UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA DE POSGRADO

PROYECTO DE TESIS
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS MÉDICOS ESPECIALISTAS
DE LA RED ASISTENCIAL LAMBAYEQUE-ESSALUD, 2014

PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN PÚBLICA

AUTORES
Br. Juana Emilia Becerra Juárez
Br. Demóstenes Bustamante Coronel

ASESOR
Dr. Cristian Jurado Fernández

CHICLAYO – PERÚ
2014
 PROYECTO DE TESIS
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS MÉDICOS ESPECIALISTAS
DE LA RED ASISTENCIAL LAMBAYEQUE ESSALUD, 2014

I. GENERALIDADES

1.1. TITULO:
Motivación y satisfacción laboral de los médicos especialistas de la red
asistencial Lambayeque ESSALUD, 2014

1.2. AUTOR:
Br. Juana Emilia Becerra Juárez.
Br. Demóstenes Bustamante Coronel.

1.3. ASESOR:
Dr. Cristian Augusto Jurado Fernández.

1.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Descriptivo – Explicativo.

1.5. LOCALIDAD:
ESSALUD – Chiclayo – Lambayeque

1.6. DURACION DEL PROYECTO:

10 meses.
II. PLAN DE INVESTIGACION

2.1. Realidad problemática

Desde la década de los treinta se registra un gran interés por la investigación

en torno a la satisfacción en el trabajo, el cual alcanzo probablemente su
punto máximo en los años sesenta. A partir de los años ochenta este tema
empieza a situarse más con respecto a sus relaciones con la calidad de vida
en el trabajo, en su impacto sobre la salud mental y en las relaciones entre
éste y la familia, con una preocupación creciente por el desarrollo personal
del individuo, en un contexto de educación a lo largo de la vida.

Uno de los principales cambios ocurridos a partir de mediados del siglo XX

en la Teoría de las organizaciones y específicamente en estudios sobre
eficiencia y eficacia de las empresas; es el paso del eje de las actuaciones
de los procesos y la estructura para céntralo en los trabajadores siendo de
vital importancia la introducción del comportamiento Organizacional como
medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organización, para
lo cual los gerentes tratan de crear un ambiente donde la gente se sienta
motivada, trabaje más productivamente y sea más eficiente y otros de los
aspectos que más importancia tiene para el trabajador es lo que respecta a
la satisfacción que le produce la labor que desempeña y los aspectos que
rodean a su trabajo.

Actualmente al ser aplicados en el campo de la salud tanto la satisfacción

como el desempeño en el puesto de trabajo son temas centrales de las
instituciones de salud debido a que la calidad del trabajo depende
fundamentalmente de la satisfacción, el interés y preocupación para mejorar
la salud de los usuarios, así como también la satisfacción del trabajador
conduce de manera directa a un desempeño eficaz de las tareas.

La motivación entendida como el grado de compromiso de la persona es un

proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los
individuos hacia la realización de objetivos esperados y por lo tanto afectará
directamente a todos los aspectos del desempeño, desde mediciones
básicas como la asistencia hasta mediciones más complejas como la
disposición para aprender nuevas destrezas o seguir nuevos protocolos de
tratamiento, o bien para adoptar nuevas formas de pensamiento y
organización en las prestaciones de los servicios.

La satisfacción en el trabajo es un conjunto de sentimientos y emociones

favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Por ende
el conocimiento y la comprensión del nivel de satisfacción de los usuarios o
clientes internos de su trabajo, es una de las variables más importantes y
fundamentales en la gestión y desarrollo de las empresas debido a las
implicancias, que guardan relación con el comportamiento organizacional, la
calidad de vida y las relaciones interpersonales. Es por ello, que la
satisfacción de los profesionales de la salud en el trabajo es uno de los
indicadores que condicionan la calidad asistencial.

El trabajo en salud es variado, de gran responsabilidad y demanda una

actuación inmediata y eficaz, por ello se requiere profesionales motivados,
con buena formación, con autonomía en su trabajo, pero a la vez es
necesario una buena comunicación interprofesional y un reconocimiento en
su labor profesional.

De acuerdo a lo que señala la Constitución Política del Perú en su capítulo II

artículo 7; dice: Todos tienen derecho a la protección de la salud. La ley N°
27056 establece que la base del Instituto Peruano de Seguridad Social, el
Seguro Social de Salud (ESSALUD); es un organismo público
descentralizado, con personería jurídica de derecho público interno, adscrito
al Sector Trabajo y Promoción Social, con autonomía técnica, administrativa,
económica, financiera presupuestal y contable.

Los médicos especialistas alertaron sobre una crisis profunda, por dos
razones fundamentales: la falta de nuevos profesionales y las condiciones
laborales poco favorables y económicas. El problema no es nuevo, pero se
está agravando sobre una crisis poco favorables de quienes ejercen esta
compleja tarea, las dificultades se presentan en el ámbito público y privado;
cabe resaltar que en el ámbito público es donde este problema tiene mayor
implicancia. En los últimos años se agudizó la problemática ya que aumentó
la población de asegurados con altos niveles de exigencia, ahora con el logro
de la nueva escala salarial el médico especialista va a tener un sueldo mayor
al de los médicos generales.

Sin embargo, este progreso estructural y tecnológico no ha ido en paralelo

con el reforzamiento del recurso humano, especialmente de profesionales
médicos. Se establece así una brecha significativa en relación a los
estándares internacionales. Como medidas para mitigar la falta de
especialistas y la mala distribución de estos en el país, los expertos
propusieron incrementar los ingresos de los profesionales, así como el
reconocimiento de los jefes de servicio.

Una de las organizaciones integrantes de esta comisión es el Colegio

Médico, el cual manifiesta que el origen del déficit de especialistas en la
salud pública; se debe a que este es un déficit que se arrastra por años,
cuando las patologías requerían más especialistas. Se comenzó a contratar
especialistas en el sistema privado, lo que se vio como una oferta laboral
llamativa, mucha gente se salió del sistema público. El 60% de los médicos
trabaja en la actualidad en el sistema privado, y el restante en el sistema
público, que es el que abarca al 80% de la población.

Existen dos elementos fundamentales que permiten explicar el problema de

la falta de especialistas, ya que es derivado de la necesidad de tecnología y
del deterioro de la mayoría de hospitales públicos, muchas especialistas han
migrado a los servicios privados, donde cuentan con tecnología. La mayoría
de los especialistas atiende a la minoría de los pacientes admiten que hay
áreas de la atención en salud desprotegidas por la poca oferta de médicos
con formación específica en las mismas, pero sostienen que durante los
análisis hechos por este gremio, han concluido que este desequilibrio tiene
entre sus principales causas el modelo de salud. Aseguran que la orientación
del sistema ha sido el tratamiento de enfermedades y no el mantenimiento
del bienestar de la población.

Dos estudios que se aproximan a la necesidad de médicos especialistas, uno

de ellos para el ámbito público, y el otro para el ámbito de Essalud y Fuerzas
Armadas. Ambos, vistos en conjunto, nos brindan una visión fundamental
para poder diseñar estrategias de cierre de brechas que vayan más allá de
los indicadores globales. A efectos de permitir decisiones de regulación que
lleven al cierre de las brechas citadas a nivel nacional y regional. A las
entidades prestadoras, que deben tomar las previsiones presupuestales que
harán posible la formación y posterior retención de los especialistas en los
lugares y números necesarios.

A las Facultades de Medicina y sus entidades asociativas, a fin de tomar

también las decisiones más pertinentes en sus propuestas de diseño
formativo, para que al analizar sus expectativas de desarrollo profesional,
encuentren la satisfacción de las mismas en el logro de una atención plena y
de alta calidad para toda nuestra población, merecedora de atención
especializada en de nuestra patria. La ley 29344, Ley Marco de
Aseguramiento Universal en Salud y su Reglamento, aprobado por D.S. N°
008-2010-SA, establece la posibilidad de realizar el intercambio prestacional
entre los distintos actores del sistema de salud.

Esta situación que describimos acarrea una serie de problemas, para

enfatizar la formación de médicos especialistas que se realiza en los
establecimientos hospitalarios de Essalud. Cuando un médico especialista
decide retirarse de la institución; la inversión realizada en él se pierde; ya que
nuevamente al más corto plazo habrá que profesionalizar a otro médico.

La satisfacción de las necesidades varia con la persona; solo cuando el

individuo ha satisfecho sus necesidades básicas, su comportamiento se
dirige a lograr satisfacciones de mayor complejidad. Al transcurrir de los años
la conducta humana se orienta hacia objetivos y metas en respuesta a
estímulos internos y externos que percibe, que los impulsa a llevar a cabo
sus objetivos; por esta razón la satisfacción personal promueve la capacidad
desarrollable de experimentar la existencia consciente del potencial y
necesidades reales del individuo, que promueve su desarrollo y lo dota de
una organización que tiende al equilibrio de las emociones, el autoestima y la
conducta. De tal manera, el trabajo juega un papel importante en la vida del
hombre.

La mayoría de las personas pasan una tercera parte del día trabajando y lo
hacen la mitad de su vida. Sin embargo, pese a ello, sólo recientemente en la
era moderna se ha comenzado a estudiar el trabajo desde el punto de vista
científico.

En la edad moderna se inicia un cambio de perspectiva que conducirá a la

inversión del planteamiento clásico: exaltación del trabajo y la
minusvaloración del ocio. Para Ardila, R (1980) “El trabajo paso a ser la
manera de ganar dinero para satisfacer necesidades básicas, obtener
estatus, imponerse a los demás y sobresalir”.

