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Junio, 2007
Buenos Aires – Argentina
Fecha Original del Documento: Junio de 2007
Revisores: -
Clasificación: Confidencial
INDICE 3
1.7 Competencia 14
1.8 Rentabilidad 17
2 ANÁLISIS DE LA EMPRESA 22
2.7 Competencia 30
2.9 Ventas 38
2.10 Productos 47
3.1 Misión 65
3.2 Visión 66
3.3 Proyecciones 67
4 CONCLUSIONES 72
5 BIBLIOGRAFÍA 74
6 GLOSARIO 75
1 Ver glosario
2 Ver glosario
Las industrias de telas no tejidas son, en su mayoría, empresas B2B 5 . Sólo algunas pocas
producen telas no-tejidas como materia prima para sus productos de consumo masivo.
Los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una y los tipos
de productos son:
Filtros Filtros
Materiales resisten-
tes al fuego
Vestimenta, ropa Ropa de cama
Ropa interior
Calzado
Prendas de vestir
Forros y entretelas
Ropa blanca
Alfombras
Decoración de interiores y tapicería
Marroquinería
Ropa protectora
HIGIENE Higiene Toallas sanitarias
Uso cosmético
Sanitarios femeninos
Pañales para adultos y bebés
5 Ver glosario.
Los productos para incontinencia de adultos tienen alto consumo en países desarro-
llados como Estados Unidos U.S., Canadá, Europa Occidental y Japón. Esta industria ha expe-
rimentado un crecimiento promedio anual de 9,4% entre 2000 y 2005, un valor menor en
2006 y se proyecta que tendrá un índice de 6,8% entre 2006 y 2011. Estos productos están
iniciando una penetración en los países en desarrollo y en los ya desarrollados. La población
de mayor edad continúa en crecimiento en los países desarrollados, lo que implica una de-
manda continua. Por otra parte, las mujeres jóvenes también están empleando productos de
incontinencia leve para uso diario.
$7,7
Si bien entre 2003 y 2005 Productos para 16%
hubo una baja del valor neto en incontinencia de
Adultos
los precios en los tres produc-
tos, el aumento de las ventas
similares compensó la venta en $22,9
46%
dólares para el siguiente año.
Pa–ales
Las empresas fabricantes Productos Sanitarios para bebˇ s
líderes de productos absor- Femeninos
$18,8
bentes de higiene continúan
38%
consolidándose a nivel mundial
a través de nuevas adquisicio-
nes o expansiones internas. La
caída de los precios empuja cada vez más a buscar economías de escala, que supone además
la mejora en los procesos productivos.
El aumento del costo de la materia prima de estos productos tuvo un impacto negativo en
la rentabilidad, excepto en aquellas compañías con grandes producciones o mejor productivi-
dad.
2006
Millones de Unidades
Región Consumo Potencial Penetración
Mercados Maduros, Desarrollados
U.S. y Canadá 23,2 0,5 23,7 97,9%
Europa Occidental 18,0 3,0 21,0 85,7%
Japón 5,5 0,0 5,5 100,0%
Mercados en Desarrollo
Asia Pacifico 9,8 33,9 43,7 22,4%
México 7,3 4,3 11,6 62,9%
Sur y Centro América 13,6 26,4 40,0 34,0%
Este Medio 7,3 18,7 26,0 28,1%
Mercados no Desarrollados
Europa Oriental y Central 7,2 18,5 25,7 28,0%
África 5,0 124,1 129,1 3,9%
China 3,8 72,1 75,9 5,0%
India 5,2 98,6 103,8 5,0%
Resto de Asia 1,8 55,3 57,1 3,2%
Total 107,7 455,4 563,1
Fuente: John Starr (2007)
Consumo
Región (millones de m2)
Norte América 19.032
Europa Occidental 13.704
Japón 6.048
Otros – Asia del Pacifico 4.867
Sur y Centro América 4.795
Medio Oriente 2.729
Mercados no desarrollados 9.241
Total 60.416
Medio Oriente
5%
Sur y Centro
America
8%
Japon
10% Europa
Occidental
23%
Para más detalles del consumo en el mercado Higiénico por región, ver Anexo II (Paí-
ses / Productos).
El mercado mundial está liderado por Freudenberg y Du Pont con el 11% de participación
cada uno, seguido por Kimberly-Clark con el 10%, Fiberweb con el 9%, PNI y Ahlstrom con el
8% para cada uno de ellos.
El segmento de Higiene tiene una participación del 87% del total del consumo de telas no-
tejidas y el del wipes un poco más del 6%; en ambos casos ha tenido un crecimiento del 15%
anual en promedio en los últimos 5 años.
El resto de los segmentos ha experimentado un crecimiento promedio anual que ronda
entre el 5 y el 8%.
2002 2007 %
(ton) (%) (ton) (%) Crecimiento
Higiene - Absorbente 32300 85,00 56490 87,03 15%
Wipes 760 2,00 925 1,43 5%
Medico 2280 6,00 3988 6,14 15%
Productores Domesticos 380 1,00 462 0,71 5%
Filtros desechables 380 1,00 462 0,71 5%
Otros 1900 5,00 2585 3,98 8%
TOTAL 38000 100,00 64912 100,00
John Starr suele dividir las regiones en América del Norte (con dos subgrupos: Estados
Unidos y Canadá, y México), Sudamérica y América Central (dos subregiones: Argentina, Bra-
sil y Chile, y el Pacto Andino), Europa (dos subregiones: Europa Occidental y Europa del Es-
te), Asia del Pacifico y Otros, China y por último India. Si bien China e India podrían incluirse
dentro de Asia, lo cierto es que son mercados lo suficientemente grandes como para merecer
un tratamiento a parte.
En mercados como el de Europa Occidental y la subregión Estados Unidos y Canadá
(América del Norte) el consumo de pañales está prácticamente en el techo de sus posibilida-
des. Por esto, debería tenderse a trabajar sobre la cantidad de metros cuadrados de tela no
tejida por pañal, más que en aumentar el consumo de los pañales en sí.
Gracias a los avances tecnológicos y médicos, ha ido aumentándose la esperanza de vida
humana. Consecuentemente, se ha incrementado el consumo de elementos de higiene en
personas de la tercera edad. En este sentido, ciertos mercados son más atractivos en corto y
mediano plazo, dado que el uso de pañales en adultos depende mayormente de una situación
cultural y económica. En los cuadros del Anexo puede apreciarse que la penetración en regio-
nes como América del Norte o Europa Occidental el consumo es mayor que en Sudamérica
(donde ni siquiera existen datos certeros acerca del nivel de penetración), Europa Oriental u
otras regiones. De todos modos, se estima que este mercado crecerá a nivel mundial, a largo
plazo.
Competencia PNI
PNI es una empresa de telas no tejidas que tiene negocios diversificados, ya que compite
en el mercado higiénico, médico, wipes e industrial. Posee una gran variedad de productos y
en algunos de ellos tiene desarrollos propios.
Es una empresa global que posee plantas en Estados Unidos, Latinoamérica, Europa y
Asia.
Sus competidores dependen del área de negocio en el que compite y el país en el que está
presente.
En el siguiente cuadro pueden observarse los competidores según país y mercado.
