Capítulo III.

Marco teórico

3.1 Antecedentes de La Motivación Laboral

La Motivación Laboral surge por el año de 1700, en el viejo mundo europeo, cuando
los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fabricas donde decenas y
centenares de personas producían operando máquinas; los contactos simples y fáciles
entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Había que coordinar innumerables
tareas ejecutadas por un gran número de personas y cada una de ellas pensaba de manera
distinta, empezaron los problemas de baja productividad y desinterés en el trabajo. Surge
como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las personas, la
desmotivación, la baja productividad y el desinterés, por mencionar algunos; es una
alternativa que logró la mediación entre los intereses patronales y las necesidades o
expectativas de los trabajadores, porque en donde existen varias personas laborando, las
relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para reflexionar, decidir y
comunicar. Dorsch (2000), menciona que la motivación es "el trasfondo psíquico e
impulsor que sostiene la fuerza de la acción y señala la dirección a seguir". Los seres
humanos actuamos siguiendo determinados móviles y buscando fines; siempre
obedeciendo a motivaciones de diversos géneros. Podemos decir que la motivación es
considerada como "el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo" o
"la explicación del motivo o motivos por los que se hace una acción".

Se puede mencionar que desde 1920 la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
ha luchado por el bienestar del trabajador ya que es una agencia especializada de la
Organización de las Naciones Unidas (ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en
1919. Tiene como objetivos principales mejorar las condiciones de trabajo; promover
empleos productivos para el necesario desarrollo social así como mejorar el nivel de vida
de las personas en todo el mundo.

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3.2 Conceptos de Motivación Laboral

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la
necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el
fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del interés y al
significado del objetivo o lo que es lo mismo; la imposibilidad de conseguirlo. La
motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Señala Stoner
que los gerentes e investigadores de la administración se han enfrentado al concepto de la
motivación, ya que se tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca,
pero cabe hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a este
fenómeno.

“El término motivo se refiere a aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera, o que origina una propensión hacia un comportamiento específico.
Este impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (proveniente del
entorno) o ser generado internamente. Desde la última perspectiva el término motivación
de asocia con el sistema de cognición de las personas, en el cuál está involucrada la
representación de lo que éstas saben de sí mismas y del ambiente que las rodea”.
(Franklin & Krieger, 2011).

“La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que
un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto
de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional”. La
motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de
cada persona, y los empleados tienen un interés vital en tres elementos de ella:

Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad,

creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los
retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeño).

Nivel del esfuerzo aportado (contraer un compromiso pleno con la excelencia, en

contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante).

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Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste
con abandonarlo prematuramente)

La motivación requiere también descubrir y comprender los impulsos y necesidades

de los empleados, puesto que se origina dentro de ellos: Deben reforzarse los actos
positivos que realizan para la organización, como crear satisfacción entre los
consumidores mediante un servicio personalizado. Además los empleados estarán más
motivados cuando tengan metas claras que alcanzar (Newstrom, 2007).

“La motivación es un proceso que inicia con una deficiencia fisiológica o psicológica,
o necesidad, la cual activa un comportamiento o tendencia que se dirige a una meta o
incentivo”. Por lo tanto, la clave para comprender el proceso de motivación radica en el
significado de las necesidades, las tendencias y los incentivos, y las relaciones que surgen
entre ellos (Luthans, 2008).

3.3 Impulsos Motivadores

Luthans (2008) sostiene que la gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores
como producto del ambiente cultural en que vive, los cuales afectan la forma en que la
gente considera su empleo y enfoca su vida. Gran parte del interés en estos modelos de
motivación se generó a partir de la investigación de David C. McClelland, de la
universidad de Harvard. Este autor desarrolló un esquema de clasificación que subrayaba
tres de los más dominante impulsos y señaló su significado para motivación. Sus estudios
revelaron que los impulsos motivadores de las personas reflejaban los elementos de la
cultura en la que había crecido: su familia, escuela, iglesia y libros. En la mayoría de las
naciones uno o más de los patrones de motivación tendían a estar muy arraigados entre
los trabajadores porque había crecido con antecedentes familiares. La teoría de
McClelland se enfocó en los impulsos de logro, afiliación y poder.

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 3.3.1 Motivación de logro

La motivación de logro es un impulso que estimula a algunas personas para que

persigan y alcancen sus metas. Un individuo con este impulso dese alcanzar sus objetivos
y ascender por la escalera del éxito. El logro es visto como algo importante
principalmente por sí mismo, no solo por las recompensas que lo acompañan.

