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- Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista
de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos, integrando todas las funciones
de la misma. Un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la
empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de
datos, aplicaciones, interfaces y herramientas.
- Paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa.
- Sistema de gestión de información estructurado, diseñado para satisfacer de soluciones
de gestión empresarial.
Con un sistema integrado, las barreras de información entre los diferentes sistemas y
departamentos desaparecen. Toda la empresa, sus sistemas y procesos ERP, pueden
reunirse bajo la misma protección para beneficiar a toda la organización. Por ejemplo, la
unión entre las áreas de recursos humanos y financiera es cada vez más importante para
ayudar a modernizar los procesos internos y mejorar la eficiencia. Los empleados pueden,
por ejemplo, utilizar un proceso de "auto-servicio" seguro para presentar informes de
gastos. Ellos pueden ser notificados de su aprobación de forma automática, vía correo
electrónico, y los fondos transferidos a su cuenta bancaria por transferencia electrónica.
Sin papeleo, con muy poco trámite, simplemente un sistema que es utilizado para unir
diferentes elementos de la organización, y por lo tanto ayuda a acelerar los procesos de
negocios y hacer mejor uso de los recursos.
Ante una economía global y competitiva, es indispensable que los administradores de las
empresas desarrollen estrategias que les ayuden a satisfacer las necesidades de clientes
quienes son cada vez más exigentes; anticipándose a sus requerimientos y dándoles un
trato personalizado a cada uno de ellos. En la actualidad, las compañías buscan
implementar sistemas para que manejen todas las áreas del negocio de tal forma que estén
integrados. Muchas han buscado nuevas herramientas tecnológicas para poder optimizar
los procesos operativos internos, reducir costos y ser más eficientes, lo que tiene como
consecuencia un mejor posicionamiento y la atracción de clientes, a lo cual contribuyen
los sistemas ERP.
Es importante que las empresas identifiquen cuales son sus necesidades y saber el
sistema a implementar, lo que evita elegir un sistema muy sofisticado para una pequeña
empresa, donde no se recupere la inversión. También puede ocurrir lo contrario, que se
seleccione un sistema muy sencillo que implique en el futuro realizar una nueva
inversión.
Con la promesa de enfoques más flexibles y orientados a procesos, los sistemas de ERP
fueron diseñados para manejar muchos retos de negocios. Estos incluyen la
administración de la cadena de fabricación, inventario y suministro, control financiero,
administración de recursos humanos, tiempo al mercado más rápido, y una mejor
administración de relaciones con clientes.
Del propio concepto del sistema ERP, se percibe que su principal objetivo radica en
coordinar la totalidad del negocio de una empresa, desde la evaluación de los proveedores
hasta el servicio a los clientes, utilizando una base de datos centralizada para ayudar el
flujo de la información entre las funciones básicas de una compañía. Los datos se
introducen solo una vez dentro de una base de datos que es compartida por todas las
aplicaciones. Para lograr este objetivo general, este sistema debe garantizar el
cumplimiento de los siguientes objetivos más específicos:
Las características que distinguen a un ERP de otras aplicaciones de software, son las
siguientes: son integrales, modulares y adaptables
- Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí. Por
ejemplo, en una empresa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una
orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas
que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar
integrados, la información se duplica y crece el margen de “contaminación” en la
información.
- Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que
se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a
partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es
que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas,
Control de Almacén, etc.
- Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es
posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Se
incluye en este aspecto la posible asimilación de otros software que la organización
emplee y que se integran al sistema incluso por INTERNET
Aunque son muchas las firmas que producen software para la gestión empresarial, se
reconocen como los principales proveedores de ERP, las que a continuación se señalan,
siendo también el líder mundial la empresa alemana SAP-AG.
Desventajas
1. Es muy caro de adquirir e incluso más costoso de personalizar.
2. Su implantación requiere grandes cambios en la compañía y en sus procesos.
3. La razón anterior implica que muchas compañías no pueden adaptarse al mismo.
4. El proceso de implementación debe ser continuo, lo que implica que siempre debe ser
mejorado.
5. En muchas ocasiones su instrumentación supera sustancialmente las fechas y costos
previstos.
Con respecto a las desventajas de utilizar un ERP, un problema típico es la cuestión de las
inadaptaciones, o sea, el conflicto entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y los
cambios que se requieren para que lo adopte la organización.
Desde 1960 hasta 1990: Etapa de los sistemas Planeación de los Requerimientos
Materiales (MRP) y Planeación de los Recursos de Fabricación (MRP II)
Ya desde finales de la década de los ´80, los avances rápidos de las tecnologías de
información conjuntamente con los cambios en el entorno empresarial mundial, donde
entre otros aspectos la demanda constante dejaba de ser la regla y la competencia entre
empresas e incluso entre cadenas de suministro constituye un “peligro” siempre latente,
fue necesario el desarrollo de software que dieran respuesta a este entorno cada vez más
dinámico.
Los sistemas MRP-II requieren un alto grado de intervención del hombre, en hacer los
ajustes apropiados a las agendas y en la determinación de la secuencia óptima de las
órdenes de manufactura que se adapten mejor al entorno dinámico y a menudo volátil. La
solución a este problema vino durante los principios de los 90, en la forma de ejecutar los
sistemas de manufactura.
1. Pedidos: Una vendedora de un país determinado nota que se le agota cierto artículo y
hace el pedido en el software ERP.