U SA
LA
Europa
Asia
7 Ver glosario.
A pesar de las preocupaciones acerca de la madurez del mercado y de las presiones sobre
los precios, continúan las inversiones en la industria global del no-tejido. Durante el año 2006
los reportes de las compañías más importantes mostraron que el mercado aún está en creci-
miento. La mayor parte de las cuarenta empresas exhibieron incrementos tanto en las ventas
como en sus ingresos durante el 2006, en relación con el año anterior. Este crecimiento pro-
viene no sólo de las ventas sino también
de la penetración en nuevos mercados, la
adquisición de nuevas tecnologías y la
apuesta por nuevas inversiones. Nuevos
avances que, como en el caso de PNI, in-
trodujeron la nueva tecnología del Spinla-
ce 8 adaptada al mercado de los wipes, o la
nueva tecnología de membrana híbrida,
inicialmente pensada para aplicarla a fil-
traciones, por parte de DuPont. De igual
modo, la adquisición del mercado de Wipes
de Fiberweb por parte de Ahlstrom prueba
una vez más que la industria del NW sigue
moviéndose para adelante. Finalmente,
deben mencionarse las inversiones, como
las nuevas líneas de spunmelt de Avgol,
Providencia y otras, y la propiedad de tec-
nologías desarrolladas por productores de
8 Ver glosario.
El productor israelí Avgol Nonwovens está rankeado undécimo este año. Si se lo compara
con el puesto dieciocho obtenido el año anterior y el vigésimo noveno de cinco (5) años atrás,
este crecimiento sólo puede atribuirse a las iniciativas de expansión agresiva de spunmelt de
Avgol, incluyendo tres nuevas líneas en Norteamérica, un joint venture 9 en China y más re-
cientemente una nueva línea en Rusia. En cinco (5) años las ventas de la compañía han as-
cendido de U$S 75 millones a U$S 229 millones.
Otra especialista en hacer ganancias del spunmelt es la danesa Fibertex, que ha escalado
del puesto número veintisiete (27) al doce (12) del ranking de este año, gracias al aumento
de las ventas de U$S 78 millones a U$S 222 millones. Fibertex tiene nuevas líneas en Malasia
y Dinamarca, así como inversiones en Europa del Este para colaborar con este patrón de cre-
cimiento.
9 Ver glosario.
Luego de analizar el sector industrial, se debe determinar los factores críticos de éxito para
competir en esa industria.
La clave para competir efectivamente es encontrar una posición en la industria desde la
cual poder influir estas fuerzas en ventaja de la empresa o poder defenderla de aquellas.
Aunque el modelo tiene limitaciones que vamos a discutir específicamente, es un buen
punto de partida para el desarrollo de estrategias, ofrece una estructura lógica para el análi-
sis del ambiente donde se va a competir.
Por el momento no existen sustitutos a las telas no tejidas. Existen varios competidores y
a los compradores les cuesta poco cambiar de un proveedor a otro tal como hemos explicado
anteriormente.
Crecimiento de la industria.
Costos fijos / valor agregado.
Sobrecapacidad.
Diferencias de productos.
Identidad de marca.
Switching costs.
Concentración y balance.
Complejidad de la información.
Diversidad de competidores.
Barreras de salida.
Muy alto
Poder de negociación de los compradores
Muy bajo
Barreras de entrada (de nuevas empresas)
Intensidad de la competencia
Es una industria bastante compleja dada la presencia de grandes presiones, tanto por
parte de los compradores como de los proveedores. Es por ello que muchas empresas suelen
optar por acuerdos estratégicos (con proveedores o clientes), de manera tal que puedan ase-
gurarse tanto la materia prima para producir como un espacio en el cual colocar los productos
terminados. La competencia en función de la tecnología empleada también es muy alta. En la
región MERCOSUR, en los últimos años, la competencia ha crecido enormemente, se han ins-
talado nuevas máquinas, dando lugar a un crecimiento de la oferta en una proporción mayor
al crecimiento de la demanda. La inestabilidad política de esa zona americana tiende, asimis-
mo, a atrasar las inversiones necesarias para seguir manteniendo posiciones en el mercado.
DPD Nonwovens S.A. (DPD), la compañía, nace en 1996 como un Joint Venture entre el
grupo argentino Gabriel Galindez (GG), grupo con una importante presencia en el mercado
higiénico, y el grupo canadiense Dominion Textile Inc., empresa textil fuertemente dedicada
al denim. La participación societaria original fue del 50% para cada compañía.
En 1997 fue la primer empresa en Argentina en instalar una maquina Reifenhäuser Reico-
fil 3 para hacer telas no tejidas de polipropileno, y durante varios años se mantuvo como líder
del mercado, desplazando a otras empresas tradicionales como Freudenberg.
A fines de 1997 Dominion Textile Inc. es comprada por el grupo estadounidense PNorth
Inc. (PNI), grupo dedicado a las telas no tejidas y con muy buen posicionamiento a nivel
mundial entre compañías del sector.
Las relaciones entre el grupo GG y su nuevo socio estadounidense no eran buenas y esto
se ve agudizado cuando PNI instaló una planta en Cali (Colombia) en 1999. Por el acuerdo
que habían celebrado originariamente con el socio canadiense, toda Sudamérica le corres-
pondía a DPD y así como el grupo GG no podía crecer en el rubro de los no tejidos su socio no
podía expandirse en Sudamérica por fuera de DPD. Luego de un largo juicio, resuelto por la
corte estadounidense en el año 2000 con fallo favorable al grupo PNI, se cambió la participa-
ción accionaria de la compañía: 60% para el grupo PNI y 40% para el grupo GG.
Este cambio acrecentó la mala relación entre los socios y trajo aparejado cambios en el
sistema de reporte; DPD pasó a reportar de la subsidiaria mexicana de PNI.
10 Ver glosario.
En el año 2005 la empresa sale de chapter 11 y durante el año 2006 se remueve todo el
grupo de dirección de PNI. El nuevo grupo directivo encabezado por Mary Joe Harea (CEO) se
incorpora con el objetivo principal de consolidar el grupo, ya que venía creciendo mayormen-
te por adquisiciones de diferentes compañías.
Para fines de 2007 se espera la puesta en marcha de la nueva línea de producción Reco-
fil4, para lo cual en Febrero de ese año se comenzó a construir una nueva planta en el Parque
Industrial Pilar.
PNI es el proveedor mundial más importante de telas no-tejidas para el mercado higiéni-
co. Cuando la gente habla de pañales, toallas femeninas o toallas humedecidas, generalmen-
te se refiere a productos higiénicos hechos con materiales de PNI.
Actualmente DPD produce más de 11.000 TM por año, con una proyección de alcanzar un
volumen anual de 25.000 TM, bajo los siguientes procesos de fabricación:
"Spundbond"
"Spunmelt"
Cobertura por extrusión
Personal Nueva
3 59 6 68
Línea
Total 11 159 26 196
19
1.13 Misión / Visión / Valores
Misión
“Proveer telas procesadas al precio correcto y en el lugar correcto para el mercado higié-
nico, médico, industrial y otros mercados, para maximizar el valor para nuestros clientes,
empleados, accionistas y proveedores.
Visión
Valores
Mercosur
Miembros Actuales
- Argentina
- Brasil
- Paraguay
- Uruguay
Miembros Asociados
- Chile
Miembros Potenciales
- Venezuela
- Perú
- México
- Bolivia
Softbond Providencia
6% 44%
DPD
15%
Fitesa 24%
Mercado Global
En la región en la que DPD compite, reúne jun- PNI Competencia
to a Providencia y a Fitesa el 89% de la capacidad
productiva, representando Providencia el 48% de
dicha capacidad. Es de destacar que sólo estas
tres empresas poseen tecnología Reifenhäuser
Mercado Local
(máquinas Reico 3 y 4), aunque Providencia y Fi-
tesa tienen maquinas con mayor cantidad de cabe-
DPD Competencia
zales 12 . La distribución de la capacidad productiva
en la región puede ser apreciada en el cuadro
“Capacidad productiva por competidor” de la
página 32.