Diversas características definen a los empleados orientados hacia logros. Trabajan más
duro cuando perciben que recibirán el crédito personal por sus esfuerzos cuando el riesgo
de fracaso es solo moderado y cuando reciben una retroalimentación específica sobre su
desempeño anterior. Las personas con alto impulso de logro asumen la responsabilidad
de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan una retroalimentación
periódica y les gusta ser parte de un esfuerzo individual o colectivo para ganar una meta.

3.3.2 Motivación de afiliación

La motivación de afiliación es un impulso para relacionarse socialmente con las

personas. Las comparaciones de empleados motivados por el logro con que están
motivados por la afiliación ilustran la forma en que ambos patrones influyen en la
conducta. La gente orientada hacia el logro trabaja más duro cuando sus jefes les
proporcionan una evaluación detallada de su conducta laboral. Por su parte, las personas
que se inclinan hacia la afiliación trabajan mejor cuando se les elogia por sus actitudes
favorables y su cooperación. La gente motivada por el logro elige auxiliares que sean
técnicamente capaces, con poca consideración por sus sentimientos personales respecto
de ellos; los que están motivados por la afiliación tienden a elegir amigos y personas
agradables, pues sienten una satisfacción interna cuando cuándo están con amigos y
desean libertad en el trabajo para desarrollar tales relaciones.

3.3.3 Motivación de poder

La motivación de poder es un impulso para influir en la gente, asumir el control y

cambiar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un gran efecto en

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sus organizaciones, y están dispuestas a asumir riegos con ese propósito. Una vez que
obtienen el poder pueden usarlo con fines constructivos o destructivos.

Según Newstrom (2007) la gente motivada por el poder puede ser excelente
administradora, si sus impulsos los inclinan a obtener poder institucional y no poder
personal. El poder institucional es la necesidad de influir en la conducta de otros para el
bien de la organización. Las personas con esta necesidad buscan el poder por medios
legítimos y ascienden a puestos de liderazgo mediante un desempeño exitoso, por lo que
son aceptados por otros. Sin embargo, si los impulsos de un empleado lo dirigen a
obtener poder personal, tiende a perder la confianza y respeto de empleados y
compañeros, y se convierte en un líder organizacional fracasado.

3.4 Motivación y Conducta

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de

algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios
basados en la acumulación de observaciones empíricas. Existen tres premisas que
explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa

que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la

herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o

tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo

comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La

conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

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3.5 Ciclo Motivacional

En cuanto al ciclo motivacional Franklin et al. (2011) sostienen que el ciclo

motivacional se refiere al conjunto de etapas que constituyen el proceso de motivación de
los individuos. Comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el equilibrio
existente y se produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y
desequilibrio que lleva a l individuo a desarrollar un comportamiento o acción que
permita descargar la tensión, liberándolo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisface la necesidad y descarga la tensión
provocada por ella, con lo cual el organismo recupera su estado de equilibrio. A medida
que el ciclo se repite, el aprendizaje derivado del proceso hace que los comportamientos
se vuelvan más eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades.

Sin embargo, en ocasiones la necesidad no puede satisfacer el ciclo motivacional, lo

cual suele ocasionar frustración o búsqueda de compensación (transferencia de las
expectativas de satisfacción hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la
frustración, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u
obstáculo que impide su liberación. La tensión reprimida busca entonces una vía directa
de salida, activando conductas psicológicas diversas (agresividad, descontento, apatía,
indiferencia, depresión, etc.), o respuestas fisiológicas (insomnio, repercusiones
cardiacas, respiratorias, digestivas, abdominales, dolor de cabeza, etc.).

En algunos casos, aún cuando la necesidad quede insatisfecha no existe frustración,

porque puede transferirse o compensarse. Esto se verifica cuando la satisfacción de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad no satisfecha. Un
ejemplo sería cuando en vez de un ascenso se obtiene un buen aumento de salario.

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera: de hecho, la

motivación humana en general es cíclica. Desde este punto de vista, el comportamiento
representa un proceso de solución de problemas y satisfacción de necesidades.

