:

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2004 2005 Variación


Tamaño de Mercado 4658 5590 932
Variación % 20%
Share Alicorp 90% 95% 5%
Share Alacena 90% 75% -15%
Share Nueva Marca 20% 20%
Ventas Alicorp 4192 5310 1,118
Ventas Alacena 4192 4192 0
Ventas Nueva Marca 1118 1,118

Es interesante mencionar que esta nueva marca será la que dinamice el

crecimiento de la categoría en el corto plazo y no en el largo plazo, ya que a

pesar que las cifras macroeconómicas indiquen que existe crecimiento, en el

consumo de las familias aún no existen indicadores importantes que esto sea

así. De allí que en el corto plazo, el desarrollo de una marca económica cumple

2 funciones:

o Reactivar el crecimiento de la categoría incorporando nuevos

usuarios a la misma e incrementando el consumo de las familias

que ya lo hacen, hasta que la sensación de bienestar económico

arribe en el campo microeconómico y las amas de casa estén

dispuestas a pagar más por un producto como Alacena.

o El desarrollo de una marca económica sirve a la vez como

estrategia defensiva ante un posible ingreso de una mayonesa

económica ya sea de una nueva empresa local o de una

multinacional. Para ello Alicorp se encontrará ya preparada para

afrontar este reto.

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4.3.3 Estrategias directrices

a.) Estrategia de desarrollo

Nuestra estrategia es desarrollar el mercado por lo cual se crea un nuevo

producto con identidad propia; si bien es cierto, ya existe la categoría de

producto, el nuestro se introduce con otra marca. Respecto al mercado, este es

conocido por la empresa introduciendo para él nuestro nuevo producto. Bajo

este esquema nuestra estrategia de desarrollo es diversificado, con un

mercado conocido y en el mismo rubro o tecnología, a este cuadrante se le

llama “Convergente”.

b.) Ventaja competitiva:

Características organolépticas competitivas (principalmente sabor, con menor

incidencia en consistencia y color) versus el líder del mercado (Alacena) pero a

un menor costo para el consumidor.

c.) Estrategia competitiva:

Nuestra nueva mayonesa se centra en un grupo potencial de compradores,

enfocados en la segmentación realizada, por lo que estamos apuntando ante

todo dar un servicio excelente a nuestro mercado particular, satisfaciendo más

satisfactoriamente las necesidades de nuestro mercado. Aunque nuestra

estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del

público en general, si logra ambas metas frente a nuestro segmento, de

manera que nuestra estrategia competitiva es Enfoque o Concentración,


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destinados a continuar teniendo rendimientos superiores en el mercado de

mayonesas.

d.) Propuesta estratégica de valor:

Desde el punto de vista del consumidor final de nuestro segmento objetivo la

propuesta estratégica de valor es la siguiente:

Nuestra ama de casa objetivo por un Nuevo Sol obtiene:

o Rico sabor todos los días.

o Tamaño ideal para el consumo familiar.

o Fácil acceso al producto en una amplia gama de lugares de venta.

o Precio más económico.

o Confianza en los productos de Alicorp.

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V. MARKETING MIX

5.1 Producto

• La Fórmula.

La mayonesa envasada económica deberá acercarse lo máximo posible al

perfil de producto de Alacena (la cual constituye el estándar de excelencia de la

categoría), medido en pruebas ciegas entre consumidores, priorizando los

siguientes atributos organolépticos (en ese orden): i.) sabor, ii.) consistencia y

iii.) color. En otras palabras, es factible en la etapa de desarrollo de producto

sacrificar la consistencia y el color de la mayonesa con miras a contar con un

costo que permita contar con una estrategia de precios diferenciada. El Plan de

acción para la evaluación del producto y específicamente para el atributo

relacionado al “sabor” (al ser este atributo el más importante de la categoría),

deberá contar con una evaluación Top Box (Excelente + Muy Buena) en

estudios de mercado cuantitativos preliminares no menor de 70% para que

pueda calificar para el lanzamiento. En cuanto a la evaluación general del

producto (indicador que mide la evaluación del producto en su integridad

tomando en cuenta todos los factores organolépticos), este deberá ser no

menor de 50% en Top Box.

• Presentación.

El producto contará con una única presentación en Doy Pack trilaminado de

115cc. No se comercializarán otras presentaciones dado que el público objetivo

se encuentra en los NSE bajos y tratándose de darles un producto accesible en

precio para reactivar el crecimiento de la categoría, no se necesitará

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presentaciones de mayor contenido, dado que los NSE bajos difícilmente

podrán pagar por él.