En la era actual postmoderna hay una gran preocupación por ir mejorando el

entorno laboral de las personas que trabajan, para que estos se encuentren
lo más satisfechos posibles y sientan que son eficientes y que pueden
enorgullecerse del trabajo que realizan. De esta manera serán capaces de
adaptarse con mayor éxito a las características del nuevo siglo que recién
comienza y a las exigencias de trabajo que varían a la par con el desarrollo
de la humanidad, emergiendo así nuevos campos laborales y nuevas
profesiones, necesarias para satisfacer los requerimientos de la población.

La mejora del entorno laboral para los médicos en general, se proyecta como
un desafió profesional y personal. En el plano profesional se requiere gran
cantidad de conocimientos de manejo avanzado de situaciones de alto riesgo
en salud, que pueden marcar la diferencia entre la vida y la muerte del
paciente y, desde el punto de vista personal, implica un compromiso
constante de superación y entrega. Estas características hacen que este
trabajo pueda ser una fuente constante de crecimiento personal y profesional
brindándole a la enfermería satisfacción laboral, así como también una gran
fuente de riesgos y de estrés, que pueden traducirse en accidentes,
enfermedades e insatisfacción en el trabajo.

Existe la percepción de que los profesionales de la salud que trabajan en

servicios altamente estresantes en donde cada minuto se decide entre la
vida y la muerte, están más satisfechos laboralmente que los demás. Sin
embargo en estos servicios se escucha frecuentemente, al igual que en
otros, quejas constantes sobre diversos aspectos laborales, bien sea que
estén relacionados con la remuneración, el entorno físico, los supervisores,
compañeros de trabajo, las diversas actividades que deben realizar que no
les competen o el exceso de trabajo, entre otros.

2.2. Formulación del Problema:

Es por ello que nuestro problema de investigación queda expresado en los

siguientes términos: ¿Qué características de la motivación influyen en la
satisfacción laboral de los médicos especialistas de la red asistencial
Lambayeque; ESSALUD, 2014?

2.3. Justificación.

La motivación juega un papel importante en el impulsar al ser humano a

actuar, lo que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa índole
que el Profesional de la Salud experimenta y que pueden ser satisfechas
mediante su vínculo laboral.

La satisfacción laboral, es una actitud, y refleja el sentimiento de las

personas respecto algo. Por tal razón, se acepta que la satisfacción laboral
es la actitud que asume la persona respecto a su trabajo, si la persona está
muy satisfecha, en términos laborales, adopta actitudes positivas ante el
trabajo y viceversa.

Si un médico está satisfecho con su empleo, mantiene una motivación

constante para realizar sus funciones, obteniendo mecanismos de bienestar
laboral para optimizar su autorrealización y actuación en cuanto a su
potencial, tales como: la adquisición de conocimientos novedosos, aplicación
práctica de lo aprendido y desafió o reto ante las tareas asignadas,
optimizando la necesidad de un amplio margen de autonomía en sus tareas y
la posibilidad de desarrollar iniciativas propias, además goza de mejor salud
y ésta se refleja en su actitud ante el medio de trabajo, beneficiando así su
autoestima y autorrealización, además de contribuir con un ambiente laboral
cordial, y con los objetivos de la Institución.

En la medida que un Profesional de la Salud obtiene un nivel óptimo de la

satisfacción de sus necesidades, se percibirá como un ente importante y
responsable, así mismo actuara con las actividades inherentes de su
profesión, debido a que el desarrollo del yo profesional está directamente
relacionado con el desarrollo del yo personal.

Es por esta razón que surge la relevancia de realizar el tema de investigación

planteado, debido a que uno de los principales problemas que afecta la
satisfacción laboral a la profesión de médicos especialistas, es la carencia de
agentes motivadores externos que influyan en la realización de las funciones
laborales que beneficien a estos profesionales a mantener una percepción
positiva y adecuada sobre su vocación, los cuales una vez identificados
proporcionarán beneficios para la profesión, debido a que repercutirá
positivamente en su labor, porque en la medida en que la persona se sienta
satisfecha y motivada a sí misma, en esa misma medida se desempeñará
laboralmente, fomentando el desarrollo de profesionales más eficientes.
Por tal motivo se desea conocer la importancia de las apreciaciones
reflejadas en el desarrollo la Satisfacción Laboral, Motivación y desempeño
Laboral con la percepción profesional.

Esta investigación es importante, puesto que pretende conocer los factores

motivantes del profesional de médico especialista, para poder actuar con
satisfacción laboral y por ende personal. Dicho cambio en la satisfacción
laboral, influirá en su percepción como profesional y por lo tanto, producirá
beneficios para la institución objeto de estudio, debido a que se realzará la
autorrealización profesional lo que influirá en su productividad, por ende se
transformarán en profesionales eficientes y realizaran con motivación sus
funciones.

2.4. Limitaciones.

El desarrollo del presente proyecto de investigación solo se limita al cuerpo

médico especialista que labora en la red asistencial Lambayeque de
EsSalud; por tanto sus resultados no podrán ser extensibles a otras redes de
salud.

2.5. Antecedentes.

A nivel internacional tenemos algunos estudios que se detallan a

continuación:

Pérez, M. (2010). En los últimos años se han desarrollado distintos métodos

de evaluación de competencias de las diferentes áreas profesionales. Sin
embargo dentro de la rama sanitaria y concretamente entre el personal
médico no existen métodos de evaluación de dichas competencias válidos,
fiables y útiles. Por esta razón, pretendemos con nuestro estudio desarrollar
una pauta de evaluación de competencias profesionales en el ámbito de los
profesionales médicos sanitarios. Nuestros objetivos primordiales han sido
determinar de manera científica cuáles son los mejores métodos para valorar
el desempeño profesional de los médicos de Castilla y León.
Además pretendemos suscitar la autorreflexión, como verdadero motor de
una mejora en la trayectoria profesional, y proponer un modelo de gestión y
ejecución de políticas de recursos humanos que permita planificar y dar
respuesta a diversas cuestiones que se plantean actualmente en la
Administración Sanitaria. El hecho de determinar unos métodos de
evaluación válidos nos permitirá valorar el estado actual del sistema sanitario
con sus logros y carencias.

Con el fin de conseguir todos los objetivos propuestos se diseñó un estudio

que se basaba en la aplicación de una técnica mixta, tanto cualitativa como
cuantitativa, teniendo como base matemática un método de consenso (el
método Delphy) y realizando después un tratamiento estadístico de los datos
obtenidos. El método Delphy propone una determinada secuencia en un
proceso sistemático y formal para obtener un consenso sobre un tema en
cuestión. De esta manera a un selecto grupo de 15 expertos, que cubrían las
48 especialidades médicas existentes, se les pidió, de forma individual, sus
previsiones sobre la materia objeto de estudio, y posteriormente esas
respuestas fueron integradas y nuevamente puestas a consulta del panel de
expertos, hasta obtener consenso del 90%.

Para llegar a este consenso fueron necesarias tres rondas de valoración. Los
métodos de evaluación de competencias obtenidos como más ideales y
favorables para valorar el desempeño profesional de los médicos de Castilla
y León fueron, a la hora de valorar la microgestión del profesional, los
indicadores de Calidad, los indicadores asistenciales y la memoria auditada.
Del mismo modo para estimar tanto las relaciones con los pacientes como
con los compañeros y el trabajo en equipo, los métodos de evaluación
ideales propuestos fueron la Encuesta 360º, Observación por pares y la
valoración 360 grados. En cuanto a las competencias específicas dentro del
perfil de cada especialidad, destacaron los indicadores clínicos y la auditoria
de historias clínicas.
Así, aunque cualquier procedimiento o instrumento de obtención de
información con propósitos valorativos puede ser aplicado a la evaluación del
desempeño profesional, es posible afirmar que son los procedimientos de
evaluación antes descritos, los idóneos para valorar las competencias
profesionales de los médicos de Castilla y León.

Romero, R. (2008). Evaluar la satisfacción del personal de salud es un factor

importante que debe de predominar en la evaluación de la calidad de
atención medica en el sector salud. El objetivo de este trabajo es conocer la
satisfacción laboral del personal médico y paramédico de los Centros de
Salud de la ciudad de la ciudad de San Francisco de Campeche para contar
con elementos y proporcionarlos para mejorar la calidad de servicios. Se
aplicó una encuesta que incluida preguntas enfocadas a satisfacción,
actividades que realizan, reconocimientos, remuneración, relaciones
profesionales, carga y presión laboral, capacitación y desempeño y aspectos
concernientes al área de trabajo e instrumental.

Se observó que el 64% estaba satisfecho con su trabajo, el 50% se sentía

satisfecho con las actividades que realiza, el 60% se sintió insatisfecho por el
reconocimiento de sus superiores, el 54% considera que el sueldo percibido
es el adecuado más del 59% se siente satisfecho por las relaciones
profesionales, el 57% y 56%, respectivamente considera que el equipo y
material y las instalaciones no son adecuadas, el 63% considera que la carga
de trabajo es adecuada, el 41% refiere precisión durante la jornada laboral, y
el 85% se siente satisfecho con la capacitación y desempeño.