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 3.5.1 Etapas del ciclo motivacional

a) Homeostasis. Es decir, cuando el organismo permanece en estado de

equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento.

e) Comportamiento. Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de

equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una
liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas

restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es
indudable también que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar
una parte el comportamiento humano. Así, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos
dirigimos hacia el alimento. Allí tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en
nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que
buscamos remediar; entonces el organismo actúa en busca de su estado homeostático. El
estado "ideal" sería el de tener el estómago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe,
inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el
estómago está vacío y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese
equilibrio, ese estado hemostático, se rompe y el organismo busca restaurarlo
nuevamente. Sin embargo, recuérdese que la homeostasis no es absoluta sino dinámica,
en el sentido de permitir el progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la

necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida lograrla,
produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el estado de

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tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión existente o no liberada,
al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para
redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo, insomnio, etc.)

d) Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente "se rinden".
La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria,
u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

3.6 Aprendizaje de la Motivación

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va

moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo
orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras
necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre
vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre
comiendo perros. Allí el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa
situación no está permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo,
el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etcétera para satisfacer la
urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando
vamos a un restaurante.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen
también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas
maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las

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incorpore en el autoconcepto propio; pero también se las puede rechazar. En cualquiera
de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades
internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo
aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la
desintegración.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente
sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un
desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo
desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es
garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la
persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa
recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para
tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona
podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una

determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe,

sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o
no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado,

proporciona una sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes,

se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto,
aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada
esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

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6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estímulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.

Esto no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de
materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio
conductual.

3.7 Teorías de la motivación

3.7.1 Los estudios de Hawthorne

A finales de la década de 1920, un entorno en dónde la administración se enfocaba

sobre todo como un simple proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su
ambiente laboral, una serie de estudios comenzaron a plantear el problema de la
motivación en el trabajo y la relación entre los individuos y los grupos.

El disparador de esta nueva perspectiva administrativa fueron los conocidos estudios

de Hawthorne, realizados por el psicólogo Elton Mayo en la planta de Chicago de la
Western Electric Company entre 1927 y 1932. Mayo y sus colaboradores descubrieron
que, bajo determinadas circunstancias, los incentivos en materia de descanso,
incrementos salariales y mejora de las condiciones laborales de índole general, resultan
menos importantes para incrementar la productividad que motivar a los empleados
procurando satisfacer necesidades sociales como mantener su moral en alto, estimular las
interrelaciones satisfactorias con los demás miembros de su grupo de trabajo, brindarles
asesoráis y conservar abiertas las vías de comunicación con ellos. Este fenómeno basado
en la atención que se brinda al individuo para aumentar su productividad, en la actualidad
se conoce como “efecto Hawthorne”.

A parir de entonces empezó a dársele más importancia al trabajador como una

actividad grupal que ocupa una buena arte de la vida social de los adultos. De hecho, hoy
sabemos que para el trabajador resulta fundamental ser reconocido socialmente y
pertenecer a un grupo determinado. Desde ese punto de vista, las demandas y quejas que

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el personal presenta no son siempre objetivas; por el contrario, suelen ser manifestaciones
de problemas que no están de manera estricta relacionados con esos síntomas.

Por otro lado, los grupos informales desarrollan sus propias normas de conducta en lo
productivo y en lo social. Así, resulta inútil tratar de modificar los comportamientos de
sus integrantes, porque muchas veces las sanciones sociales (es decir, el control
sociológico negativo) que el grupo impone a quienes transgreden sus pautas operan con
mayor fuerza que los estímulos o sanciones determinadas por la organización.

Esta corriente de relaciones humanas tomó en consideración por primera ver el

conflicto existente entre los objetivos organizacionales y los propósitos particulares de
sus miembros, buscó solucionarlo mediante el buen trato y la participación activa.
(Franklin et al. 2011).

3.7.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow

Este modelo de gestión motivacional surgió a mediados del siglo XX, como una nueva
teoría basada en la idea de que los seres humanos, al igual que cualquier otro organismo
biológico, trabajaban con más eficacia cuando sus necesidades están satisfechas.

Más tarde y a partir de dicho modelo surgieron los conceptos de trabajo enriquecido y
trabajo ampliado que, en combinación con un estilo de dirección más participativo,
democrático y centrado en el empleado, dio alternativas al estrecho, autoritario y
deshumanizador trabajo generado por la dirección científica y la teoría clásica de la
dirección.

La teoría de Maslow, Franklin et al. (2011) sugería un repertorio completo de medios

por los que los trabajadores podrían motivarse a todos los niveles, sin que los empresarios
debieran pagar por ello más dinero. En la actualidad la doble atención a los aspectos
humanos y técnicos de la organización se refleja en una mejor comprensión de las
organizaciones como “sistemas sociotécnicos”.

Después de la Segunda Guerra Mundial la tecnología emergente prometió incrementar

la eficiencia, pero trajo consigo todos los problemas sociales asociados a la fábrica

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moderna, agravados muchas veces por las peores condiciones físicas. La solución de
estos problemas se basó en encontrar un medio para reconvertir las necesidades humanas
y la eficiencia técnica.