• La Marca.

La marca elegida será “Sabrosa”. Esta marca cuenta con una ventaja

importante ya que en su mismo nombre comunica uno de los principales

beneficios que se le otorga a la mayonesa: dar sabor a las comidas.

Adicionalmente se trata de una marca de fácil recordación, lo cual facilitará el

proceso de comunicación.

5.2 Precios

Estrategia de Precios al consumidor: La estrategia de Sabrosa será estar 20%

por debajo de Alacena con respecto a su presentación de 115cc. En otras

palabras, la fijación de precios estará en función al líder absoluto del mercado y

no con respecto a marcas con índices de share muy limitados.

Precio S/. Indice.

Alacena 115cc 1.20 120

Sabrosa 115cc 1.00 100

Esta estrategia se encuentra en línea con la segmentación elegida y la

oportunidad de mercado que se ha detectado. Asimismo, la estrategia será

valida para todos los canales y regiones del país, vale decir, no se contará con

PVP (precios de venta al publico) distintos entre canales (bodegas, puestos de

mercado y supermercados).

Estrategia de márgenes al Comercio:

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La estrategia será la de otorgar mejores márgenes que la marca líder, con la

finalidad de poder hacer atractiva la oferta al comercio y este se encuentre más

animado a adquirir el producto, más aún tratándose de un producto nuevo. La

estrategia se basa en otorgar siempre 2 puntos porcentuales más que la marca

líder, tal como se muestra a continuación.

Margen Margen

Minorista Mayorista

Alacena 115cc 10% 5%

Sabrosa 115cc 12% 7%

Con respecto a los márgenes para las cadenas de supermercados, se seguirá

la misma estrategia (2% adicionales). A efectos del presente plan, y dado que

la información no se encuentra disponible, se asumirá que Alacena otorga 15%

a los supermercados, con lo cual, la propuesta quedaría como sigue:

Margen

Supermercado

Alacena 115cc 15%

Sabrosa 115cc 17%

5.3 Promoción

5.3.1. Comunicación

a.) Objetivos de la comunicación

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El objetivo de los esfuerzos de comunicación será la de informar al publico

objetivo del lanzamiento de la nueva mayonesa Sabrosa y la de persuadir que

“con la nueva Mayonesa Sabrosa podrás acompañar la comida de todos los

días ya que solo cuesta S/.1.00.”

Con el objetivo de comunicación se busca atacar el área de oportunidad que se

ha encontrado, vale decir, lograr que se incremente la frecuencia semanal de

consumo de mayonesa en los NSE bajos, que usualmente limitan el consumo

por el factor precio.

b.) Estrategia de comunicación

La estrategia se basará en la utilización de los siguientes mecanismos:

• Publicidad: en otras palabras, se trata de comunicación contratada o

pagada a través de medios de difusión.

• Merchanding: definido como herramientas comunicaciones dirigidas

generar compra y/o awareness en el punto de venta.

• Auspicios: definido como la inserción de la marca en eventos o

programas televisivos en el cual se contribuya a la generación de

awareness en el publico objetivo.

c.) Selección de medios

• Publicidad.

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Se utilizará a la televisión abierta como principal medio publicitario. A

continuación, un resumen de la inversión publicitaria en TV de la categoría

en el periodo 2000 – 2004.

Evolución de Inversión Publicitaria en TV de Mayonesas - Share of Voice.


TGRP´s 2000 2001 2002 2003 2004
Alacena 7725 4419 4113 7959 2907
Hellmanns 3747 5319
Maggi 2605 66
Total 7725 8166 4113 15883 2973
SOV
Alacena 100% 54% 100% 50% 98%
Hellmanns 0% 46% 0% 33% 0%
Maggi 0% 0% 0% 16% 2%
Total 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Starcom. Target: Amas de Casa.