Perfil: Providencia
Perfil: Fitesa
Cabe aclarar que al segundo quarter del 2008 Fitesa ha comenzado a arrojar resultados
positivos como consecuencia de una gran re-estructuracion interna
80 80
Millares
Millares
70 70
60 60
Capacidad Total
50 Capacidad Higiénico 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
Providencia Fitesa DPD Softbond Polystar Polystar Sauler Others
Ton/Año
MABESA
Procter & Gamble 6%
CMPC
Mabesa CMPC
17%
KC
45%
▪ Market Share:
▪ 28 % Argentina
▪ 28 % Brasil
▪ 35 % Chile
▪ 40 % Sudáfrica
▪ Estrategia de Crecimiento: Conso-
lidación de plantas.
▪ Actividades de Ventas independientes de
Unilever
▪ Fuerte presencia en mercado de papel
▪ Casa Matriz para Latín América e I+D en
Buenos Aires
▪ Presencia en Argentina: Pilar y San Luis
Relación
▪ DPD proveedor clave (> 90%) durante 2006 en Argentina
▪ Mayor puntaje para DPD como “proveedor critico”
▪ Percibieron una actitud favorable en DPD durante la crisis de 2002.
▪ Desarrollos conjuntos para productos de 10 GSM 13
▪ Actividades conjuntas : CDA 14
Estrategia para KC
▪ Crecimiento: Incrementar nuestra presencia en Brasil y Sudamérica
▪ Mejoras Tecnológicas: máquina impresora + Productos laminados respirables
▪ Nuevas necesidades: Productos Estirables
▪ En desarrollo: trabajando en un acuerdo a largo plazo
13 Ver Glosario
14 Ver Glosario
▪ Market Share:
▪ 28 % Argentina
▪ 28 % Brasil
▪ 45 % Chile
▪ Estrategia de crecimiento: Consoli-
dación de Plantas
▪ Ventas basadas en campañas de marketing
agresivas
▪ Fuerte presencia en productos de Cuidado
de la salud y cuidado bucal.
▪ Casa matriz para Latinoamérica e I+D en
Caracas-Venezuela, mudándose a Chile
Relación
▪ DPD: Único proveedor para barreras anti-desborde (Leg Cuff) hasta 2006 en Argentina
▪ Evaluado “100% fiable” por P&G
▪ DPD ganador de varios premios
▪ Desarrollo conjunto de “Leg Cuff coloridos”
▪ Acuerdo a largo plazo
Perfil: CMPC
▪ Market Share:
▪ 15% Argentina
▪ 18% Chile
▪ 60% Uruguay
▪ 10% Perú
▪ 5% México
▪ Ubicación actual: 2 plantas en Argentina; 1
en Uruguay; 1 en Chile; 1 en México; 1 en
Perú
▪ Estrategia de Crecimiento: Adquisiciones
▪ Ventas basadas en precios bajos y fortaleza de la fuerza de ventas
▪ Gran presencia en mercado del papel
▪ I+D en Chile & Argentina
▪ Casa Matriz para Latinoamérica en Chile
Relación
▪ DPD: ha sido el único proveedor en Argentina.
▪ DPD: Percibido como un proveedor confiable y digno
15 Ver Glosario
Perfil: MABESA
Relación
▪ PNI México juega un rol clave en la relación con DPD.
▪ Estrategia de compra manejada por precios
▪ Proveedor de “Leg Cuff” para las plantas de Argentina y Uruguay
▪ Cliente clave para SOFTBOND en Argentina
▪ Relación cercana con MABESA Brasil
16 Ver glosario
Clientes Claves
KC
P&G
CMPC
MABESA
Kimberly-Clark es el mayor cliente de DPD, seguido por Procter & Gamble y Serenity, con
poca variación en las ventas; esto denota la fidelidad de DPD para con sus clientes.
El 2007 refleja un valor menor en ventas por la crisis energética. Tener en cuenta además
que los datos del 2007 corresponden entre los meses de Enero y Octubre del 2007.
100%
80% Otros
EVER GREEN IND. E COM. LTDA.
ALGODONERA ACONCAGUA S.A.
60% INDUSTRIA PAPELERA URUGUAYA SA
CMPC TISSUE S.A.
MABESA DO BRASIL LTDA.
40% SERENITY S.A.
LA PAPELERA DEL PLATA S.A.
PROCTER & GAMBLE
20% KIMBERLY-CLARK
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
14000,000
12000,000
Otros
10000,000 EVER GREEN IND. E COM. LTDA.
ALGODONERA ACONCAGUA S.A.
INDUSTRIA PAPELERA URUGUAYA SA
8000,000
Ton
0,000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
100%
80%
Otros
SouthAfrica
60% Uruguay
Peru
40% Chile
Brasil
Argentina
20%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
14000
12000
Otros
10000
SouthAfrica
8000 Uruguay
Ton
Peru
6000 Chile
Brasil
4000
Argentina
2000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
40000
35000
30000 Otros
Venezuela
25000 SouthAfrica
Uruguay
20000
Peru
15000 Chile
Brasil
10000 Argentina
5000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
14000
12000
Otros
10000
SouthAfrica
8000 Uruguay
Ton
Peru
6000 Chile
Brasil
4000
Argentina
2000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
900000
800000
700000
Otros
600000 SouthAfrica
500000 Peru
Uruguay
400000 Chile
300000 Brasil
Argentina
200000
100000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
100%
80%
60% Medico
Industrial
40% Higienico
20%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
14000,00
12000,00
10000,00
8000,00 Medico
Ton
Industrial
6000,00 Higienico
4000,00
2000,00
0,00
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
En el segmento Industrial, más del 90% de las ventas es local; se ha perdido el mercado
Chileno y aún se mantiene un pequeño margen en el mercado brasileño. La evolución de las
ventas se ha mantenido con pocos cambios en los últimos 6 años.
100%
90%
80%
70%
Uruguay
60%
Chile
50%
Brasil
40%
Argentina
30%
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
600
500
400
Uruguay
Chile
Ton
300
Brasil
200 Argentina
100
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
100%
90%
80%
70% Otros
SouthAfrica
60%
Uruguay
50% Peru
Chile
40%
Brasil
30% Argentina
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
14000
12000
10000 Otros
SouthAfrica
8000 Uruguay
Peru
6000 Chile
Brasil
Argentina
4000
2000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Telas hidrofóbicas
Productos que repelen los líquidos soportando una de-
terminada columna de agua.
DPD utiliza tecnología Spun con maquinarias Reifenhäuser para la producción de materia-
les de doble y triple capa. Esta tecnología de última generación supera ampliamente al resto
de las tecnologías disponibles en su tipo y permite producir gramajes que varían entre 10 y
100 gramos, en distintos colores y presentaciones.
Próximamente se instalará una nueva línea Reicofil 4 para producir láminas más finas y
garantizar suavidad y calidad de los productos.
Térmico Térmico
Calendering Calendering
Thru-air Thru-air
Químico
Adhesivo
Para más detalle sobre la fabricación de los no-tejidos ver Anexo VIII.
17 Ver glosario
18 Ver glosario
Líneas Secundarias
Esta máquina, permite sacar del rollo grande de la línea 1, el cual tiene 5000 metros, ro-
llos más pequeños dependiendo de los pedidos de los clientes; además de rebobinar, esta
máquina empaqueta los rollos. Es decir que protege los rollos con un film de polietileno, y en
algunos casos con otro film adicional: esto sirve mucho para el mercado higiénico en donde
se saca el envoltorio exterior, dejando una sola capa de envoltorio para ingresarlo al área de
producción, de manera tal que este nuevo envoltorio no tenga suciedad propia de un depósi-
to.
Este equipo permite satisfacer las necesidades de otros mercados además del industrial,
al cual directamente se le vende el rollo grande que sale de la línea 1.
Gracias a esta línea DPD puede reciclar las telas defectuosas, y volver a formar pellets pa-
ra incorporarlos al proceso de producción; debido a esto, nuestra compañía no tiene desper-
dicios.