Maslow concibió esta como base en el hecho de que el hombre es una criatura cuyas
necesidades varían a lo largo de la vida. A medida de que el hombre satisface sus
necesidades básicas, otras más sofisticadas ocupan el predominio y determinan sus
comportamientos.

De acuerdo con Maslow las necesidades humanas se jerarquizan como sigue:

Necesidades primarias

a) Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

b) Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones)

Necesidades secundarias

c) Necesidades sociales (amistad, partencia a grupos, etc.)

d) Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, respeto, amor, etc.)

e) Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización de los

talentos individuales, etc.)

A medida que las necesidades de cada nivel van siendo satisfechas, las del siguiente
adquieren importancia. Sin embargo, la satisfacción de las necesidades de realización
produce, por su propia naturaleza, una intensificación y diversificación de las necesidades
de” realización de la personalidad”.

La jerarquía de las necesidades no es necesariamente idéntica para todos los

individuos; pueden encontrarse inversiones en el orden de los niveles, sobre todo en la
parte media.

Maslow consideró que la mayoría de las personas que conforman las sociedades con
alto nivel de vida tiene a menudo satisfechas sus necesidades de los tres primeros niveles,
sin gran esfuerzo y sin mucho efecto motivacional. Por otro lado, el ser humano nace con

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ciertas necesidades fisiológicas, como el hambre, la sed y el sexo. Estas necesidades
primarias requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, pero si alguna deja de
satisfacerse durante mucho tiempo se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las
necesidades más complejas.

Para comprender a fondo las implicaciones de la jerarquía de las necesidades, es

preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan

hacia el logro de los objetivos individuales.

• Al principio de su vida el comportamiento del individuo gira en torno de la

satisfacción cíclica de las necesidades fisiológicas, que son innatas o hereditarias.

• A partir de cierta edad el individuo comienza a tener nuevos patrones de

necesidades, alcanzando el nivel de seguridad. Las necesidades fisiológicas y de
seguridad constituyen los niveles primarios, y tienen que ver con la conservación
personal del sujeto.

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 • En la medida que se satisfacen las necesidades primarias, aparecen lenta y
gradualmente necesidades más complejas: sociales, de estima y de
autorrealización. Las necesidades de estima son complementarias de las
necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima.
Estos niveles se alcanzan solo cuando las necesidades de los niveles más
elementales han sido satisfechas, y no surgen en todos los individuos.

• Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera

simultánea; sin embargo, las más elevadas predominan frente a las más bajas.

A pesar de la amplia aceptación que recibió durante mucho tiempo la teoría de la

jerarquía de las necesidades, a lo largo de los últimos decenios no han faltado críticas
algunas de las cuales se citan a continuación:

• La personas de diferentes organizaciones o países tienen distintas creencias

• Las necesidades que impone la realidad se superponen, por lo que una necesidad
en particular puede pertenecer a diferentes categorías de la jerarquía, o incluso a
todas.

• Esta teoría es estática. Las necesidades cambian con el paso del tiempo, en
diferentes situaciones y cuando las personas hacen comparaciones sobre su
satisfacción y la de los demás.

Como elemento positivo debe incluirse que la organización debe permitir el desarrollo
de las personas en la jerarquía, lo cual motivará el desempeño, el liderazgo, el
aprendizaje y la creatividad.

3.7.3 Teoría de los dos factores de motivación de Herzberg

Luthans (2008) menciona que Frederick Herzberg amplió el trabajo de Maslow y

desarrolló una teoría de contenido específica de la motivación laboral. A diferencia de
Maslow, Herzberg condujo hace muchos años un estudio de motivación muy difundido
sobre 200 contadores e ingenieros empleados por empresas de Pittsburg, Pensilvania y

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sus alrededores. Usó el método de incidentes críticos para obtener datos para análisis.
Básicamente, se plantearon dos preguntas a los profesionales que participaron en el
estudio: 1) Cuando se sintió bien particularmente en su empleo, ¿qué lo animó? y 2)
cuando se sintió sumamente mal en su empleo, ¿que lo desanimó?

Las respuestas obtenidas de este método de incidentes críticos fueron importantes y

bastante consistentes. Los sentimientos agradables reportados se relacionaron por lo
general con experiencias laborales y el contenido laboral. Un ejemplo fue el supervisor de
contabilidad que se sintió bien al recibir la tarea de instalar un nuevo equipo de cómputo.
Se sintió orgulloso y satisfecho con su trabajo al saber que el nuevo equipo mejoró
considerablemente el funcionamiento general de su departamento. Por otro lado, los
sentimientos desagradables reportados se relacionaron usualmente con los aspectos
circundantes o periféricos del empleo, es decir, el contexto laboral. Un ejemplo de estos
sentimientos lo relató un ingeniero cuyo primer empleo era el mantenimiento rutinario de
registros y la administración de la oficina cuando el jefe estaba fuera. Su jefe siempre
estaba demasiado ocupado para capacitarlo y se molestaba cuando trataba de hacerle
preguntas. El ingeniero dijo que estaba frustrado en el contexto laboral y que se sentía
como un sirviente en un empleo estancado.