Como se observa la marca que ha dominado la inversión en TV ha sido

Alacena, la cual desde su lanzamiento ha dinamizado la categoría. A

efectos de determinar los niveles de TGRP`s necesarios para el

lanzamiento de Sabrosa, estos no se fijarán en función a lo invertido por

otras marcas, sino sobre la base de los objetivos de alcance / frecuencia

necesaria para lograr los niveles de guarenes objetivo. Para ello, se

buscarán objetivos de alcance +3 mínimos de 90% para lanzamiento y de

80% para pauta de mantenimiento. Con respecto al tiempo al aire, se

consideran 5 meses en el año, lo cual es competitivo tomando en cuenta

que la categoría de mayonesas no es una categoría muy dinámica en

términos de continuidad. En total, tendríamos el siguiente plan de medios

asumiendo un lanzamiento al comercio en Enero de 2005 y un inicio de

pauta de Febrero 2005 (una vez creada la distribución):

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Sabrosa Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Ago-05 Sep-05 Total05
TGRP´s 1500 800 800 800 800 4700

Se considera un solo copy de 30 segundos, y a efectos del presupuesto que

se considerará más adelante, se tomará en cuenta un CPR de US$60, el

cual se estima es el costo promedio de la industria luego de aplicar todos

los descuentos sobre la tarifa impresa (incluye comisión de agencia).

Por otro lado, también se considera el uso de publicidad exterior, con la

finalidad de maximizar el alcance y frecuencia. Se considera un total de 30

buses por 2 meses, en una ruta que circule mayoritariamente por rutas C y

D de Lima, a un costo por bus estimado de US$ 1, 000 (incluye alquiler de

bus por 2 meses, producción de material y permiso municipal).

• Merchandising.

Se considera un plan que genere exhibición y visibilidad en el punto de

venta, para lo cual se consideran las siguientes actividades:

- Uso de afiches y colgantes para 40,000 bodegas y puestos de

mercado.

- Uso de banderolas para clientes mayoristas : 300, así como

labores de afichaje en estos mercados.

- Uso de shelftalkers o habladores en Supermercados: 2

millares.

• Auspicios.

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.- Se considera el auspicio de eventos masivos en los cuales asista

el target C-D, tal como lo pueden ser conciertos y auspicios de

programas de cocina de la TV.

5.3.2. Promoción de ventas

a.) Objetivos de las promociones de ventas

El objetivo de la promoción de ventas básicamente girará alrededor de la

prueba de producto en el grupo objetivo, elemento fundamental para la

generación de prueba.

b.) Estrategias de promoción y Plan de Acción

- La estrategia a seguir será la realización de impulso y degustación

en los principales mercados de la capital, lugar donde acuden

mayoritariamente las amas de casa de los niveles CD de la población. El

rol de la promotora será no solo comunicar los beneficios de la marca,

sino también generar prueba de producto.

Se considera visitar aproximadamente 30 mercados de Lima y 30 de las

principales provincias, 10 días útiles por mercado. Cada mercado será

visitado por una promotora que a la vez degustará la nueva mayonesa.

Para efectos del presupuesto que se detalla más adelante, se considera

un costo aproximado de $ 25/día por promotora incluido fee de agencia y

muestras para degustación.

- Se considera la realización de alianzas con pollerías y fast foods

ubicados en las zonas CD de Lima (por ejemplo Lima Norte) con la

finalidad de vender a un precio competitivo la nueva mayonesa a estos

locales y estos la ofrezcan a sus clientes como acompañamiento por un


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periodo de 2 meses, y de este modo generar aún más prueba (se

desarrollará una presentación en sachet individual de 10cc. solo para

esta actividad promocional, pero esta presentación no se encontrará

disponible para la venta).

5.4 Distribución

5.4.1 Objetivos de la distribución

Se buscan los siguientes objetivos por canal:

• Minorista (bodegas y puestos de mercado): 40% a nivel nacional. Se

estiman 100,000 puntos de venta minoristas a nivel nacional.

• Mayoristas: 30% a nivel nacional. Se estiman 1,000 mayoristas a nivel

nacional.

• Supermercados: 100%.

5.4.2 Estrategias de la distribución y Plan de acción

Alicorp cuenta con una fortaleza importante, la cual radica en su extensa red de

distribución en todos los canales, siendo catalogada como una de las mejores

fuerzas de distribución del país. Sin embargo, se hace necesario realizar

actividades que faciliten los objetivos de distribución arriba mencionados (tanto

en cobertura minorista y mayorista) dado que se trata de introducir una marca

nueva sin pull alguno, siendo necesario lograr la cobertura necesaria antes de

activar los esfuerzos en medios.

Para ello se realizará lo siguiente:

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• Se estima que Alicorp llega directamente a través de sus distribuidoras

exclusivas a 50,000 puntos de venta minoristas (bodegas y puestos de

mercado). El objetivo de cobertura será lograr un 60% dentro de la

cartera de clientes, vale decir, 30,000 puntos de venta. Para ello, se

realizará una promoción por primera compra: por la compra de 1 caja

display de 12 unidades x 115cc de mayonesa Sabrosa, el bodeguero se

hará acreedor a un polo, articulo promocional, que si bien ha sido muy

utilizado, es siempre efectivo.