Uptime Línea 1
30
Miles
Forecast
25
Real
20 Total
Poly. (Total)
15
10
-
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Durante los últimos años la empresa viene realizando cambios y esfuerzos orientados a la
capacitación y concientización del personal en relación a las normas de seguridad en planta.
Cantidad de Accidentes
250
DPD
Mercado
200
150
100
50
0
2003 2004 2005 2006
Tal como se puede observar en el grafico a continuación, los ingresos por ventas han ido
evolucionando en forma positiva debido al aumento de precios, dado que al no tener nuevas
líneas de producción (instalación de nueva maquinaria) no ha habido un aumento significativo
en el volumen producido. El aumento en producción que se observa en el año 2006 es debido
a que se consiguió tela para cotear, ya producida, porque la producción de tela no-tejida de la
compañía no satisface la capacidad productiva de la coteadora o laminadora (SML). Para po-
der satisfacerla, y de esa forma aumentar la producción, se compra telas producida por la
competencia. Este ha sido uno de los motivos que impulsó la instalación de una nueva línea
de producción para el año 2008.
Pese al aumento de ingreso por ventas, la ganancia bruta se mantiene casi constante y el
EBITDA sufre una leve tendencia a la disminución; esto quiere decir que la rentabilidad de la
empresa está en retroceso.
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
2003 2004 2005 2006
1,5
1,0
2004 2005 2006 2007 2008 B
Dejando de lado los resultados económicos de la empresa, podemos decir que si obser-
vamos el comportamiento de los índices de liquidez, liquidez ácida, solvencia y endeudamien-
to, su evolución es favorable hasta el año 2006, debido al pago de dividendos y regalías que
se mantuvieron congelados hasta resolver el conflicto que se planteó entre los accionistas;
además de pagarse los anticipos para la instalación de la nueva línea de producción. De cual-
quier manera la empresa no se encuentra en problemas financieros, tal como se observa en
el cuadro que sigue.
6
Liquidez
Liquidez Acida
5 Solvencia
Endeudamiento
4
0
2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
La evolución del activo es bastante estática, y podemos observar que es una empresa fi-
nanciada con capitales propios en su mayoría.
60
50
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006
ACTIVO FIJO ACTIVO CIRCULANTE
60
50
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006
P.N. (FONDOS PROPIOS) PASIVO (EXIGIBLE)
Fortalezas Debilidades
▪ Capacidad del equipo técnico. ▪ Imposibilidad de Crecer en Superficie
▪ Acceso al crédito, (prestigio, confianza, serie- ▪ Falta de gestión de RRHH 19
dad, etc.) ▪ Focalizados en el mercado higiénico
▪ Tecnología de Punta en la nueva línea. ▪ Lento proceso de actualización de maquinaria
▪ Tener a PNI de hermano mayor tecnológica y de producción
comercialmente ▪ Débil plataforma de TI (ERP13, RRHH)
▪ Actitud proactiva de los empleados ▪ Falta de recursos para atender requerimientos
▪ Foco en clientes grandes e internacionales de información.
▪ Empleados fieles ▪ Débil estructura comercial
▪ Convenios de exclusividad con clientes estra- ▪ Estructura inadecuada para atender muchos
tégicos clientes chicos.
▪ Convenios de compras con proveedores estra- ▪ Inflexibilidad de las máquinas para hacer otros
tégicos productos
▪ Equipo de management Local ▪ Engorroso proceso de toma de decisiones es-
▪ Baja rotación de personal clave tratégicas
▪ Reuniones frecuentes de diferentes temáticas ▪ Falta de comunicación horizontal
(Seg e Higiene, Marketing, etc.)
▪ Confianza basada en Trayectoria y Seriedad
Oportunidades Amenazas
▪ Mercado de América del Sur en Expansión. ▪ Falta de Seguridad Jurídica en la región.
Demanda creciente de productos que DPD fa- ▪ Perder los derechos específicos de las telas no
brica tejidas de cara a Tratados de Libre Comercio /
▪ Desequilibrios temporales entre Argentina y ALCA (Uruguay)
Brasil. ▪ Presión a la baja de los márgenes, fruto de la
▪ Nicho Tercera Edad subvención de los países y TLC; como así
▪ Demanda Sostenida en Productos descarta- también frente al efecto de la devaluación del
bles para los rubros medicina, packaging, y peso versus Índice de Precios.
agro. ▪ Insuficiencia de Insumos Energéticos
▪ Creciente participación de telas no-tejidas en ▪ Escasez de RRHH calificados en un entorno
pañales razonable
▪ Oferta de financiación para inversiones pro- ▪ Presión política para la regulación de precios
ductivas a largo plazo ▪Incremento de la oferta de productos, fruto
▪ Mayor poder adquisitivo de la gente + moda del aumento en las capacidades de los competido-
+ comodidad res; de instalación de nuevos competidores y de
▪ Crecimiento en la penetración de pañales acceso por TLC
descartables
19 Ver glosario
Oportunidades – Fortalezas
En este cuadrante analizaremos como se relacionan las fortalezas con las oportunidades
de negocio; vale decir que esto nos dirá si realmente estamos preparados para las oportuni-
dades que hay para la compañía, o si estas fortalezas, si bien existen, no sirven para las
oportunidades, y visto de otra manera veremos si podremos aprovechar estas oportunidades.
De este análisis saldrán qué tanto sirven las fortalezas para aprovechar las oportunidades
que da el mercado.
Oportunidades
Mayor poder Demanda
Mercado de
adquisitivo de la Sostenida en
Creciente América del Sur Oferta de
gente + moda Desequilibrios Productos
participación en Expansión. = Prestamos Nicho
+ comodidad à temporales descartables
70% de telas no Demanda cre- a mediano Tercera 15
Crecimiento en entre Argentina para los ru-
tejidas en ciente de pro- y largo Edad
la penetración y Brasil. bros Medicina,
pañales ductos que DPD plazo
de pañales des- Packaging, y
fabrica
cartables el Agro.
Convenios de exclusividad
3 3 3 3 1 3 3 19
con clientes estratégicos
Focalizados en clientes gran-
3 3 3 3 1 3 3 19
des e internacionales.
Tecnología de Punta en la
3 3 3 3 2 3 2 19
nueva línea.
Actitud de Desarrollo de
3 3 3 3 3 1 2 18
RRHH.
Capacidad del equipo técnico. 3 3 3 2 3 2 2 18
Convenios de compras con
3 3 3 3 3 2 1 18
proveedores estratégicos
Empleados con camiseta
3 3 3 3 3 1 2 18
puesta
Baja rotación de personal
2 2 2 2 1 1 1 11
clave
Equipo de managment Local 2 2 1 2 2 1 1 11
27,3 37 37 36 36 31 28 26
Este es el cuadrante de las “bombas” donde se analizan cuáles de las debilidades harán
que las amenazas avancen, o dicho de otro modo, cuáles son las debilidades que deberíamos
mejorar para que las amenazas no se hagan realidad.
Amenazas
Presión a la baja Para el mer-
Incremento de la
de los márgenes, cado local
oferta de pro-
fruto de la sub- perder los
ductos, fruto del
vención de los Escasez derechos
aumento en las
países y TLC; de RRHH Presión específicos de Falta de
capacidades de Insuficiencia
como así también calificados política para las telas no Seguridad
70% nuestros Com- de Insumos 14,7
frente al efecto de en un la regulación tejidas de Jurídica en
petidores; de Energéticos
la devaluación del entorno de precios cara a Trata- la región.
instalación de
peso versus Índi- razonable dos de Libre
nuevos Compe-
ce de Precios. Comercio /
tidores. y de
(Nos encarecemos ALCA (Uru-
acceso por TLC
como economía.) guay)
Débil Estructura Comercial
3 3 3 3 2 3 3 20
en proceso de migración
Este cuadrante nos muestra los límites al crecimiento de la empresa, es decir sobre qué
debilidades se deberían trabajar para no perder oportunidades.
