Cultura Organizacional

AUTORES: “CHIAVENATO IDALVERTO”, “SHEEN ROSARIO”, “HENRIQUEZ RÍOS, ELBERT”
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

CULTURA ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL
FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
“CULTURA ORGANIZACIONAL”
ESPECIALIDAD: Administración de Turismo
ASIGNATURA: Dirección de Personal
PROFESOR: BEDON SORIA, Isabel
ESTUDIANTE:
ALIAGA BARRIENTOS, Alonso
JAMANCA VALVERDE, Frank
MARCATINCO ESPEJO, Anais
MORALES CRUZ, Maritza
MEDINA CUESTAS, Andrea
AULA: C5-1
TURNO: Mañana
CICLO : VII
21 de mayo de 2018 1
INDICE
CAPITULO I: CHIAVENATO, IDALVERTO ....................................................... 4

1. CONCEPTO DE CULTURA .............................................................................................. 4
1.1. Dimensiones Culturales Según Hofstede.......................................... 5
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 9
2.1. Diversos Conceptos De Cultura Organizacional ............................. 10
2.2. Características De La Cultura Organizacional ................................ 10
2.3. Iceberg De La Cultura Organizacional ........................................... 11
2.4. Diversos Estratos De La Cultura Organizacional ............................. 11
3. TIPOS DE CULTURAS Y PERFILES ORGANIZACIONALES ....................................... 12
3.1. Culturas conservadoras y culturas adaptables ................................. 15
4.- CULTURAS TRADICIONALES Y CULTURAS PARTICIPATIVAS ................................. 16
4.1. Características De Las Culturas Exitosas ......................................... 17
4.2. Valores Culturales ........................................................................... 18
4.3. Socialización Organizacional .................. Error! Bookmark not defined.
4.4. El Espíritu Emprendedor .................................................................. 24
4.5. Factores Psicológicos ..................................................................... 25
4.6. Factores Sociológicos ......................................................................... 26
CAPITULO II: SHEEN, ROSARIO ................................................................... 27
1.- LA RELACIÓN ENTRE LA CULTURA NACIONAL Y LA CULTURA EN LAS
ORGANIZACIONES............................................................................................................... 27
1.1. Dimensiones Culturales De Hofstede ................................................... 27
1.2. Dimensiones Culturles De Trompenaars .................................................. 29
2.- ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA ............................................................... 31
2.1. Schein Y Los Niveles Culturales ........................................................ 31
2.2. Hofstede Y El Modelo De La Cebolla .................................................. 32
2.3. Articulación De Los Elementos Culturales Y Relevamcia De Los Valores
Corporativos ........................................................................................... 33
3. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA CULTURA ......................................................... 34
3.1. El Nacimiento .................................................................................. 34
3.2. La Asimilación ................................................................................. 35
3.3. La Comunicación ............................................................................. 36
3.4. El Rol De Los Líderes ....................................................................... 39
CAPITULO III: HENRÍQUEZ RÍOS, ELBERT ................................................... 41

1.- CULTURA ORGANIZACIONAL: ..................................................................................... 41
1.1. FREEMAN, Edward / GILBERT, Daniel .................................................... 41
1.2. ROBBINS, Stephen ............................................................................... 41
1.3. KREINTNER/ Kinicki ............................................................................ 42
2.- MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ............................. 42
2.1. El Iceberg De La Cultura Organizacional: ............................................... 42
2.2. Manifestaciones De La Cultura De La Organización: ................................ 43
2.4. Investigación Sobre La Cultura De La Organización. ................................ 44
3.- DESARROLLO DE CULTURAS DE ALTO RENDIMIENTO. .......................................... 45
3.1. Que Tipo De Cultura Mejora El Rendimiento De Una Organización. ........... 46
3.2. Desarrollo Y Mantenimiento De Una Cultura Adaptativa .......................... 47
3.3. Un Modelo Práctico Para Desarrollar Una Infraestructura Cultural ........... 47
4.- EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. ................................... 48
BIBLIGRAFÍA ..................................................................................................... 50
CAPITULO I: “CHIAVENATO, IDALVERTO”
Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida,

comportamiento, mentalidad, presencia y personalidad. Además, cada una
tiene rasgos distintivos que no son tangibles o mensurables. Muchos
fenómenos que ocurren en una organización se derivan de su cultura, que es
como su código genético. Entender la cultura organizacional es indispensable
para conocer el CO. En realidad, la cultura organizacional constituye el ADN de
las organizaciones.
1. CONCEPTO DE CULTURA
Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de
las personas y las organizaciones.
La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres,

códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se
transmiten de una generación a otra.
Las generaciones viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales,
pero éstas se resisten y reaccionan, lo que produce transformaciones
graduales. Estas actitudes comunes, códigos de conducta y expectativas
compartidos definen subconscientemente ciertas normas de comportamiento.
Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando
gradualmente elementos de la cultura por medio de procesos de educación y
socialización.
La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las normas, los

códigos de conducta y las expectativas. Estas influencias son resultado de
variables como los factores económicos, políticos y legales, que se reflejan en
la cultura.
Las características nacionales y socioculturales influyen en el desarrollo y la

perpetuación de variables culturales, que a su vez determinan las actitudes
básicas ante el trabajo, el tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio.
Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y las expectativas de las

personas en relación con el trabajo y las relaciones grupales, y determinan los
resultados que se pueden esperar de cada persona y de la organización.
Además, la cultura influye y condiciona las interacciones entre personas y el
proceso de comunicación, como veremos más adelante.
Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional.
1.1. Dimensiones culturales según Hofstede

Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, Hofstede
realizó una investigación que incluyó a más de 116 mil personas.6 La idea era
observar cómo influyen los valores básicos de cada país en el comportamiento
organizacional. Utilizó cinco dimensiones: la distancia del poder, la aversión a
la incertidumbre, individualismo contra colectivismo, masculinidad contra
feminidad y la orientación al largo plazo:
 La distancia del poder se refiere a la actitud ante la autoridad. Refleja

la medida en que la sociedad acepta una distribución desigual del poder
en las instituciones con base en las relaciones jerárquicas entre jefes y
subordinados. La diferencia de poder en una sociedad se refleja en la
medida en que los subordinados aceptan esa relación. Malasia y México
tienen las calificaciones más altas, y Alemania y Austria las más bajas.
Las calificaciones más altas indican que las personas prefieren tener
jefes autocráticos e impositivos.
 La aversión a la incertidumbre se refiere al deseo de estabilidad.

Refleja la medida en que las personas de una sociedad se sienten
amenazadas por situaciones ambiguas. Los países que tienen una
elevada aversión a la incertidumbre (como Japón, Portugal y Grecia)
suelen tener leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas
a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En el contexto de
los negocios, esta dimensión da por resultado reglas y procedimientos
formales diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la
carrera. Los gerentes suelen tomar decisiones de poco riesgo y los

trabajadores muestran poca iniciativa, mientras que el empleo es estable
y vitalicio. En países que tienen niveles bajos de aversión a la
incertidumbre (como Dinamarca, Inglaterra y Estados Unidos), el
nacionalismo es menos pronunciado y las protestas nacionalistas casi
no son toleradas. Las actividades de las organizaciones están mucho
menos estructuradas y son menos formales; los gerentes corren más
riesgos y existe una gran movilidad en el trabajo.
 El individualismo en comparación con el colectivismo se refiere al

dominio de alguna de las dos tendencias en la sociedad. El
individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en
sí mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la
sociedad. En los países que privilegian el individualismo (como Estados
Unidos, Inglaterra y Australia), la democracia, la iniciativa individual, la
competencia y la adquisición son aspectos que tienen un valor muy alto;
las relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver
con las emociones, sino con el aspecto económico. En países como
Paquistán y Panamá, donde predomina el colectivismo, existen pautas
sociales como la dependencia emocional y el sentido de pertenencia a la
organización, así como una fuerte creencia en las decisiones grupales.
Las personas de un país colectivista, como Japón, creen más en el
grupo que en el individuo; su colectivismo controla a las personas por
medio de presiones sociales o de la humillación. La sociedad concede
gran valor a la armonía, mientras las culturas individualistas hacen
hincapié en el respeto personal, la autonomía y la independencia. Las
prácticas de admisión y ascenso en las sociedades colectivistas están
basadas en el paternalismo, y no en las competencias o capacidades
personales, que son más valoradas en las sociedades individualistas.
Prácticas administrativas, como las utilizadas en los círculos de calidad
de las fábricas japonesas, reflejan la importancia que las sociedades
colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo.
 Masculinidad en comparación con feminidad se refiere al predominio de

lo masculino sobre lo femenino en una sociedad. La masculinidad retrata
valores tradicionalmente asociados con los varones, como la seguridad
en uno mismo, el materialismo y la falta de interés por los demás. Por
otra parte, la feminidad valora el interés por los demás, las relaciones y
la calidad de vida. Las sociedades muy masculinizadas (como Japón y
Austria) consideran prioritarios el desempeño y la independencia,
mientras que las sociedades con elevados niveles de feminidad suelen
conceder mayor valor a la igualdad de los sexos y comparten el poder
en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia.
Resultados de la investigación de Hofstede
1.2. Dimensiones culturales según Trompenaars
El coordinó una investigación similar a la de Hofstede, en la que participaron 15

mil gerentes de 28 países, e identificó cinco dimensiones culturales:
 Universalidad contra particularidad. Se refiere al predominio del

universalismo o del particularismo. El universalismo se funda en reglas,
sistemas legales y contratos, y se basa en la creencia de que las ideas
y prácticas se pueden aplicar en cualquier lugar sin modificación alguna.
El particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas,
la confianza entre individuos, el deber con los amigos y la familia, y se
basa en la creencia de que las circunstancias dictan la forma de aplicar
las ideas y las prácticas. Los universalistas hacen hincapié en las reglas
formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los
trabajadores a las reglas y reglamentos de la organización) y se guían
por ellas. Las culturas particularistas se enfocan más en las relaciones
personales y en una mayor confianza entre las personas que en las
reglas formales y los contratos legales.
 Individualismo contra colectivismo. El individualismo se concentra en
las personas como individuos, y el colectivismo las ve como miembros
de grupos sociales. Las culturas individualistas responden mejor a la
remuneración por desempeño personal, a la toma individual de
decisiones y los esquemas tradicionales de trabajo. En las culturas
colectivistas es más correcto hablar de reparto de utilidades, solución
grupal de problemas, toma consensuada de decisiones y diseño de
grupos autónomos de trabajo.
 Neutralidad contra afectividad. Se refiere a la orientación emocional

de las relaciones. La neutralidad se presenta cuando el contacto físico
se limita a amigos y familiares, y las emociones no se expresan
abiertamente ni afectan el trabajo. La afectividad se presenta cuando el
contacto físico es más abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje
corporal. En una cultura afectiva las emociones se expresan en forma
natural y abierta.
 Relaciones específicas contra relaciones difusas. En las relaciones
específicas las personas son directas, abiertas y extravertidas;
enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la vida privada. Los
individuos se mueven en un espacio público vasto que comparten y en
un espacio privado pequeño que protegen y esconden y que sólo
comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son
indirectas; las personas son más cerradas e introvertidas, evitan la
confrontación abierta y mezclan la vida privada con la laboral. Los
espacios público y privado tienen tamaño similar y los individuos
protegen mucho su espacio público, pues abrirlo significa lo mismo que
permitir el acceso a su espacio privado. En las culturas difusas, las
personas respetan los títulos de la persona, su edad y sus conexiones,
y se impacientan cuando otros individuos son indirectos o evasivos. En
las culturas específicas, las personas tratan de ser eficientes y de
aprender cosas nuevas, y minimizan el uso de títulos o de habilidades
que son irrelevantes para la situación.
 Realización personal contra atribución. Se refiere a la legitimación
del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realización
personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias
y logros, así como en su desempeño de las funciones. En una cultura
de atribución, el estatus se deriva de quién es la persona. Las culturas
de realización adjudican un estatus elevado a los emprendedores. En
las culturas de atribución el estatus que se adjudica a la persona se
basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y
merece respeto por su edad o su antigüedad en la empresa.
Las investigaciones de Hofstede y de Trompenaar sugieren que la cultura de

cada país influye notablemente en la cultura de sus organizaciones y, por tanto,
en el comportamiento organizacional. Las organizaciones multinacionales que
poseen filiales en varios países utilizan los indicadores de esas investigaciones
para poder adecuar los aspectos culturales de sus redes a las características
de cada país, de modo que puedan operar eficientemente en todo el mundo.
Dimensiones culturales Trompenaars
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan
por tener culturas corporativas específicas. El primer paso para conocer a una
organización es conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en
ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su
cultura organizacional o su filosofía corporativa. La forma en que interactúan
las personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las
aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas forman
parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón

de sus efectos y consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En
la parte superior, la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos
visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su
cultura. Casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio,
los colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los
escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas,
los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración
de personal. En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos,
los cuales son más difíciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran
las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura.
Esta comparación con un iceberg tiene una explicación: la cultura

organizacional presenta varios estratos, con diferentes grados de profundidad y
arraigo. Para conocer la cultura de una organización es necesario analizar
todos esos niveles. La fi gura 5.5 muestra los diversos estratos de la cultura
organizacional. Cuanto más profundo sea el estrato, mayor será la dificultad
para cambiar la cultura. El primer estrato, el de los artefactos que caracterizan
físicamente a la organización, es el más fácil de cambiar porque está
constituido por elementos físicos y concretos, por instalaciones, muebles y
otros objetos que se pueden cambiar sin mayor problema. A medida que se
profundiza en otros estratos, la dificultad para cambiar se vuelve mayor. En el
estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el cambio cultural es más
difícil y lento, como veremos en el capítulo dedicado al cambio y el desarrollo
organizacional.
2.1. Diversos conceptos de cultura organizacional