2. Disponibilidad: El módulo de inventario de ERP detecta que la mitad del pedido está
disponible en Italia y se envía, mientras que el resto se fabrica y se hace llegar en 4
semanas.
3. Producción: La parte que debe ser fabricada diseñada por un sistema CAD (Computer
Aided Design), se realiza en una máquina tejedora automática que recibe las
especificaciones.
4. Almacenaje: El producto se empaqueta con un código de barras y se sitúa en el
almacén de Italia donde un robot lo detecta como preparado, lo carga y envía al cliente
del país que originó el pedido.
5. Seguimiento del pedido: La vendedora localiza su pedido por INTERNET a través de
la lista del ERP y ve que viene en camino.
6. Planificación: Basándose en el módulo de finanzas y de previsión del ERP, el jefe de
compras de Benetton puede detectar que es un pedido con alta demanda y proponer en
consecuencia ampliar su surtido.
Aunque como se ha planteado existen varios proveedores de ERP y cada uno tiene su
manera de funcionar, en este caso tomaremos como referencia a la firma alemana que
actualmente se reconoce como líder mundial en esta tecnología (ver figura 1.1).
R/3
Terminal del R/3 Servidor
servidor de base de
datos.
R/3 Servidor de
aplicaciones
I. Contabilidad Financiera
Permite llevar la contabilidad y las finanzas de una empresa y ofrece todo tipo de reportes
e informes. Comprende tres partes básicas, que son:
1. Finanzas
- Cuentas por pagar
- Cuentas por cobrar
- Asientos en cuentas
- Inversiones de capital
- Estados financieros
- Balance general y otros
2. Control
- Estimación de costos
- Análisis de rentabilidad
- Sistema de costos basados en la actividad (ABC)
- Estimación de costos de proyectos.
- Asignaciones de recursos y otros.
3. Administración de Activos
- Administración de activos fijos y arrendados
- Administración de inversiones de capital
- Administración de efectivos y fondos de la compañía (Tesorería)
De los módulos anteriores se percibe que la operación de un sistema ERP, aunque se trate
de un software no requiere solamente de expertos en Informática, sino de varios de los
procesos presentes en las compañías, los cuales en última instancia son los encargados de
garantizar el éxito. Se observa además que el ERP tiene implícito en el módulo de
Manufactura y Logística (el mayor y más complejo de todos), a sus “parientes” MRP-
MRP II que continúan siendo el centro de las aplicaciones y finalmente es obvio la
existencia de diferentes filosofías de gestión presentes en dicho módulo que deben ser del
conocimiento de los usuarios.
Del conocimiento integral del sistema ERP se deriva que su implantación total o parcial
resulta un aspecto complejo, pero que siempre que se tome la decisión de implantarlo
para garantizar su éxito es importante considerar los elementos siguientes:
1.- El ERP (proveedor del sistema y si se aplicará total o parcialmente).
2.- Las personas y la cultura de la organización.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización y las que deben ser
incorporadas.
Caso a desarrollar.
Ikon Office Solutions Inc. es una de las compañías destacadas de tecnología para oficina,
con ingresos que superan los 5000 millones de dólares y operaciones en EEUU, Canadá,
México, Reino Unido, Francia, Alemania y Dinamarca. Ikon persigue una estrategia de
crecimiento para cambiar desde lo que eran (más de 80 concesionarios de copiadoras
operando individualmente) a una compañía unificada de doble tamaño en los próximos 4
años. Su objetivo es proporcionar soluciones tecnológicas totales de oficina, copias a
distancia, impresoras digitales y servicios de gestión de documentos para sistemas de
integración, capacitación y otros servicios tecnológicos en red. La compañía ha
aumentado rápidamente su capacidad de servicio con un esfuerzo de adquisición agresiva
que ha incluido servicios tecnológicos y compañías de gestión de documentación.
Dados estos objetivos, parece que la compañía necesita el software ERP. Hace algunos
años se comenzó el proyecto piloto en el distrito norte de California con vistas a la
posibilidad de utilizar aplicaciones del software SAP en toda la compañía. El encargado
jefe de información Davis Gadra, que se unió a Ikon aproximadamente un mes después
de que comenzara el sistema piloto decidió, sin embargo, no llevarlo a cabo. Ikon había
invertido ya 25 millones de dólares en el proyecto piloto.
“Hubo varios factores que nos hicieron decidir que este proyecto era más un desafío que
un beneficio para nosotros”, dice Gadra. “Cuando añadimos todo (factores humanos,
gama de funcionalidad y costos contraídos) decidimos que nuestro entorno estaba mal
definido para SAP”. En su lugar Ikon lleva 13 de todas sus operaciones regionales en un
sistema de aplicación local.
“Yo no culpo a los consultores de SAP”, dice. “Hemos cometido errores por nuestra
parte, en la estimación de los cambios que tendríamos que hacer como parte de esa
implantación”.
Una gran razón para que la compañía decidiera abandonar el SAP fue la conclusión de el
software no estaba suficientemente dirigido a las necesidades de una compañía de
servicios como Ikon. Por ejemplo, SAP no tiene características adecuadas para localizar
servicios de llamadas. Los costos de la empresa fueron altos debido a que la empresa
confió ampliamente en los consultores.
