http://angelcaroa.blogspot.com/2013/02/metricas-o-medibles-del-proceso-de.

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Los Indicadores ó KPI’s de Innovación son un conjunto de herramientas y sistema de

métricas, para medir la capacidad innovadora de una organización.

Sabemos que todo lo que no se puede medir, no se puede gestionar, ni se puede mejorar.
La innovación debería ser otro proceso más dentro de la empresa, por lo que para
gestionarlo y mejorarlo necesitamos indicadores

Además de la gestión y mejora, hay otros objetivos, que también podemos conseguir
teniendo Indicadores de Innovación, como compararnos con otras empresas del sector o
comparar dos unidades dentro de la misma empresa.
También pueden servirnos para una política de incentivos, basados en la innovación.

I TIPOS DE INDICADORES DE INNOVACIÓN

Podemos dividir los Indicadores de Innovación en cuatro tipos:
1. Económicos
2. De Intensidad
3. De Eficacia
4. De Cultura

Veámoslos uno a uno:

1. Indicadores Económicos
Miden los resultados positivos o negativos de la innovación, utilizando variables de los
estados económicos-financieros de la empresa
Ejemplos:
1 Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos productos (2 Horizontes temporales)
2 Beneficios que provienen del lanzamiento de nuevos productos
3 Ventas que provienen de una innovación distinta a los nuevos productos
4 Beneficios que provienen de la innovación distinta a los nuevos productos
5 Ahorros de costes que provienen de la innovación
6 ROI de la totalidad de inversión en Innovación
2. Indicadores de Intensidad
Miden la cantidad de innovación, sin tener en cuenta los resultados que arrojan las
innovaciones
Ejemplos:
7 Número de Patentes
8 Número de inventivas en productos, servicios, experiencias de cliente, procesos o modelos
de negocio
9 Número de Marcas
10 Número de Ideas generadas por año
11 Número de proyectos de innovación en cartera
12 Número de proyectos de innovación en marcha
13 Inversión en I+D+i

3. Indicadores de Eficacia
Miden la obtención de beneficios en relación a la utilización de recursos
Ejemplos:
Ratio de Éxito en Nuevos Productos
Time to market (Tiempo desde que se decide la innovación, hasta que se comercializa)
Inversión media por proyecto
Repercusión media de inversiones por proyecto de éxito
Gasto promedio en ideas y proyectos rechazados
Número de años liderando la industria

4. Indicadores de Cultura
Miden cuanto está extendida la innovación y creatividad en la empresa
Ejemplos:
20 Porcentaje de empleados que producen ideas
21 Porcentaje de empleados que evalúan ideas
22 Ratio de ideas por empleado y año
23 Porcentaje de tiempo dedicado a la innovación
24 Número de departamentos que innovan de forma recurrente
25 Inclinación al riesgo (evaluación subjetiva de los superiores sobre si la persona es
arriesgada o no)

II ¿QUE INDICADORES SON LOS MEJORES PARA CADA ORGANIZACIÓN?

La elección de los indicadores, depende de tres factores:

1. Complementariedad entre ellos

2. Estrategia de Innovación
3. Sector/Tipo de Industria

1. Complementariedad entre ellos

Los indicadores deben complementarse para provocar el comportamiento deseado
Ejemplo:
Si pago un incentivo por “Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos productos”,
también debería usar “Ratio de éxito de nuevos productos”, si no la persona incentivada se
 podría poner a lanzar nuevos productos, sin importarle la eficacia o rentabilidad de los
mismos.

2. Estrategia de Innovación
Las métricas deben reflejar la estrategia y objetivos de innovación.
Ejemplo:
Si la Estrategia es Defensiva, podría tener sentido los siguientes KPI’s:
1.a Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos productos
1.b Beneficios que provienen del lanzamiento de nuevos productos
3.a Ratio de Éxito en Nuevos Productos
3.c Inversión media por proyecto (baja)
3.f Inclinación al Riesgo (baja)

3. Sector/Tipo de Industria
Ejemplos:
 Sector de Internet (bajos costes lanzamiento)
 KPI’s relacionados con el número de ideas
 Sector gran consumo
 KPI’s de número de lanzamientos
 KPI’s de resultados y efectividad
 Sector Industrial
 KPI’s relacionados con innovación distintas a lanzamientos
 KPI’s de ahorros de costes por innovación