 La cultura organizacional está formada por las normas informales y no
escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de
una organización y dirigen sus acciones a la realización de los objetivos
de ésta, en su cumplimiento participan todos los miembros.
 Es un conjunto de hábitos y creencias establecidas por medio de
normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los
miembros de una organización. La cultura refuerza la mentalidad
predominante.
 Es un conjunto de nociones básicas inventadas, descubiertas,
desarrolladas y compartidas por un grupo para enfrentar problemas de
adaptación externa e integración interna, y funciona suficientemente bien
para considerarlo válido. Asimismo, se transmite a los nuevos miembros
como la manera correcta de percibir y entender esos problemas.
 Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. Es
compartida por todos los miembros de la organización, y los nuevos
integrantes deben aprenderla y aceptarla.
2.2. Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a
lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias,
comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto,
reflejan el modo particular de funcionar de una organización. La cultura
organizacional tiene seis características principales:
 Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones

entre los miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología
propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
 Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
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 Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y

que espera que sus miembros compartan, como calidad de los
productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
 Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que
deben recibir los empleados o los clientes.
 Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de
la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser
aceptados en el grupo.
 Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en
que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores,
etcétera.
Cada una de estas características se presenta en distintas medidas y puede

dar lugar a controversias. La comprensión de las características culturales de
cada organización se facilita si entendemos que todas pueden ubicarse en
algún punto de una escala que va desde el estilo tradicional y autocrático hasta
el estilo participativo y democrático. Entre estos extremos hay toda una
variedad de estilos intermedios que veremos a continuación.
2.3. Iceberg de la cultura organizacional
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2.4.-Diversos estratos de la cultura organizacional
3. TIPOS DE CULTURAS Y PERFILES ORGANIZACIONALES

Hemos visto que la administración de las organizaciones es un proceso relativo
y contingente que no está regido por normas o principios universales. Así, la
administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir
funciones diferentes, de acuerdo con las condiciones internas y externas de la
organización.
Como resultado de sus investigaciones, Likert definió cuatro perfiles

organizacionales, basados en las variables del proceso de decisión, el sistema
de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de
recompensas y sanciones. Esas cuatro variables presentan diferentes
características en cada uno de los perfiles organizacionales.
Sistema 1. Autoritario coercitivo.
Un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que

controla en forma muy rígida todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el
sistema más duro y cerrado. Lo encontramos en industrias con procesos
productivos muy intensos y tecnología rudimentaria, como la construcción o la
producción masiva. Sus características son:
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 Proceso de decisión: totalmente centralizado en la cúpula de la

organización. Todo lo que ocurre de manera imprevista y no rutinaria
se expone ante la alta gerencia para que ésta decida.
 Sistema de comunicaciones precario y vertical: solamente se
transmiten órdenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas
que generen información.
 Relaciones interpersonales: se les considera perjudiciales para el
trabajo. La directiva ve con suma desconfianza las conversaciones
informales y procura impedirlas. No hay una organización informal, y
para evitarla los puestos están diseñados de modo que aíslan a las
personas y evitan que se relacionen entre sí.
 Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las sanciones
y las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y
desconfianza. Las personas deben obedecer puntualmente las reglas y
los reglamentos internos, bajo pena de ser sancionadas.
Sistema 2. Autoritario benevolente.
Sistema administrativo autoritario que sólo es una versión atenuada del sistema
1. Es más condescendiente y menos rígido que el anterior. Se observa en
empresas industriales que utilizan tecnología más moderna y mano de obra
más especializada. Sus características son:
 Proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aunque permite cierta

delegación cuando se trata de decisiones de poca importancia y de
carácter rutinario y repetitivo; sin embargo, siempre se requiere
autorización, lo que mantiene el aspecto centralizador.
 Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes, aunque la cúpula también
puede recibir comunicaciones que provienen de la base.
 Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se
relacionen en un clima de relativa condescendencia. Sigue habiendo
poca interacción humana, pero hay una organización informal
incipiente.
 Sistema de recompensas y sanciones: sigue haciendo hincapié en las
sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad.
Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.
Sistema 3. Consultivo.
Se inclina más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e impositivo.

En cierta medida se aleja de la arbitrariedad organizacional. Lo encontramos en
empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, y en ciertas
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áreas administrativas de empresas industriales más avanzadas. Se caracteriza

por:
 Proceso de decisión: de tipo consultivo y participativo. Se toma en

cuenta la opinión de las personas para definir las políticas y directrices
de la organización. Ciertas decisiones específicas son delegadas y,
posteriormente, sometidas a aprobación.
 Sistema de comunicaciones: tanto verticales (descendentes y
ascendentes) como horizontales (entre iguales). Son sistemas internos
de comunicación y facilitan el flujo de información.
 Relaciones interpersonales: existe un alto grado de confianza en las
personas, aunque no es total ni definitivo. Se crean condiciones
relativamente favorables para una organización informal sólida y
positiva.
 Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las
recompensas materiales y simbólicas, aun cuando impone sanciones y
castigos eventualmente.
Sistema 4. Participativo.
Es un sistema administrativo democrático y abierto. Lo encontramos en

agencias de publicidad y despachos de consultoría y en negocios que utilizan
tecnología moderna y tienen personal altamente especializado y capacitado.
Sus características son:
 Proceso de decisión: totalmente delegado a la base. La directiva sólo

toma decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a la
ratificación explícita de los grupos involucrados.
 Sistema de comunicaciones: los datos fluyen en todas direcciones y la
organización invierte en sistemas de información porque son básicos
para su flexibilidad y eficiencia.
 Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en equipos y en grupos
espontáneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre
personas.
 Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las
recompensas, sobre todo en las simbólicas y sociales, pero sin omitir las
salariales y materiales. Rara vez existen sanciones, y los equipos
involucrados son los que deciden imponerlas.
Likert advirtió que los dos sistemas más primitivos utilizan sólo la forma
individual de administración, o sea el modelo de interacción de persona a
persona, con una vinculación directa y exclusiva entre el superior y el
subordinado. Los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organización grupal,
aunque en el sistema 4, la organización grupal se superpone, es decir, cada
grupo de trabajo está vinculado con el resto de la empresa por medio de
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personas que pertenecen a más de un grupo. Estas personas son los

eslabones de la vinculación superpuesta, eslabones que ligan diferentes
grupos de trabajo, lo cual imprime una dinámica completamente nueva al
sistema.
Además de la composición de los grupos de trabajo y de los eslabones de

vinculación superpuesta, el sistema 4 también aplica principios de las
relaciones de apoyo. La administración fija metas de alto desempeño para sí
misma y para todos los asociados, y ofrece los medios adecuados para
alcanzarlas.
Al lograr las metas de eficiencia y productividad también se satisfacen los

objetivos individuales de los asociados. Además de elaborar cuestionarios para
identificar las características y el perfil de la organización, Likert también evaluó
el comportamiento humano. Existen variables causales, como el estilo de
administración, las estrategias, la estructura organizacional y la tecnología
utilizada, que producen estímulos que influyen en las personas. Los elementos
del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la
lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de decisiones, son las
variables implicadas. Así, las variables causales provocan estímulos que
actúan en las personas (variables implicadas) y provocan respuestas que son
las variables de los resultados. Las variables implicadas dependen en gran
medida de las causales y tienen una marcada influencia en las variables del
resultado final. El error común de calcular la eficiencia de la organización sólo
en términos de productividad o de producción física no toma en cuenta las
variables implicadas.
3.1. Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas,
valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las
transformaciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez y
conservadurismo. En cambio, otras son sumamente flexibles y tienen una
cultura adaptable que revisan constantemente. En este caso, el peligro radica
en que el cambio frecuente de ideas, valores y costumbres puede hacerlas
perder las características que las definen como instituciones sociales. Se trata
de organizaciones que tienen culturas adaptables, que se caracterizan por su
maleabilidad y flexibilidad. Si bien el cambio es necesario para el éxito de una
organización a largo plazo, también es preciso que exista algún grado de
estabilidad. El cambio y la adaptación garantizan la actualización y
modernización; mientras que la estabilidad preserva la identidad de la
organización. Una organización sobrevive y crece en la medida en que pueda
combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio. Una organización poco
estable y muy cambiante tiene tanto riesgo de desaparecer como una poco
adaptable, rígida e inmutable. Toda organización debe tener una dosis de
estabilidad como complemento del cambio. Cambiar sólo por hacerlo, sin
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estabilidad alguna, casi siempre genera caos y tensión entre los miembros de
la organización.
4.- CULTURAS TRADICIONALES Y CULTURAS PARTICIPATIVAS

Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen
aspectos similares al modelo burocrático, pues asumen un estilo tradicional y
autocrático. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan culturas flexibles
y adaptables se caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo
adhocrático de estilo participativo el cual se basa en la innovación pero carece
de sistema productivo. Los profesionales que integran la organización
resuelven los problemas y elaboran proyecto y maquinarias, que otras
empresas producirán.
Estos dos estilos extremos reflejan aspectos típicos de las organizaciones.