Oportunidades
Mayor poder
Mercado de
Demanda Sos- adquisitivo de
América del Creciente Desequili- Oferta
tenida en Pro- la gente + mo-
Sur en Expan- participa- brios tem- Nicho de Pres-
ductos descar- da + comodi-
sión. = De- ción de porales Ter- tamos a
70% tables para los dad à Creci- 14,7
manda cre- telas no entre Ar- cera mediano
rubros Medici- miento en la
ciente de pro- tejidas en gentina y Edad y largo
na, Packaging, penetración de
ductos que pañales Brasil. plazo
y el Agro. pañales descar-
DPD fabrica
tables
Engorroso proceso de toma de
3 3 3 3 3 3 3 21
decisiones de DPD
Débil Estructura Comercial en
3 3 3 3 3 3 2 20
proceso de migración
Imposibilidad de Crecer en
3 3 3 2 3 3 3 20
Superficie.
Falta de Recursos para atender
3 3 3 3 3 2 2 19
Debilidades
requerimientos de información.
Estructura inadecuada para
3 3 3 3 3 2 1 18
atender muchos clientes chicos.
Lento proceso de actualización
2 3 3 3 3 3 1 18
(línea 1 y 3).
Débil Plataforma tecnológica
3 3 1 2 3 3 1 16
(ERP, RRHH)
Inflexibilidad de las maquinas
que disponemos, para hacer 3 1 2 2 1 1 1 11
otros productos
Focalizados en el mercado
3 1 1 2 1 1 1 10
higiénico.
No contamos con una gestión
2 2 2 1 1 1 1 10
de RRHH
21,0 28 25 24 24 24 22 16
En este último cuadro se muestran las fortalezas que ayudarán a paliar las amenazas que
existen para la empresa.
Amenazas
Incremento de Para el mer- Presión a la baja
la oferta de cado local de los márgenes,
productos, fruto perder los fruto de la sub-
del aumento en Escasez derechos Insufi- vención de los
Presión
las capacidades de RRHH específicos de ciencia países y TLC; Falta de
política
de nuestros calificados las telas no de In- como así también Seguridad
70% para la 14,7
Competidores; en un tejidas de sumos frente al efecto de Jurídica en
regulación
de instalación entorno cara a Trata- Energé- la devaluación del la región.
de precios
de nuevos razonable dos de Libre ticos peso versus Índi-
Competidores. Comercio / ce de Precios.
y de acceso por ALCA (Uru- (Nos encarecemos
TLC guay) como economía.)
Focalizados en clientes grandes e
3 2 3 2 3 2 3 18
internacionales.
Confianza basada en Trayectoria
2 3 3 2 2 1 3 16
y Seriedad
Convenios de compras con pro-
3 1 2 3 2 3 2 16
veedores estratégicos
Tecnología de Punta en la nueva
3 3 2 2 2 3 1 16
línea.
Tener a PNI de hermano mayor
Fortalezas
2 2 3 3 3 2 1 16
tecnológica y comercialmente.
Convenios de exclusividad con
3 1 2 2 2 3 2 15
clientes estratégicos
Mantener reuniones de diferentes
temáticas (Seg e Higiene, Marke- 2 2 2 3 3 2 1 15
ting, etc.)
Acceso al crédito, (prestigio, con-
3 2 1 2 2 2 1 13
fianza, seriedad, etc.)
Equipo de managment Local 2 2 2 2 1 2 2 13
Capacidad del equipo técnico. 2 1 2 2 1 2 2 12
Actitud de Desarrollo de RRHH. 1 3 3 1 1 1 1 11
Baja rotación de personal clave 2 3 1 1 1 1 1 10
Empleados con camiseta puesta 1 3 1 1 2 1 1 10
27,3 29 28 27 26 25 25 21
Estrategia Ofensiva:
Este cuadro muestra cómo se usan las Fuerzas para aprovechar las Oportunidades. El cru-
ce de las Fortalezas y Oportunidades de mayor criticidad dan como resultado el conjunto de
acciones a realizar de forma inmediata.
FORTALEZAS
ALTAS BAJAS
HACERLO INMEDIATAMENTE: DESARROLLAR
CAPACIDADES:
- Instalacion de nuevas lineas
OPORTUNIDADES
(F4, F7, O1, O2, O3, O4, O5, - Desarrollo de un BSCI (F2, F7,
O6, O7) F10, O1, O2)
ALTAS - Construcción de una
organización basada en valores
y estrategia de la empresa
(O01, O02, O03, O04, O05,
O07, F02, F08, F11, F12, F13)
HACERLO: DEJARLO PARA FUTURO:
BAJAS
- Expansión en el mercado N/A
médico y agro.
Estrategia de Supervivencia:
Este cuadro indica cómo reducir las Debilidades y eludir las Amenazas. El cruce de las
Amenazas y Debilidades de mayor criticidad dan como resultado el conjunto de acciones a
realizar de forma inmediata.
AMENAZAS
ALTAS BAJAS
CRITICO: ACTUAR:
DEBILIDADES
ACTUAR: OK:
La Empresa DPD, tal como se ha mencionado anteriormente, es una empresa que ha pa-
sado por varios cambios y situaciones coyunturales, casos que requirieron acciones rápidas y
decisiones a corto plazo tomadas en conjunto por el management team y por los dueños de la
compañía.
El grupo argentino GG, está acostumbrado a trabajar de esta manera y ni el pertenecer al
grupo canadiense Dominion Textile Inc., en un primer momento, ni el pertenecer al grupo es-
tadounidense PNI, ha ayudado a modificar estas prácticas.
Tal vez esto este dado por los distintos avatares que han tenido que enfrentar los socios
del grupo GG: primero el grupo canadiense con quien se asoció fue adquirido por PNI (tal
como comentamos anteriormente PNI es un gran jugador del mercado), luego este último
entró en chapter 11 y fue absorbido por el fondo de inversión Matlin Patterson.
Más allá de esta adquisición, el directorio continuo siendo el mismo que dirigía el grupo
PNI hasta el año 2006, año en el cual se comenzaron a producir cambios significativos (cam-
bio de CEO, miembros del comité, etc.).
PNI es un grupo que ha ido creciendo por adquisición de otras compañías. El haber entra-
do en Chapter 11 hizo que el grupo este más preocupado en el EBITDA que en la estrategia
del grupo como tal, lo que ha traído como consecuencia que cada una de las subsidiarias de
este grupo tuviera sus propias estrategias, y de hecho hasta tuvieran distintas identidades
(DPD, Bonlam, Dominion) y culturas.
A partir del cambio del grupo directivo, y con la salida del chapter 11, PNI ha comenzado
a pensar en una estrategia corporativa para unificar todo el grupo bajo ésta.
Como primer medida han pedido a cada subsidiaria que trabaje sobre su plan estratégico
a 5 años, para luego poder alinearse en un plan regional y en uno global.
Para desarrollar éste plan estratégico a 5 años, vamos a comenzar por definir nuevamen-
te la MISION y la VISION de la compañía, basándonos en los siguientes análisis: Diagnostico
del escenario en el que se mueve la compañía, un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) y un análisis siguiendo los lineamientos de Porter. Del análisis de
estas Matrices se intentará definir cuál será el eje estratégico y los factores críticos de éxito,
a partir de los cuales se desarrollaran los planes de acción.
2.1 Misión
“Nuestra Misión es resolver las necesidades derivadas de telas no-tejidas para el mercado
global.”