III CARACTERÍSTICAS DESEABLES EN LOS INDICADORES

 Que sean comprensibles
 Que no sean muy complicadas de calcular
 Que aprovechen indicadores utilizados
 Que estén relacionadas con el cliente
 Que tengan en cuenta tanto las entradas, las salidas y el propio proceso de innovación:
 http://xavierferras.blogspot.com/2012/07/como-se-mide-la-innovacion-en-una.html

¿COMO SE MIDE LA INNOVACION EN UNA

EMPRESA?
¿Se puede medir la innovación en las organizaciones? Contundentemente sí, no sólo
se puede sino que se debe medir. La innovación es un concepto interpretado,
demasiado a menudo, de forma etérea. Pero en el fondo, no es más (ni menos) que
una forma básica de competir, que se debe traducir en procesos y subprocesos
organizativos. Y, como todos los procesos, la innovación debe dotarse
deresponsables, timings, métricas y bucles de mejora. Ante todo, y como
cualquier actividad en la empresa y en la vida, la innovación requiere de un camino
de aprendizaje.

Pero veamos algunos parámetros nos permiten medir la innovación en las

organizaciones:

a) Existencia de responsables claros. La innovación emana de la alta dirección. No hay

innovación sin compromiso del más alto nivel organizativo. Es deseable que exista
un patrocinio directo de los miembros de la alta dirección sobre proyectos concretos
de innovación.
b) Existencia de calendarios temporales. ¿Cada cuándo lanzamos un producto
innovador al mercado? ¿Cada cuándo lo hacen nuestros competidores? ¿Cuál es la
media del sector? Recordemos que siempre es mejor que seamos nosotros mismos
los que obsoletemos nuestros productos, antes que lo hagan los competidores.
c) Indicadores de medida concretos, que pueden ser de input, de output o intermedios:

a. Indicadores de input:
 Presupuesto de innovación (presupuesto asignado a proyectos que impliquen
novedades substanciales respecto a lo preexistente, que persiga la creación de
ventajas competitivas superiores, asumiendo un riesgo superior a la media)
 Personas involucradas en proyectos de innovación
 Recursos económicos específicos destinados a I+D. Comparativa con la media del
sector.
 Recursos humanos destinados específicamente a I+D.

b. Indicadores intermedios:
 Número de nuevas ideas generadas i/o evaluadas para proyectos de innovación
 Número de proyectos de innovación en curso.
 Número de patentes en cartera.
 Tasa de reducción del time-to-market en desarrollo de producto.
 Grado de desviación en el presupuesto de los proyectos.

c. Indicadores de output:
 Porcentaje de nuevos productos sobre la cartera total de productos (ejemplo:
productos < de 3 años).
 Porcentaje de facturación debida a nuevos productos (de menos de 3 años) sobre el
total de facturación.
 Porcentaje de beneficios debidos a nuevos productos (de menos de 3 años) sobre el
total de beneficios.
 Márgenes comparativos de nuevos productos versus márgenes de productos
maduros.
 Nuevas unidades de negocio (divisiones o spin-out’s) de menos de 3 años, surgidas
de proyectos de innovación.
 Productividad (beneficios por empleado), beneficios y márgenes de nuevas unidades
de negocio innovadoras versus productividad, beneficios y márgenes de negocios
maduros.
 Tasa de crecimiento y market share de productos innovadores o de nuevas unidades
de negocio innovadoras.
 Retorno de la inversión de los proyectos de innovación.
 Cartera de patentes comercializadas.
 Tasa de mortalidad y fracaso de proyectos de innovación

Si, en el mundo financiero se entiende perfectamente el concepto de diversificación

y gestión de cartera, en el mundo corporativo se debería profesionalizar la gestión
de la cartera de oportunidades con el mismo rigor. Una idea puede convertirse en
oportunidad. Una oportunidad en proyecto, y un proyecto en beneficios (sea de
producto, de proceso o de nueva unidad de negocio) siguiendo un proceso
metodológico robusto y sistemático, go-no go, convirtiendo así cualquier
organización en una auténtica bomba de proyectos de innovación.