Además, como se observa cada uno presenta variaciones.
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4.1.- Características De Las Culturas Exitosas

La cultura tiene fuertes repercusiones en el desempeño de las organizaciones.
Kotter y Heskett comprobaron que las organizaciones exitosas no solo adoptan
culturas flexibles sino, sobre todo, son tan sensibles como para dar cabida a las
diferencias sociales y culturales de sus socios o asociados, principalmente
cuando actúan en términos globales y competitivos extendiéndose por diversos
lugares del mundo. Por otra parte, el hecho de participar en varias
organizaciones al mismo tiempo hace que las personas también se vuelvan
flexibles y sensibles para poder trabajar, enseñar, asesorar, consultar, comprar,
habitar, comer, vestir, viajar, etc. Las personas se deben integrar a las distintas
culturas organizaciones para poder tener éxito.
Algunas organizaciones son conocidas por la excelencia de los productos y
servicios que ostentan su marca. Otras son conocidas por sus lujosas
instalaciones físicas. Sin embargo, lo que realmente distingue a una
organización es su personalidad y su forma de vivir y de comportarse, su
mentalidad, su esencia, es decir, su cultura organizacional. Algunas
organizaciones ostentan una fuerte cultura corporativa que, con su propia
identidad, las hace famosas en todo el mundo, como Hewlett Packard, 3M, IBM
y General Motors.
Fitz-Enz describe las organizaciones exitosas y señala que se distingue por
emplear las siguientes ocho practicas:
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1. Fijan su valor equilibrado. Las organizaciones exitosas alcanzan,

simultáneamente, varios objetivos equilibrados.
2. Compromiso con una estrategia básica y esencial. Las organizaciones
exitosas desarrollan una estrategia bien definida y concentran todos sus
esfuerzos en la debida aplicación de ésta.
3. Estrecha relación entre la estrategia y el sistema cultura. Las
organizaciones exitosas tienen una cultura corporativa fuerte y bien
delineada.
4. Comunicación masiva de doble vía. Las organizaciones exitosas tienen
sistemas de comunicación activos y bien desarrollados.
5. Relación de socios y asociados. Las organizaciones excepcionales
tratan a todas las instancias con las que interactúan en forma
cohesionada e integrada.
6. Colaboración de funcionas. Las organizaciones exitosas están fundadas
en mecanismos de colaboración y cooperación.
7. Innovación y riesgo. Las organizaciones exitosas se enfocan en la
innovación y la creatividad.
8. Estas organizaciones nunca están satisfechas, siempre están tratando
de mejorar y perfeccionarse, y nunca se sienten complacidas con los
resultados que han alcanzado.
4.2.- Valores Culturales

Los valores son, en esencia, las prioridades que existen dentro de la
organización. Los valores son las creencias y las actitudes básicas que
contribuyen a determinar el comportamiento individual. Los valores varían de
una persona o una organización a otra y pueden adoptar diferentes
interpretaciones para evaluar si un comportamiento es adecuado o no en
determinadas situaciones. Los valores son los elementos que construyen la
integridad y la responsabilidad que definen lo que las personas y las
organizaciones son. Estos deben ser abiertos y tienen que ser expresados,
repetidos y reafirmados públicamente. La continuidad de los valores culturales
debe formar parte integral de una organización, en el sentido de que señalará
rumbos y definirá comportamientos. La organización solo podrá alcanzar esta
continuidad cuando todo el equipo administrativo realce los valores y los
objetivos, que son elementos esenciales para su éxito a largo plazo. El
liderazgo se debe enfocar hacia los corazones y las mentes de las personas
que trabajan en la organización. Esto no solo requiere de una base de
personas alineadas con los ejecutivos que dirigen la organización, también
necesita que los proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y otros
socios o asociados del negocio estén alineados.
Hay tres niveles de valores. En el primer nivel, el más superficial, está el
reconocimiento de que algo es importante o valioso para la organización, por
ejemplo, la honradez. En el segundo nivel existe la percepción de que los
valores son necesarios, por lo que se promueve el dialogo y la discusión en
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torno a ellos. En el tercer nivel existe una intensa actividad con base en los
valores, los cuales son transformados en aspectos inseparables e integrales de
la esencia de la organización.
Los valores son comunicados a todos los niveles de la interacción humana, es
decir, el interpersonal, organizacional, cultural, psicológico, sociológico, político
y económico. En la práctica, las organizaciones comunican los valores por
medio de:
 Todo lo que la organización premia.
 Todo lo que la organización sanciona.
 Todo lo que las personas dicen cuando se niegan a aceptar la
responsabilidad de lo que han hecho.
 Todo lo que las personas callan cuando no desean hablar respecto a
problemas que no cuentan.
 Todo lo que las personas hacen cuando las críticas las angustian.
 Todo lo que las personas no hacen cuando no discuten problemas
importantes.
 Congruencia o hipocresía, cuando las personas no cumplen con lo que
dicen que hacen.
Cuando los valores no son claros pueden producir conflictos, dilemas o

contradicciones. Un ejemplo es la forma en que el espíritu de equipo y la
individualidad se complementan. ¿Cuál es más importante para la
organización? Todos los valores entrañan elecciones y cada elección contiene
un elemento subjetivo.
Un valor significa algo que se desea o que se necesita. Esta determinado en
razón de su importancia para satisfacer ciertas necesidades en un momento
dado. Por otra parte, un valor es una atribución de significado o sentido a cosas
que pueden ser abiertos o cerrados, positivos o negativos, relativos o
absolutos, condicionales o incondicionales, individuales o sociales, impuestos o
aceptos voluntariamente.
La cultura organizacional determina su capacidad para interactuar y colaborar
con todos sus socios o asociados. Atributos como la excelencia, el enfoque
social, la flexibilidad, el orgullo y reconocimiento, la apertura a ideas y el
espíritu de equipo reflejan patrones positivos de comportamiento, mismos que
rechazan enfoques ya superados como la burocracia, la injusticia, la
arrogancia, la vanidad intelectual y el arraigamiento a patrones negativos de
comportamiento.
Pascal y Athos plantearon el modelo de las 7 eses como guía para el cambio
basado en valores. Este sistema ofrece la posibilidad de crear consensos sobre
la dirección de la organización y se concentra en acciones e iniciativas basadas
en valores compartidos. La columna vertebral del modelo son los valores
21 de mayo de 2018 19
derivados del espíritu de equipo. La fi gura 5.10 muestra una idea del modelo
de las 7 eses.
La identificación de valores compartidos es el primer paso para redefinir cada

uno de los siete elementos mostrados. Para iniciar el proceso de cambio
muchas organizaciones formulan una nueva estrategia, replantean sus
estructuras o ajustan sistemas. Sin embargo, lo importante es tomar en cuenta
las variables culturales (espíritu de equipo, estilo, habilidades y
reconocimiento). En el fondo, los elementos culturales que apoyan u obstruyen
el cambio organizacional están relacionados con los siguientes aspectos:
 Poder y visión. Los valores de la organización otorgan facultades a las
personas para solucionar problemas y hacer cambios en ella. Los
individuos tienen claros estos valores y la forma en que impulsan su
visión de futuro.
 Identidad y relaciones. Los valores de la organización impulsan el
espíritu de equipo y las relaciones entre personas; éstas deben
identificarse con sus equipos, departamentos, profesiones u
organizaciones, y verlos como un todo.
 Comunicación, negociación y conflicto. Los valores de la
organización pueden dar lugar a controversias, que son oportunidades
21 de mayo de 2018 20
de aprendizaje. Para ello es necesario definir cuáles son las conductas

que deben observar las personas cuando enfrentan conflictos y cómo
lograr una comunicación abierta y de colaboración.
 Aprendizaje y evaluación. Las organizaciones valoran en distintas
medidas el aprendizaje, la honestidad, la amistad con los colegas, la
realimentación orientada al aprendizaje y la evaluación del desempeño.
Los valores culturales se deben transmitir y compartir continuamente a través

de diversos medios de socialización organizacional: incorporación de nuevos
asociados, capacitación y desarrollo de personal, reuniones cotidianas,
comunicaciones intensivas y todo aquello que permita consolidar y divulgar
estos valores, de modo que se vuelvan parte integral de la cultura.
Utilizando dos continuos, flexibilidad contra estabilidad y enfoque interno contra
enfoque externo, McDonald y Gandz plantean cuatro tipos de cultura
corporativa, cada uno de ellos basado en ciertos valores dominantes. La figura
5.11 ilustra esta idea.
A medida que nuevos miembros ingresan en la organización, deben

incorporarse a sus funciones por medio de la socialización organizacional, que
consiste en la interacción entre el sistema social y los miembros de nuevo
ingreso. La socialización implica cierta pérdida de individualidad. Es un
conjunto de procesos por medio de los cuales un nuevo miembro aprende el
sistema de valores, las reglas y las normas de comportamiento requeridos por
la organización para adaptarse correctamente a ella. Este aprendizaje
específico es el precio de ser miembro de la organización.
21 de mayo de 2018 21
En general, los valores, las reglas y las normas de comportamiento que se

aprenden por medio de la socialización organizacional son:
1. Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización.
2. Medios preferibles para alcanzar los objetivos.
3. Responsabilidades básicas de cada miembro, según la función que le es
asignada dentro de la organización. La función representa el conjunto de
actividades y comportamientos que se esperan de cada persona que
ocupa un puesto. En el fondo, se puede considerar que la organización
es un sistema de funciones.
4. Normas de comportamiento requeridas para desempeñar la función con
eficacia.
5. Conjunto de reglas o principios que aseguren la conservación de la
identidad y la integridad de la organización.
El aprendizaje de esos valores, reglas y normas de comportamiento dependerá

del grado de socialización que exija la organización. A veces la socialización
organizacional implica eliminar o retomar valores y normas de comportamiento
aprendidos en otras organizaciones. En otras ocasiones sólo se necesita
reafirmar algunas normas por medio de los diversos canales de comunicación
de la organización y de instrucciones directas de supervisores y capacitadores.
Cuando se crea una cultura organizacional y ésta se empieza a desarrollar, la
organización recurre a varias tácticas para consolidar la aceptación de sus
valores fundamentales y asegurar que su cultura se mantenga. En otros
términos, las organizaciones utilizan diversos medios de socialización, por
ejemplo:
1. Selección de los nuevos integrantes. El primer paso de la socialización
organizacional es la selección de los candidatos. Los seleccionadores
utilizan procedimientos estandarizados para identificar rasgos específicos
que puedan traducirse en un desempeño eficaz, y se entrevistan con los
candidatos para saber si son adecuados para la cultura organizacional.
2. Integración al puesto. El segundo paso de la socialización ocurre después
de la admisión del nuevo asociado. Los recién llegados pasan por una serie
de experiencias planeadas, cuyo objetivo es adaptarlos a los valores de la
organización. Es lo que comúnmente se llama programa de integración o
inducción. Muchas organizaciones asignan a los novatos una carga de
trabajo superior a la normal con el propósito de poner a prueba sus
habilidades y su capacidad de adaptación. Este choque busca demostrar la
importancia de la cultura organizacional, tornar a las personas más
vulnerables y acercarlas a los colegas para intensificar la cohesión del
grupo.
3. Capacitación en el puesto. El tercer paso consiste en que el nuevo
asociado se adapte al puesto y en reforzar sus habilidades y competencias,
haciendo hincapié en su adaptación cultural.
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4. Evaluación del desempeño y recompensas. El cuarto paso de la

socialización es una meticulosa medición de los resultados de las
operaciones para recompensar el desempeño individual o grupal. Se trata
de sistemas integrales y congruentes que se concentran en aspectos del
negocio y en valores corporativos que son cruciales para el éxito de la
organización.
5. Adhesión a los valores de la organización. El quinto paso es lograr una
firme adhesión de las personas a los valores más importantes de la
organización. La identificación con los valores ayuda a las personas a
aceptar ciertos sacrificios personales en aras de seguir en la organización y
compartir sus valores, con la confianza de que la organización considera y
premia esta actitud.
6. Refuerzo de historias y folclore organizacional. El siguiente paso es el
refuerzo del folclore de la organización para convalidar e incentivar la
cultura organizacional y la manera de hacer las cosas. El folclore ayuda a
explicar por qué la organización hace las cosas de una manera particular.
7. Reconocimiento y promoción. El último paso es el reconocimiento y la
promoción de las personas que hacen bien sus tareas y que pueden servir
de ejemplos de éxito para los nuevos integrantes de la organización.
La socialización organizacional, es decir, la adaptación de las personas a la

cultura de la organización, depende de factores individuales, intergrupales y
organizacionales, como señala la figura 5.12.
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4.4.- El Espíritu Emprendedor

La cultura de algunas organizaciones incentiva el espíritu emprendedor. Las
organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus problemas,
generar ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios, buscar nuevas
formas de satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas más competitivas. En
otras palabras, las organizaciones buscan personas con espíritu emprendedor,
capaces de usar los recursos humanos, materiales, financieros,
mercadológicos y administrativos para crear mejores productos y servicios. El
emprendedor es la persona que percibe oportunidades que otras no ven y
asume la responsabilidad y los riesgos que ello implica. Algunos
emprendedores usan la información que está a disposición de todo el mundo y,
gracias a su intuición, crean algo completamente nuevo.
Por lo general, el emprendedor percibe una necesidad y reúne y coordina
personas, materiales y capital para satisfacerla. Así, crea una organización
para ofrecer algo nuevo a clientes, empleados y otros asociados.
Un emprendedor no es lo mismo que un administrador. El emprendedor es la
persona que introduce cambios en la producción, mientras el administrador es
quien coordina el proceso de producción. El emprendedor es un fenómeno
discontinuo: aparece para modificar el proceso de producción y luego
desaparece hasta que tiene listo otro proyecto de cambio. Drucker afirma que
el emprendedor está relacionado con el cambio, siempre responde a él y lo
explora como una verdadera oportunidad. Schumpeter popularizó el término
emprendedor. Para él, el proceso global de la economía depende de las
personas que lo impulsan: los emprendedores. El administrador debe
desarrollar un espíritu emprendedor para dirigir su organización hacia la
competitividad.
Varios investigadores han analizado las habilidades, actitudes y características
de los emprendedores, su contribución a la sociedad y las condiciones en que
surgen y se desarrollan. A continuación se describen los principales factores
que explican el espíritu emprendedor.
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4.5.- Factores Psicológicos