“Estoy muy decepcionado con el anuncio de Ikon”, dijo el presidente de SAP América,
Jeremy Coote, que describió el reciente proyecto de la empresa como “Just in Time” y de
“mucho éxito”. Coote calificó la decisión de Ikon de desechar el proyecto como “un
ejemplo de lo que pasa cuando no se vende a nivel corporativo” además de a nivel
divisional. Una versión más actualizada de SAP incluirá un módulo para la gestión de
servicios.
Tal y como fue planteado en el tema anterior, la aplicación en una organización de los
sistemas ERP y en particular del SAP R/3, requiere no solo de conocimientos sobre
Informática, sino fundamentalmente de los aspectos que contienen los diferentes
módulos, en tanto no se trata de utilizar un software, sino de implementar mejoras en la
organización que sean integradas al mismo. Por otra parte, es conveniente destacar que
los sistemas que veremos a continuación también contienen sistemas de inventario que se
denominan de demanda dependiente, en tanto no se enfrentan directamente al mercado.
Como también fue planteado durante el desarrollo histórico de los sistemas ERP, una
parte importante correspondió a los denominados sistemas MRP y MRP II. De hecho los
ERP actuales los contienen y aspectos importantes declarados en el ERP como la BOM
(Bill of Material), la explosión e implosión de materiales son similares a las de sus
antecesores.
La Planeación de los Requerimientos Materiales (MRP) surge a inicios de los años 60,
atribuyéndose su creación a Joseph Orlicky, un Ingeniero de la IBM. Hasta ese momento,
lo más utilizado en las áreas de Producción y Logística eran los denominados sistemas
basados en el Punto de Pedido, el cual posee la gran desventaja de que necesariamente
implica el trabajo con grandes volúmenes de inventario con los problemas que ello
implica. Se pensó entonces en buscar la manera de acercar la producción al consumo que
de hecho es un aspecto importante del MRP.
CONTROL DE
MRP EXISTENCIAS
LISTA DE MATERIALES
FINANZAS
La composición del sistema MRP se muestra en la figura 2.1. En la misma los cuadros
con línea discontinuas muestran las funciones de la empresa con que se relaciona,
mientras que los cuadros con líneas continuas son el propio sistema. La descripción de
cada uno de estos elementos es la siguiente:
- Lista de Materiales: También denominada BOM (Bill of Material) dentro del ERP. Es
una forma de describir el producto o los productos de la compañía y como puede notarse
esa es la razón por la que interactúa con la función de Ingeniería, encargada de los
diseños. Hay formas diferentes de representar esta lista de materiales siendo las más
empleadas las siguientes:
1. Estructura de árbol: El producto se describe siguiendo una estructura de árbol,
siendo su desventaja lo trabajoso que resulta cuando el producto es muy
complejo. En la figura 2.2 se muestra un ejemplo de la misma para un producto
“P” formado por dos componentes “J” y “L”, donde a su vez “L” posee tres
componentes “M”, “N” y “R”. Los valores que aparecen entre paréntesis
representan la cuantía de esas componentes.
P
1 2
J L 3
1
2
M N R
C(1) B(1)
Parte. Disponible. Semanas de espera.
X 125 1
A 400 2
B 20 1
D(2) A (1)
C 0 1 (Se compra)
1 (Se reciben 70 componen-
D 120
tes en la semana 3
Programa Maestro de X
Semana 4 5 6 7 8 9
Plan 100 100 120 150 140 160
Solución:
Retomando el procedimiento antes expuesto, se tiene que la lista de materiales (BOM)
aparece elaborada en forma de árbol. Se debe determinar entonces la cantidad de niveles
y los productos/componentes que aparecen en cada uno. Para ello los criterios son:
- Nivel 0: Son los productos terminados.
- Nivel 1: Las partes y componentes que solo forman parte del nivel “0”
- Nivel 2: Las partes y componentes que solo forman parte de los niveles “1” y “0”
De esta forma pueden existir muchos más niveles. Para el caso del ejemplo tendríamos:
Nivel 0: X Nivel 2: D, A
Nivel 1: B, C
Nivel 0: X
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 100 100 120 150 140 160
Existencias 125 125 125 25 0 0 0 0 0
Ingresos
Demanda Neta 75 120 150 140 160
Ordenes a lanzar 75 120 150 140 160
Nivel 1: C
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 75 120 150 140 160
Existencias
Ingresos
Demanda Neta 75 120 150 140 160
Ordenes a lanzar 75 120 150 140 160
Nivel 1: B
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 75 120 150 140 160
Existencias 20 20 20
Ingresos
Demanda Neta 55 120 150 140 160
Ordenes a lanzar 55 120 150 140 160
Nivel 2: D
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 110 240 300 280 320
Existencias 120 120 80
Ingresos 70
Demanda Neta 160 300 280 320
Ordenes a lanzar 160 300 280 320
Nivel 2: A
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 55 195 270 290 300 160
Existencias 400 400 345 150
Ingresos
Demanda Neta 120 290 300 160
Ordenes a lanzar 120 290 300 160
Un resumen de las cantidades que deben fabricarse y comprarse y la semana en que debe
hacerse aparece en la tabla siguiente
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
X 75 120 150 140 160
A 120 290 300 160
B 55 120 150 140 160
C (se compra) 75 120 150 140 160
D 160 300 280 320
Métodos de Lotificación
1. Lote a lote: Se ordena fabricar o comprar la cantidad exacta que aparece como
demanda neta. Es muy empleado en la práctica y coincide con el desarrollado en
el ejemplo.