De acuerdo con los enfoques de evaluación de la calidad de la atención, la

satisfacción del personal forma parte de la estructura. Las áreas físicas, el
equipo y material y el sueldo son algunos factores que difícilmente se pueden
modificar pues depende de decisiones directivas y de recursos financieros
costosos. Los prestadores de servicios se encuentran satisfechos en general
con respecto a su trabajo y lo que concierne a él; sin embargo se
encuentran insatisfechos con el reconocimiento de sus superiores.
Herrera, D. y Parra, H. (2006). La investigación desarrollada estudia los
procesos de satisfacción con el salario, incentivos y gratificaciones son la
compensación que los Profesionales de Enfermería reciben a cambio de su
labor. La administración del departamento de personal a través de esta
actividad vital garantiza la satisfacción de los enfermeros (as), lo que a su
vez ayuda a la Institución a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensación es
las características que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción
del personal de salud. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera
de la Institución son los principales factores que permiten al Profesional de
Enfermería establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus
lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia
por parte del enfermero (a) la que favorecerá su satisfacción.

Además la satisfacción con el sistema de promociones y ascensos dan la

oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e
incrementan el estatus social de la enfermero (a). En este rubro también es
importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política
que sigue la Institución. Tener una percepción de que la política seguida es
clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción. Los
resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
Institución y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el
cambio de empleo.

A nivel nacional tenemos:

Chang, A. (2010). El estudio desarrollado tuvo por objeto conocer el grado de

motivación laboral y las necesidades predominantes según la Teoría de las
Necesidades de David McClelland, en los médicos del Hospital Nacional
Arzobispo Loayza (HNAL). Para tal fin, se realizó un estudio cualitativo de
tipo prospectivo, descriptivo, observacional y transversal; bajo el método de
selección no probabilístico de voluntarios. La muestra estuvo integrada por
63 médicos, pertenecientes a los siguientes grupos: Anestesiología, Cirugía
general, Medicina Interna, Cirugía especialidades, Medicina Especialidades,
Ginecoobstetricia y Pediatría.

El instrumento empleado fue una encuesta basada en la Teoría de las

Necesidades según McClelland, que consta de 15 preguntas formuladas con
la técnica de Likert, y validada por Steers y Braunstein en 1976. La encuesta
permitió clasificar el grado de motivación laboral en alto, medio, o bajo; y
determinar si la necesidad predominante es de logro, poder o afiliación. Los
resultados obtenidos evidenciaron que la motivación laboral fue alta en el
95.2%, media en el 4.8% y ninguno de los encuestados mostró un bajo grado
de motivación laboral.

Las variables que se relacionaron directamente con el grado de motivación

laboral fueron: Edad y tiempo de servicio. La condición laboral de “contratado
por locación de servicio”, demostró intervenir de manera inversa a las
variables antes mencionadas. No aportaron significancia estadística a la
motivación laboral, el estado civil ni el grupo de especialidad. El tipo de
necesidad predominante encontrado entre los participantes estuvo distribuido
de la siguiente manera: Logro 75%, afiliación 14% y poder 11%. La
necesidad de afiliación mostró puntajes mínimos más altos entre los que
llevan más de 30 años en la institución y en los que tienen más de 60 años
de edad.

La necesidad de poder reveló mínimos más altos entre los que tienen de 5 a
10 años laborando en el hospital y en el grupo con menos de 30 años de
edad; los mínimos más bajos en la necesidad de poder, fueron encontrados
en aquellos que tienen más de 30 años en la institución. No existieron
diferencias significativas entre los grupos de especialidades.

En conclusión, el grado de motivación laboral en la mayoría de los médicos

participantes fue alto. La edad y el tiempo de servicio en la institución son
variables que influyen directa y positivamente en el grado de motivación
laboral. En los médicos contratados por locación de servicios, con menor
tiempo y menor edad, la motivación laboral es menor. El tipo de necesidad
predominante entre los participantes fue muy heterogénea, existiendo una
amplia mayoría con necesidad de logro (75%), seguida por las necesidades
de afiliación (14%) y poder (11%).

Egusquiza, L. (2003); desarrollo un trabajo de investigación cuyo objetivo fue

evaluar las características que presenta la motivación y su relación con el
nivel de satisfacción laboral de las enfermeras en el servicio de Infectologia
y Neumología del Instituto de Salud del Niño. El método aplicado fue el
descriptivo – analítico; el diseño bajo el cual se trabajo fue el transaccional.
La muestra estuvo conformada por 40 enfermeras. El instrumento que se
utilizó para la recolección de la información fue un formulario tipo escala de
Lickert y la técnica fue la encuesta. Las conclusiones a las que llego entre
otras fueron: el mayor porcentaje de las enfermeras se sienten poco
motivada (50%) mientras que el 30% no está motivada y un 20% motivadas.
En relación a la satisfacción laboral el 40% no está satisfecho, 35%
ligeramente satisfecho; 15% satisfecho y un 10% muy satisfecho.

2.6. Objetivos.

2.6.1. General:
Evaluar las características de la motivación que influye en la
satisfacción laboral de los médicos especialistas de la red
asistencial Lambayeque; ESSALUD, 2014.

2.6.2. Objetivos Específicos

 Identificar los factores motivacionales de los médicos

especialistas de la Red Asistencial de la Red Asistencial
Lambayeque- Essalud, 2014.
  Medir las características que presenta la motivación laboral
de los médicos especialistas de la Red Asistencial
Lambayeque-Essalud, 2014.

 Identificar el grado de satisfacción laboral de los médicos

especialistas de la red asistencial Lambayeque; ESSALUD,
2014.

 Correlacionar los resultados de la motivación con la

satisfacción laboral de los médicos especialistas de la red
asistencial Lambayeque; ESSALUD, 2014.

2.7. Marco teórico.

2.7.1. Motivación laboral.

El deseo de conocer, predecir o influir la conducta laboral de los individuos,

ha llevado a muchos científicos a estudiar las causas y consecuencias de la
motivación y satisfacción en el trabajo, estudios que se han realizado bajo
diferentes enfoques en el intento de explicar los factores que determinan las
actitudes de los trabajadores.

Para la Escuela Clásica de Administración la motivación laboral era un

problema de fácil resolución, debido a que suponían que un hombre racional
estaba orientado por el deseo de escapar al hambre y de aumentar sus
ganancias. Por lo que se conseguiría un mecanismo motivacional altamente
eficiente si se lograba establecer un medio que conectara las ganancias con
el rendimiento. La Escuela de Relaciones Humanas introduce mayores
distinciones en este tema, al comprender la complejidad del ser humano, su
sociabilidad y la amplitud de sus necesidades, en esta Escuela se ha
elaborado parte importante de las principales teorías acerca de la motivación
humana. Como indica Rodríguez, D. (2004)
Según lo anteriormente dicho, el problema de la motivación no es sólo el
incentivar a las personas que pertenecen al sistema, aceptando sus
condiciones. Si éste fuera el único problema, se correría el riesgo de contar
con un personal poco interesado en el trabajo y que hace lo mínimo para no
ser despedido. Como los resultados no son muy satisfactorios, hay que
motivar adicionalmente a las personas que ya han ingresado, para que
cumplan en la mejor manera posible, en cantidad y calidad, su rol.

La motivación humana se define como “un estado emocional que se genera

en una persona como consecuencia de la influencia que ejercen
determinados motivos.” Koenes, (1996). De igual modo, Amorós, E. (2007),
define la Motivación Laboral como “las fuerzas que actúan sobre el
trabajador, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida
hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.” (P. 81).

Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte de los

empleados influyen en la productividad, se constituye en una de las tareas de
los gerentes encaminar efectivamente la motivación del empleado hacia el
logro de las metas de la organización.

Dentro de este contexto, se extrajeron tres elementos claves que se pueden

sacar de la definición anterior, los mismos son:

 Esfuerzo: Una persona motivada se dedica con empeño a su objetivo. El

esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organización y que es
consistente con éstas, es el que deben buscar los gerentes.
 Necesidad: Se refiere a algún estado interno que hace que determinados
productos parezcan atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea
una tensión, que estimula un impulso en el individuo, los cuales originan
un comportamiento de búsqueda para encontrar metas individuales que
de lograrse, satisfacer la necesidad y provocarán que la tensión
disminuya.
 Metas organizacionales: es decir los objetivos que la organización busca.
Lo anteriormente señalado podría no reflejarse en la Empresa en
cuestión, debido a que en la entrevista preliminar se obtuvo una
inestabilidad en la permanencia de los empleados en un cargo específico,
esto evidentemente señala tal como lo expone la Escuela Clásica de
Administración, que los empleados trabajan sólo por la remuneración y no
por satisfacción personal e identificación con la empresa.

A continuación se presentan algunas teorías de motivación que intentan

explicar la conducta humana, tratando de identificar qué factores los motiva,
entre ellas figuran:

2.7.1.1. Teorías del factor humano dentro del trabajo

La motivación es un fenómeno complejo constituido por todos aquellos

factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo. La palabra “motivación en el empleo” ha sido definida como:

 Diccionario Ilustrado Océano de la Lengua Española (2006): “Factor

psicológico, consciente o no, que predispone al individuo para realizar
ciertas acciones o para tender hacia ciertos fines”.
 Isanta Piriz, Lamarca y Teba (2003): “Estado psicológico que
experimentamos ante una situación de carencia (necesidad) y que
impulsa al ser humano a actuar (comportamiento), con la finalidad de
satisfacer su necesidad (meta u objetivo)”.
 Vander Zanden (1986)28, en Delcor y Borell (2003): “Estado interior que
nos impulsa nos dirige o nos sostiene en una actividad”.
 Diccionario de Administración y Finanzas (2006): “Influencia sobre los
trabajadores para crear en ellos el deseo de alcanzar un determinado
objetivo”.