Al organizar en tablas estos sentimientos agradables y desagradables reportados,

Herzberg concluyó que los factores que producen satisfacciones relacionan con el
contenido laboral y los que causan insatisfacción se asocian con el contexto laboral.
Herzberg denominó motivadores a los factores que producen satisfacción y factores de
higiene a los que causan insatisfacción. El término higiene se refiere a factores que son
preventivos; el la teoría de Herzberg, los factores de higiene son los que evitan la
insatisfacción. En conjunto, los motivadores y los factores de higiene se conocen como
Teoría de los dos factores de la motivación de Herzberg.

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 3.7.4 Teoría ERC de Alderfer

Una ampliación adicional de las teorías de contenido de motivación laboral de

Herzberg y especialmente de Maslow proviene del trabajo de Clayton Alderfer. Él
formuló un modelo de clasificación de necesidades que estaba más con la evidencia
empírica existente. Al igual que Maslow y Herzberg, considera que es valioso clasificar
las necesidades y que existe una distinción básica entre las necesidades de orden inferior
y las de orden superior.

Alderfer identificó tres grupos de necesidades clave: existencia, relación y crecimiento

(de ahí que se conozca como la teoría ERC). Las necesidades de existencia tienen que ver
con la supervivencia (necesidades fisiológicas y de bienestar). Las necesidades de
relación destacan la importancia de las relaciones sociales interpersonales. Las
necesidades de crecimiento conciernen al deseo intrínseco de desarrollo personal del
individuo.

Alderfer sugiere más bien una gama de necesidades que niveles jerárquicos o dos
factores de necesidades predominantes. A diferencia de Maslow y Herzberg, no
argumenta que una necesidad de nivel inferior deba satisfacerse antes de que una
necesidad de nivel superior se vuelva motivadora o que la privación es la única forma de
activar una necesidad. Por ejemplo según la teoría ERC, los antecedentes o el ambiente
cultural de la persona pueden dictar que las necesidades de relación tengan prioridad
sobre las necesidades de existencia insatisfechas y que cuanto más se satisfagan las
necesidades de crecimiento, más aumentará en intensidad. Además la jerarquía de
Maslow sugirió un proceso denominado satisfacción-progresión, en el que una persona
asciende en la jerarquía después de que una necesidad inferior se satisface de manera
rutinaria. El modelo de Alderfer agrega lo que so conoce como frustración-regresión.
Cuando las necesidades de crecimiento de orden superior se reprimen o no se satisfacen
debido a circunstancias personales, fata de habilidad o algún otro factor, el individuo
tiende a regresar a necesidades de orden inferior y sentir esas necesidades con mayor
fuerza. Po ejemplo, esto ocurre cunado una persona no puede subir la escalera
corporativa y se estanca en un empleo trivial. De acuerdo con el modelo ERC de

Universidad de Sonora Maestría en Administración 21

Alderfer, se esperaría entonces que ese individuo enfatizara las relaciones sociales tanto
dentro como fuera del trabajo y prefiriera el pago y las prestaciones (Luthans, 2008).

3.7.5 El modelo contingente de motivación, de Vroom

Víctor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que reconoce las diferencias
individuales, personas diferentes actúan de manera distinta según la situación en la que se
encuentren. Su teoría se refiere sólo a la “motivación para producir”. De acuerdo con su
análisis, existen tres factores que determinan la motivación para producir en cada
individuo:

1. Los objetivos individuales: cabe decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos

(expectativas).

2. La relación que el individuo percibe entre productividad y el logro de sus

objetivos individuales (recompensas).

3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida

en que cree poder hacerlo (relaciones entre expectativas y recompensas).

Para Vroom está basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen
a un objetivo último (fines). De este modo, cuando el individuo busca un resultado
intermedio estará procurando los medios para alcanzar los resultados finales.

Esta relación casual entre resultados intermedios y resultado final se denomina

instrumentalidad, y se mide mediante valores llamados coeficientes de correlación, que
varían de +1.0 a -1.0 si la relación está o no ligada de manera directa a la obtención de los
resultados finales. Por ejemplo si el individuo percibe que no existe relación entre su
elevada productividad y el dinero, la instrumentalidad será iguala cero, esto es, la
productividad no le sirve para ganar dinero.