2. Cantidad constante: Se ordena siempre la misma cantidad con independencia del
valor de la demanda neta. Es muy empleado en la práctica fundamentalmente
cuando existen restricciones, como por ejemplo si se dispone de un medio de
transporte con una capacidad determinada y se decide siempre cargar el medio al
máximo con una cantidad fija. Otro caso muy común es el de algunos procesos
donde no resulta económico producir cantidades pequeñas y en consecuencia la
orden se ajusta a la cantidad requerida. En este tipo de lotificación, siempre se
generará determinada cantidad de inventario.
3. Cantidad múltiplo de otra: Es una variante del tipo de lotificación anterior. Muy
empleada en la práctica, cuando por ejemplo se trata de productos que se
manipulan en determinada cantidad fija en cierto envase, por lo que la orden debe
ser un múltiplo de la cantidad de envases.
4. Período constante: Alternativa muy práctica y de mucho uso. Se trata de fijar un
período de revisión atendiendo a aspectos de la práctica de una organización en
particular. Por ejemplo, cuando se trata de proveedores a larga distancia se
acostumbra a hacer coincidir el valor del tiempo que se tarda la transportación con
el Período Constante.
5. POQ (Periodic Order Quantity: Período Óptimo): Es similar al anterior solo que el
período calculado constituye un valor óptimo, cuando se valora desde el punto de
vista de los costos.
6. Mínimo costo unitario: Es cuando el tamaño de la orden que se obtiene garantiza
el menor costo unitario del producto.
7. Mínimo costo total: El tamaño de la orden garantiza su mínimo costo total.
8. EOQ (Lote Óptimo): Similar al especificado con el número “2” solo que el lote
calculado constituye la cantidad óptima.
9. Ratio costo de emisión / costo de posesión: Se toma aquella orden donde este ratio
de menor. Da resultados iguales al del mínimo costo total
Es importante señalar, que los métodos de lotificación enumerados del 5 al 7 son menos
utilizados en la práctica que los cuatro primeros. La razón es que consideran y necesitan
valores de costos que en la práctica son de difícil obtención.
De las condiciones de aplicación de los sistemas MRP se deduce que requiere de mucha
estabilidad en la demanda y en los suministros para que se pueda reducir al máximo el
inventario. Sin embargo, pueden funcionar bajo condiciones de inestabilidad en estos
parámetros solo que se requiere mayor cantidad de inventario. Por ejemplo, supongamos
que en el ejemplo al componente “A” se le desea mantener un inventario de seguridad
equivalente a 50 unidades. En este caso cuando se realiza el primer pedido debe añadirse
esa cantidad (120+50=170), la que quedará almacenada durante el resto de los períodos
como se observa en la tabla siguiente:
Nivel 2: A
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda Total 55 195 270 290 300 160
Existencias 400 400 345 150 50 50 50 50 50
Ingresos
Demanda Neta 170 290 300 160
Ordenes a lanzar 170 290 300 160
La mayor desventaja de los sistemas MRP está en que se considera que trabajan bajo
condiciones de capacidad infinita. Esto significa que cuando se decide lanzar una orden
determinada no se considera si los recursos existentes (equipos, personal, etc.) son
suficientes para asumir esa orden. Para ello se decidió añadirle al sistema representado en
la figura 2.1 un nuevo módulo denominado Planeación de los Recursos de Capacidad
(CRP: Capacity Requirement Planning), cuya función es verificar si existe la capacidad
necesaria de recursos para la compra o producción de un pedido determinado. Cuando
ello no ocurre, en ese caso es necesario regresar al MRP y corregir (disminuir) las
cantidades hasta tanto se logre balancear la carga de trabajo con la capacidad disponible.
Debido a que este retroceso puede ocurrir varias veces es que al MRP II en algunos textos
se le denominó sistema de Bucle Cerrado. El concepto de Bucle ocurre cuando se hace el
MRP, luego el CRP y si existen conflictos se regresa al MRP, se corrige y luego se retorna
de nuevo al CRP, formándose el denominado lazo. Veamos un ejemplo de cómo se aplica
el CRP.
X CT – 1 0. 8
B CT - 1 0. 1
Se labora 1 turno de 7,5 horas durante 5 días a la semana. Se debe considerar que de la
planeación realizada a otros productos el CT 1, ya tiene comprometida las capacidades
siguientes:
Semana 3 4 5 6 7 8
Carga planeada 140 70 30 15 20
(horas)
Se conoce de los resultados del MRP que las cantidades a fabricar de estos dos
componentes son:
Semana 3 4 5 6 7 8
X 75 120 150 140 160
B 55 120 150 140 160
Es importante apuntar que en los sistemas ERP se mantienen los conceptos de Explosión
e Implosión de Materiales que se originaron con los sistemas MRP-MRP II. El término
Explosión se refiere a partir del producto final y desglosarlo en partes y componentes a
fabricar o comprar en cada período de tiempo. Ello coincide con el grupo de tablas
representadas en el paso 3 dirigido a la determinación de las demandas netas. Por su
parte, el término Implosión es lo contrario, se refiere a variaciones en la programación de
partes y componentes (por ejemplo producto del CRP) y su repercusión en los niveles
superiores hasta los productos finales.