La palabra motivación laboral ha sido definida como:

 Campbell y Pritchard (1976), en Martínez y Fortea y Fuertes (2003):
“Término empleado para etiquetar los determinantes de a) la decisión de
iniciar un esfuerzo sobre ciertas tareas; b) la decisión de gastar una cierta
cantidad de esfuerzo y c) la decisión de persistir en el gasto del esfuerzo
durante un periodo de tiempo”.
 Koontz y Weinhrich (1996), en Calva González (2006): “El proceso de
influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el logro
de las metas de la organización”.

Según Romero Pernalete, la motivación en el trabajo se define como el

proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que
actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades,
mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.

Atendiendo a Marina (2000), los seres humanos actúan fundamentalmente

por tres tipos de motivaciones: extrínsecas (por ejemplo, ganar dinero),
intrínsecas (disfrutar con la actividad, sentirse útil y eficiente, ser reconocido
por el grupo, aumentar el propio poder, promocionar dentro de la
organización) y trascendentales (colaborar con proyectos relacionados con la
mejora de la sociedad).

La motivación no es una característica personal de los individuos sino un

fenómeno que se produce cuando una persona interacciona con otra y en
una situación determinada. Por ello, la administración debe valorar y actuar
sobre las personas y la situación, procurando hacer compatibles las metas
de la administración con las necesidades personales de los profesionales
médicos.
2.7.1.2. Teorías de motivación en el trabajo.

La motivación en el trabajo es un fenómeno muy complejo y de abundantes

posibilidades, de ahí que muchas sean las teorías que tratan de explicarla,
tanto de manera desigual como complementaria.

A. Jerarquía de necesidades (Abraham Maslow).

Es la teoría más conocida, también llamada de la pirámide de Maslow,

porque clasifica las necesidades jerárquicamente con esta forma, situando
en la base a las fisiológicas y en el vértice la necesidad de autorrealización.
Las cinco categorías de necesidades del ser humano, según esta teoría, son:
necesidades fisiológicas (que tienden a garantizar la existencia del individuo
y la especie: hambre, sed, sueño, sexo...), necesidades de seguridad
(protección contra amenazas o riesgos, ya sean reales o imaginarios),
necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la
persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicológicas o del ego
(estimación propia y de otros) y necesidades de autorrealización (desarrollo
pleno de la personalidad).

El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que

organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de
menor orden que estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras
palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son
motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo
comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el
mundo laboral, los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con
variados y específicos incentivos.

B. Teoría X y teoría Y (Douglas McGregor).

Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser

humano: uno básicamente negativo, denominado teoría X, y el otro
básicamente positivo, llamado teoría Y. La teoría X supone que las
necesidades de orden inferior dominan al individuo. Por su parte, la teoría Y
supone que las necesidades de orden superior predominan. El propio
McGregor sostuvo la opinión de que las suposiciones de la teoría Y son más
válidas que las de la teoría X. Por tanto, propuso ideas como la participación
en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las
buenas relaciones de grupo como los medios más óptimos para maximizar la
motivación del trabajador. Por desgracia, no hay evidencia que confirme que
una u otra hipótesis sea válida, o que el hecho de aceptar los postulados de
la teoría o el de modificar las propias acciones produzca mayor motivación en
el empleado.

También los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los

supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las
consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene
un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, las
cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X
y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visión
tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es la
Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan
básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la
organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el
trabajo complejo.

En contraposición a esto, hay otro conjunto de supuestos de contenido más

optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden
disfrutar de su trabajo tanto como del juego o del descanso, buscan en el
trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos
a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son
susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las
demostradas en el trabajo cotidiano.

Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los
supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los
postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática:
supervisará muy de cerca a todos los trabajadores, tratará de influir sobre su
conducta a través de premios y castigos, les indicará detalladamente lo que
tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.
Por el contrario, un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar
un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la
autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos
desarrollen sus potencialidades y brindará autonomía a los trabajadores para
que tomen decisiones sobre su trabajo.

En síntesis, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerde

con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo
más importante, sin embargo, es la materialización de la profecía que se
autocumple: los trabajadores reaccionarán de tal forma que ratificarán los
supuestos iniciales. El gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas
características, los dirige de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores
se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

C. Teoría de la motivación-higiene (Frederick Herzberg).

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los

dos Factores o Teoría Bifactorial, establece que los factores que generan
insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente a
los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre
tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las
situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos estos sistemas, cada tipo
de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por
este motivo se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la
motivación en el trabajo: los factores higiénicos o preventivos y los factores
motivacionales.
Los primeros (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión,
relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la
insatisfacción pero no producen motivación ni satisfacción. Por su parte, los
factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen
satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando
aceptablemente. Por el contrario, si no están funcionando adecuadamente
ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si
solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará
insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de
indiferencia).

Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador

estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores
motivacionales). Por tanto, se puede afirmar que sólo habrá motivación
cuando ambas clases de factores estén funcionando adecuadamente.

D. - Teoría existencia, relación y crecimiento (Clayton Alderfer).

La Teoría E.R.C., expuesta por Alderfer, considera que las personas tienen
tres tipos básicos de necesidades:

 Necesidades de existencia (E), que requieren la provisión de los

requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie
(abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de
Maslow).
 Necesidades de relación (R), es decir, mantener interacciones
satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto
(corresponden a las necesidades sociales y a la parte de estima de las
necesidades psicológicas de Maslow).
 Necesidades de Crecimiento (C), esto es, anhelo interior de desarrollo
personal y de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen a las
 necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el
esquema maslowniano).

Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más concretas,
es decir, las de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos
materiales, hasta las menos concretas, o sea, las de Crecimiento, cuya
fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca. Este estudioso incluye en
su modelo el fenómeno de la frustración regresión, el cual se produce
cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de
relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación
de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros
dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC: en primer
lugar, cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de
existencia (las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de
otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo
satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción
de otra necesidad de esa misma naturaleza.

E. Teoría de las tres necesidades o necesidades secundarias (David

McClelland).

Una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o

primarias, es decir, las equivalentes a las necesidades fisiológicas y de
seguridad en la jerarquía de Maslow, la conducta del individuo pasa a estar
dominada por tres tipos de necesidades:

 Necesidades de afiliación (nAf): Implican el deseo de mantener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas.
 Necesidades de logro (nLog): Incluyen el impulso de sobresalir, de
alcanzar metas, de vencer obstáculos y de tener éxito.
 Necesidades de poder (nPod): Implican el deseo de ejercer influencia
sobre diversos individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas
cosas que de otra forma no ocurrirían.
Estas tres necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado
momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se
organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. Los
trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean
de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y
donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño.

F. Teoría de las expectativas (V. Vroom, E. Deci, L. Porter).

La motivación es la cantidad de esfuerzo que el trabajador está dispuesto a

ofrecer a cambio de satisfacer sus necesidades. Esta motivación depende de
la recompensa (ya sea deseo de un ascenso, propósito de realizar un buen
trabajo, deseos económicos, deseos de aprendizaje, autorrealización, o
convencimiento de que su trabajo vale la pena) y de la probabilidad de
obtenerla.

El desempeño esperado de un trabajador es el resultado de la combinación

de factores individuales (personalidad, habilidades, conocimiento,
experiencia y capacidades) con la motivación y la percepción del rol (el grado
de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que
se espera de él).

G. Teoría de la equidad (J. Stacey Adams).

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la

motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación y la de
otras personas o grupos que se toman como referencia. En el seno de una
organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo, etc.)
y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios
socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto, etc.). Los individuos tienden a
comparar los resultados y los aportes propios con los resultados y los aportes
de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los
resultados y aportes propios y Rpr y Apr a los resultados y aportes del
referente, se pueden dar las comparaciones siguientes:

 Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre

los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entre los
resultados y los aportes del referente. En tal situación el individuo se
siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño.
 Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad, pues el individuo se
siente sub-retribuido. En este caso, ve disminuida su motivación y
desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus
aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía).
 Si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de
culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad
(generalmente, incrementando sus aportes o disminuyendo sus
resultados).

Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones

con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra
persona de otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en
otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia
de la propia persona en otra organización (externo propio).

H. Teoría de la evaluación cognoscitiva (E. Deci, R. Ryan, R. De Charm).

Esta Teoría de la Evaluación Cognoscitiva trata de explicar la influencia de

las recompensas sobre la motivación. Distingue dos tipos de recompensas:
las extrínsecas, tangibles o materiales y las intrínsecas, intangibles, no
materiales o afectivas. Las recompensas materiales disminuyen la motivación
intrínseca dado que el sujeto percibe que su conducta no la controla él, sino
las personas de su alrededor. Sin embargo, las recompensas afectivas no
disminuyen la motivación intrínseca, ya que las personas se sienten útiles y
eficaces en el desempeño de su trabajo.
I. Teoría del establecimiento de metas (Edwin Locke).