El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad está

determinado por la suma de la instrumentalidad más la valencia de los resultados finales.
La razón de que este mecanismo se denomine “modelo contingente de motivación” radica
precisamente en que hace énfasis en las diferencias individuales entre las personas y

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cargos, y los modos de manifestarlas. La teoría de Vroom se refiere a la motivación y no
al comportamiento, Franklin et al. (2011).

3.7.6 Teoría de la expectativa, de Lawler III

Esta teoría de la motivación -desarrollada por los estadounidenses Edward Lawler III
y Lyman Porter- se basa en que no solo el dinero es capaz de estimular el desempeño,
sino que también el compañerismo y la dedicación logran hacerlo. Lawler verificó que el
escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que se hace
de él en casi todas las organizaciones, al mostrar incoherencia en la relación entre éste y
el desempeño. Algunas de estas incongruencias son las siguientes:

• Muchos aumentos salariales periódicos y modestos pueden dar la impresión de

que los resultados (ganancias) son independientes del desempeño.

• Algunas empresas no establecen distinciones en la evaluación del desempeño para

evitar confrontaciones de los gerentes con las personas evaluadas, restringiendo
así los problemas en las relaciones.

De lo anterior se concluye que, si se quiere que se le perciba como motivador del

aprendizaje y la eficiencia, el dinero debe estar asociado a la competencia y al
desempeño.

El enfoque de Porter y Lawler sostiene que los hombres efectúan elecciones en cuanto
a las conductas que adoptan en determinadas situaciones, y tienden a inclinarse por
aquellas que, desde su punto de vista, traerán como resultado la satisfacción de sus
propias necesidades, valorándolas de antemano.

Esta teoría de las expectativas puede resumirse de la siguiente manera: si las personas
creen que existe relación entre las diferentes formas de remuneración y el desempeño, el
dinero puede ser un excelente motivador. Si a esto se le añade que se apremia más el
desempeño del equipo y el de las jefaturas que el individual, el control sociológico
funcionará de manera positiva e incitará a la eficiencia, Franklin et al. (2011).

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 3.7.7 Teorías X y Y

Hacia los años sesenta del siglo XX, el psicólogo estadounidense Douglas McGregor
desarrolló una tipología acerca de los supuestos subyacentes de la motivación y el
comportamiento humano en el trato de los gerentes respecto de sus empleados:

De acuerdo con su análisis, los cuatro supuestos adoptados por lo gerentes –

englobados en lo que denominó teoría X- son:

1. A los empleados les disgusta trabajar y siempre que sea posible, buscan evitarlo.

2. Como les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigo para que lo hagan.

3. Los empleados son renuentes a aceptar las responsabilidades, y buscarán que las
mismas sean asumidas por la dirección formal.

4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás
factores asociados con el trabajo, y muestran poca ambición.

En contraste con esta visión gerencial negativa acerca de los supuestos subyacentes de
los subordinados, McGregor presentó cuatro premisas positivas, mismas que integran la
teoría Y:

1. Los empleados perciben el trabajar como lago tan natural como jugar o descansar.

2. Los empleados ejercerán autodirección y autocontrol si están comprometidos con

los objetivos.

3. La mayoría de las personas acepta y busca asumir responsabilidades (siendo éste

también un gran factor de motivación).

4. La habilidad para la toma de decisiones está ampliamente difundida, y no es sólo

una cualidad de los gerentes.

El supuesto motivacional fundamental de la teoría X es que las necesidades más

elementales son las que dominan a las personas, y el de la teoría Y es que las
predominantes son las más elevadas, Franklin et al. (2011).

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 3.7.8 Teoría de las metas

Esta teoría -formalizada a principios del siglo XX por el psicólogo estadounidense

Edwin Locke- sostiene que las metas concretas y difíciles de alcanzar dan mejores
resultados en términos de motivación, dado que actúan como estímulos internos. Además,
afirma que las personas rinden más cuando reciben retroalimentación sobre el avance que
han logrado hacia la consecución de sus metas, porque ésta les ayuda a detectar
discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer.

Por otro lado, si se permite que los empleados contribuyan a establecer sus objetivos
harán un mayor esfuerzo por cumplirlos. Una gran ventaja de este tipo de participación
estriba en que aumenta la posibilidad de aceptación de la meta: si las personas toman
parte en su establecimiento, será más probable que la acepten (incluso si es difícil) y se
comprometan con ella, la cual no suele ocurrir cuando el jefe asigna los objetivos de
manera arbitraria.