Uno de los principales enfoques sobre el espíritu emprendedor fue
desarrollado por McClellan, quien comprobó que estos individuos tienen una
gran necesidad de autorrealización; por ello se inclinan más a correr riesgos,
siempre que éstos sean razonables y produzcan un rendimiento interesante.
McClellan descubrió que ciertas sociedades tienden a producir un porcentaje
más alto de personas con una gran necesidad de autorrealización. Ello se debe
al sistema educativo. Otros investigadores demostraron que ciertos motivos y
objetivos, como el poder, el prestigio, la seguridad, la autoestima y el servicio a
la sociedad también impulsan el espíritu emprendedor. Begley y Boyd
identificaron cinco dimensiones del espíritu emprendedor.
1. Necesidad de autorrealización. Los emprendedores tienen una gran
necesidad de autorrealización que los lleva a alcanzar el máximo de su
potencial. El emprendedor nunca está satisfecho con lo que ha
alcanzado, siempre quiere realizar más.
2. Control. Los emprendedores, y no los acontecimientos ni la suerte, son
los que controlan sus vidas y usan medios propios para alcanzar sus
objetivos, con total independencia de otras personas.
3. Tolerancia al riesgo. Los emprendedores aceptan riesgos moderados
porque obtienen un rendimiento a cambio de su esfuerzo. Se
caracterizan por el coraje y el espíritu de lucha.
4. Tolerancia a la incertidumbre. Con frecuencia es necesario tomar
decisiones con información incompleta, ambigua o poco clara. Los
emprendedores se enfrentan a la incertidumbre con mayor facilidad
porque hacen las cosas bien desde el comienzo.
5. Comportamiento tipo A. Es la tendencia a hacer más en menos tiempo y,
si es necesario, a pesar de las objeciones de otros. Los fundadores de
empresas y administradores de pequeñas empresas suelen tener grados
más altos de comportamiento tipo A que los ejecutivos vinculados a
otros negocios. El emprendedor busca maneras diferentes de hacer las
cosas, incluso enfrentando la oposición y las críticas de otros.
Otro ángulo sobre la diferencia entre el emprendedor y el administrador es que

el primero concede un gran valor al respeto hacia sí mismo, a la libertad, a la
necesidad de realización y a tener un estilo de vida emocionante. El segundo
suele valorar más las amistades verdaderas, la riqueza, la seguridad y el
placer. Los emprendedores buscan algo diferente en sus vidas. Necesitan
confianza en sí mismos, motivación, optimismo y coraje para arrancar y operar
un negocio sin tener la seguridad de que recibirán un cheque cada mes. Los
emprendedores son capaces de lanzarse a una aventura porque no pueden
hacer a un lado sus sueños ni su visión y porque tienden a correr riesgos para
obtener ganancias financieras.
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4.6.- Factores Sociológicos

Ciertos factores sociológicos podrían explicar el surgimiento y el desarrollo del
espíritu emprendedor. Algunas minorías, sean raciales o religiosas, suelen
tener dificultades para adaptarse a ciertas culturas, lo cual les provoca
frustración y las lleva a buscar ambientes que satisfagan sus necesidades
específicas. Esto casi siempre lleva a los emprendedores a buscar
oportunidades, a crear organizaciones y nuevas formas de relacionarse que les
permitan reaccionar más rápido que sus competidores. El espíritu de cambio y
el coraje para enfrentar riesgos los lleva a asumir posturas totalmente
contrarias a la preservación del statu quo. El emprendedor casi siempre es
individualista, solitario y competitivo. Suele luchar solo, sin ayuda de otros y a
veces en contra de ellos, y las organizaciones de hoy privilegian el espíritu de
equipo y la cooperación, que crean sinergia en los sistemas. El papel del
emprendedor es producir cambio e innovación, asumir responsabilidades y
correr riesgos.
Así, el papel de los emprendedores debe adaptarse a las necesidades de
trabajo en equipo y de cooperación en las organizaciones. Se trata de domar a
la fi era, de crear una alianza entre el espíritu emprendedor, el trabajo en
equipo y la integración para crear cuadros que lleven a las organizaciones
hacia la competitividad.
La cultura organizacional es el entorno propicio para la iniciativa personal.
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CAPITULO II: “SHEEN, ROSARIO”
La cultura nos deja las interacciones visibles de las personas y los

elementos tangibles que forman lo que sería la Personalidad de la
organización. La gente percibe la cultura desde que ingresa a una compañía,
por ejemplo, por la forma en que los colaboradores se saludan y conversan
entre los empleados, la forma como se dirigen a los clientes, el orden y
desorden en las oficinas.
Al representar aquellas particularidades, podemos pensar en la cultura como el
“ADN de la organización”, que puede ayudar a predecir el éxito o el fracaso de
una empresa. Flamholtz y Randle plantean que la cultura tiene un profundo
impacto en el crecimiento del negocio. Si es manejada eficientemente, se
vuelve un activo económico; si sucede lo contario, se convierte en real pasivo
económico e inclusive llevar al fracaso organizacional.
Este credo organizacional se adhiere casi en forma inconsciente en los
colaboradores, quienes sin proponérselo se convierten en agentes
transmisores de la cultura. De allí la importancia que hoy en día organizaciones
ponen en el reclutamiento de su personal. Una elección equivocada puede
significar un obstáculo para el desarrollo de la cultura.
Existen culturas que funcionan mejor que otras, que están más enraizadas en
los colaboradores y. por tanto, se comparten y retroalimentan. Deal y Kennedy
precisan que sea débil o fuerte, la cultura es una poderosa influencia en toda la
organización. Afecta prácticamente todo, desde que decisiones se toman y
quien es promovido hasta cómo visten los empleados. Por ello, dicen, la
cultura tiene un efecto muy grande en el éxito de todo negocio.
1.- LA RELACIÓN ENTRE LA CULTURA NACIONAL Y LA CULTURA EN LAS

ORGANIZACIONES
Geert Hofstecle realizó la investigación de campo más completa hasta
entonces. Su ﬁnalidad era demostrar como la sociedad en la que una empresa
opera influye en la cultura organizacional.
El estudio halló que la escala de valores y de las costumbres de un país
impacta en la forma en que las organizaciones deciden, planifican y actúan. A
estas características las llamaron Dimensiones Culturales.
1.1 Dimensiones Culturales De Hofstede
Geert Hosfstede tomó como referencia la empresa IBM y estudio las filiales en
64 países. Entrevistó a 114000 personas, entre ejecutivos, empleados y público
de las empresas. Encontró que las culturas nacionales modelan las estrategias
empresariales y, dan las pautas para tomar decisiones, acerca de los objetivos
del negocio, gestión de personas, el marketing, y la venta de un producto o
servicio. Observo 4 dimensiones culturales.
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DIMENSIÓN SIGNIFICADO
1. DISTANCIA DE Es el grado de desigualdad de poder que existe
PODER entre la persona más influyente o con más poder y
la de menor influencia.
En los países donde hay mayor distancia de poder,
se esperan beneficios iguales para todos. En los
países con baja distancia de poder, se esperan
beneficios iguales para todos, sin importar el status
de las personas en la sociedad.
2. AVERSIÓN A LA El nivel de temor o rechazo que sienten las
INCERTIDUMBRE personas entre los riesgos o lo desconocido, por
ejemplo, un cambio.
En las culturas con alta aversión, las personas
prefieren quedarse en el lugar donde están y evitan
lo desconocido. Se crean normas y costumbres
para hacer valer las conductas de siempre e
imponerlas en caso de que alguien desee cambiar
algún aspecto organizacional.
En las culturas con baja aversión, se alienta los
cambios, las nuevas ideas y los retos. Las personas
contribuyen con el grupo a adaptarse a nuevas
situaciones.
3. INDIVIDUALISMO Es el grado en el cual las personas deciden y
VS actúan cuando están frente al grupo.
COLECTIVISMO El individualismo se refleja en la autonomía de la
gente al tomar decisiones por encima de los
acuerdos grupales. El colectivismo es la situación
opuesta: las personas esperan que decide el grupo
y actúan en consonancia con esa decisión.
4. MASCULINIDAD Son los roles de las personas de acuerdo a como
VS se ha tipificado lo masculino y lo femenino en la
FEMINIDAD sociedad. Los valores “ fuertes” están asociados a
lo masculino (interés en las ganancias, deseos de
competir, osadías, entre otros). Los valores
“suaves” se vinculan con lo femenino (preocupación
por la calidad de vida, actitud solidaria).
La masculinidad en una organización indica que se
da preferencia a lo competitivo, a alcanzar las
metas por encima de todo, a cumplir estrictamente
con las normas. La feminidad estaría dada por la
preocupación interpersonales, el bienestar
personal, la comunicación abierta, etc.
5. ORIENTACION A Es la visión que las personas adoptan al tomar
CORTO PLAZO decisiones sobre su futuro.
VS En una sociedad con mirada cortoplacista, la
LARGO PLAZO preocupación de las personas se basa en atender
las necesidades y las obligaciones del presente y
conservar el orden de las cosas tal y con son.
Bajo un pensamiento a largo plazo, el futuro tiene
más peso que el presente. La gente piensa que las
21 de mayo de 2018 28
implicancias de sus decisiones actuales sobre su

futuro y analiza situaciones antes de tomar una
decisión. No es complaciente con el statuquo y si
tiene que cambiar su estados actual para asegurar
un futuro mejor, lo hace.
En un organización, esta orientación se refleja en
las estrategias para hacer crecer el negocio en el
tiempo y la manera de incrementar sus relaciones
con sus clientes.
1.2.- Dimensiones Culturles De Trompenaars

En 1993, hizo una investigación en 28 países, donde entrevistaron a más de 15
000 personas. Encontraron que una cultura se distingue de otra por la forma en
que la gente soluciona sus diferentes problemas, también orientados como
dilemas. Tromenaars y su Colega Hampden-Turner identificaron 7 dimensiones
que se desprenden del tipo de relaciones entre las personas, del concepto que
las personas tienen cerca del tiempo y forma en que se relacionan con su
retorno.
DIMENSIÓN SIGNIFICADO
1. UNIVERSALISMO Es el grado en que las normas y reglas tienen
VS validez para las personas y son respetadas por
PARTICULARISMO ellas.
En las culturas donde prima el universalismo, las
leyes y las normas aplican a todos por igual y están
por encima de las circunstancias o el estatus
individual.
En las culturas particularistas, las normas se
aplican dependiendo de las circunstancias. La
gente asume que son las situaciones particulares
las que determinan si se acatan o no. Es decir en
países con cultura predominante, las normas solo a
veces se cumplen.
2. INDIVIDUALISMOS Es similar a la dimensión planteada por Hofstede.
VS Alude al peso del grupo cuando se trata de tomar
COLECTIVISMO una decisión.
3. NEUTRALIDAD VS Esta dimensión tiene que ver con el peso de las
EFECTIVIDAD emociones en las interacciones personales.
En las culturas neutrales, la razón se impone, las
emociones se controlan; las personas no son muy
expresivas. Por ejemplo, en una reunión de
ejecutivos, lo que importa es conseguir en el menor
tiempo el objetivo de negocio.
En las culturas efectivas, las emociones se
expresan sin temor y pesan en el resultado de las
relaciones interpersonales. Así, la efectividad puede
demostrase en el saludo o en las expresiones de
los interlocutores al plantear sus puntos de vista.
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4. RELACIONES Es el grado en el cual involucramos a las personas