La Teoría de las Metas fue expuesta a principios del siglo pasado por Edwin
Locke, quien plantea que las personas se establecen metas con el fin de
lograrlas. Para conseguir la motivación laboral, los trabajadores deben
poseer las habilidades necesarias para alcanzar sus objetivos y propósitos.
Los comportamientos dependen de las metas, las cuales se definen como el
fin u objetivo de cualquier acción, el punto final alcanzado. Éstas deben ser
claras, específicas, realistas o alcanzables, que entrañen cierto grado de
dificultad y permanezcan a lo largo del camino.

Existen también factores que influyen en la consecución de la meta como

son la aceptación (la cual lleva a adquirir un compromiso por parte del sujeto)
y la propia capacidad del individuo y de sus actuaciones para obtener el
resultado esperado.

J. Teoría del flujo (Mihaly Csikszentmihalyi).

Existen ciertas tareas que el sujeto ejecuta gustosamente aunque tengan un

nivel de dificultad muy alto. A este fenómeno se denomina flujo, y se define
como el estado de concentración y dedicación hacia una tarea en la que el
sujeto disfruta desarrollándola, llegando a perder la noción del tiempo y del
espacio. Si la tarea representa un desafío, genera una dosis de motivación
intrínseca para el sujeto. Sin embargo, cuanto mayor es el desafío, mayores
competencias se ponen en juego y si no se dispone de todas las
herramientas, o las competencias ante la tarea son escasas, puede
generarse preocupación y ansiedad. Por el contrario, si la tarea no permite
que el individuo desarrolle todas o gran parte de sus competencias provoca
aburrimiento o apatía.

2.7.2. Satisfacción laboral.

La satisfacción laboral es definida por Schermerhurn, Hunt y Osborn (2005)

como: “el grado en el cual los individuos experimentan sentimientos positivos
o negativos hacia su trabajo”. Dos elementos cabe destacar en ésta
definición: la caracterización de la satisfacción como un sentimiento en
sentido positivo (satisfacción propiamente dicha) o negativo (insatisfacción), y
el hecho de que ese sentimiento puede tener distintos grados de intensidad
en uno u otro sentido.

Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) estiman que la satisfacción laboral es
“el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con los
que los empleados ven su trabajo”. Ésta definición es más amplia que la
primera, pues incluye las emociones, y al igual que la anterior considera que
pueden ser favorables (satisfacción propiamente dicha) o desfavorables
(insatisfacción)

Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), la satisfacción laboral es “una

actitud que los individuos tienen sobre su trabajo”. En ésta definición, los
autores consideran que la satisfacción laboral es un concepto más amplio
que un sentimiento y/o una emoción, puesto que lo consideran como una
actitud, que por lo tanto tienen un componente cognitivo, uno afectivo y otro
conductual, frente al trabajo.

Tomando como referencia las definiciones antes citadas, y tomando lo que

ellas tienen en común, para efectos de ésta investigación se definirá la
satisfacción laboral como un conjunto de sentimientos tanto positivos como
negativos que tiene un trabajador hacia su trabajo, generado por diversos
factores particulares relacionados con la labor que realiza y con las
condiciones bajo las cuales se efectúa.

A. Factores que inciden en la satisfacción laboral.

Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfacción laboral y éstos

varían según las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes
aspectos particulares a la hora de estudiar la satisfacción laboral.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) los factores que generan
satisfacción son cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de ascenso,
supervisor y compañeros.

Para Herzberg (en Vroom y Deci, 1999) existen factores que generan
satisfacción y otros que previenen la insatisfacción, es decir, factores
motivacionales y factores higiénicos. Los factores higiénicos son: salario,
condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, administración de la
organización y relaciones interpersonales. Los factores motivacionales son:
reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía, trabajo en sí y
posibilidades de avance.

Por su parte Loitegui (citado por Cabello, 2002: documento en línea), indica
los siguientes factores: funcionamiento y eficacia en la organización,
condiciones físicos ambientales en el trabajo, contenido interno en el trabajo,
grado de autonomía en el trabajo, tiempo libre, ingresos económicos,
posibilidades de formación, posibilidades de promoción, reconocimiento por
el trabajo, relaciones con el jefe y relaciones de colaboración y trabajo en
equipo.

Fernández-Ríos (1999), considera que la satisfacción, es una actitud general

hacia el trabajo compuesto por la apreciación que los trabajadores tienen
sobre las condiciones en las cuales se realiza el trabajo. En tal sentido,
Fernández-Ríos señala siete factores: retribución económica, condiciones
físicas del entorno de trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece la empresa,
relaciones con los compañeros de trabajo, apoyo y respeto a los superiores,
reconocimiento por parte de los demás y posibilidad de desarrollo personal y
profesional en el trabajo.

Para efectos de esta investigación se tomarán como referencia los factores

que inciden en la satisfacción laboral señalados por Fernández-Ríos, en
tanto que incluye elementos de carácter económico, social y psicológicos que
a juicio de las investigadoras recogen lo fundamental de la satisfacción
laboral.

A continuación se definen los siete factores que menciona el citado autor:

 Retribución económica. Es la compensación que los empleados reciben a

cambio de su labor. Incluye salario y beneficios socioeconómicos que
contribuyen con la satisfacción de las necesidades esenciales del
trabajador y su familia.
 Condiciones físicas del entorno de trabajo. Son los factores que están
presentes en el área donde el trabajador realiza habitualmente su labor:
iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de trabajo, orden y
limpieza.
 Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa. Es la garantía que le
brinda la empresa al empleado de que éste permanezca en su puesto de
trabajo.
 Relaciones con los compañeros de trabajo. Son las Interacciones de las
personas que tienen frecuente contacto en el seno de la organización con
motivo del trabajo, ya sea entre compañeros de una misma dependencia
o de diferentes unidades.
 Apoyo y respeto a los superiores. Es la disposición del personal para el
cumplimiento de las decisiones y procesos que propongan los
supervisores y gerentes de la organización.
 Reconocimiento por parte de los demás. Es el proceso mediante el cual
otras personas elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que tiene
para realizar su tarea. El reconocimiento puede provenir de sus
compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización.
 Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo. Es la
probabilidad, percibida por los trabajadores, de que en la organización
encontrará apoyo y estímulo para el crecimiento personal y profesional,
mediante políticas justas y efectivas de capacitación y de promoción.
Cada uno de estos siete aspectos contribuye con la satisfacción laboral del
trabajador, generando en él efectos positivos sobre su motivación y sobre su
desempeño individual.

B. Efectos de la satisfacción laboral.

Las organizaciones están integradas por un grupo de personas que a través

del aporte de sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran con la
consecución de los objetivos de las mismas. Es por esta razón que
actualmente la administración de recursos humanos se preocupa por
conocer cuáles aspectos de la organización están afectando los niveles de
satisfacción de los individuos.

Además de la preocupación por saber cuáles aspectos de la organización

están afectando la satisfacción de los individuos, existe la posibilidad de que
este tipo de estudio permita generar acciones que reduzcan algunos
problemas de personal como el ausentismo y la rotación, entre otros; de igual
manera pueda mejorar la productividad organizacional, lo que podría
garantizar el éxito organizacional.

Ahora bien, una de las mayores preocupaciones de las organizaciones, es la

productividad que ésta pueda conseguir por medio de sus miembros, por
ésta razón y considerando que las personas con altos niveles de satisfacción
son más productivas, las organizaciones buscan constantemente descubrir
los factores que afectan su productividad y la de sus miembros. Cabe
destacar que existen planteamientos que indican que las personas con altos
niveles de satisfacción son más productivas. Al respecto Chiavenato (2005)
plantea que: “las personas satisfechas con su trabajo son más productivas
que las insatisfechas.”

En lo que respecta al ausentismo, se podría decir que es uno de los

problemas de personal que genera más costos a la organización, debido a
que la ausencia de un trabajador en su puesto de trabajo pudiera paralizar o
retrasar el proceso productivo de la organización. Chiavenato (2005), define
el ausentismo como “las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo”.

En las organizaciones son inevitables ciertos niveles de ausentismo debido a

factores personales, organizacionales y ambientales. Por lo tanto se puede
decir que no todo ausentismo es por causa de insatisfacción laboral. Sin
embargo, Flores (2000) señala que: “la causa más frecuente del ausentismo
es la baja satisfacción obtenida por la realización del trabajo”.

La satisfacción y la rotación están relacionadas negativamente.

Generalmente los altos índices de rotación son generados por la
insatisfacción de los trabajadores. El sentir que su esfuerzo no está siendo
bien retribuido, la falta de beneficios socioeconómicos que garantiza una vida
digna y la sobre calificación de un trabajador en un puesto de trabajo, entre
otros, hacen que los trabajadores consideren la posibilidad de renunciar a
sus puestos.

También es importante señalar que la rotación trae consigo mayores gastos

en el reclutamiento, selección, entrenamiento y capacitación del personal, así
como también afecta las relaciones interpersonales y, por lo tanto, la
productividad de la organización. En resumen, podría decirse que mantener
adecuados niveles de satisfacción en el personal puede elevar la
productividad, disminuir los índices de ausentismo y reducir la rotación de
personal.

C. Relación entre motivación, desempeño y satisfacción.

La satisfacción laboral es un tema de mucho interés que está relacionada

con diversos factores y por tanto no se puede estudiar de forma aislada, para
efectos de ésta investigación se relaciona con la motivación y el desempeño.
Schermerhurn, Hunt y Osborn (2005:121) plantean que “el desempeño está
influenciado de manera más directa por los atributos del individuo, como su
capacidad y experiencia, por el apoyo organizacional como los recursos y la
tecnología, y por el esfuerzo de trabajo”.