Queremos ser reconocidos por nuestros clientes y proveedores, como un socio estratégico
de excelencia.
Queremos ser para nuestros empleados un espacio de desarrollo profesional y personal,
que nos convierta en un empleador de preferencia.
Nuestro compromiso con los accionistas es generar valor de una manera sustentable en el
tiempo.
Estamos comprometidos en preservar el medio ambiente y contribuir al desarrollo de la
sociedad en la cual nos desempeñamos.
Escenarios
Una vez analizado el mercado del no tejido, los datos económicos-financieros de la em-
presa,, tendencias y datos del mercado a nivel regional y global, hemos construido proyeccio-
nes financieras hasta el año 2012. De esas proyecciones hemos estudiado varios escenarios
para analizar el comportamiento futuro de la empresa con el objetivo de determinar la mejor
estrategia a implementar.
Multiplicador
Escenario 2 13,57 de PNI: 74,20
5,469 (20)
20
20 5,469 es el multiplicador de PNI, que es el múltiplo de EBITDA de que surge de los datos de mercado tomados
de Yahoo Financials
25
Escenario Actual
Escenario 1
20
Escenario 2
Escenario 3
15
10
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Evolución EBITDA en %
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
Cash Flow
160
Escenario Actual
140 Escenario 1
120 Escenario 2
Escenario 3
100
80
60
40
20
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
80%
60%
42%
30%
10%
13,25 13,30 13,35 13,40 13,45 13,50 13,55 13,60 13,65 13,70
USD Millones
Cuando en 1997 la empresa comenzó sus actividades, introdujo una tecnología única en la
Argentina hasta ese momento. Esta tecnología de última generación poseía un nuevo sistema
de producción altamente eficiente y con un producto final de mayor resistencia en compara-
ción con el producto de la competencia. Además, la nueva empresa supo capitalizar la expe-
riencia y conocimiento que sus recursos humanos tenían del mercado, profesionales de mu-
chos años en el rubro y con vasta experiencia en los no tejidos en el mercado local.
Esto permitió a la empresa diferenciarse y desplazar a los proveedores tradicionales de te-
las no tejidas, dentro del mercado higiénico, en un muy corto plazo. DPD pasó así a ser el
proveedor por excelencia de telas no tejidas para el mercado higiénico.
A lo largo de la historia de esta empresa, pudimos observar dos hitos importantes que
impactaron en la relación de los socios y finalmente en la empresa: 1) el ingreso de PNI en
chapter 11 y 2) la relación del grupo GG con PNI se ve seriamente afectada cuando este últi-
mo instala una planta de producción en Colombia sin tener en cuenta el acuerdo pre-
existente, por el cual ellos no podían ingresar al mercado Latinoamericano sino por medio de
DPD. Diferendo que es resuelto finalmente en sede judicial.
Estas situaciones hacen que se retrasen los planes de inversión y por consiguiente que
DPD pierda market share en el mercado, que nuevos jugadores aparezcan en escena y des-
placen a DPD del liderazgo que ostentaba.
Tal como hemos analizado durante el desarrollo de este trabajo, la empresa se encuentra
inmersa en un mercado altamente competitivo y con un producto que se ha ido convirtiendo
en un commodity a lo largo del tiempo. En un mercado en el cual sus competidores han ido
aumentado continuamente su capacidad productiva, mediante inversiones en maquinas “state
of the art” como las que ahora posee DPD.
Por otro lado hemos observado un importante aumento en los costos de las materias pri-
mas, como consecuencia de la suba del valor del petróleo a nivel global, así como también un
considerable aumento en el costo de los fletes. Estas variables sumadas a la presión que tie-
ne el mercado con no trasladar los costos a los precios de venta y el aumento de la capacidad
productiva de la región, trajo como consecuencia una disminución en los márgenes de la
compañía.
De acuerdo a los resultados de las proyecciones que hemos realizado, basados en la in-
formación recopilada de distintas fuentes, documentación del mercado y análisis propios, y
luego de habernos planteado un sin-numero de escenarios (de los cuales terminamos plas-
mando tres en este trabajo), llegamos a la conclusión que la mejor alternativa para maximi-
zar el valor de la compañía es invertir en nuevas líneas de producción que permitan el au-
mento de la capacidad productiva (escenario 1). Esto permitirá mejorar el EBITDA, no solo en
valores absolutos mas en porcentaje sobre ventas (al aumentar la producción mejoramos el
rendimiento de los costos fijos) y nos permitirá mejorar el market share sobre el mercado.
Global Outlook for Hygiene Absorbent Products and Key Raw Materials in 2005, 2006 and
2011, John R. Starr, Inc.
Wikipedia (web page)
Informes Ricardo Arriazu
La Danza del Cambio. Peter Senge.
I.N.D.C.
Ministerio de Economía
Banco Central de la República Argentina
I.A.P.
Citigroup Economic Report
World Economic Forum
Diversos researchs de Bancos internacionales de primera línea.
EIU/Info-e
CIA (web page)
A..
ADL / AQL Acquisition and Distribution Layer.
B..
Budget Presupuesto.
C..
Cardado Proceso de peinado de materia textil antes del hilado.
D..
DPD Desarrolladores de Productos NonWovens S.A.
E..
ERP (Enterprise Resource Planning) Software de gestión empresarial
para la administración contable, financiera, inversiones, materia-
G..
GSM Gramme Square Meter / Gramos por Metro Cuadrado.
K..
KC Kimberly Clark.
KW Kilo Watts.
L..
Leg Cuff barreras anti-desborde (pañal).
M..
Meltblown Red formada por el proceso o tecnología meltblowing.
Meltblowing Proceso de formación de tela que empuja afuera y dibuja las resi-
nas del polímero fundido con aire a alta velocidad para formar fi-
nos filamentos. Los filamentos son calentados y recolectados en
forma de red en una cinta en movimiento. En algunos casos el
proceso es similar al procesos spunbond, pero las fibras melt
blown son mucho más finas y generalmente medidas en micro-
nes. Melt blowing es un proceso spunlaid.
Ver “ANEXO VIII – Fabricación de No-Tejidos”.
MOA Memorandum of Agreement (Memorándum de Acuerdo).
N..
No-Tejidos / Nonwo- Típicamente se fabrica poniendo pequeñas fibras juntas en forma
vens / NW de hoja o red (web) y luego son unidas mecánicamente (interca-
lándolas con diferentes tejidos o entrelazados), con adhesivos,
químicos o mediante proceso térmico.
P..
PNI P North, Inc.
R..
RRHH Recursos Humanos.
S..
Spunbond ó Spun (SP) Tela no tejida de polipropileno, de fabricación nacional, producida
por la extrusión de filamentos continuos de resina de polipropile-
no, por proceso spunbonding, generando multifilamentos.
Estos son depositados en un velo y se consolidan en una calan-
dra, donde los filamentos se termo sueldan.
Stakeholders Accionistas.
T..
TM Toneladas Métricas.
TLC Tratado de Libre Comercio.
Top Sheet Material de cobertura que es el primer nivel dentro del pañal que
tiene contacto con el cuerpo. El material es permeable permitien-
do al cuerpo que los fluidos pasen a través de la parte principal
del pañal dejando una superficie seca en contacto con la piel.
U..
UK United Kingdom.
W..
Wipes Toallas / Paños de limpieza.
Este tipo de no tejido resulta muy versátil dado que puede ser laminado con otros produc-
tos, como por ejemplo: polietileno, algodón, PVC, rayón, entre otros.
- Las telas no tejidas pueden ser lavadas, cosidas, impresas, adhesiva das y soldadas
por medio de calor o ultrasonido.
- Las fibras o los filamentos pueden ser naturales, artificiales o sintéticos, de los más di-
versos diámetros.