Además de la retroalimentación sobre la actuación y el compromiso con la meta

establecida, se ha encontrado que otros factores influyen también en la relación entre los
objetivos y el rendimiento: la eficacia personal (es decir, la percepción del individuo
respecto de su propia capacidad para alcanzar las metas), el tipo de tareas (las metas
grupales generan menos entusiasmo, porque los resultados no dependen de una sola
persona), y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones prevalecientes en el
entorno social donde se desenvuelve el individuo), Franklin et al. (2011).

3.7.9 Teoría del refuerzo

Esta teoría, basada en las ideas propuestas por el psicólogo estadounidense B. F.

Skinner, complementa la teoría de las metas con el reforzamiento positivo, el negativo, el
castigo y la extinción. De acuerdo con sus premisas, lo más conveniente es trabajar sobre
el entorno en que se desenvuelven los individuos. De esta perspectiva, cualquier conducta
aprendida se llama “operante”, porque opera en el entorno para producir determinadas

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consecuencias. Los estímulos anuncian -de alguna manera- que mediante ciertos
comportamientos se obtendrán determinadas consecuencias.

Los refuerzos positivos y negativos están destinados a acrecentar la frecuencia con

que se produce el comportamiento considerado útil, aunque logran su objetivo por vías
distintas: el refuerzo positivo es el “premio” que se obtiene por un trabajo bien realizado;
en contraste, el refuerzo negativo se da cuando una tarea mal ejecutada o una meta no
cumplida encuentran por respuesta una cara de disgusto más o menos permanente,
muestras de insatisfacción, una observación o una reprimenda directa.

Por su parte, el castigo y la extinción son métodos de refuerzo destinados a eliminar o

reducir la frecuencia con que se produce un comportamiento considerado negativo: el
primero lo hace mediante sanciones (por ejemplo, al suspender a un empleado por faltas
reiteradas o retardos injustificados, o al expulsar a un alumno cuando se le sorprende
copiando en un examen). Al respecto es oportuno comentar que, aunque el castigo es una
técnica bastante utilizada, acarrea numeroso problemas, como el hecho de que la
supresión del comportamiento reprobable es sólo temporal y requiere una supervisión
continua. Además, todo castigo genera reacciones emocionales difíciles de controlar,
puede conducir a comportamientos rígidos, e incluso suscitar reacciones negativas contra
la persona que castiga.

En cuanto a la extinción, se refiere a la falta de refuerzo positivo después de cierto

tiempo de haberlo estado otorgando como premio por un comportamiento determinado.
La reiterada ausencia de ese premio, incentivo o motivación lleva a la extinción del
comportamiento deseado. Por ejemplo, si la pulcritud, la forma de vestir, el uso de un
uniforme o de ciertas reglas de vestir en el trabajo dejan de ser reforzados de manera
positiva, la informalidad y las preferencias personales suplantarán ese valor.

Los programas de reforzamiento pueden ser continuos (un ejemplo son los premios
que reciben los jugadores de futbol cada vez que triunfan en un partido), intermitentes
(como los bonos semestrales que otorgan algunas empresas), o cuando las condiciones
(ganancias) lo permiten (bonos por metas cumplidas o presupuestos alcanzados), Franklin
et al. (2011).

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 3.7.10 Teoría de la equidad

La teoría de la equidad, formulada por el psicólogo conductual Stacey Adams, se

fundamenta en el hecho de que en las organizaciones las personas se comparan con otras
que ocupan el mismo puesto, rango o categoría, que desempeñan las mismas ocupaciones
y tareas, o cuentan con sus mismas competencias, y reclaman por sí o través de los
sindicatos igual remuneración que éstas. La comparación puede darse con homólogos
internos (pertenecientes a la misma organización), o externos (de organizaciones
similares en el mercado).

Cuando se genera un desbalance entre lo que el individuo da y recibe de la

organización y aquello que aporta y obtiene otro en situación similar, se produce una
asimetría que lleva a frustraciones, límites en la colaboración, menor esfuerzo o renuncia
y cambio de empleo.

Esto puede observase bien en organizaciones públicas en donde conviven plantas de

personal permanente, miembros de la carrera administrativa, contratados, becarios y
pasantes que no siempre reciben igual remuneración por igual tarea, la situación es
todavía peor cunado alguien con formación o experiencia se ve forzado a instruir a un
nuevo elemento que gana más. Estas distorsiones son generadoras de fuertes conflictos,
inconformismo, desmotivación e insatisfacción laboral.

En este sentido, Adams afirma que la motivación, el desempeño y la satisfacción de

un empleado dependen de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su esfuerzo-
recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas,
Franklin et al. (2011).