ESPECÍFICAS VS que nos rodean en nuestros espacios personales o
RELACIONES de trabajo.
DIFUSAS En las culturas donde priman las relaciones
específicas, la gente hace una separación clara
entre el espacio personal y el de trabajo o negocios.
En las culturas caracterizadas por las relaciones
difusas, la línea divisoria entre lo privado y lo
público no es muy clara.
5. REALIZACIÓN POR La manera en que las personas alcanzan una
MEDIOS posición en su entorno a lo largo de su vida.
PERSONALES VS En ciertas culturas, la forma de salir adelante es por
REALIZACIÓN métodos propios. “Las personas se esfuerzan en su
ADQUIRIDA desempeño y son valoradas por este esfuerzo. En
otras culturas, las personas son reconocidas por su
posición en la organización y en la sociedad”.
La principal vía para avanzar es mediante lo que
uno ha heredado de la familia: apellido, posición
social, red de contactos. Para algunas personas lo
que han adquirido gracias a su familia pesa más
que el esfuerzo personal.
6. CONTROL DE LA Es la influencia o poder que las personas sienten
VIDA tener sobre su entorno y futuro. En sociedades
donde el control de la vida parte de lo interno, las
personas sienten que ellos han de modelar su
destino y planifican para ello. Se preocupan por
construir su propio camino. “En una organización
los lideres piensan que una buena planificación les
ayudará a evitar fallas o fracasos”.
En sociedades donde el control de la vida se deja a
lo externo, las personas conceden más peso a “la
suerte” que a la determinación por construir su
propio futuro. Piensan que es difícil manejar el
destino.
7. ORIENTACIÓN La forma en que las personas manejan el tiempo,
DEL TIEMPO Las personas con orientación secuencial, valoran
mucho el tiempo y la puntualidad. Contribuyen a
que las cosas se cumplan según lo planificado.
Prefieren hacer una tarea de una vez.
Aquellas con orientación sincrónica piensan que el
tiempo es relativo y flexible. Suelen comprometerse
con varias tareas a la vez. No se hacen mucho
problema si se demoran en una tarea algo más de
lo previsto; su raciocinio es que en otros con
quienes se han comprometido para otras tareas
pueden esperar.
En un entorno más globalizado, donde las compañías hacen negocios y

reclutan personal de diferentes países, entender las características es
21 de mayo de 2018 30
fundamental, porque influye en la forma en que las personas se alinearán con

la cultura de la empresa, en los requerimientos del negocio. Conocer los
valores de una sociedad, el comportamiento de los consumidores y las normas
que rigen la competencia en el mercado, ayudará a las compañías a adaptarse
a un contexto particular y a competir. Por ejemplo, las orientará a definir como
presentarán un proyecto comercial a un socio, cómo harán el MARKETING de
un producto, qué mecanismos usarán para fidelizar sus clientes, en qué
términos negociarán con sus proveedores, cómo atraerán al talento, qué
sistema de recompensa y sanciones establecerán en el trabajo.
Marieke de Mooij señala que la cultura influye en todos y cada uno de los
aspectos de la estrategia, tanto a nivel corporativo como del producto de la
estrategia, tanto nivel corporativo como el producto y la marca.
2.- ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA

Existen dos principales modelos que explican tales componentes, la forma en
que se articulan entre sí y grafican la dinámica cultural en las organizaciones:
Modelo de Schein y el modelo de Hofstede.
2.1.- Schein Y Los Niveles Culturales

Edgar Schein distingue los siguientes niveles culturales.
Artefactos
Valores Declarados
Creencias Básicas
Primer Nivel
 ARTEFACTOS: Son los elementos visibles pero no siempre
descifrables. Por ejemplo, la infraestructura de la institución, la
disposición de los espacios de trabajo, los signos visuales, el código de
vestir, los patrones de conducta visibles o eludibles, las normas escritas
y otros documentos.
Segundo Nivel:
21 de mayo de 2018 31
 VALORES DECLARADOS: L a organización conscientemente abraza y

comunica, Ayudan a entender, hasta cierto punto, la conducta de los
empleados y la razón de ser de los elementos del nivel externo.
Tercer Nivel:
 CREENCIAS BÁSICAS: Permite entender por qué los miembros de una
organización piensan y se comportan de una determinada manera.
Resuden los valores inconscientes, sin necesidad de estar escritos son
los que tipifican la organización. Por Ejemplo, qué es el éxito para una
empresa, qué es la igualdad en el trabajo, qué significa el respeto, qué
importancia se concede al balance trabajo/familia.
Las creencias básicas se asemejan a las raíces de un árbol que alimentan el
tronco lo hacen mas o menos fuerte y forjan la aparición, el uso y la transmisión
de los componentes visibles, que serán típicos de una organización particular.
2.2 Hofstede Y El Modelo De La Cebolla

Usa la metáfora de la cebolla para explicar la interconexión y la adherencia
entre los cuatro elementos que él encuentra en el tejido cultural de toda
organización.
Primera capa
 SIMBOLOS: Palabras, gestos gráficos, estilos de vestir, signos de status
(autos para los gerentes, mesa especial, sillón de cuero más alto), y
cualquier objeto físico u observable que identifica a los integrantes de
una organización.
Segunda capa
 HÉROES: Son aquellas personas que, independientemente de su cargo
jerárquico, son valoradas como referentes de buenos comportamientos y
valores dignos de emular. Mediante su comportamiento, ellas han
dejado ejemplo de roles positivos como personas y compañeros de
trabajo.
Tercera etapa:
 RITOS: Actividades propias que se realizan periódicamente (dentro o
fuera de las horas de trabajo), transversales a toda la organización y
tienen un significado especial para los colaboradores. Por ejemplo, la
celebración de la fundación de una empresa o el canto del himno
corporativo en determinados eventos o cada mes.
Cuarta etapa:
 CORAZÓN DE LA CEBOLLA: Constituida por los valores que
“pertenecen al software invisible de nuestra mente”, son los valores que
se perciben en el día organizacional, sin necesidad de que alguien sea
consciente de este proceso.
21 de mayo de 2018 32
Ambos modelos conciben la cultura cómo un todo compuesto por niveles que
abarcan desde las manifestaciones más explicitas o externas hasta las no
conscientes o internas. Coinciden en que el nivel profundo alberga los
principios más arraigados sobre las cuales descansa el credo organizacional.
2.3 Articulación De Los Elementos Culturales Y Relevancia De

Los Valores Corporativos
Los elementos externos o internos se articulan con el nivel profundo través de
las estrategias, normas mecanismos y practicas que una empresa crea para
organizar y emprender su negocio, y responder a los problemas y desafíos
internos y externos. Las creencias y los valores se impregnan en la práctica
diaria en las costumbres, las reglas, la conducta de las personas, los signos
exteriores que identifican a la empresa y se convierten en a piedra angular
sobre la cual se edifican los otro pilares de la organización. Entre otros
aspectos definen los asuntos que son prioritarios en una empresa, el perfil de
los colaboradores que contratará una empresa, los mecanismos de supervisión
y control que se usarán para mantener el orden en la organización, las
estrategias para ganar clientes.
Cuando las creencias o valores subyacentes se manifiestan en el nivel visible,
es decir, cuando hay coherencia entre lo que la empresa profesa, los
empleados tienen una razón para interiorizar la cultura y aplicar los
comportamientos y acciones que observan. Es una condición para la existencia
de una cultura compartida.
Es el conocimiento oportuno y la internalización de los valores corporativos lo
que crea un patrón de comportamientos homogéneos que llevará a los
colaboradores a comprender mejor sus deberes y límites en el trabajo, y que
respondan de una manera determinada según las circunstancias. Es
fundamental que las organizaciones comuniquen explícitamente su cultura
hablen sobre ella a sus integrantes.
21 de mayo de 2018 33
3. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA CULTURA
3.1 El Nacimiento
La cultura organizacional no es estática. Al igual que la cultura de un país o de
un grupo social, se enseña, transmite, hereda y trasforma a través de las
personas. Es un proceso fundamentalmente inconsciente que abraza a todos
los integrantes de la organización.
Los investigadores concuerdan en que el punto de partida de la cultura son los
fundadores de la organización (Bass y Avolio, 1994; Cameron y Quinn, 2006,
Schein, 2004). Son ellos quienes imprimen el sello cultural que direcciona el
desempeño organizacional. Madu manifiesta que los fundadores y líderes en el
nivel ejecutivo de una empresa son la fuente principal para la generación e
impulso de la ideología organizacional, de los valores esenciales y las normas
(Madu, 2012, p. 3). Los líderes crean o facilitan los mecanismos para que la
cultura se irrigue en la organización a través de las políticas, normas, prácticas,
patrones de comportamiento y artefactos visibles, los cuales compartirán y
expandirán en la medida en que ellos los respeten y cumplan.
Los ejemplos del quehacer organizacional cotidiano nos muestran que el
desarrollo de la cultura es un proceso dinámico que no se detiene. Según la
empresa va evolucionando, los pasos de ese proceso pueden repetirse con
diferente periodicidad.
Las fases de desarrollo, que a continuación describimos, no siempre se dan de
forma explícita, planificada o consciente. Ello depende de la decisión de los
fundadores o líderes y de la propia carga cultural que lleven de sus entornos
personales.
a) Afirmación del propósito de la organización es la "primera piedra" que ponen
los fundadores en la construcción de la cultura. Al decidir crear una empresa,
los líderes están respondiendo, entre otras, a las siguientes preguntas: "De qué
nos encargaremos en este negocio"; “Sobre que principios levantaremos el
negocio", "En qué aspiramos que se convierta”; "Como queremos ser vistos".
"Con qué tipo de personas queremos trabajar". Las respuestas a estas
preguntas van dando forma a la incipiente cultura.
b) Definición de los primeros pasos del negocio: los fundadores si plantean lo
que harán para poner en marcha el negocio. Por ejemplo: ¿Cómo obtendremos
los permisos para operar? ¿Cómo promocionaremos nuestros productos o
servicios? ¿Cómo atraeremos a los clientes? En estas decisiones se van
revelando las creencias profundas de los líderes, que son las que enrumbaran
los siguientes pasos.
c) Selección de los empleados: es un aspecto clave para el desarrollo de la
cultura, porque de la selección correcta de las personas dependerá si aquella
se transmite, contagia positivamente y refuerza. Por ello es importante que los
líderes consideren este proceso tan fundamental como lo es, por ejemplo, en la
planificación de las ventas o el manejo de las finanzas. Las primeras personas
21 de mayo de 2018 34
que eligen los líderes tienen, un rol capital en la evolución de la cultura, porque
ellas se encargarán de reclutar a los siguientes colaboradores, que se
convertirán en agentes transmisores, u obstaculizadores, de la cultura.
3.2 La Asimilación
Con el negocio en marcha y las personas en el lugar asignado, la cultura
comienza a permear en la organización. Se inicia la etapa de la asimilación,
que ocurre a través de un conjunto de procesos, normas y acciones, gracias a
los cuales los colaboradores se van socializando con la cultura.
La socialización permite que una persona llegue a entender los valores, las
conductas esperadas, las habilidades y el conocimiento, que son esenciales
para asumir un rol en la organización y participar como un integrante de ella
(Chatman y Enyoung).
La asimilación se inicia, en primer lugar, cuando los colaboradores observan lo
que acontece alrededor de ellos como se conducen sus líderes, como es el
trato entre los empleados, etc.Y cuando se informan de las normas y reglas
que rigen en la organización. Estas pueden ser explicitas (por ejemplo, las
políticas exhibidas en las oficinas, los procedimientos, manuales de funciones y
protocolos escritos, etc.) o implícitas (la puntualidad en los horarios, el saludo
entre las personas, la forma en que un jefe se dirige a colaborador
subordinado, la manera en que se adjudica un contrato, entre otros).
En segundo lugar, la asimilación continua mediante la creación de los
artefactos culturales visibles, entre los que están los que están el logotipo, los
lemas, las credenciales de identificación (fotochecks), el uniforme, el himno
corporativo, entre otros. Estos elementos sirven para hacer visible la cultura y
unificar a los miembros de la organización.
En tercer lugar, se produce también a través de los ritos que la empresa define,
que puede ser cantar el himno corporativo todos los primeros lunes del mes. Es
indispensable que cada vez que los empleados participen en los ritos,
comprendan la razón que los fundamenta.
En cuarto lugar, la cultura toma cuerpo a través del llamado storytelling
(“Contar historias”), cuya importancia en la esfera del desarrollo organizacional
ha comenzado a ser reconocida solo en los últimos años. Se refiere a la
difusión de relatos sobre el nacimiento de la empresa o episodios ejemplares
relacionados a acciones o actitudes de los líderes o colaboradores.
Las historias corporativas sirven para crear un eje conductor entre el pasado y
el presente de la organización, recordar a los colaboradores los orígenes de la
empresa y darles a conocer lo que le costó a la empresa llegar al lugar en que
se encuentra. Esto ayuda a construir un sentido de pertenencia en los
integrantes de la organización si los colaboradores conocen los inicios de su
empresa y los hechos destacados protagonizadas por sus líderes,
predecesores o colegas se inclinarán a valorar más el hecho de pertenecer a
ella y a emular las buenas acciones en el trabajo.
21 de mayo de 2018 35
Una condición esencial para un buen storytelling corporativo es la