Aunque sobre el surgimiento de los sistemas Justo a Tiempo hay diferentes opiniones en
la literature, lo más aceptado es que se atribuye al Ingeniero Taichi Ohno, quien en los
años 70 laboró como gerente de producción de la empresa Toyota en Japón. Esta época
coincidió con la crisis del petróleo de los ´70 en la que muchas organizaciones del mundo
tuvieron grandes caídas en sus ventas. La Toyota, sin embargo, logró incrementos en las
mismas y una alta eficiencia en términos generales. Fue entonces aceptado que el éxito de
las empresas japonesas no era casual, sino el resultado de un sistema muy bien pensado,
cuya filosofía es la siguiente:
Si bien es una filosofía muy sencilla, resulta muy compleja de aplicar dada las
fluctuaciones actuales de la demanda y la solicitud de pedidos cada vez más variados y en
pequeñas cantidades. Los sistemas existentes hasta ese momento como el Sistema de
Punto de Pedido y el MRP-MRP II no lograban adaptarse totalmente a estas condiciones
del mercado, pues la producción por lotes siempre tenía el inconveniente de que no
siempre los clientes pedían el producto que en cierto momento se estaba fabricando y
mucho menos en las cantidades programadas. Esto provoca reprogramaciones y tener que
interrumpir la producción de un artículo que no es demandado en ese momento, para
comenzar a hacer el solicitado.
El trabajo con lotes más pequeños, promueve un “feedback” más rápido en los
problemas de calidad.
En términos generales, según los propios japoneses el sistema JIT se basa en tres
principios básicos que son:
Principios Básicos del JIT
Evitar:
– Muri (exceso): Considera en este aspecto el inventario y mano de obra en exceso.
Despilfarro de sobreproducción.
Despilfarro en stock.
Anteriormente se había planteado las ventajas que aporta a una organización la reducción
del inventario. Sin embargo, es sabido que el inventario se emplea como protección ante
problemas que puedan suceder. La idea que se maneja es que reduciendo el inventario,
quedan expuestos los problemas y entonces estos deben ser resueltos. De esta forma se
procede continuamente a reducir el inventario e ir mejorando los problemas. Como
siempre habrá inventario, entonces siempre se irá mejorando, razón ésta por la que el JIT
se considera un proceso de mejora continua. Esta situación se representa en la analogía
del barco que se encuentra flotando ante un fondo lleno de piedras que representan los
problemas (figura 2.4).
Sin embargo, la mejora continua en el JIT no se realiza solo a partir de la reducción del
inventario, sino de otros aspectos que se conocen como los cinco ceros del JIT (ver
figura). La mejora debe estar encaminada a lograr los 5 ceros, los cuales nunca serán
logrados por lo que la organización siempre podrá mejorar (figura 2.3).
Figura 2.3: Portadores de la Mejora Continua en el Sistema JIT
Programa de
producción
El inventario realiza
Pull
un efecto de arrastre
El stock cubre los problemas.
Materias
Productos acabados
primas
a los clientes
Nivel del mar = Nivel de stock
Falta de
Mala Líneas no orden
Planificació equilibrad
n Mala as Larga
calidad preparación
Mala
Averías comunicac.
máquinas Entregas
tardías Ausentis
Transpor mo
tes largos
Programación Maestra de Productos en un entorno JIT.
Una de las grandes diferencias del JIT con respecto a otros Sistemas de Planificación y
Control, es el referido a la Programación Maestra de Productos. Como se verá en un
entorno de este tipo donde se trabaja con pocas reservas, se requiere de mucha
estabilidad en el proceso productivo. Esta estabilidad debe estar dirigida esencialmente
a la cantidad de productos de cada tipo que se hacen diariamente y al consumo de
recursos, la que se logra mediante la definición del denominado mix de productos. El
mix es un concepto que sustituye al de lote, puesto que es un lote mixto, formado por
varios artículos en una proporción similar al comportamiento de la demanda. A
continuación se plantea el procedimiento a seguir para lograrlo, el cual será aplicado en
el ejemplo.
Solución:
1. Determinación de la tasa media diaria de fabricación (TMF).
Na=96/24 = 4 unidades de A
Nb=96/96= 1 unidad de B.
En consecuencia el mix debe estar formado por 4 unidades de A y una unidad de B.
Considerando el paso 2 de este procedimiento, quedaría que todos los días se harían
5 mix.
Rj rij * ni (1)
i
rj Rj / N (2)
Dk (cjk krj )
j
2
(3)
Donde:
ni: Cantidad de unidades a fabricar de producto “i” en el mix.
N: Cantidad total de unidades a fabricar en el mix(es la suma de los “ni”)
rij: Consumo necesario del recurso “j” para fabricar el producto “i “, pe: en min/unid
Rj: Cantidad total requerida del recurso “j”, pe: en min/mes. Comúnmente se
denomina Carga de Trabajo o Capacidad Necesaria.
rj: Consumo teórico unitario promedio del recurso “j”
cjk: Consumo real acumulado del recurso “j” para la secuencia “k”
k: Cantidad de productos que han entrado en la secuencia.
K * rj: Esta multiplicación se puede interpretar como el Consumo Teórico o deseado
acumulado para determinada secuencia.
Dk: Distancia Media Cuadrática de Euclides para la secuencia “k”
La fórmula (3) como puede notarse, permite calcular la Distancia entre el consumo
real de cierto recurso y el teórico. En la Distancia Media Cuadrática de Euclides el
término Distancia es sinónimo de diferencia, por lo que el objetivo es seleccionar
aquella secuencia que garantice la menor diferencia entre los consumos (teórico y
real). En la tabla siguiente aparecen los cálculos necesarios para la determinación
del consumo unitario deseado (teórico) del recurso “j” que en este caso se trata de
una sola máquina.