3.7.11 Teoría de los objetivos estratégicos

Para actuar estratégicamente, es necesario pensar de manera acorde. La estrategia es

anticiparse en un otorgamiento de sentido (Dassein según Heidegger). Confluyen en él
emotividad, intuición, valores, ideologías percepciones y razón.

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 Las organizaciones, como las personas desarrollan objetivos estratégicos que les
otorguen sentido y finalidad y que teológicamente justifiquen su accionar.

Poco a poco las organizaciones van adquiriendo en su cultura un mapa cognitivo

(cómo interpretar el mundo exterior, y un mapa programático (cómo desarrollar su visión
y misión en el marco de sus valores), Franklin et al. (2011).

3.8 Algunos elementos de motivación

Franklin et al. (2011) sostienen que algunos de motivación son los siguientes:

La incentivación basada en el rendimiento

Es cuando se paga a los empleados con base en alguna medida de su rendimiento. Los
planes de pago a destajo, de incentivos salariales, de reparto de utilidades y los bonos de
pago único son formas de remuneración y motivación basadas en el rendimiento.

Los incentivos basados en prestaciones flexibles

En este esquema los empleados dan forma al programa de incentivos con base en
prestaciones adaptables a sus necesidades personales, y seleccionan lagunas opciones o
prestaciones entre varias posibilidades (por ejemplo, planes médicos, planes de ahorro,
seguro de vida, vacaciones más largas, etc.).

Motivación a través de horarios alternativos de trabajo

Diversas organizaciones han optado por implementar horarios alternativos de trabajo –

como la semana laboral corta, el horario flexible y otros esquemas similares- para
aumentar la motivación de los empleados.

La semana laboral corta es una iniciativa concebida con la finalidad de permitir a los
trabajadores más tiempo de esparcimiento para limitar es estrés laboral. Forma más
popular es la de cuatro días de diez horas. Los partidarios argumentan que la semana
laboral corta puede ser positiva para la productividad en casos donde el proceso laboral
requiere bastante tiempo para empezar y terminar.

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 Los horarios flexibles representan una opción que permite a los empleados decidir
cuándo acuden a trabajar, dentro de parámetros concretos. Los empleados tienen que
trabajar una cantidad determinada de horas a la semana, pero cuentan con la libertad de
modificar sus horarios dentro de ciertos límites. Algunos programas de horario flexible
permiten que se acumulen horas extra y se cambien por un día libre al mes. Se dice que le
horario flexible ofrece grandes ventajas: menor ausentismo, mayor productividad, menos
gastos por pago de horas extra, disminución de la hostilidad hacia la administración,
menos retrasos y más autonomía y responsabilidad para los empleados, todo lo cual
puede aumentar su satisfacción laboral.

Rediseño del trabajo

El rediseño del trabajo se refiere a la combinación de las actividades que integran un

trabajo completo. El rediseño del trabajo se ocupa de cambiar esa configuración de
manera que estimule el rendimiento y mantenga motivados a los empleados, los cual
puede lograrse mediante diversas formas de intervención, por ejemplo:

• Rotación de puestos: esta técnica ofrece una solución para eliminar la sensación
de rutina inherente a ciertos trabajos. Cuando una actividad deja de ser un desafío,
el empleado es rotado a otro puesto, del mismo nivel, que requiere las mismas
habilidades. La ventaja de la rotación de puestos es que disminuye las lesiones y
el aburrimiento, porque diversifica las actividades de los empleados. Además
aumenta la creatividad, el dominio de competencias y el aprendizaje. También
puede originar beneficios indirectos a la organización, pues contar con empleados
que tienen mayor cantidad de habilidades, permite a la administración más
flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir los
puestos vacantes. Sin embargo, también tiene desventajas: cuando se cambia a un
trabajador a un puesto nuevo, los costos de capacitación aumentan y la
productividad disminuye si su eficiencia en el puesto anterior producía economías
a la organización.

• Ampliación del trabajo: implica la ampliación horizontal de los puestos. Aumenta

la cantidad y variedad de actividades, agrega interés y motivación a la tarea.

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 • Enriquecimiento del trabajo: enriquecer el trabajo se refiere a la expansión
vertical de los puestos. Incrementa las posibilidades del empleado para controlar
la planeación, la ejecución y la evaluación de su trabajo. Además, le permite
efectuar una actividad completa, aumenta su libertad, independencia y
responsabilidad, y le ofrece retroalimentación sobre su actuación, de manera que
pueda determinar y corregir su rendimiento. El enriquecimiento del trabajo reduce
los costos de ausentismo y la rotación, y es muy motivante.

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