• Para llegar a los 10,000 clientes minoristas restantes con la finalidad de

llegar a los 40,000 objetivo (40% de distribución nacional), se llegará vía

mayoristas, para lo cual se implementará un plan de impulso y

degustación en los principales mercados mayoristas del país (lugar

donde acuden los minoristas a realizar sus compras).

• Con respecto a los mayoristas, y con finalidad de generar una rápida

cobertura en los mismos, se consideran actividades de stocking por

primera compra. Se consideran 300 clientes mayoristas que participaran

en este stocking dependiendo de los volúmenes de compra.

• Finalmente, con respecto a los supermercados, se considera la

programación de avisos cooperativos, de tal manera de asegurar precios

promocionales durante la etapa de lanzamiento. Cabe indicar que el

canal supermercados no se considerará estratégico para este producto,

dado el publico objetivo al cual está dirigido, motivo por el cual, el monto

de inversión con respecto a los otros canales, es mínimo. Dado el perfil

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del producto, solo se comercializará la nueva marca en Tottus, Metro y

Plaza Vea (se dejará de lado a Wong y Santa Isabel).

• Concursos a la FFVV: Se realizarán concursos que incentiven la

generación de cobertura en los dos primeros meses de venta. Se

premiarán a los 3 mejores vendedores de cada una de las 20

distribuidoras de Alicorp, que realicen la mayor cobertura mensual (no

menor del 30% ) con premios de $ 100 para cada vendedor. Por el lado

de la FFVV mayorista, se premiará a los 5 mejores vendedores

mayoristas a nivel nacional con premios de $ 200 c/u por exceso del

cumplimiento de las cuotas de venta durante los dos primeros meses.

Estos concursos se repetirán en el mes de Junio (pero solo por 1 mes)

previo a la salida al aire del segundo flight de medios, con la finalidad de

asegurar el mantenimiento de la cobertura.

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VI. PRESUPUESTO Y CONTROL

6.1 Presupuesto y Cronograma de implementación

El presupuesto total asciende a US$ 540,000, el cual puede ser visualizado en

el anexo 2, donde también puede apreciarse el cronograma de implementación

mensual de cada una de las actividades del año de lanzamiento de mayonesa

Sabrosa.

Como se puede apreciar, los montos de inversión se concentran básicamente

en los tres primeros meses debido que al tratarse del lanzamiento de un nuevo

producto, se busca garantizar una rápida distribución, para pasar luego a una

rápida generación de guarenes y posteriormente, rápida prueba de producto.

Esto está acorde con el plan presentado, toda vez que si bien el lanzamiento y

ventas al comercio inician en Enero 05, los esfuerzos de generación de pull

(difusión), recién comienzan en Febrero (con la finalidad de generar guarenes

de la marca y beneficio) y posteriormente generar prueba (Marzo).

Tal como se puede apreciar, en el presupuesto no solo se incluyen los gastos

relacionados a los rubros de Difusión, Promoción y Distribución detallados

anteriormente, sino también, dos rubros nuevos con la finalidad de contar con

un plan de marketing de carácter holístico:

• Producción: este rubro considera la producción y realización de un

comercial de TV de 30 segundos, cuyo valor estimado es de US$

45,000.

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• Investigación de Mercados: el cual básicamente cumplirá las funciones

de control en cuanto a la ejecución del Plan de Marketing, previo y post

lanzamiento, detalle que será mencionado en el punto que viene a

continuación.

6.2 Mecanismos de control

Los mecanismos de control buscan asegurar que la implementación del plan y

por lo tanto la inversión de los recursos sea exitosa, motivo por el cual se

plantean las siguientes acciones (detalladas en el Presupuesto de Marketing

bajo el rubro Investigación de Mercados):

• Pre - Test Publicitario: 4 focus groups con la finalidad de validar el

entendimiento, credibilidad y relevancia del story board previo a una

producción del mismo.

• Post Test Publicitario: estudio cuantitativo, efectuado dos mes después

del lanzamiento de la pauta publicitaria con la finalidad de validar de

manera cuantitativa que los niveles de guarenes de marca (no menor al

75% de manera asistida), comprensión del mensaje e intención de

compra son los adecuados (no menor del 50%).

• Brand Tracking: estudio de las marcas participantes en la categoría, con

la finalidad de determinar la posición competitiva de cada una de ellas

(fortalezas y debilidades) con relación a las demás, lo que finalmente

nos da una idea de la salud de la marca, así como áreas de oportunidad

en caso haya que ajustar alguna variable del plan.