En este segundo ciclo, el segundo producto a entrar en el mix también coincide con
el producto A, por lo que viene quedando la secuencia AA. De esta forma, se
continúa hasta que todos los productos del mix hayan sido analizados. Debe
observarse que los consumos (tanto el teórico como el real) se van acumulando. El
resultado este problema es la secuencia: AABAA.
El Sistema Kanbán.
Kanbán en japonés significa “registro visible”, sin embargo esta traducción no aporta
mucho a la comprensión del contenido del sistema. En realidad la traducción más
aceptada es la de tarjeta. En realidad el empleo de tarjetas en la función de Producción /
Operaciones no fue creada por los japoneses. Desde mucho antes en las compañías se
emplean tarjetas para la identificación de partes y productos. Sin embargo, lo nuevo del
Kankan es que cada tarjeta constituye una orden de algo que debe hacerse. De esta
forma el Kanbán constituye una herramienta para alcanzar la Producción Justo a
Tiempo. Puede considerarse como un sistema de Planificación de Producción y Control
de Stocks basado en el concepto “PULL”, compitiendo con el MRP que se basa en el
“PUSH”.
En este sistema cada centro de trabajo retira los conjuntos que necesita del centro y este
comienza a producir tantas unidades como se han retirado. El flujo de todos los
materiales está, por lo tanto, sincronizado. Para ello existen diferentes variantes. La más
difundida de todas es el denominado Kanbán de dos tarjetas, que emplea una tarjeta de
tipo “T” y otra de tipo “P”. La primera constituye una orden de trasladar un recipiente a
determinada área para que se elaboren ciertas piezas. La segunda, se incluye en el
recipiente para ordenar el inicio de esa elaboración. Se trabaja con recipientes que
siempre tendrán la misma cantidad de partes y componentes, cuyo cálculo se hace
mediante la fórmula (4).
DMU * TR * (1 CS )
Nk (4)
CC
Donde:
Nk: Cantidad de recipientes a emplear
DMU: Demanda media uniforme de productos, en unidades
TR: Tiempo de reposición, en minutos. Considera el tiempo que el recipiente demora en
dar un recorrido completo.
CS: Es un reserva de componentes. Generalmente se emplea un 10%
CC: Capacidad de un recipiente, en unidades/recipiente.
Ejemplo:
Para el mismo caso del ejemplo anterior, se selecciona un recipiente con capacidad de 5
unidades, el que demora 120 minutos (0.25 días) en dar un recorrido completo. La
cantidad de recipientes sería:
DMU= 25 unidades/día (según el valor del TMF)
TR= 0.25 días (debe estar referido a las mismas unidades de tiempo que la DMU)
CS=0.10
CC= 5 unidades/recipiente
El objetivo que persigue este sistema o teoría, como la denomina su autor, es desarrollar
un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y
aprovechamiento de sus recursos críticos. La base fundamental de esta teoría está en la
creación de la figura JONAH en la empresa, o sea, la persona que hace de
dinamizadora, no resolviendo los problemas, sino haciendo preguntas adecuadas para
que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por sí mismos y sobre
todo, sea capaz de resolverlos.
5. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en el sistema total: Esta
regla incentiva la necesidad de evitar pérdidas de tiempo en el recurso limitante, pues
esa misma implicación se produce en todo el proceso.
6. Los cuellos de botella gobiernan tanto el flujo como los inventarios: El flujo debe
ser regulado por el cuello de botella y los inventarios situado para la protección del
mismo.
Dada la existencia de todo este conjunto de limitaciones, es que el TOC debe ser
implementado no solo en el área productiva sino en toda la organización, para lo cual su
autor propone los pasos que a continuación se señalan. Estos pasos son la base para la
aplicación del TOC como un sistema de Mejora Continua, en tanto eliminando
constantemente las limitaciones, se mejora todo el sistema y surgirán entonces nuevas
restricciones.
Pasos de la TOC
En este texto se defiende la tesis de que estos Sistemas de Gestión Logística se han
desarrollado a partir de una fuerte influencia de los Sistemas de Gestión de la
Producción/Operaciones (tabla 3.1).
Partiendo de esta tesis se consideran tres grandes Sistemas de Gestión Logística que
son: el Sistema Tradicional, basado en la Gestión del Punto de Pedido por cada eslabón
de la cadena, el Sistema DRP (Distribution Requeriment Planning) cuyo enfoque es
similar al del Sistema MRP (Material Requeriment Planning) empleado en la función de
Producción/Operaciones, y el Sistema de Gestión de la Cadena de Suministros, que
asume conceptos de los Sistemas JIT (Just in Time) y TOC (Theory of Contraints). En
la tabla 10.1 aparece expuesta esta tesis.