Estos autores también señalan que la motivación del individuo determina

directamente el esfuerzo de trabajo y la clave para la motivación, es la
capacidad para crear escenarios de trabajo que responden de manera
positiva a las necesidades y las metas individuales. Los autores antes
mencionados también sostienen que la motivación se verá afectada de
manera directa y positiva, cuando los individuos experimentan recompensas
por el desempeño en el trabajo, y que dicha recompensas sean percibidas
como equitativas y justas.

Al respecto Romero, (2005: documento en línea), plantea la relación

existente entre la motivación, desempeño y satisfacción de la siguiente
forma: Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador
productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto
desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación
del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera
de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de
la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la
conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de
motivación se materialice en un alto desempeño.

Atendiendo a lo anterior, se considera que para que un trabajador tenga un

buen desempeño, además de estar motivado, debe estar capacitado, saber
lo que la organización espera de él, tener disponibilidad de recursos, y que
esté identificado con la organización. Ese desempeño puede conducirlo a
obtener las recompensas deseadas y por ende, la satisfacción, lo cual
conducirá a nuevas expectativas que permitirán iniciar otra vez el ciclo de la
motivación, desempeño y satisfacción.
D. Consecuencias de la satisfacción laboral.

La satisfacción con el trabajo tiene una variedad de consecuencias para el

individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, ante su familia y ante sí
mismo, la salud física y la longitud de su vida. Puede estar relacionada
(indirectamente) con la salud mental, y juega un papel causal en el
ausentismo y la rotación, bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros
comportamientos laborales ante la organización.

Una de las consecuencias más importantes de la satisfacción laboral es el

ausentismo, los factores de riesgos organizacionales puede ser la causa de
la insatisfacción laboral.

Las principales consecuencias de la satisfacción laboral desde el punto de

vista de la organización son.

 Inhibición.
 Resistencia al cambio.
 Falta de creatividad.
 Abandono.
 Accidentabilidad.
 Baja productividad.
 Dificultad para trabajar en grupo.

Robbins (2004), indica que los determinantes y consecuencias de la

satisfacción laboral se abordan desde un punto de vista individual o desde la
organización. Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles
de la satisfacción de los empleados, dos de los determinantes individuales de
la satisfacción laboral más importantes son los años de carrera profesional y
las expectativas laborales.
E. Condiciones favorables de trabajo.

Salinas (2005), indica que al realizar cualquier actividad, es muy importante

proteger siempre la integridad física y mental del trabajador y tener mucho
cuidado de riesgos de salud, inherentes a la actividad que se realice y el
ambiente físico donde se ejecute. El ambiente de trabajo está determinado
por las condiciones ambientales (ruido, temperatura, iluminación); las
condiciones de tiempo (jornadas de trabajo, horas extras, períodos de
descanso, entre otros) y por las condiciones sociales (organización informal,
estatus).

Dentro de las condiciones ambientales, la más importante es la iluminación

del sitio de trabajo, es decir, de la cantidad de luz en el punto donde se
desarrolla la actividad dependerá de la tarea visual que el empleado deba
ejecutar. Esto es de suma importancia porque una mala iluminación puede
afectar la vista así como los nervios.

Otro factor muy importante es el ruido, en este aspecto lo principal es

determinar cómo el ruido afecta la salud del empleado y su audición la cual
se pierde cuanto mayor es el tiempo de exposición a éste. El efecto
desagradable de los ruidos depende de la intensidad y frecuencia del sonido
y la variación de los ritmos.

El medio ambiente humano y físico en el que desarrolla el trabajo cotidiano

es de importancia para la satisfacción laboral, este se encuentra relacionado
con la interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la
propia actividad de cada trabajador.

Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en

las que se desarrolla el trabajo, la iluminación, el sonido, la distribución de los
espacios, la ubicación (situación) de las personas y los utensilios. Estos
factores facilitan el bienestar de las personas que pasan largas horas en el
trabajo y repercute en la calidad de sus labores.
F. Sistemas de recompensas justas.

Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfacción laboral,

las extrínsecas y las intrínsecas. Las recompensas extrínsecas son las que
otorga la organización, según el desempeño y el esfuerzo de los empleados,
por ejemplo, sistema de salarios y políticas de ascenso que se tiene en la
organización, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor. Las
intrínsecas son las que el empleado experimenta internamente, sentimientos
de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo bien hecho.

Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción
de justicia influyen la comparación social (comparaciones que hace un
empleado con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeño de
otros empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o
inequidad de una situación), las demandas del trabajo en sí y las habilidades
del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

a. Satisfacción con el salario.

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación

que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta

actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica

que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los
empleados.
 Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización
son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que
debería ser con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy
importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del
empleado la que favorecerá su satisfacción.

b. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos.

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento

personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la
persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia
que se tenga con respecto a la política que sigue la organización, tener
una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de
ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad

de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el
ausentismo o el cambio de empleo. La satisfacción laboral está
relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño
laboral.

Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la

organización, ayudar a los demás y superar las expectativas normales de
su puesto, se esfuerzan más allá de su deber, y quieren pagar sus
experiencias positivas.

G. Cómo expresan los empleados su insatisfacción.

La insatisfacción del empleado puede expresarse de varias formas. Por

ejemplo, más que renunciar, los empleados pueden quejarse,
insubordinarse, robar propiedades de la organización o desatender una parte
de sus responsabilidades en el trabajo. Existen cuatro respuestas que
difieren entre sí en dos dimensiones, constructividad / destructividad y
actividad /pasividad.

 Salida. Comportamiento dirigido a abandonar la organización, incluye

buscar un nuevo empleo además de renunciar.
 Voz. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como
al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas
formas de actividad sindical.
 Lealtad. Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones,
por ejemplo, defender a la organización ante críticas externas y confiar en
que la organización y su administración harán lo correcto.
 Negligencia. Permitir pasivamente que las condiciones empeoren. Incluye
el ausentismo o retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor
porcentaje de errores.

Los comportamientos de salida y negligencia abarcan las variables de

desempeño, productividad, ausentismo y rotación. Pero en este modelo se
amplía la respuesta de los empleados para incluir el vocear y la lealtad,
conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones
desagradables o revivir condiciones satisfactorias. Ayuda a entender
situaciones como la que a veces se dan entre trabajadores sindicalizados,
entre los que una poca satisfacción laboral coincide con una rotación escasa.
Los trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfacción mediante
procedimientos de queja o negaciones contractuales formales. Estos medios
de expresión les permiten mantenerse en sus puestos al tiempo que se
convencen de que actúan para mejorar la situación

H. Teorías sobre satisfacción laboral.

Koontz y Weihrich (2004), señalan que la satisfacción se refiere al gusto que

se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo o una meta, en otras
palabras la satisfacción es un resultado ya experimentado.
a. Teoría del ajuste en el trabajo.

Esta teoría ha sido calificada como una de las teorías más completas del
cumplimiento de necesidades y valores. Esta teoría está centrada en la
interacción entre el individuo y el ambiente; la base de la misma es el
concepto de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este
caso el ambiente laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es
un proceso continuo y dinámico denominado por los autores ajuste en el
trabajo.

La satisfacción no se deriva únicamente del grado en que se cubren las

necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto
laboral atiende, además de las necesidades, los valores de dichos
trabajadores. Señalan que hay tres variables dependientes que son, la
satisfacción laboral del individuo, los resultados satisfactorios y la
antigüedad laboral. Las variables independientes, destrezas y habilidades
personales, las destrezas y habilidades requeridas por una posición dada,
la correspondencia entre ambos tipos de destrezas y habilidades, las
necesidades y los valores de la persona, y los refuerzos ocupacionales.

b. Teoría del grupo de referencia social.

Se basa en que los empleados toman como marco de referencia para

evaluar su trabajo las normas y valores de un grupo de referencia y las
características socio-económicas de la comunidad en que labora, son
estas influencias en las que se realizarán apreciaciones laborales que
determinarán el grado de satisfacción.

c. Teoría de la discrepancia.

Esta teoría fue parte del planteamiento, que la satisfacción laboral está en
función de los valores laborales más importantes para la persona que
pueden ser obtenidos a través del propio trabajo y las necesidades de
ésta. Los valores de una persona están ordenados en función de su
 importancia, de modo que cada persona mantiene una jerarquía de
valores. Las emociones son consideradas como la forma con que se
experimenta la obtención o la frustración de un valor dado.

La satisfacción laboral resulta de la percepción, que un puesto cumple o

permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la persona,
condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las
necesidades del individuo.

d. 1.1.10.4 Teoría de los eventos situacionales.

¿Por qué algunos empleados que ocupan puestos donde las facetas
laborales tradicionales son adecuadas (Salario, oportunidades de
promoción o condiciones de trabajo) indican que tienen una satisfacción
laboral baja? ¿Por qué algunos empleados que están en puestos
similares de la misma o de diferentes organizaciones con salario,
oportunidades de promoción o condiciones de trabajo similares tienen
diferentes niveles de satisfacción laboral? Y ¿Por qué cambian los niveles
de satisfacción laboral a lo largo del tiempo a pesar de que los aspectos
laborales permanecen relativamente estables?