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• Auditorias de Mercado: reportes bimensuales que presentan la evolución

de la participación de mercado, así como de la distribución, tanto por

boca de salida (canal) como por región. En función a estos resultados,

es factible tomar medidas correctivas en caso alguna región o canal no

se encuentre llegando a sus objetivos.

Con estas medidas de control, pre y post lanzamiento, se asegura verificar la

evolución de los resultados y por lo tanto, la posibilidad de realizar ajustes que

resulten necesarios.

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VII.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones.

Alicorp viene mostrando resultados muy positivos en los últimos años y el

enfocarse en el desarrollo de productos de alto valor agregado será lo que le

permitirá mantener ventajas competitivas frente a posibles ingresos de nuevos

productos de empresas multinacionales como Nestlé, Lever y Kraft. El

mercado de mayonesas es uno de los mercados más atractivos ya que tiene un

altísimo potencial de crecimiento dado los bajos niveles de consumo per –

cápita con los cuales cuenta en Perú en términos relativos versus otros países

de la región.

La estrategia de flanqueo de B-brands que se propone en el presente plan al

lanzar una mayonesa más económica que Alacena (tal como lo vienen

haciendo otras empresas como Backus con el lanzamiento de Dorada)

permitirá no deprimir los niveles de precios de la categoría toda vez que no es

lo más conveniente que Alacena baje sus niveles de precios ya que la

competencia (aunque mínima a la fecha) puede reaccionar bajando aún más

sus precios y de este modo, desencadenar una guerra de precios que a nadie

le conviene.

El lanzamiento de Sabrosa, constituye una manera no solo de incentivar una

mayor frecuencia de consumo de mayonesa, sino también, la de incorporar

nuevos usuarios a la categoría de mayonesas envasadas, vía un producto

competitivo a un precio de penetración. Se espera que cuando la situación


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económica mejore, parte de los usuarios de Sabrosa migren a Alacena, ya que

se pretende que Alacena sea la marca de salsas que sea el estándar de

excelencia. Además cabe recordar que en la practica la mayoría de las

categorías de consumo masivo, son lideradas no por las marcas económicas,

sino por las marcas con mayores niveles de precios (y a veces las más caras).

Finalmente, este lanzamiento también tiene otro sustento estratégico ante un

eventual ingreso de mayonesas super económicas ya sea nacionales o

importadas. Si llegase el momento, sería Sabrosa la que realizaría la labor de

flanqueo y no Alacena.

7.2 Recomendaciones.

• Dada la situación de la categoría de mayonesas en la matriz BCG

(producto “Estrella”), Alicorp debe continuar expandiendo su línea de

productos de alto valor agregado como lo son las salsas, que puedan

complementar y diversificar su actual portafolio, ya sea extendiendo la

marca Alacena o lanzando otras marcas.

• El margen de Sabrosa debe ser el mismo al de Alacena, toda vez que no

se busca deteriorar la plataforma de márgenes de la compañía, por lo

cual el reto se encuentra en desarrollar una mayonesa competitiva de

bajo costo. El trabajo de Desarrollo de Productos resulta fundamental.

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• Es necesario cuidar por que el comercio venda la mayonesa Sabrosa al

precio sugerido, ya que de no ser así, no se estaría logrando los

objetivos estratégicos de este lanzamiento.

• Existe un gran potencial del desarrollo de la categoría en provincias, por

lo que en una segunda etapa, se podrían realizar acciones puntuales de

mayor envergadura (y de mayor presupuesto que no están

contemplados en este plan) que permitan elevar la penetración en

hogares y frecuencia de uso con una mayonesa como Sabrosa.

• Dada la gran cartera de productos de Alicorp, se tiene una excelente

oportunidad con miras a generar promociones conjuntas entre Sabrosa y

otras marcas que se dirijan al mismo target, tal como lo puede ser fideos

Lavaggi, aceite Cocinero entre otros.

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Anexos.

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BIBLIOGRAFÍA

Apoyo Opinión y Mercado. Estudio Base categoría de Mayonesas realizado

para Alicorp S.A.A. 2003.

Banco Wiese Sudameris. Departamento de Estudios Económicos. Reporte

Especial. 2005.

Latin Panel. Panel de Consumidores. 1999 – 2004.

CCR. Chequeos de Distribución.

Heráclito. Información Competitiva. Santiago de Chile. 1999.

www.alicorp.com.pe

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