http://www.eoi.es/blogs/valvanera-castro-fernandez/2016/11/13/como-medir-la-innovacion/

Cómo medir la innovación. Las métricas de la innovación

La innovación sostenida es producto de una cultura innovadora: conjunto de
actitudes, experiencias, valores, normas, suposiciones y creencias adoptadas en
una organización. Pero desafortunadamente, estos elementos son muy
resbaladizos y difíciles de medir.
Reconociendo este problema, los profesores Joe Weintraub y Jay Rao de Babson
College-Boston, han creado una metodología para hacer realidad la innovación y
conocer la efectividad de la misma por medio de una serie de indicadores. En este
sentido:
1. identificaron los «bloques» constitutivos de la cultura innovadora y sus
componentes, a los que denominan «factores» y «elementos», respectivamente.
2. desarrollaron una herramienta práctica y sencilla, para medir la fuerza de los
bloques de la cultura innovadora. A esa medida la han denominado “i-Q”
(innoquotient).
Según esta metodología, la cultura innovadora descansa sobre una base de seis
bloques: recursos, procesos, resultados (lado “izquierdo-cerebro”) y valores,
conducta y clima (lado “derecho-cerebro”).
Estos bloques están dinámicamente vinculados. Por ejemplo, los valores de la
empresa tienen un impacto en los comportamientos de las personas, en el clima del
lugar de trabajo y en cómo se define y se mide el éxito.
• Recursos: explica cómo se apoyan los esfuerzos de innovación. Este bloque, a su
vez, tiene tres factores principales: personas, sistemas y proyectos. De éstos, las
personas son críticas.
• Procesos: describe el curso de la innovación en una empresa. El proceso tiene
tres factores: ideación, concreción y realización.
Aunque muchas empresas demuestran una gran destreza en la construcción e
implementación de procesos de innovación, muchas no logran dar el siguiente paso
importante: construir las infraestructuras humanas y sociales que esos procesos
necesitan para operar eficazmente.
Los buenos procesos de negocio son muy importantes, pero son simplemente
mecanismos que requieren sistemas humanos complementarios.
• Resultados: describe cómo la producción de innovación se define, se mide y se
recompensa. En este esquema, el éxito puede ser captado en tres niveles: externo,
empresarial y personal.
A nivel empresarial, se calcula regularmente el éxito como el porcentaje de los
ingresos anuales generados por los productos lanzados.
Por otro lado, la forma en que los recursos humanos miden su éxito personal es tan
importante, pero menos frecuentemente considerada. Si una empresa obtiene
buenos resultados en cada medida de innovación, pero su personal no está contento
o motivado, la cultura de innovación en la organización irá disminuyendo.
• Valores: impulsan las prioridades y las decisiones, que se reflejan en cómo una
empresa gasta su tiempo y dinero.
Las empresas verdaderamente innovadoras gastan generosamente en
ser emprendedoras, promoviendo la creatividad y el aprendizaje continuo.
• Conducta: describe cómo actúan las personas en la causa de la innovación.
• Clima: un clima innovador está marcado por la simplicidad, la colaboración y
la confianza entre las personas. Un clima saludable fomenta el entusiasmo, desafía
a las personas a asumir riesgos en un entorno seguro, fomenta el aprendizaje y el
pensamiento independiente.
Al desglosar los resultados de la encuesta, la dirección puede obtener una imagen
clara y respaldada por datos numéricos de dónde la cultura innovadora es fuerte y
débil. Puede enfocarse en áreas específicas donde la mejoría es más necesaria.
Los resultados desagregados de la encuesta también proporcionan oportunidades de
aprendizaje. Los puntajes altos en una u otra unidad pueden indicar las mejores
prácticas que los gerentes en unidades menos eficientes pueden estudiar y emular.

En 2014, el Comité de la Asociación Española de calidad (AEC) consideró

necesario medir la cultura de la innovación en España, poniendo en marcha
el Estudio sobre Cultura de la Innovación en España, pionero a nivel mundial,
con el apoyo institucional de los Ministerios de Economía y Competitividad e
Industria, Energía y Turismo y de sus Partners impulsores (AENOR, Airbus Group,
Merck, Fundación Pons, Repsol y Thales), utilizando esta metodología de los 6
bloques.