comunicación efectiva. Las historias tienen que ser adecuadamente elegidas,
descritas (reconstruidas) en forma sencilla y transformadas en "productos
atractivos visuales (videos, gráficos, folletos, etc), para uso en diferentes
soportes (físico, electrónico, digital). Mediante ellos se debe conseguir la
transmisión de los valores de la cultura a los colaboradores. Relatar las
historias visualmente, considera Haulan, acelera la comprensión y crea un
lenguaje rápido y común para impulsar el compromiso (Haulan, 2010).
Al mismo tiempo, los relatos corporativos deben ser transmitidos con autentico
interés y orgullo por los líderes, de manera que tales sentimientos inspiren a los
jefes inmediatos inferiores y a los colaboradores a contar las historias a los
clientes y a sus pares en otras empresas, entre otras audiencias. De esta
manera, la cultura ira difundiéndose más allá de las fronteras de la
organización.
En su forma más familiar, tal como un relato del pasado, incluso puede decirse
que legendario, las historias son una valiosa herramienta, con la cual los
ejecutivos pueden impulsar los cambios y motivar a su gente a vencer los
desafíos. Llevadas a un nivel más alto, también sirven como un poderoso
medio para resolver problemas que ofrezcan puntos de vista pragmáticos,
validen generalizaciones y a partir de los cuales se visualicen perspectivas
significativas (Seaman y Smith, 2012).
Conforme el proceso de asimilación avanza, el credo corporativo se va
insertando en la mente de las personas a través de la práctica diaria. Mientras,
los líderes van decidiendo otras formas de socialización para incentivar que
todos hablen el mismo lenguaje cultural. Por ejemplo: la celebración de fechas
emblemáticas para la empresa, las reuniones de integración, ceremonias de
reconocimiento a empleados, el uso de canales para comunicar la cultura.
3.3 La Comunicación
Un eje transversal en el desarrollo de la cultura es la comunicación, sin la cual
la cultura no puede irradiarse. Es el vehículo que hace que los elementos de la
cultura puedan manifestarse, compartirse y resonar en todos los niveles. Al
mismo tiempo inyecta confianza en los empleados, de modo que estos pueden
llegar a ser portavoces naturales de la cultura hacia afuera: con los clientes y
potenciales clientes, los proveedores, las empresas de la competencia, los
candidatos a empleados, los vecinos, etc. En una institución silente, o con una
comunicación limitada, la cultura se debilita.
Una vía de comunicación insustituible para construir la cultura es la
comunicación directa, cara a cara, es decir, el dialogo entre los jefes y loe
colaboradores. De acuerdo a Charam, la calidad del diálogo determina la forma
como las personas recopilan y procesan información, como toman decisiones y
que sienten respecto s los demás, y también configura los comportamientos y
las creencias de las personas -es decir, la cultura corporativa- de manera más
21 de mayo de 2018 36
rápida y permanente que cualquier sistema de incentivos o declaración de

visión. (Charam, 2006).
La comunicación adecuadamente gestionada irriga cultura porque permite que
los colaboradores, desde el nivel más alto hasta el más bajo, estén al día con
las conductas y resultados que se espera de ellos, con las normas y protocolos
y el uso que se dará a los artefactos culturales en una organización. De igual
forma, hace posible que los empleados comprendan los objetivos del negocio,
la razón de su trabajo, se enteren como su puesto -por más sencillo que
parezca- aporta a los objetivos del negocio, y cuál es el lugar de ellos en la
gran foto. “Si el negocio no puede ser relevante a los ojos de las personas que
trabajan para él, no hay manera de que los empleados lo entiendan” (Haudan,
2010).
Encontrar un lugar en la gran foto hace que los colaboradores se sientan
importantes y corresponsables de los logros de su empresa, se conecten mejor
con su trabajo, entreguen más de lo que se les pide y estén dispuestos a
apropiarse de la filosofía empresarial. Una anécdota presidencial en Estados
Unidos- que evidencia el arraigo de la cultura en una institución- narra el
encuentro entre el presidente John Kennedy (1917-1963), y un empleado de
menor rango en la NASA. Durante una visita del mandatario a esta institución a
inicios de su periodo de gobierno, comenzando los años sesenta, Kennedy le
preguntó al hombre que es lo que, hacia allí, a lo que este respondió: “Señor
Presidente, yo trabajo para ayudar a que el hombre llegue a la Luna". Este es
un elocuente ejemplo de la conexión de un empleado con la gran foto de su
organización.
La comunicación, en sus diversas formas desde la presencial hasta la digital
vía redes sociales, es un soporte clave para que el personal sepa qué valores
son el norte de la organización. El propósito es que hable el mismo lenguaje
cultural y se esfuerce en contribuir con los objetivos y resultados que la
empresa se propone lograr.
Otro beneficio que otorga la comunicación a la cultura es facilitar los
mecanismos para el feedback en la organización. Se trata de un proceso
ineludible para evaluar el grado de penetración de la cultura, realizar los ajustes
correspondientes y reforzarla consecuentemente. Si los líderes no conocen
como se sienten sus empleados en el trabajo y que tan identificados están con
el credo corporativo, alcanzar una cultura compartida se vuelve una tarea
lejana y costosa.
Los líderes usan el seguimiento y el feedback para recompensar a las personas
de alto desempeño, a quienes tienen dificultades y redirigir los
comportamientos de quienes obstaculizan el progreso de la organización
(Charam, 2006). Un uso eficaz de los cada vez más variados canales de
comunicación, debe ayudar a dinamizar el proceso de feedback y hacer que no
se limite a la recepción de opiniones y quejas de los empleados, sino que
también sea un mecanismo hacia la mejora continua en la gestión empresarial.
21 de mayo de 2018 37
Estas oportunidades de dar voz a los colaboradores para que expresen sus
ideas y estas sean escuchadas por sus superiores, deben ser percibidas como
auténticas por el personal. La organización tiene que demostrar con acciones
concretas que, con efecto, toma nota de sus opiniones, la responde y atiende.
Si no existe tal autenticidad, puede sugerir en la empresa una atmosfera de
pseudo voz, es una combinación de oportunidad para que los colaboradores
expresen su voz, pero trabada por un menosprecio gerencial por conocerla (De
Vries, Jehn y Terwel, 2012), que entorpecería cualquier intento por construir
una cultura sólida.
Ofrecer a los empleados oportunidades para manifestar sus voces puede, de
hecho, tener efectos negativos si se sospechan que sus gerentes pretenden
estar interesados en estos insumos cuando realmente no lo están. “La pseudo
voz que perciben hace que las voces (opiniones) se reduzcan y los conflictos
grupales aumenten” (De Vries, Jehn y Terwel, 2012).
Cuando el personal es escuchado, se siente valorado, y esto genera un mayor
compromiso con su trabajo. Esto, a su vez, impulsa la comunicación de ida y
vuelta (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba), que es una de las
condiciones para que los elementos culturales sur intersecten y el credo
corporativo se difunda.
En la esfera del feedback, la comunicación sirve para simplificar la conexión -
física y emocional- entre la alta dirección y el personal. El contacto más
cercano y/o frecuente ayudará a los jefes a conocer de primera mano, si los
colaboradores se conducen de acuerdo a los valores de la empresa y, por lo
tanto, cuál es su capacidad para transmitir la cultura hacia los clientes y otros
grupos de interés. Los líderes tendrán mejores insumos para decidir, por
ejemplo: en que su ámbitos de la gestión de personas hay que poner mayor
esmero o rigor: ¿Tal vez en el reclutamiento, o en la inducción?; que
competencias para el liderazgo hay que desarrollar en los gerentes y jefes de
equipo: ¿Todos saben comunicarse bien con sus equipos y dirigirse
apropiadamente a su personal?; o cuales son los elementos de la cultura que
deben ser reforzados : ¿Se requiere crear o fortalecer algún ritual?, ¿Se
necesita actualizar los lemas corporativos? O ¿Se puede aprovechar esta
ocasión para involucrar a los colaboradores?
Esta necesidad de comunicar la cultura se hace más evidente cuando las
empresas crecen, se descentralizan y abren filiales, unidades de negocio o
tiendas o comienzan a expandirse fuera de las fronteras locales y nacionales.
El hecho que los empleados comiencen a dispersarse geográficamente, lleva
implícito riesgo de que los valores compartidos, los ritos, las historias se
debiliten, más aún si se trata de personas que residen en otras regiones con
dimensiones culturas distintas.
La gente en diferentes países reacciona distinto; culturas corporativas
desarrolladas, que se dan por hecho como sólidas, comienzan a
resquebrajarse. "En esos casos, la incomunicación se vuelve más frecuente y
21 de mayo de 2018 38
la confianza se erosiona, principalmente entre el líder y los jefes de las

unidades regionales" (Meyer, 2015).
En situaciones de expansión empresarial, la comunicación bien gestionada se
convierte en una función prioritaria para la organización y en un instrumento
para los obstáculos que, inevitablemente, dicho crecimiento produce en la
cultura corporativa.
3.4 El Rol De Los Líderes

Los líderes son el referente de conducta en el trabajo y dan el sentido de
dirección que los miembros de una organización necesitan para estar
cohesionados y avanzar. Vienen a ser los primeros “héroes” en una empresa, y
es a ellos a quienes todos miran.
Es importante notar que cuando hablamos del líder, no nos referimos
únicamente al máximo representante de una organización o al fundador.
Englobamos también en este término a los ejecutivos o funcionarios que
encabezan equipos de trabajo y tienen sobre ellos funciones de dirección,
supervisión y control. Estas personas, responsables de guiar, influenciar y
enseñar a sus colaboradores, son agentes transmisores de la cultura a través
de sus comportamientos. Son las reglas implícitas que difunden con sus
acciones, tanto en las oficinas como fuera de ellas, las que calan más
rápidamente en los colaboradores.
Si un líder sale siempre al encuentro de sus colaboradores, los visita en horas
de trabajo, conversa con ellos al mismo nivel, se interesa permanentemente
por conocer sus opiniones, los saluda y felicita por alguna buena acción, el
mensaje que estará enviando es que en dicha organización existe una
preocupación por el bienestar y el sentir de los empleados, y no solamente por
asegurarse si el personal está siendo productivo. Por el contrario, si el líder
solo conversa con los gerentes, pone en evidencia que no le alcanza el tiempo
para otras actividades, espera que los empleados le pidan una cita para
dialogar con él y los felicita solo en las celebraciones anuales por el aniversario
de la empresa, el mensaje que transmite es que los empleados están en un
segundo plano.
La primera situación hará que los empleados se sientan apreciados. Este
sentimiento facilitará en ellos la interiorización de la cultura. Al mismo tiempo,
obligara a los demás gerentes a actuar del mismo modo que el líder mayor.
Estos, entonces, replicaran las buenas practicas con sus equipos de trabajo y
así la cultura se irá compartiendo sin necesidad de instrucciones escritas.
La segunda situación llevara al desaliento y la falta de compromiso en el
personal. La pregunta natural que aparecerá en los empleados es: ¿Si la
empresa solo muestra interés en nosotros una vez al año, porque tendríamos
que interesarnos en ella y trabajar más que lo mínimo elemental? Los
empleados descomprometidos estarán poco proclives a aceptar de buena gana
las formas de pensar, normas y signos externos característicos de la cultura.
21 de mayo de 2018 39
Podemos imaginar los efectos nefastos que esta última experiencia tendría en
la cultura de dicha organización. Supongamos que esta exhiba como uno de
sus valores o lemas “Nuestro capital humano es lo más valioso”. Esta suele ser
la vía más rápida como una organización pierde credibilidad ante sus
colaboradores. Una cultura con incoherencias entre lo que se profesa y lo que
se hace, atenta contra el crecimiento del negocio.
Tan importante como contagiar la cultura mediante la conducta, es que los
líderes sepan reclutar a las personas con un perfil que concuerden con la
cultura. El ingreso de gente que no se ajusta al credo organizacional puede
boicotear los esfuerzos de una empresa por desarrollar una cultura sólida, al
restar energía en las personas y alejar a los empleados del modo de pensar de
la compañía. El riesgo de contratar a las personas inadecuadas se observa,
sobre todo, en las grandes organizaciones. En estas, por su tamaño, los líderes
pierden el control de los procesos de selección y reclutamiento, y luego de la
actuación de los colaboradores que no sean de su entorno cercano.
La importancia de la selección de personas con el perfil adecuado se expresa
en este término, de creciente uso en el lenguaje organizacional: el culture fit, es
decir, la concordancia o compatibilidad entre el perfil del colaborador y el credo
de la empresa. Lograr esta coincidencia no es un resultado que cae por
defecto, sino un trabajo que comienza, precisamente, en los procesos de
convocatoria, selección y reclutamiento de personal, en los cuales los valores
corporativos deben actuar como un paraguas para la toma de decisiones.
Hoy en día, “El centro de la selección de empleados ha cambiado ligeramente:
de identificar candidatos con base a sus credenciales personales a
identificarlos con base a sus valores personales. Una nueva disciplina está
naciendo en la cual los reclutadores buscan y apuntan hacia personas que
tengan el correcto culture fit con la organización” (Dahlstrom, 2010).
Otras formas en que los líderes contribuyen a edificar la cultura se dan
mediante el uso de recursos de la organización y el reconocimiento y sanción a
las conductas de los empleados. Las decisiones sobre cómo se reparte el
presupuesto de una empresa, en que aspectos se decide invertir más o menos,
y a que estrategias se destinan más recursos, dicen mucho de las prioridades
de la empresa y muestran si estas van en consonancia con lo que los lideres
predican.
21 de mayo de 2018 40
CAPITULO III: “ENRIQUEZ RÍOS, ELBER”
1.- CULTURA ORGANIZACIONAL:
1.1.- FREEMAN, Edward / GILBERT, Daniel