La teoría de los eventos situacionales mantiene que la satisfacción laboral

está determinada por dos factores denominados; características
situacionales y eventos situacionales

Características situacionales, son las facetas laborales que la persona

tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga, las
oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, la política de la
compañía y la supervisión, esta información es comunicada antes de
ocupar el puesto. Eventos situacionales, son facetas laborales que no
tienden a ser pre-evaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador
ocupa el puesto, a menudo no son esperadas por él y pueden causar
sorpresa al individuo. Las características situacionales pueden ser
 fácilmente categorizadas, mientras que los eventos situacionales son
específicos de cada situación. Esta teoría asume que la satisfacción
laboral es resultado de las respuestas emocionales ante la situación con
la que se encuentra la persona en su organización.

e. Modelo dinámico de la satisfacción laboral.

La satisfacción laboral debe ser interpretada como un producto del

proceso de interacción entre la persona y su situación de trabajo, donde
juegan un papel importante variables tales como el control o el poder para
regular dicha interacción y, por tanto, las posibilidades de influir en la
situación laboral. De este modo, la persona puede llegar a distintas
formas de satisfacción laboral. Existen seis formas de satisfacción laboral.

 La satisfacción laboral progresiva. El individuo incrementa su nivel de

aspiraciones con vistas a conseguir cada vez mayores niveles de
satisfacción.
 La satisfacción laboral estabilizada. El individuo mantiene su nivel de
aspiraciones.
 La satisfacción laboral resignada. El individuo, reduce su nivel de
aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo.
 La insatisfacción laboral constructiva. El individuo, siente insatisfacción
y mantiene su nivel de aspiraciones de buscar formas de solucionar y
dominar la situación sobre la base de una suficiente tolerancia a la
frustración.
 La insatisfacción laboral fija. El individuo, mantiene su nivel de
aspiraciones y no intenta dominar la situación para resolver sus
problemas.
 La pseudo-satisfacción laboral. El individuo, siente frustración y ve los
problemas como no solucionables y mantiene su nivel de
aspiraciones.
2.8. Marco conceptual.

 Actitud. “Juicios evaluativos favorables o desfavorables, sobre objetos,

personas o acontecimientos”. (Robbins 2004).

 Apoyo y respeto a los superiores. Para efectos de este trabajo,

disposición del personal para el cumplimiento de las decisiones y
procesos que propongan los supervisores y gerentes de la organización.
(Elaboración propia).

 Ausentismo. “Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo”.

(Chiavenato, 2005).

 Condiciones físicas del entorno de trabajo. Para efectos de este trabajo,

factores que están presentes en el área donde el trabajador realiza
habitualmente su labor: iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio
de trabajo, orden y limpieza. (Elaboración propia).

 Desempeño. “Capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos

mediante el uso eficaz y eficiente de sus recursos”. (Chiavenato 2004).

 Motivación. “Proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y

persistencia del esfuerzo por conseguir una meta”. (Robbins, 2004).

 Organización. “Sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales

diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más
precisamente, los programas que tales políticas inspiran”. (Diccionario de
administración y Finanzas. Enciclopedia Digital; 1996).

 Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo. Para efectos

de este trabajo, probabilidad, percibida por los trabajadores, de que en la
organización encontrará apoyo y estímulo para el crecimiento personal y
profesional, mediante políticas justas y efectivas de capacitación y de
promoción. (Elaboración propia).
 Productividad. ”Relación productos-insumos dentro de un periodo
determinado, con la debida consideración de la calidad”. (Koontz y
Weihrich, 2004).

 Reconocimiento por parte de los demás. Para efectos de este trabajo,

proceso mediante el cual otras personas (colegas, supervisores y
subordinados) elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que tiene
para realizar su tarea. El reconocimiento puede provenir de sus
compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización.
(Elaboración propia).

 Relaciones con los compañeros de trabajo. Para efectos de este trabajo,

interacciones de las personas que tienen frecuente contacto en el seno de
la organización con motivo del trabajo, ya sea entre compañeros de una
misma dependencia o de diferentes unidades. (Elaboración propia).

 Retribución económica. “Compensación que los empleados reciben a

cambio de su labor Incluye salario y beneficios socioeconómicos que
contribuyen con la satisfacción de las necesidades esenciales del
trabajador y su familia”. (Márquez 2000).

 Satisfacción laboral. “Conjunto de sentimientos y emociones favorables o

desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una
actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia
algo”. (Davis y Newstrom, 2003)

 Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa. Para efectos de este

trabajo, es la garantía que le brinda la empresa al empleado de que éste
permanezca en su puesto de trabajo. (Elaboración propia).
III. METODOLOGÍA.

3.1. Tipo de estudio.

El presente proyecto de investigación se realizara basados en el enfoque

cualicuantitativo; es decir enfoque mixta, la misma que incluye las mismas
características de cada uno de ellos. Grinnell (1997), citado por Hernández et
al (2003) señala que los dos enfoques (cuantitativo y cualitativo) utilizan
cinco fases similares y relacionadas entre sí: llevan a cabo observación y
evaluación de fenómenos; establecen suposiciones o ideas como
consecuencia de la observación y evaluación realizadas; prueban y
demuestran el grado en que las suposiciones ó ideas tienen fundamento;
revisan tales suposiciones ó ideas sobre la base de las pruebas o del
análisis; y proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer,
modificar, cimentar y/o fundamentar las suposiciones ó ideas; o incluso para
generar otras.

3.2. Diseño de estudio

El diseño es la estructura a seguir en una investigación, ejerciendo el control

de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los
interrogantes surgidos de los supuestos. Se aplicara el diseño de encuesta:
el cual es exclusivo de las ciencias sociales. (Tamayo, 2002) Parte de la
premisa de que si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las
personas, lo mejor es preguntarlo directamente a ellas. Es importante en este
diseño determinar la validez del muestreo.

El diseño que corresponde este diseño es:

X1--------------- X2
3.3. Hipótesis.

General
La motivación influye en la satisfacción laboral de los médicos especialistas
de la red asistencial Lambayeque; ESSALUD, 2014.
Nula:
La motivación no influye en la satisfacción laboral de los médicos
especialistas de la red asistencial Lambayeque; ESSALUD, 2014.

3.4. Variables

3.4.1. Definición Conceptual.

 Variable independiente: Motivación laboral:

Es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro
como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección,
intensidad y rendimiento

 Variable Dependiente: Satisfacción laboral

Es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de
trabajo. La satisfacción laboral incluye la consideración de la
remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la
seguridad, etc. La satisfacción laboral incide en la actitud del
trabajador frente a sus obligaciones. Puede decirse que la
satisfacción surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real
y las expectativas del trabajador.

3.4.2. Definición operacional.

A continuación se presenta el proceso de operacionalización de las

variables; con la finalidad de poder evaluarlas.
 TABLA N° 01: OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
 Metas de la organización.
Esfuerzo  Empeño en el trabajo.
 Dedicación.
V.I.  Satisfacción.
Motivación Necesidad  Impulso.
Laboral  Comportamiento de búsqueda.
 Permanencia.
Metas organizacionales  Remuneración.
 Satisfacción general.
 Salarios
Retribución económica  Beneficios Económicos
 Satisfacción de las necesidades
 Área de trabajo.
Condiciones físicas del entorno de
 Infraestructura.
trabajo
 Limpieza y orden
 Garantía que brinda la
Seguridad y estabilidad
V.D. institución.
Satisfacción Relaciones con los compañeros de  Dependencia
Laboral trabajo  Frecuencia de contacto.
 Cumplimiento de decisiones.
Apoyo y respeto a los superiores
 Supervisiones.
 Elogios.
Reconocimiento por parte de los
 Virtud para alcanzar la tarea.
demás
 Reconocimiento laboral.
Posibilidad de desarrollo personal y  Crecimiento personal.
profesional en el trabajo  Crecimiento profesional.
FUENTE: Elaboración propia.

3.5. Población y muestra.

3.5.1. Población.
 La totalidad de médicos especialistas que trabajan en la red asistencial
de Lambayeque constituyen un total de 336 médicos especialistas.
3.5.2. Muestra.

La muestra que se seleccionara para poder encuestar y aplicar los

cuestionarios es de 125 personas; las cuales deberán ser escogidas al
azar.

3.6. Método de Investigación.

Los métodos de los cuales de los cuales se han hecho uso en el desarrollo
de la presente investigación son:

 El método inductivo deductivo: donde se partiremos de lo particular a lo

general. Este método nos ha permitido generalizar algunos
procedimientos que han sido necesario redimensionarlos para su mejor
entendimiento y aplicación.
 El método histórico lógico: el cual nos servirá para recolectar la
información histórica a través de los llamados antecedentes de tesis
sobre nuestro tema de estudio.
 El método analítico sintético, método que nos ha servido para poder
interpretar y analizar los resultados, explicándolos en relación al contexto
bajo el cual se desarrollan.

3.7. Técnicas y procedimientos de recolección de datos.

Las técnicas a utilizarse son las llamadas técnicas de campo y las de

gabinete. Dentro de las de gabinete tenemos el uso de la técnica del análisis
documental; la cual consiste en la interpretación de la información, con la
intencionalidad de poder sistematizarla y construir el marco teórico y los
llamados antecedentes de tesis. También se ha hecho uso del fichaje. En las
técnicas de campo se hizo uso de la encuesta y la entrevista con la finalidad
de poder contar con la perspectiva de los potenciales clientes.
3.8. Métodos de análisis de datos

El análisis de los datos se realizara una vez entregados los mismo y en los
cuales se tratara de una interpretación de acuerdo a los objetivos
establecidos. Según Malhotra (1997) el proceso de preparación de datos, es:
preparar el plan preliminar para el análisis de datos; verificar los
cuestionarios; editar; codificar; transcribir; depurar los datos; ajustar los datos
en forma estadística; y seleccionar la estrategia para el análisis de datos.
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Recursos y Presupuesto.