Tabla 3.1: Relación entre los Sistemas de Gestión de la Producción y los de Gestión
Logística
Sistema de Gestión de la Producción Sistema de Gestión Logística
Basado en el punto de reorden Sistema Logístico Tradicional
Filosofía MRP Sistema DRP
Filosofía JIT Supply Chain Management
Constituye el sistema logístico más rudimentario pero al mismo tiempo, el que más se
utiliza aun en la práctica. Parte de que las relaciones entre los eslabones de una Cadena
de Suministros, se establecen por la necesidad del intercambio de mercancías y no por
el reconocimiento de que todos forman parte de una misma red y por tanto deben
competir como una fuerza única. Sus características fundamentales son:
1. Cada punto de la cadena funciona de acuerdo a las previsiones que realiza
partiendo de datos históricos
2. Existe poca comunicación entre los puntos de la cadena
3. Cada punto de la cadena se gestiona mediante el punto de reorden
4. Se acumula mucho inventario a lo largo de toda la cadena
Solución:
1.Obsérvese que la información inicial contenida en el problema, no es otra cosa que el
resultado del diseño del sistema de administración de inventarios en cada eslabón de la
Cadena de Suministros. Se deduce también que se trata de un Sistema de Revisión
Continua por solicitarse en cada caso una cantidad fija que aparece en la tabla 3.2.
Obsérvese que el almacén A, haría durante las 8 semanas 4 solicitudes, que de por si
requieren de gastos de transportación. Además, tendría una orden atrasada y su
inventario promedio (en las 8 semanas) sería:
Inv A = (300+350+400+300+350+400+300+350) / 8 = 344 unidades
Almacén B:
Rb = M ' S ' = 1 semana * 110 unidades / semana + 60 unidades = 170 unidades
Almacén C:
Rc = M ' S ' = 2 semanas * 120 unidades / semana+ 40 unidades = 280 unidades
Almacén X:
Rx = M ' S ' = 1 semana * 500 unidades / semana+ 75 unidades = 575 unidades
Tabla 3. 6: Sistema Tradicional proyectado para el almacén X
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 500 500 500 500 500 500 500 500
Inventario disponible 1100 600 600 600 600 600 600 600
(1600)
Entregas Planificadas 500 500 500 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500 500 500 500 500
Cuando el consumo proyectado hace que la cantidad neta requerida caiga por debajo del
inventario de seguridad, se planifica recibir una orden en esa fecha. El plazo de
reposición se resta de la fecha programada para recibir la orden y ese día se planifica un
embarque de mercancías. De esa forma los planificadores saben la fecha de embarque y
recepción en el horizonte de planificación definido. Para hacer que dicho sistema
funcione de una manera integrada, deben estar presentes cuatro factores:
Las mejoras con una estrategia de este tipo podrán conseguirse en las tres áreas
principales de inventario, almacenaje y transporte. Si los niveles de inventario se
reducen, las necesidades de almacenaje también se verán reducidas. La utilización del
transporte mejorará, reduciendo los tiempos de transporte y los movimientos
innecesarios. El análisis de intercambios (Trade offs) entre funciones, es una parte clave
del análisis.
Por otra parte, los flujos de información son claves para asegurar que la Cadena
Logística funcione eficazmente. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de información
adecuados necesita una comprensión y una especificación detallada de las operaciones
que ha de realizar el sistema técnico (Centro Español de Logística, 1995). En
consecuencia, de todo lo explicado se puede resumir que las características principales
del DRP son:
Solución:
Almacén A:
S´= 60 unidades
Almacén B:
S´= 60 unidades
Almacén C:
S´= 40 unidades
En el almacén C, se realizan 4 pedidos que en realidad serían los mismos del Sistema
Tradicional, solo que ninguno estaría atrasado y el inventario promedio para las 8
semanas sería de 160 unidades.
Almacén X:
S´ = 75 unidades
Dos o más firmas que entran en un acuerdo integral de todas sus funciones
empresariales a largo plazo.
Sincronización y convergencia operacional entre firmas, desde el nivel
estratégico hasta el operativo, en una unificada fuerza de mercado.
Filosofía integradora que dirige a los miembros de la Cadena de Suministros a
desarrollar soluciones innovadoras únicas que generan valor para el cliente.
Integra no solo la logística, sino todas las funciones dentro de una firma y una
Cadena de Suministros, para crear valor y satisfacción al cliente.
Para hacer que este sistema funcione de una manera integrada, deben estar presentes un
determinado número de factores o características que lo representan y que son:
La logística, “es aquella parte de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficiente de bienes, servicios e información, desde el punto de origen al
punto de consumo, para satisfacer los requerimientos del cliente” CLM, 2000
Sin embargo, para hacer que tal enfoque funcione, debe haber confianza en la calidad de
todas las etapas de la cadena. La calidad no sólo se aplica a los productos sino también
al servicio. Fiabilidad, y consistencia son especialmente importantes cuando los stocks
han de ser reducidos. Invirtiendo en tecnología de información pueden mejorarse las
comunicaciones y se presentarán mayores oportunidades de hacer mejoras. Estas nuevas
oportunidades son:
Red física: La red física necesita ser evaluada en cada etapa de la cadena, analizando
costes, servicios y utilización de recursos. En cada una de las etapas se necesita
completar la recogida de datos de demanda. Este proceso de auditoria identificará las
ineficiencias causadas al haber considerado por separado las operaciones de fabricación
y distribución. Para convertir cualquier Sistema Logístico en una Cadena de Suministro
eficiente, habrá que considerar la eliminación o expansión de fábricas o almacenes,
racionalizar las operaciones de producción en distintas áreas, consolidar el flujo del
producto y considerar distintas alternativas de localización. Algunas de las prácticas
incluidas dentro del “Postponement”, resultan generalmente eficaces, conjuntamente,
con las nuevas tendencias existentes en las funciones de Compras y Distribución, tales
como las compras JIT, que fueron tratadas en la Parte VIII.