“La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y
creencias compartidos por los miembros de la organización”.
1.2.- ROBBINS, Stephen

“La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”.
Si examinamos de más de cerca este sistema de significado compartido ,
vemos un conjunto de características claves que la organización tiene en alta
estima, las cuales según investigaciones más recientes sugiere las siguientes
siete características principales que un conjunto, captan la esencia de cultura
de una organización.
1. Innovación y asunción de riesgos: el grado hasta el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención al detalle: El grado hasta donde se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados: El grado hasta donde la administración se
enfoca en los resultados o consecuencias, más que las técnicas y procesos
utilizados para alcanzarlos.
4. Orientación hacia las personas: El grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas
dentro de la organización.
5. Orientación al equipo: El grado hasta donde las actividades, del trabajo
están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los
individuos.
6. Energía: El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar
de calmada.
7. Estabilidad: El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren
el mantenimiento del status Quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas características existe en condición necesaria para aprender
a dirigir al personal trabajar en operaciones tanto nacionales como
internacionales. La cultura de la organización es el adhesivo social que
mantiene unidos a los miembros de la organización.
21 de mayo de 2018 41
1.3.- KREINTNER/ Kinicki

“La cultura de la organización es condición necesaria para aprender a dirigir al
personal trabajar en operaciones tanto nacionales como internacionales. La
cultura de la organización es el adhesivo social que mantiene unidos a los
miembros de la organización.”
La cultura de la organización opera en dos niveles que varían en función de su
visibilidad externa y de su resistencia al cambio.
En un plano menos visible, la cultura es un reflejo de los valores que comparten
los miembros de una organización, estos valores tienden a perdurar a lo largo
del tiempo y ofrecen mayor resistencia al cambio.
En un plano as visible, la cultura representa las normas de conducta aceptadas
por los miembros de la organización, estos valores tienden a perdurar a lo largo
del tiempo y ofrecen mayor resistencia al cambio.
En un plano más visible, la cultura representa las normas de conducta
aceptadas por los miembros de la organización. Estas normas se transmiten de
persona a persona a través del proceso de socialización. A este nivel la cultura
está más abierta al cambio.
2.- MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
2.1.- El Iceberg De La Cultura Organizacional:

Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura
organizacional de una empresa compañía u organización. Al igual que un
Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es decir lo que
se ve y lo que no se ve en una empresa
Elementos del Iceberg Organizacional.
 Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias,
valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc.,
la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la
representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a
nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se
hacen las cosas.
 Elementos invisibles: localizados generalmente a nivel más profundo
en la mente de los miembros que forman la organización, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes,
suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el
comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos
elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.
Aunque algunos aspectos de la cultura organizacional son muy evidentes,
muchos otros no son visibles. La cultura de la organización se puede comparar
con un iceberg en donde en la superficie están los aspectos abiertos y bajo la
superficie los aspectos cubiertos u ocultos.
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Estos aspectos incluyen percepciones, actitudes y sentimientos compartidos,

así como una serie de valores compartidos sobre la naturaleza humana, las
relaciones y lo que queda en recuerdo de la organización.
2.2.- Manifestaciones De La Cultura De La Organización:

Se puede comenzar a recopilar información cultural dentro de la organización
preguntando, observando, leyendo y sintiendo. Sin embargo, se requiere un
análisis más detallado si se quiere captar la esencia de la cultura de una
organización. Es preciso completar el modelo precedente con un listado más
amplio de las manifestaciones culturales.
Edgar schein, experto en cultura, sugiere que en toda la cultura existen en tres
niveles:
1) Artefactos: son cosas que uno ve escucha y siente cuando se encuentra
con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno, los artefactos
incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo.
Hay artefactos por todas partes y se pueden saber cosas de una cultura con
solo prestarle atención.
2) Valores adoptados: son las razones que esgrimimos para aplicar porque
hacemos lo que hacemos.
3) Supuestos básicos: son las ideas que toman por sentado los miembros de
la organización. En una organización la cultura dicta la manera de hacer las
cosas, muchas veces por medio de supuestos implícitos.
2.3) Funciones De La Cultura De La Organización.

Si la cultura organizacional empresarial es implementada satisfactoriamente se
podrían tener una retroalimentación de aprendizaje de la dinámica
organizacional, incrementando la comunicación e interacción entre los
empleados, disminuyendo la brecha entre el mando alto y los colaboradores de
la organización y por ende mejorando la confrontación ante la manera de cómo
la empresa aborda las diferencias entre creencias, sentimientos o valores con
el fin de eliminar los obstáculos de una interacción efectiva; además incrementa
la responsabilidad donde se define quien es responsable de que y por quien,
generando una energía y optimismo creciente, participando en el alcance de
los objetivos generales de la organización.
La cultura organizacional define límites, pautas o normas que generan un valor
agregado de identidad a los miembros que tienen claro que hacen parte de una
compañía, facilitando el compromiso y reforzando la unidad de la organización,
y a su vez genera un control y guía los comportamientos de las personas que
participan en ella.
La cultura de una organización cumple cuatro funciones.
 proporcionar a sus miembros una identidad organizativa.
 Facilita el compromiso colectivo.
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 Fomento de la estabilidad del sistema social.

 Configuración de la conducta al ayudar a los miembros a entender su
medio ambiente.
2.4.- Investigación Sobre La Cultura De La Organización.

Dado que el concepto de cultura de la organización representa una edición
relativamente reciente a la conducta organizacional, la base de investigación es
todavía incompleta. Los estudios realizados hasta la fecha se han
caracterizado por la inconsistencia en las definiciones y por lo variado de las
metodologías utilizadas
Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura, es
decir, la reunión de conceptos como hábitos, normas, creencias, valores y
experiencias que son los encargados de dar una caracterización determinada a
un grupo en concreto. En este caso, centrándose exclusivamente en un ámbito
empresarial, como un negocio, una administración, institución o corporación
entre otras.
La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión de
normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las
personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son
capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y
entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la
forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.
Debemos tener presente que este término hoy en día es uno de los más
tenidos en cuenta y aplicados, en hospitales o administraciones públicas está
siendo muy seguido, por lo que tendremos que darle la atención que se
merece.
En los primeros párrafos decíamos que la cultura organizacional estaba
formada en parte por una serie de normas que se debían de seguir, pero ¿Qué
son estas normas? Se trata de un sistema que permite que todos los individuos
respeten unas determinadas conductas y procedimientos ante las situaciones
que se generen. Estas normas están redactadas y aprobadas en los manuales
de gestión y organización, por lo que su cumplimiento y respeto es obligatorio
para todos.
¿Qué es un hábito? Es el concepto que viene después de las normas. Éstos no
están escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son
pequeñas recomendaciones que en la mayoría de los casos se toman como
normas. Para poner un ejemplo, en muchas oficinas públicas hace unos años
no estaba prohibido fumar por norma, pero se entendía que realizar esta acción
podía perjudicar a no fumadores, por lo que nadie fumaba. A esto se le llama
característica de la cultura organizacional de la empresa.
¿Qué es un valor? En este punto nos acercamos más a la individualidad de las
personas que forman la organización. Pues aquí entran en juego multitud de
cualidades como energía, simpatía, honradez o puntualidad.
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Por otra parte, los valores también pueden ser negativos, de hecho, muchas
empresas cuentan en sus filas con empleados que poseen estos valores
negativos como la informalidad o el pasotismo. A esto se le
denomina antivalores.
3.- DESARROLLO DE CULTURAS DE ALTO RENDIMIENTO.

La cultura de una organización puede ser débil o fuerte, en función de
variables:
1) La cohesión
2) La aceptación unánime de los valores
3) compromiso individual con los objetivos.
Contrariamente a lo que podría suponer, una cultura fuerte no es
necesariamente lo mejor en la vida de la organización. La naturaleza de los
valores centrales de la cultura es más importante que su fortaleza.
Una cultura fuerte y resistente al cambio puede ser peor, desde el punto de
vista de la rentabilidad y de la competitividad de una cultura débil pero
innovadora.
IBM es el ejemplo más usado por diversos tratadistas: su sólida cultura unida a
una tenaz determinación de desarrollar de forma continua un plan estratégico
que no estaba a tono con la marcha del mercado, contribuyo muy
probablemente a que un 1992 experimentara pérdidas por un valor de 5,000
millones de dólares.
Crear una cultura de alto rendimiento es fruto de un entrenamiento sistemático,
constante y prolongado en el tiempo.
Cada etapa en la creación de cultura de alto rendimiento es de vital importancia
ya que si alguna falla, se anula la posibilidad de generar ese hábito colectivo
que impregna a los equipos excelentes.
 Seleccionar en base al “quién”
En un proceso de creación de una cultura hay que seleccionar a quienes van a
crearla y desarrollarla, dejando atrás a aquellas personas que suponen un
bloqueo demostrado y capacitando las aptitudes de quienes se quedan o se
incorporan.
 Comprender la estrategia para la mejora
Conocer y compartir las grandes carreteras que necesitamos transitar para
alcanzar nuestros objetivos. Comprender sus vericuetos, sus dificultades y los
retos que nos van a ofrecer.
 Coescribir un propósito
Si las personas de un equipo co-crean y se sienten participes en la definición
del propósito de un equipo, es cuando el compromiso con los procesos de
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mejora se hace realidad. Todos buscamos sentido y propósito en la vida. Y un