CUADRO N° 01: PRESUPUESTO

DESCRIPCIÓN
UNIDAD DE COSTO MONTO
1. BIENES CANTIDAD
MEDIDA UNITARIO TOTAL S/.
1.1. Material de escritorio
Papel bond Millar 03 28,00 84,00
Papel sabana Ciento 01 30,00 30,00
Lapiceros (azul, negro y rojo) Unidad 12 0,50 6,00
Borrador Unidad 03 0,50 1,50
Corrector Unidad 03 3,00 9,00
Resaltador Unidad 03 2,00 6,00
Lápices Unidad 03 0,50 1,50
Plumones gruesos Docena 01 18,00 18,00
Plumones finos Docena 01 8,00 8,00
Plumones acrílicos Docena 01 48,00 48,00
Grapas Caja chica 01 2,00 2,00
Goma Frasco 02 2,00 4,00
Cinta masketing Unidad 04 3,00 12,00
1.2. Material de procesamiento de datos
Toner para impresora HP Laser Unidad 01 350 35,00
Cds Unidad 06 2,00 12,00
1.3. Equipos
Filmadora Equipo 01 400,00 400,00
Cámara fotográfica Equipo 01 500,00 500,00
2. SERVICIOS
Tipeo e impresiones Unidad 1000 0,50 500,00
Reproducción fotográfica Unidad 30 0,60 18,00
Copias Unidad 500 0,05 25,00
Empastado Unidad 04 12,00 48,00
Internet Hora 30 1,00 30,00
Pasajes Unidad 20 15,00 300,00
Viáticos Día 30 10,00 300,00
Derecho de aprobación del proyecto Unidad 01 250,00 250,00
Derecho de sustentación Unidad 01 350,00 35,00
3. IMPREVISTOS 10% del total de gastos (Bienes y Servicios) 329,50
TOTAL GENERAL 3653,50
FUENTE: Elaboración propia.
 CUADRO Nº 02: RESUMEN DEL PRESUPUESTO:
RUBRO DESCRIPCIÓN SUBTOTAL TOTAL S/.
Material de escritorio 230,00
BIENES Material de procesamiento de datos 372,00 1502,00
Equipos 900,00
Para desarrollo del proyecto 1293,00
SERVICIOS Derecho de aprobación del proyecto 250,00 1893,00
Derecho de sustentación 350,00
10% del total de gastos (Bienes y
IMPREVISTOS 329,50 339,50
Servicios)
TOTAL GENERAL 3653,50

FUENTE: Elaboración propia.

4.2. Financiamiento.

El costo será asumido por los investigadores en un 100%.

 4.3. Cronograma de ejecución (En cuadros de Gantt.)

CUADRO Nº 03: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES CRONOGRAMA
2014 – 2015
FASE DE PLANEAMIENTO
Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abri
Revisión bibliográfica X X
Elaboración del proyecto X
Presentación y Aprobación
X
del proyecto
FASE DE EJECUCIÓN
Aplicación de la investigación X X X X X
Recolección de información X X
Procesamiento de datos X
Análisis e interpretación X
FASE DE INFORMACIÓN FINAL
Revisión del informe
X
preliminar
Elaboración del informe final X
Presentación del informe
X
final
Aprobación del informe final X
Sustentación X
Difusión del trabajo de tesis X
FUENTE: Elaboración propia.
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (APA 6TA EDICION)

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2000 N° 8. Vol. (2) pp.62

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www.imss.gob.mx/NR/rdonlyres/44B9113F-593E-4B6E-94FE
D94B51E98C33/0/RE01Vol12Art_03.pdf

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 Ministerio de Salud – MINSA (1996). Manual de Relaciones

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 Potter. P. (2002). Fundamentos de Enfermería 5ta Ed. Vol.1 España.

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 Werther W. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos 5ro

Edición. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana. México
VI. ANEXOS (si corresponde)
 CUESTIONARIO
Estimada(o) Médico:
El presente instrumento es de carácter anónimo; tiene como objetivo conocer su nivel de
motivación y la satisfacción que le brinda su puesto de trabajo a fin de elaborar un sistema de
estrategias para mejorar los niveles de motivación y satisfacción a fin de crear indicadores
evaluativos para contribuir a la mejora de la calidad de atención. Además de plantear y desarrollar
un sistema de gestión de recursos humanos que permita desarrollar y ejecutar un programa y/o
sistema de incentivos que posibilite la transformación cualitativa de los servicios de salud. Por ello
se le solicita responda los siguientes enunciados con veracidad. Agradeciéndole atentamente su
colaboración.

DATOS GENERALES
1.1. Servicio: _________________________________________________________________
1.2. Tiempo en la institución: ___________ 1.3. Tiempo en el servicio: _________
1.4. Edad: __________ 1.5. Sexo: M( ) F( )
1.6. Condición laboral Nombrada ( ) Contratada ( )

Instrucciones:
A continuación se presenta una serie de enunciados a los cuales deberá responder marcando con
un aspa (X) de acuerdo a lo que considere conveniente.

CUESTIONARIO DE MOTIVACION
1. Siempre
2. Casi siempre
3. A veces
4. Pocas veces
5. Nunca
1 2 3 4 5
1. Yo tengo la completa responsabilidad de decidir cómo y dónde se
debe hacer el trabajo.
2. Tengo la oportunidad de realizar un número diferente de tareas
empleando una gran variedad de habilidades.
3. Completo una tarea de principio a fin. Los resultados de mi esfuerzo
son claramente visibles e identificables.
4. Lo que realizo afecta el bienestar de los pacientes de muchas
maneras importantes.
5. Mi jefe me provee de constante retroalimentación sobre lo que estoy
realizando
6. El trabajo por sí mismo me provee la información cuan bien lo estoy
realizando.
7. Realizo contribuciones insignificantes al servicio o resultado final.
8. Suelo emplear un número de habilidades complejas en este trabajo.
9. Tengo muy poca libertad de decidir cómo se puede realizar el
trabajo.
10. El solo hecho de realizar mi trabajo me da la oportunidad de deducir
cuan bien lo estoy realizando.
11. El trabajo es bastante simple y repetitivo.
12. Mis supervisores y compañeros esporádicamente me dan
retroalimentación de cuan bien estoy realizando mi trabajo.
13. Lo que realizo es de mínimas consecuencias para los pacientes.
14. Mi trabajo implica realizar un número de tareas diferentes.
15. Los supervisores nos hacen saber cuan bien ellos piensan que lo
estoy haciendo
16. Mi trabajo es bien organizado de modo que no tengo la necesidad
de realizar solo una parte del trabajo durante el turno
17. Mi trabajo no me da la oportunidad de participar en la toma de
decisiones.
18. La demanda de mi trabajo es altamente rutinaria y predecible
19. Mi trabajo me provee pequeños indicios acerca si estoy
desarrollándolo en forma adecuada.
20. Mi trabajo no es muy importante para la sobrevivencia del hospital.
21. Mi trabajo me concede libertad considerable para desarrollar mi
labor.
22. Mi trabajo me da la oportunidad para terminar totalmente cualquier
función que empiece.
23. Los pacientes se ven afectados por el trabajo que realizo.
 CUESTIONARIO DE SATISFACCION LABORAL

TDA = TOTALMENTE DE ACUERDO DA = DE ACUERDO I = INDECISO

ED = EN DESACUERDO TED = TOTALMENTE EN DESACUERDO

TDA DA I ED TED
1. La distribución física del ambiente de trabajo facilita la
realización de mis labores.
2. Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo.
3. El ambiente creado por mis compañeros es el ideal para
desempeñar mis funciones.
4. Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.
5. La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
6. El o la jefe es comprensivo (a).
7. Me siento mal con lo que gano.
8. Siento que doy más de lo recibo de la institución.
9. Me agrada trabajar con mis compañeros.
10. Mi trabajo me permite desarrollarme personalmente
11. Me siento realmente útil con la labor que realizo.
12. Es grato la disposición de mi jefe cuando les pide alguna
consulta sobre mi trabajo.
13. El ambiente donde trabajo es confortable. (Ventilación,
iluminación etc.)
14. Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable.
15. La sensación que tengo de mi trabajo es que me están
explotando.
16. Prefiero tomar distancia con las personas con las que trabajo.
17. Me disgusta mi horario.
18. Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo.
19. Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
20. Llevarme bien con el jefe beneficia la calidad del trabajo.
21. La comodidad que me ofrece el ambiente de mi trabajo es
inigualable.
22. Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis expectativas
económicas.
23. El horario de trabajo me resulta incómodo.
24. La solidaridad es una virtud característica en nuestro grupo de
 trabajo.
25. Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo.
26. Mi trabajo me aburre.
27. La relación que tengo con mis superiores es cordial.
28. En el ambiente físico donde me ubico trabajo cómodamente.
29. Mi trabajo me hace sentir realizado profesionalmente.
30. Me gusta el trabajo que realizo.
31. No me siento a gusto con el médico jefe.
32. Existen las comodidades para un buen desempeño de las
labores diarias. (Materiales y/o inmuebles)-
33. El esfuerzo de trabajar más horas reglamentarias, no es
reconocido.
34. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo.
35. Me siento complacido con la actividad que realizo.
36. El médico jefe valora el esfuerzo que hago en mi trabajo.