- Las telas no tejidas pueden ser: livianas, pesadas, macizas, flexibles, rígidas, colori-
das, estampadas, absorbentes, impermeables o porosas.
- Pueden ser diseñadas para un tiempo de vida limitado, es decir, descartables, o bien
para un periodo de larga duración.
Todas estas propiedades pueden combinarse según la utilidad que se le dará al producto,
logrando así un balance entre durabilidad y costo.
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 29.805 30.445 33.510 86%
Porcentaje de Crecimiento 2,1% 1,9%
Apósitos Femeninos 23.450 24.075 26.755 64%
Porcentaje de Crecimiento 2,7% 2,1%
Pañales para Adultos 12.075 12.800 16.170 31%
Porcentaje de Crecimiento 6,0% 4,8%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 23.005 23.195 24.410 98%
Porcentaje de Crecimiento 0,8% 1,0%
Apósitos Femeninos 16.650 16.825 17.655 63%
Porcentaje de Crecimiento 1,1% 1,0%
Pañales para Adultos 5.275 5.550 7.070 38%
Porcentaje de Crecimiento 5,2% 5,0%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 6.800 7.250 9.100 63%
Porcentaje de Crecimiento 6,6% 4,7%
Apósitos Femeninos 6.800 7.250 9.100 63%
Porcentaje de Crecimiento 6,6% 4,7%
Pañales para Adultos 6.800 7.250 9.100 63%
Porcentaje de Crecimiento 6,6% 4,7%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 12.725 13.595 16.935 34%
Porcentaje de Crecimiento 6,8% 4,5%
Apósitos Femeninos 14.395 15.620 21.815 39%
Porcentaje de Crecimiento 8,5% 6,9%
Pañales para Adultos 430 515 1.290 NA
Porcentaje de Crecimiento 19,8% 20,2%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 8.160 8.720 10.470 48%
Porcentaje de Crecimiento 6,9% 3,7%
Apósitos Femeninos 8.420 8.970 13.060 41%
Porcentaje de Crecimiento 6,5% 7,8%
Pañales para Adultos 215 258 645 NA
Porcentaje de Crecimiento 19,8% 20,2%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 4.565 4.875 6.465 22%
Porcentaje de Crecimiento 6,8% 5,8%
Apósitos Femeninos 5.975 6.650 8.755 37%
Porcentaje de Crecimiento 11,3% 5,7%
Pañales para Adultos 215 258 645 NA
Porcentaje de Crecimiento 19,8% 20,2%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 17.984 17.993 17.882 86%
Porcentaje de Crecimiento 0% 0%
Apósitos Femeninos 23.640 23.723 23.969 79%
Porcentaje de Crecimiento 0% 0%
Pañales para Adultos 7.175 7.530 9.335 44%
Porcentaje de Crecimiento 5% 4%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 6.810 7.165 8.615 28%
Porcentaje de Crecimiento 5% 4%
Apósitos Femeninos 18.855 19.955 25.940 49%
Porcentaje de Crecimiento 6% 5%
Pañales para Adultos 405 450 725 2%
Porcentaje de Crecimiento 11% 10%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 8.995 9.760 13.385 22%
Porcentaje de Crecimiento 9% 7%
Apósitos Femeninos 18.820 19.800 24.610 42%
Porcentaje de Crecimiento 5% 4%
Pañales para Adultos 1.700 2.050 4.150 9%
Porcentaje de Crecimiento 21% 15%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 3.085 3.750 8.622 4%
Porcentaje de Crecimiento 22% 18%
Apósitos Femeninos 47.680 49.370 56.140 42%
Porcentaje de Crecimiento 4% 3%
Pañales para Adultos 48 60 200 0,1%
Porcentaje de Crecimiento 26% 27%
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 4.700 5.200 7.264 4%
Porcentaje de Crecimiento 11% 7%
Apósitos Femeninos 11.915 13.500 24.389 14%
Porcentaje de Crecimiento 13% 13%
Pañales para Adultos 48 60 200 0,2%
Porcentaje de Crecimiento 26% 27%
Tras la bonanza de 2006, una desaceleración en la mayor parte del mundo desarrollado redu-
cirá el crecimiento del PIB mundial durante el periodo 2007-2011
Economist Intelligence
Unit /Infoestratégica
Después de la bonan-
za de 2006, una desacele-
ración en la mayor parte
del mundo desarrollado
reducirá el crecimiento del
PIB mundial a un prome-
dio de 4.8% (medido por la paridad de poder adquisitivo) durante el periodo 2007-08. La
economía mundial crecerá a un ritmo de 4.7% durante el periodo del pronóstico (2007-11), lo
cual es ligeramente superior al desempeño de los cinco años anteriores, uno de los mejores
periodos quinquenales registrados, y refleja el progresivo peso en la economía mundial de los
dinámicos mercados emergentes en la economía mundial.
En particular, China e India contribuyen a sostener la economía global con su rápido cre-
cimiento. Pero esto provoca también que el mundo sea más susceptible a depresiones en
esos países y, en general, en Asia. Medido a tasas de cambio de mercado (que otorga mayor
énfasis a los países más ricos y refleja las tasas de cambio con las que las empresas negocian
y repatrían ganancias), el pronóstico para el crecimiento del PIB mundial es que se reduzca
de un estimado 4% en 2006 a 3.2% en 2007, antes de recuperarse para promediar 3.4% en
el periodo 2008-11.
En EU, el ritmo del crecimiento disminuye de manera considerable, y EIU pronostica que
esa economía crecerá apenas 2% en 2007. Esto es, en gran parte, resultado de un cambio
radical del mercado inmobiliario residencial, donde los precios y la actividad se desploman
después de varios años de fuerte crecimiento. El próspero mercado inmobiliario fue una de
las fuerzas principales detrás del auge de 2004-05 y principios de 2006, en tanto muchos es-
tadunidenses obtenían créditos sobre el valor en aumento de sus casas. Una recuperación del
índice de ahorros domésticos durante los próximos dos años, consecuencia inevitable del en-
friamiento del mercado inmobiliario, minaría severamente el crecimiento de la demanda de
los compradores. El impacto de una contracción del gasto doméstico será exacerbado por una
disminución sustancial de la inversión residencial y, sólo en parte, será compensado por el
sector externo. Los exportadores se beneficiarán de un dólar más débil y un ambiente aún
favorable en la mayoría de los mercados extranjeros, pero las importaciones disminuirán de
manera relevante.
En general, 2006 ha sido un año excelente para las economías emergentes, sólo por de-
bajo de 2004 en términos de crecimiento. Las condiciones externas han sido favorables; la
demanda estadunidense fue consistente, al menos a principios del año, y el área de euro y
Japón han estado en el punto más alto de su recuperación. Las condiciones financieras fueron
también extraordinariamente positivas en 2006, a pesar de cierta volatilidad. Muchas econo-
mías emergentes se han beneficiado de los persistentes flujos de recursos desde los centros
financieros del mundo desarrollado, que a su vez se han beneficiado de fuertes ganancias
corporativas, de las actividades de los bancos centrales asiáticos y, de manera más reciente,
del gran aumento de petrodólares en el sistema financiero mundial. Los bonos se expanden
en los mercados emergentes y los del Tesoro estadunidense permanecen restringidos, a pe-
sar de algunas liquidaciones recientes. En los meses pasados las bolsas de Asia han alcanza-
do sus máximos históricos.
La mayoría de los países emergentes está en situación de hacer frente a una desacelera-
ción en EU y a la creciente volatilidad de los mercados financieros. Muchos han trabajado du-
ro para mejorar sus compromisos económicos externos, poniendo en práctica reformas que
favorecen al mercado y tratando de aumentar su crecimiento potencial. Para la mayoría, los
Asia emergente mantendrá su lugar como la región más dinámica del mundo, con índices
de crecimiento comparables a los conseguidos a mediados de los años 90. Aunque todavía
expuestas a la economía estadunidense, las fortunas de las economías de la región se susten-
tan cada vez más en el comercio interregional, derivado en especial del auge de China. El
crecimiento de India y de las economías de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático del
Sureste (ASEAN, por sus siglas en inglés) también disminuirá ligeramente en 2007 y 2008.
Pero tales pronósticos vienen con una etiqueta de prudencia. El sólido crecimiento chino es
impulsado en parte por la sobre inversión en ciertos sectores. EIU espera que el gobierno
chino emprenda acciones adicionales, aunque modestas, para enfriar la economía, pero que
se abstenga de acciones más enérgicas debido a la necesidad de mantener el crecimiento
cerca de su nivel actual, en momentos previos al congreso del Partido Comunista, a finales
del próximo año, y de los Juegos Olímpicos de verano de 2008. Una preocupación más inmi-
nente podría ser India, país en el que la economía exhibe cada vez más síntomas de sobreca-
lentamiento.
En Medio Oriente y África del Norte, la alta producción petrolífera y los elevados precios
han provocado una inundación de liquidez. Esto mantendrá inalterable en 2007 el crecimiento
del PIB real en 5.9%, con una reducción moderada a 5.3% en 2008. En cierta medida, el con-
flicto actual en varias partes de la región seguirá pesando sobre las perspectivas de creci-
miento. Es de preverse que, en África subsahariana, el crecimiento se recupere en 2007 y
2008, después de una pequeña reducción relacionada con los acontecimientos políticos en
Nigeria. Aunque se espera que los precios de productos no petroleros comiencen a disminuir,
seguirán a la alza al menos hasta 2008, lo que beneficiará a exportadores e inducirá el conti-
nuo interés de inversionistas extranjeros. El desempeño del crecimiento subsahariano duran-
te el periodo 2007-11 seguirá siendo sólido de acuerdo con los registros históricos.
América Latina
EIU pronostica que el crecimiento del producto interno bruto (PIB) real en América Latina
reducirá su ritmo de un estimado de 4.7% en 2006 a 3.8% en 2007 y 3.5% en 2008. Las
economías de la región continuarán entre las principales beneficiarias de la fuerte demanda
asiática de materias primas no petroleras, aunque es posible que los precios disminuyan en
los próximos dos años respecto de sus excepcionales niveles recientes. La desaceleración en
Estados Unidos desalentará el crecimiento, en particular entre países con fuertes lazos co-
merciales con EU. También se debilitarán algunos factores domésticos que respaldaron el pu-
FUENTE: EIU/Info-e
BRASIL
Población: 190 MM
GDP: US$ 967 B
GDP/cápita: US$ 8.800
Penetración de Pañales: 41%
ARGENTINA
Población: 40,3 MM
GDP: US$ 210 B
GDP/cápita: US$ 15.200
Penetración de Pañales: 75%
CHILE
Población: 16,3 MM
GDP: US$ 99,50 B
GDP/cápita: US$ 12.700
Penetración de Pañales: 70 %
PARAGUAY
Población: 6.7 MM
GDP: US$ 7,7 B
GDP/cápita: US$ 4.800
Penetración de Pañales: N/A
URUGUAY
Población: 3,5 MM
GDP: US$ 14,5 B
GDP/cápita: US$ 10.900
Penetración de Pañales: 70 % (est)
SUDAFRICA
Población: 44 MM
GDP: US$ 201,4 B
GDP/cápita: US$ 13.300
Penetración de Pañales: N/A
120%
Taiwan Singapore
Japan Hong Kong
100% S. Korea
Canada
UK US
Portugal Czech Republic Italy
Germany Denmark Norway
Mexico
60%
Malaysia
Venezuela
Brazil
40%
Turkey
Colombia
Thailand
Russia
20%
Phillipines
India
China
Indonesia
0%
$0 $5.000 $10.000 $15.000 $20.000 $25.000 $30.000 $35.000 $40.000 $45.000 $50.000
1 - Mercado Higiénico
DPD ofrece la gama más amplia de telas disponibles en el mercado higiénico, característica que lo
convierte en el proveedor de solución total de preferencia.
2 - Mercado Industrial
El segmento industrial reúne productos utilizados en una gran variedad de industrias, co-
mo son: mobiliaria, moda, construcción, automotriz, comunicaciones, agrícola, entre otras.
Muebles, colchones y edredones: Contamos con productos que son utilizados dentro
de la industria del mueble y del colchón, así como en la elaboración de colchas y edredones.
Peletería y Marroquinería: En el área de peletería y marroquinería los productos de DPD
se utilizan principalmente para producir:
Plantillas y forros para calzados
Forros interiores para valijas, bolsos, carteras y agendas.
Filtración y absorbentes: Nuestras telas no tejidas son empleadas para productos de fil-
tración. Los usos más comunes son los siguientes:
Colectores de polvos para el ámbito industrial y el del hogar.
Carburación de aire en la industria automotriz.
Geotextiles : Se trata de cubiertas intermedias que evitan la filtración de agua hacia las
capas interiores de la cinta asfáltica. Se utilizan para la construcción y reparación de carrete-
ras. La presencia de no tejidos en las zonas asfaltadas reduce significativamente el efecto de
rompimiento, lo cual reduce la necesidad de mantenimiento.
También se utilizan para la protección de suelos, drenajes y separación.
3 - Mercado Médico
Los productos son utilizados en hospitales y salas de operación alrededor del mundo. Es-
tos comprenden ropa médica descartable y productos para hospitales en general.
Características
caída y confort;
repelencia o absorbencia;
respirabilidad;
resistencia y elongación;
opacidad.
Principales aplicaciones
batas quirúrgicas y de paciente;
gorros y cofias;
botas y cubre zapatos;
mascarillas.
Nuestras telas también se utilizan para elaborar productos higiénicos para hospitales, co-
mo por ejemplo:
campos quirúrgicos;
trapos de esterilización;
cubiertas;
sábanas y cubre colchones;
vendas.
Formación de la red
Spunbond/Meltblown composite
Es una fabricación multicapas generalmente hecho de varias capas alternativas de tejido
spunbond and meltblown: SMS, SMMS, SSMMS, etc.
Mientras que la capa spunlaid le da la dureza y estabilidad, la capa meltblown ofrece pro-
piedades de absorción, filtración y contención.
La fabricación de SMS tiene superiores propiedades en cuanto al aspecto exterior.
Adhesivo
Las fibras de la red se unen por medio de
un adhesivo.
Térmico
Mediante rodillos calientes se sueldan las
fibras de la red para dar una tela no tejida.
Fortalezas vs Oportunidades
FORTALEZAS
ALTAS BAJAS
F01 - Confianza F05 - Convenios de F10 - Convenios F04 - Acceso al F06 - F09 - Capacidad F07 - Foco en F08 - Actitud F11 - F03 - Tener a F02 - Reuniones F13 - Baja F12 -
basada en exclusividad con de compras con crédito, Tecnología de del equipo clientes proactiva de Empleados PNI de hermano frecuentes de rotación de Equipo de
Trayectoria y clientes estratégicos proveedores (prestigio, Punta en la técnico. grandes e los empleados fieles mayor diferentes personal manageme
Seriedad estratégicos confianza, nueva línea. internacionales tecnológica y temáticas (Seg e clave nt Local
seriedad, etc.) comercialmente Higiene, Marketing,
etc.)
O01 - Creciente participación de
X X X X X
telas no-tejidas en pañales
O03 - Crecimiento en la
penetración de pañales X X X X X X X
descartables
O02 - Mercado de América del Sur
OPORTUNIDADES