Equipo de alto rendimiento también.
 Transferir el liderazgo
Los líderes crean líderes. Tan solo si un responsable de equipo es capaz de
empoderar a sus “jugadores” haciéndoles líderes del equipo, es cuando el
liderazgo colectivo se afianza. La responsabilidad compartida de los miembros
de un equipo lleva a pedir explicaciones cuando un miembro del equipo no
cumple con los valores compartidos. “El poder del lobo está en la manada”. La
influencia de un líder de equipo llega hasta un límite. A partir de ahí es cuestión
de los jugadores. Es el propio “vestuario” quien debe ser garante de los
acuerdos establecidos, del cumplimiento de las normas acordadas y guardián
de los valores más esenciales del equipo.
 Promover un entorno de aprendizaje
Donde la mejora continua es el camino para alcanzar la mejor versión de un
equipo. Entornos estructurados de aprendizaje para que la estructura siga a la
estrategia. Por mucha motivación que uno tenga, sin estructura la estrategia
fracasará estrepitosamente. Un equipo necesita que su entorno de aprendizaje
tenga la estructura adecuada para que la estrategia sea viable. Los entornos de
Aprendizaje necesitan estar diseñados para cuestionar permanentemente el
“status quo”.
No sé si terminamos siendo el resultado de nuestro entorno pero nos influye
sobremanera, por lo que es importante tratar de encontrar los entornos más
adecuados a los propósitos que definimos como equipo.
 Transformar las pautas en acciones
Posiblemente la más importante de los 6 pasos. Hacer realidad mediante
acciones de sentido común, que no significa que sean de práctica común.
Buscar la sencillez y la cotidianeidad en las acciones que construirán, como
lluvia fina, una cultura nueva con altos estándares de calidad.
La cultura está sujeta a procesos cíclicos de crecimiento y declinación que
exige que se provoquen cambios en los momentos de crecimiento para evitar
prolongadas fases de declinación.
3.1.- Que Tipo De Cultura Mejora El Rendimiento De Una

Organización.
Se han propuesto tres enfoques para explicar el tipo de cultura apta para
mejorar el rendimiento económico de una organización, se les conoce como el
enfoque de fuerza, el enfoque educativo y el enfoque adaptivo.
1. El enfoque de fuerza: Predice una relación significativa entre la fuerza de la
cultura empresarial y el rendimiento financiero a largo plazo, la idea es que las
culturas fuertes crean adhesión al objetivo, motivación de personal y la
estructura y controles necesarios para mejorar rendimiento en la organización.
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2. El enfoque educativo: se basa en la premisa de que la cultura de la

organización ha de ser la más coherente con la empresa o con su marco
estratégico, en consecuencia no hay cultura que no pueda considerar como la
mejor, se prevé que una cultura solo facilitara el rendimiento económico si es
capaz de ajustarse a su contexto.
3. El enfoque adaptivo: supone que las buenas culturas ayudan a las
organizaciones a anticiparse y a adaptarse a los cambios del entorno, se
espera que esta adaptabilidad proactividad acreciente el rendimiento financiero
a largo plazo
3.2.- Desarrollo Y Mantenimiento De Una Cultura Adaptativa

- El proceso se inicia con un liderazgo carismático; es decir, los líderes han de
crear y poner en práctica una visión de la empresa y de sus estrategias que se
ajusten al marco de la organización.
 Con el correr del tiempo la adaptabilidad se desarrolla mediante una
combinación de éxito organizativo con un enfoque específico del
liderazgo.
 Los líderes han de procurar que sus empleados comprendan una
filosofía perenne o un conjunto de valores que hagan hincapié en el
servicio a los grupos estratégicos de la organización, clientes,
accionistas y empleados, y pone también de relieve la mejora de
liderazgo.
 Debe crearse después una infraestructura que mantenga la
adaptabilidad de la organización.
 La dirección cumple esta función reforzando y apoyando de forma
consiste la filosofía básica o los valores de la organización, de satisfacer
las necesidades de los grupos estratégicos.
3.3.- Un Modelo Práctico Para Desarrollar Una Infraestructura

Cultural
A juzgar por el análisis precedente, la imitación de la cultura de otra
organización no da resultados satisfactorios, ella es cierto no solamente desde
un punto de vista competitivo sino también porque la dirección ejerce un control
de la cultura.
Según Edgar Schein, toda cultura es única porque: La cultura se va
desarrollando con el tiempo en una organización específica, es un resultado
complejo de presiones externas, de potencialidades internas, de respuestas y
sucesos de factores fortuitos.
La mejor alternativa que se le ofrece es influir y desarrollar una cultura única de
la organización conforme va evolucionando de manera natural.
Dado que los autores de este modelo consideran que una cultura organizativa
adaptativa y cohesiva es semejante a una familia que funciona a la perfección,
la palabra inglesa HOME (hogar) es un acrónimo: H. Representa a historia O
significa unicidad M representa a miembro y E significa intercambio
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Cada una de estas condiciones, puede propiciar el resultado deseado de una

cultura organizativa cohesiva, si la dirección realiza un esfuerzo concertado y
coordinado para poner en práctica los métodos presentados en la figura
anterior. Asimismo debe tenerse en cuenta que los sistemas de compensación
constituyen una poderosa fuerza cultural sujeta al control de la dirección.
4.- EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.

Este proceso involucra muchas fuentes de influencia, algunas de las cuales
están fuera del control directo de la dirección.
La socialización es en la organización como un procesamiento de personas y
se puede definir como: “el proceso mediante el cual una persona conoce los
valores, normas y conductas requeridas que le permiten participar en la
organización como miembro de la misma”
En resumen la socialización en la organización como miembro convierte a
personas que llegan de fuera en personas iniciadas en pleno rendimiento. Los
gestores actuales o futuros han de tener un conocimiento operativo de
socialización de la organización por cuatro razones como mínimo.
Su conocimiento puede aumentar la probabilidad de saltar con éxito las vallas
de la carrera en el mundo organizado del trabajo.
Los especialistas en gestión de los recursos humanos informan que existe una
rotación laboral epidémica entre los recién salidos de la universidad, además
los expertos en gestión estiman que este problema se agrava con respuesta a
la reestructuración de las organizaciones. Las organizaciones pueden llegar a
contrarrestar esta tendencia tan costosa dirigiendo con habilidad del proceso
de socialización.
Siendo la socialización una ayuda para que las personas pasen a ser
empleados productivos, la socialización eficaz puede incrementar tanto la
satisfacción en el trabajo como en la productividad.
Los programas de socialización más eficaz ayudan a asegurar la continuidad
de una organización y sus probabilidades de sobrevivir en un mundo cada vez
más competitivo.
Según Robbins la socialización puede ser interpretada como un proceso
compuesto de tres etapas: 1. Pre-ingreso; 2. Ingreso y 3. Metamorfosis.
⦁ Pre- ingreso: está dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La
selección es utilizada para seleccionar a los individuos cuyos valores, actitudes
y expectativas se ajusten a la cultura de la empresa.
⦁ Ingreso: es la etapa conocida con el nombre de inducción. Se inicia cuando

el individuo es notificado de su aceptación como nuevo integrante de la
organización. Desde este momento el nuevo trabajador entra en contacto
directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la
realidad. Generalmente se utiliza el período de prueba para suministrar a la
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recién llegada información sobre los reglamentos, instalaciones, descripción del

cargo, programas, beneficios y servicios de la empresa.
⦁ Metamorfosis: tanto el ser humano como la empresa están sujetos a

cambios permanentes de sus objetivos y valores, lo cual exige un esfuerzo
continuo de acople.
La compañía puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y
conferencias a realizarse en ocasiones especiales, como aniversarios, cursos
de entrenamiento y ascensos. También puede apoyarse la empresa en una
publicación periódica, para cumplir con este propósito.
La metamorfosis o adaptación permanente de la fuerza laboral se realiza
mediante un proceso continuo de comunicación, tendiente a mantenerla
informada sobre las
Novedades de todo orden que ocurren en la empresa y ocasionalmente,
recordándola algún elemento básico de la cultura organizacional.
Se plantea que un buen proceso de inducción, debe contar con la participación
activa de las directivas de toda organización, ya que de éstas depende en gran
parte el éxito del mismo.
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BIBLIGRAFÍA
LIBRO: “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

 AUTOR: CHIAVENATO, IDALVERTO
 PAIS: MEXICO
 AÑO DE EDICION: 1ºEDICION 2009
 EDITORIAL: MCGRAW-HILL/INTEROAMERICANA EDITORES
 CAPITULOS UTILIZADOS: 4
LIBRO: “LA CUTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA

GESTIÓN EMPRESARIAL”
 AUTOR: SHEEN, ROSARIO
 PAIS: PERÚ
 AÑO DE EDICIÓN: 1° EDICIÓN 2016
 EDITORIAL: FONDO EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD DEL LIMA
 CAPITULOS UTILIZADOS: 1
LIBRO: “APUNTES DE ORGANIZACIÓN Y COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL”
 AUTOR: HENRÍQUEZ RÍOS, ELBERT
 PAIS: PERÚ
 AÑO DE EDICION: 1ºEDICION 2002
 EDITORIAL: UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRAS
 CAPITULOS UTILIZADOS: 1-2-3-4
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Cultura Organizacional

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AUTORES: “CHIAVENATO IDALVERTO”, “SHEEN ROSARIO”, “HENRIQUEZ RÍOS, ELBERT”

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

CAPITULO I: CHIAVENATO, IDALVERTO ....................................................... 4

CAPITULO III: HENRÍQUEZ RÍOS, ELBERT ................................................... 41

CAPITULO I: “CHIAVENATO, IDALVERTO”

Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida,

La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres,

La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las normas, los

Las características nacionales y socioculturales influyen en el desarrollo y la

Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y las expectativas de las

Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional.

1.1. Dimensiones culturales según Hofstede

 La distancia del poder se refiere a la actitud ante la autoridad. Refleja

 La aversión a la incertidumbre se refiere al deseo de estabilidad.

carrera. Los gerentes suelen tomar decisiones de poco riesgo y los

 El individualismo en comparación con el colectivismo se refiere al

 Masculinidad en comparación con feminidad se refiere al predominio de

Resultados de la investigación de Hofstede

1.2. Dimensiones culturales según Trompenaars

El coordinó una investigación similar a la de Hofstede, en la que participaron 15

 Universalidad contra particularidad. Se refiere al predominio del

 Neutralidad contra afectividad. Se refiere a la orientación emocional

Las investigaciones de Hofstede y de Trompenaar sugieren que la cultura de

Dimensiones culturales Trompenaars

La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón

Esta comparación con un iceberg tiene una explicación: la cultura

2.1. Diversos conceptos de cultura organizacional

2.2. Características de la cultura organizacional

 Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones

 Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y

Cada una de estas características se presenta en distintas medidas y puede

2.3. Iceberg de la cultura organizacional

2.4.-Diversos estratos de la cultura organizacional

3. TIPOS DE CULTURAS Y PERFILES ORGANIZACIONALES

Como resultado de sus investigaciones, Likert definió cuatro perfiles

Un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que

 Proceso de decisión: totalmente centralizado en la cúpula de la

Sistema 2. Autoritario benevolente.

 Proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aunque permite cierta

Se inclina más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e impositivo.

áreas administrativas de empresas industriales más avanzadas. Se caracteriza

 Proceso de decisión: de tipo consultivo y participativo. Se toma en

Es un sistema administrativo democrático y abierto. Lo encontramos en

 Proceso de decisión: totalmente delegado a la base. La directiva sólo

personas que pertenecen a más de un grupo. Estas personas son los

Además de la composición de los grupos de trabajo y de los eslabones de

Al lograr las metas de eficiencia y productividad también se satisfacen los

3.1. Culturas conservadoras y culturas adaptables

4.- CULTURAS TRADICIONALES Y CULTURAS PARTICIPATIVAS

Estos dos estilos extremos reflejan aspectos típicos de las organizaciones.

4.1.- Características De Las Culturas Exitosas

1. Fijan su valor equilibrado. Las organizaciones exitosas alcanzan,

4.2.- Valores Culturales

Cuando los valores no son claros pueden producir conflictos, dilemas o

La identificación de valores compartidos es el primer paso para redefinir cada

de aprendizaje. Para ello es necesario definir cuáles son las conductas

Los valores culturales se deben transmitir y compartir continuamente a través

A medida que nuevos miembros ingresan en la organización, deben

En general, los valores, las reglas y las normas de comportamiento que se

El aprendizaje de esos valores, reglas y normas de comportamiento dependerá

4. Evaluación del desempeño y recompensas. El cuarto paso de la

La socialización organizacional, es decir, la adaptación de las personas a la

4.4.- El Espíritu Emprendedor

4.5.- Factores Psicológicos