Sistemas de información: Los flujos de información son claves para asegurar que la
cadena de suministros funcione correctamente. En los últimos años han tenido lugar
avances significativos en la tecnología, tanto en “hardware” como en “software”, lo cual
significa que las oportunidades en esta área virtualmente no tienen límites hoy en día.
Sin embargo, el desarrollo de sistemas de información adecuados necesita una
comprensión y una especificación detallada de las operaciones que ha de realizar el
sistema técnico. Es por ello, que el enfoque hacia la SCM, debe ser inseparable del
empleo del Código de Barras, el Intercambio Electrónico de Datos y en general de
sistemas como el de Respuesta Rápida (QR).
Otra dimensión del Sistema de Gestión Logístico SCM, es su concepción como Proceso
de Mejora Continua. La tabla 9.1, como ya fue planteado muestra la relación entre los
Sistemas de Gestión de la Producción y los de Logística, donde ha sido fácil percibir la
influencia que sobre el Tradicional y el DRP han tenido sus similares del área
productiva. Sin embargo, en la propia tabla 9.1, se refleja al JIT como la filosofía
influyente sobre el SCM, cuando se trata a nivel de Cadena de Suministros.
Solución:
Almacén A:
Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de las cuatro
primeras semanas. En la semana 5 se requiere una orden que por una cantidad de 150
unidades se solicita dos semanas antes. Nótese que el inventario puede llegar a cero
pero no deben haber faltantes, lo cual afectaría el Servicio al Cliente. Obsérvese que el
almacén A, haría durante las 8 semanas 3 solicitudes, no tendría ninguna orden atrasada
y su inventario promedio (en las 8 semanas) sería de solo 100 unidades, inferior al
obtenido en los Sistemas Tradicional y DRP. De manera similar se procede con los
almacenes B y C, obteniéndose los resultados siguientes:
Almacén B:
Tabla 3.13: Sistema SCM para el almacén B
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible 190 80 120 10 50 90 130 20
(300)
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150
Almacén C:
Almacén X:
S´ = 75 unidades
Tabla 3.15: Sistema SCM para el almacén X
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 350 150 500 150 500
Inventario disponible 1600 1250 1100 600 450 0 0 0
(1600)
Entregas Planificadas 50
Ordenes Planificadas 50
Por otra parte, se desea enfatizar en el hecho de que al aplicar cualquiera de estos
Sistemas de Gestión Logística, estarán presentes los restantes elementos de una Cadena
de Suministros que ya fueron analizados. Así puede notarse que el diseño del Sistema de
Administración de Inventarios, ofrece una buena parte de la información inicial que se
requiere en estos sistemas, las órdenes solicitadas que se obtienen como resultado,
deben ser organizadas en cuanto a viajes necesarios y rutas, todo lo cual responde de
una u otra manera a la Estrategia de Servicio al Cliente y requiere de un flujo
informacional para procesar los diferentes pedidos.
Casos a desarrollar:
Semana. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas 20 20 25 20 20 25 20 20 30 25 25 25
Disponibilidad 65
Recepciones 70
Necesidades netas
Pedidos planificados
2. Una carpintería tiene entre sus producciones la elaboración de camas cuya lista de
materiales es la siguiente:
C
R.T B
R.D
P(2 P(2)
)
Recep
Parte Disponible Semana de espera
programadas
Camas(C) 100 2
Respaldo trasero (RT) 5 1 50 en la semana 5
Respaldo delantero(RD) 40 1
Barras (B) 20 2
Patas (P) 50 2
Si se conocen que los requerimientos del programa maestro son de 200 camas para la
semana 6 y 150 en la semana 8, que es necesario mantener un stock de 10 unidades de
cada componente en desde la semana 2 y que la lotificación es lote a lote, elabore un
plan maestro de materiales.
5. Una organización posee cuatro recursos (A, B, C, D). De cada uno de ellos solo hay
uno disponible que puede laborar 5 días a la semana durante 8 horas diarias. Se conoce
que los gastos operativos ascienden a C$ 6000 / semana, mientras que otras
informaciones de interés aparecen en la figura . Se desea determinar el beneficio neto
que puede obtenerse en la mencionada organización.
P Q
C$90/u C$100/u
100 u / sem 50 u / sem
Pieza
comprada D D
C$ 5 / u 15 min /u 5 min / u
C C B
10 min / u 5 min / u 15 min / u
B B A
15 min / u 15 min / u 10 min / u
MP 1 MP 2 MP 3
C$20 / u C$20 / u C$20 / u
Cadena de Suministros
Almacén Local
Almacén Y
Fábrica regional
X
Almacén Local
Z
7. Un almacén regional A, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de los
almacenes locales C y D (ver figura 9.2). En la tabla 9.4, se muestra la demanda de los
mismos, mientras que en la tabla 9.5 aparecen otras informaciones de interés. Se conoce
que un agotamiento de las existencias en el almacén A, requiere de la realización de
pedidos a la Fábrica y que en la semana 4, este almacén recibirá 200 unidades que se
habían solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle los Sistemas Logísticos Tradicional, DRP y SCM, comparando sus
resultados en cuanto al inventario promedio, órdenes atrasadas y órdenes solicitadas.
Cadena de Suministros
Almacén Local
Almacén C
Fábrica regional
A
Almacén Local
D
Bibliografía: